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吳麗雪

中高齡事業處 資深副總經理

05/14 01:30

你產業的中高齡人力佔比KPI該如何設定?
如果你是企業領導人看完了『2030年勞動力,每二位就有一位是中高齡 , 上升到44%!』一文,你開始要展開行動訂定你產業的中高齡人力佔比KPI,建議你要循序漸進地展開,否則你一定會受到內外夾擊的受挫感。因為,歷史經驗告訴我們,所有的先驅者(先知先覺者)都會被(後知後覺者)批判,因為,先知先覺者在改變後知後覺者的行為模式,會讓他們痛苦且不舒服;因此,建議你要採『溫水煮青蛙策略』(此在2026年前有效),但之後,就得要採壯士斷碗策略了。
一)先盤點你企業內的中高齡員工佔比
二)比對你企業與此圖中產業別的佔比 (通常,大的企業比小企業的中高齡占比低)
三)先以產業別的年齡佔比為組織內的KPI , 分三年達成 (第一年採獎勵措施,第二年獎勵與罰則參半,第三年採罰則措施)
四)以2026年為目標,中高齡佔比至少要37% 以上 (因為2026年將是台灣超高齡社會年,每五位會有一位超過65歲的老人年)
以上觀點,提供企業領導人參考。
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吳慧卿

營運經理

2021/12/12

是磨練還是被霸凌,界線到底在哪裡?
職場上有某些時候跟在軍中一樣,會存在有那麼一些『合理的是訓練,不合理的是磨練』這一套論點。但是,要如何分辨你的處境,是正在被磨練,還是正在被霸凌呢?
這個界線一直以來就很模糊,好像我們還能接受就是磨鍊,到忍無可忍就開始反擊或逃離。
其實還有一些評估的重點可以分出來你是否正在被職場霸凌喔。
第一個最明顯的分界,就是當你遇到困難求助時,周圍的人不僅沒有協助,反而有幾分等著看戲的心態,這是職場上最普遍也是最輕微的職場霸凌。
這種集體看戲的心態,會表現在大家都在等著某些事被搞砸,某個人被成為工作無法如期完成的主因,然後就可以理所當然認為工作之所以無法如期完成,都是因為某人拖累。這個集體看戲的心態,也是組織中最常見的內耗喔。
第二個分出磨練與霸凌的分界是,當工作指派失去了完成的目標值,只剩下無窮無盡的時間付出。
我常說職場上,工作與薪資是對價關係。也就是企業衡量某個職位的工作內容與工作目標,然後給出一個對等的報酬。當某個職位已經失去衡量工作是否有績效的目標,只剩下純粹的雜事,而且是沒完沒了的交辦的雜事。這時你就應該仔細衡量一下這個工作是否還有繼續的必要性喔。因為這樣的工作狀態既不能為你增值,也不能為公司帶來效益,對個人未來的職涯發展而言,是一種時間損失喔。
第三個狀態是用過大而且無法實現的遠景,來包覆過多的工作。
這是中小企業最容易出現的狀態,尤其是新創事業。企業規模小或是新創之初,很容易出現企業主有遠大的夢想和抱負,但現實狀態尚未能支撐如此美麗的願景,於是開始出現『校長兼撞鐘』的狀態。而企業主是為了理想而戰,員工卻被賦予過多的跨領域工作。最常見就是會計兼採購加人事,還要懂ERP。或是司機送貨兼客服,最好還可以兼業務。如果企業順利做大了,大家的努力也就有了回報,如果企業做不下去了,很容易連薪水都領不到了。
林林總總說了我在當顧問的生涯裡,最常見到幾種狀況,希望大家都不會遇到這些狀況喔。
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吳慧卿

營運經理

2021/12/01

如何擺脫充滿挫折的明天
有個朋友寫了一封長信給我,林林總總說了一些轉換職場後瑣碎的日常挫折,結語的時候問我說: 在傳產新創部門擔任新創品牌業務,公司政策搖擺,無法即時決策,隨時等待開會對質,是本人老了無法適應新型態的職場嗎?
這個問題真的很有趣,我看了很多遍,心裡感觸萬千。我記得我小的時候,要搭一個小時的公車才能到嘉義市區,我年輕的時候在桃園工作要搭五個小時的平快車才能回家一趟。生活簡單又緩慢,真令人懷念。
但科技改變了人類的生活, 更快的交通工具縮短了人與人的距離,也縮短了交貨的時間。新穎的機具設備壓縮了製造的時間也讓我們的經濟體系從製造導向轉為業務導向。更多更多的成品被製造出來,充斥整個世界,人們不再因為需要而購買,而是因為更多面的因素而產生購買行為。於是成功來的很快速,也消失得很快速,失敗亦然。如果不能學會不斷打破僵局,不能學會突破重圍,每個明天都會是挫折。
我常說,想要在職場上一直具備競爭力,要一直保持對新鮮事物的好奇與學習,更需要不斷走出舒適圈,打斷過去成功創造出的成果,重新鍛鍊學習。所以每當我覺得辛苦或是挫折,我就會告訴我自己,沒有一個成功的人是輕鬆簡單的。吐一口氣吸一口氣,緩一緩再出發。
這個世界並不需要太多的新發明,但需要更多的新應用。已知的知識如何增加附加價值,已知的商品如何應用新的領域,這是現今職場上最大的挑戰。不管是傳產的新創部門還是新科技的新創領域,需要的是如何創造需求,而不是如何製造成品。
回信裡,我跟他說絕大多數你覺得不適應的問題,都跟年紀無關,因為至少到目前已經工作超過35年的我,在職場上適應的還不錯,所以我相信這不是年紀的原罪。我覺得關鍵因素,還是沒有跟上世界的轉變,留在舒適圈太長的時間了。要在真實世界打滾,只有跟上世界的轉變,我們才能在轉變的世界裡具備競爭力。
我常常跟朋友說:不要害怕你沒經歷的事情,不要害怕按下沒按過的按鍵,不要害怕使用你沒用過的產品,不要害怕面對你沒面對過的情況,因為未來的每一天都有人創造出新的商品,新的應用,新的連結方式,新的溝通工具,所以當然也會充滿新的困境。想想第一次用BB CALL的時候,想想第一次撥接上網的時候,想想第一次滑智慧型手機的時候….哪一次不是又新鮮又刺激又充滿挫折?
我很期待明天又會有甚麼新鮮事,你呢?難道不嗎?
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吳慧卿

營運經理

2021/12/13

三明治族:難為的中階主管
當了三十年的主管,一直到不久前一位年輕朋友問我,要如何才能成為一個好主管,我才認真想了這個問題。
其實做一個中階主管真的好難的,就像三明治的夾心一樣上下皆有壓力。很多人覺得當主管是一份榮譽,也是一份責任,更是一個光榮的挑戰和成長的機會。可是說起來很容易,作起來真的很難。
從高階主管的角度看,一個中階主管要能完成上級交付的任務,還要承上啟下,善用智慧和能力,激勵部屬,大家一起群策群力,如期完成使命。即使公司的規定,不一定是那麼的合理,中階主管還是應該要合理化這些,沒有那麼合理的規定,並且完成指令。聽起來是不是真的很不容易呢?而從直系員工的角度看待中階主管,又是另一種角度喔。
我覺得主管帶人是一門藝術,一種生活方式,而非一個技巧。不是我們把一條一條的重點寫下來,照本宣科的做,就能成為一個好主管。帶人要帶心,人心是最難框架的,因為人心是活的啊。中階主管們上上下下都不討好,倒不如回歸本心。
撇開高階主管的角度不談,也不談員工的角度,我們來談談中階主管自己應該怎麼看待自己的角色。我覺得中階主管與員工的關係,可以從兩個角度來看,一個是受人敬重,一個是令人愛戴。
要做一個令人愛戴的主管不難,只要主管順著毛摸,處處和諧,通常員工都會愛死你。如果你要做一個令人尊敬的主管也不難,咬緊公司規定,一切回歸條文法規,不推托不留情,該獎該罰都照制度走,沒制度就規定出制度來,這樣員工就會像尊敬包青天一樣的尊敬你。
不過,回到我們之前說帶人要帶心。最強的主管通常是讓人又愛又敬。能凝聚向心力,能理智決斷又能體恤民情,又有肩膀又有智慧,跟著這樣的主管又能貢獻自我又能增值自己,再累都會緊緊跟隨喔。另外,主管的個人魅力也很重要喔,培養屬於你的個人管理風格,也是成為好主管的條件喔。
這幾天整理了不同的書籍和論點,發現要成為一個稱職的中階主管,其實蠻困難的,要具備的特質還真是不少呢,例如:
1.謀定而後動
想要「有效」領導團隊,管理者該做的不是「搶快」,而是花時間傾聽部屬、仔細了解來龍去脈,才能在掌握事件全貌後,採取最正確的行動。
2.不在有情緒時做決定
人在情緒當頭時很容易做出失準的決定,為了避免意氣用事,最好等到情緒波動過後,再採取下一步。
3.了解自己的無知
管理最重要的任務是引領優秀專才去解決問題,而不是假裝自己無所不知、將所有事情攬在身上做。
4.不怕任用比自己強的員工
真正好的主管不會害怕雇用比自己聰明、優秀的人當員工,部屬愈優秀,愈有益於組織整體利益,主管本身是否最優秀完全不是重點。
5.過程與成果一樣重要
所有成功都非一蹴可幾,如果管理者只看重最後結果,容易讓部屬為了達標而走捷徑、不擇手段,忽略了踏實累積的過程。
6.給予建設性建議
真正的領導者在指出部屬錯誤的同時,也會提出有建設性的建議,指出正確的方向,並讓夥伴從中學習。
7.有承擔責任的肩膀
當危機發生時,主管絕對不會只在旁邊喊著「大家衝吧!快想出辦法吧!」而會第一個捲起袖子,和大家站在一起穩定軍心,共同解決眼前的困難。
8.有效帶動團隊氣氛
只有打造一個能讓員工適性發展、勇於任事的氛圍,才可能讓員工敢於挑戰和試驗,在勇於任事的氛圍下,團隊才能不斷打磨精進。
9.絕不輕言放棄
好的主管在面對困境時,就算眼前沒有路或是過去從沒人成功過,他仍舊會努力鑿出一條路來,開創屬於自己的新局面。
所有成大事者大多毀譽参半,這個世界上沒有不被罵的主管,有人罵有人愛這是很正常的狀況。當你的員工下班後三五成群的在大排檔吃宵夜拚酒的時候,順便把當主管的你說的連你媽都不認識你的時候,千萬別往心裡去喔。
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吳慧卿

營運經理

2021/12/14

淺談職場付出與收穫的愛恨情仇
在職場上,我們常常會聽到同事間討論著『公司不加薪只想叫我們多做一點事情』,而主管之間卻常常聽見『多做一點事都不肯,怎麼加薪啊』。這些場景是不是很熟悉呢?
付出意味著減少,而收穫意味著增加嗎?
這不是人生的大哉問,而是希望點出『付出』與『收穫』,並非對稱的線性關係。尤其在職場上付出與收穫之間,會比家人的付出與收穫更加複雜喔。
我在專案管理執行師的職位上,處理最多的就是這一類型的問題了。我經常說,資方和勞方的『骨子裡』的東西不一樣,用科學的說法,就是『DNA』不一樣。資方要的是『物超所值』,勞方要的是『多一事不如少一事』。所以我說『DNA』不一樣,是不是很有道理呢?
雖然付出與獲得之間常常夾雜很多複雜的糾結和愛恨情仇,但其實還是可以理性分析是否應該先付出還是先收穫喔。
首先,先釐清目前職位的前瞻性。
一個職位的前瞻性幾乎可以決定是否要拼盡全力去付出喔。如果目前你的工作可以『學』,可以『實踐』,可以『實驗』,可以『拓展視野』,可以『成就夢想』,那麼就應該先付出。先不論薪資報酬,光是『歷練』就非常值回票價了。
第二,計算一下升遷的機率。
升遷機率如果很高,那目前超額的付出,十有八九是一個升遷前的磨練。但如果前面還有一堆人等著升遷,再過十年也輪不到你的話,那目前超額的付出,真的就是磨練了。
最後,再看一下自己的退路。
如果您有充足的退路,隨時可以轉換的跑道,或是更加有前瞻性的選擇,那麼我們就比較有談判的底氣。反之,即使知道被強加額外的工作,也需要暫時吞忍下來,靜待時機轉換喔。
總結來說,我認為職場上先有付出再談收穫,是比較正確的步驟,大多數的時候職場上,不具備先有收穫再談付出的條件。但付出還是需要有所收穫,這是合理的要求。只是有的收穫是經驗、成長…等無形的收穫,不一定都是金錢報酬喔。
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