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吳慧卿
營運經理
12/13 21:30
三明治族：難為的中階主管
當了三十年的主管，一直到不久前一位年輕朋友問我，要如何才能成為一個好主管，我才認真想了這個問題。
其實做一個中階主管真的好難的，就像三明治的夾心一樣上下皆有壓力。很多人覺得當主管是一份榮譽，也是一份責任，更是一個光榮的挑戰和成長的機會。可是說起來很容易，作起來真的很難。
從高階主管的角度看，一個中階主管要能完成上級交付的任務，還要承上啟下，善用智慧和能力，激勵部屬，大家一起群策群力，如期完成使命。即使公司的規定，不一定是那麼的合理，中階主管還是應該要合理化這些，沒有那麼合理的規定，並且完成指令。聽起來是不是真的很不容易呢?而從直系員工的角度看待中階主管，又是另一種角度喔。
我覺得主管帶人是一門藝術，一種生活方式，而非一個技巧。不是我們把一條一條的重點寫下來，照本宣科的做，就能成為一個好主管。帶人要帶心，人心是最難框架的，因為人心是活的啊。中階主管們上上下下都不討好，倒不如回歸本心。
撇開高階主管的角度不談，也不談員工的角度，我們來談談中階主管自己應該怎麼看待自己的角色。我覺得中階主管與員工的關係，可以從兩個角度來看，一個是受人敬重，一個是令人愛戴。
要做一個令人愛戴的主管不難，只要主管順著毛摸，處處和諧，通常員工都會愛死你。如果你要做一個令人尊敬的主管也不難，咬緊公司規定，一切回歸條文法規，不推托不留情，該獎該罰都照制度走，沒制度就規定出制度來，這樣員工就會像尊敬包青天一樣的尊敬你。
不過，回到我們之前說帶人要帶心。最強的主管通常是讓人又愛又敬。能凝聚向心力，能理智決斷又能體恤民情，又有肩膀又有智慧，跟著這樣的主管又能貢獻自我又能增值自己，再累都會緊緊跟隨喔。另外，主管的個人魅力也很重要喔，培養屬於你的個人管理風格，也是成為好主管的條件喔。
這幾天整理了不同的書籍和論點，發現要成為一個稱職的中階主管，其實蠻困難的，要具備的特質還真是不少呢，例如：
1.謀定而後動
想要「有效」領導團隊，管理者該做的不是「搶快」，而是花時間傾聽部屬、仔細了解來龍去脈，才能在掌握事件全貌後，採取最正確的行動。
2.不在有情緒時做決定
人在情緒當頭時很容易做出失準的決定，為了避免意氣用事，最好等到情緒波動過後，再採取下一步。
3.了解自己的無知
管理最重要的任務是引領優秀專才去解決問題，而不是假裝自己無所不知、將所有事情攬在身上做。
4.不怕任用比自己強的員工
真正好的主管不會害怕雇用比自己聰明、優秀的人當員工，部屬愈優秀，愈有益於組織整體利益，主管本身是否最優秀完全不是重點。
5.過程與成果一樣重要
所有成功都非一蹴可幾，如果管理者只看重最後結果，容易讓部屬為了達標而走捷徑、不擇手段，忽略了踏實累積的過程。
6.給予建設性建議
真正的領導者在指出部屬錯誤的同時，也會提出有建設性的建議，指出正確的方向，並讓夥伴從中學習。
7.有承擔責任的肩膀
當危機發生時，主管絕對不會只在旁邊喊著「大家衝吧！快想出辦法吧！」而會第一個捲起袖子，和大家站在一起穩定軍心，共同解決眼前的困難。
8.有效帶動團隊氣氛
只有打造一個能讓員工適性發展、勇於任事的氛圍，才可能讓員工敢於挑戰和試驗，在勇於任事的氛圍下，團隊才能不斷打磨精進。
9.絕不輕言放棄
好的主管在面對困境時，就算眼前沒有路或是過去從沒人成功過，他仍舊會努力鑿出一條路來，開創屬於自己的新局面。
所有成大事者大多毀譽参半，這個世界上沒有不被罵的主管，有人罵有人愛這是很正常的狀況。當你的員工下班後三五成群的在大排檔吃宵夜拚酒的時候，順便把當主管的你說的連你媽都不認識你的時候，千萬別往心裡去喔。
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吳慧卿
營運經理
12/14 12:25
淺談職場付出與收穫的愛恨情仇
在職場上，我們常常會聽到同事間討論著『公司不加薪只想叫我們多做一點事情』，而主管之間卻常常聽見『多做一點事都不肯，怎麼加薪啊』。這些場景是不是很熟悉呢？
付出意味著減少，而收穫意味著增加嗎？
這不是人生的大哉問，而是希望點出『付出』與『收穫』，並非對稱的線性關係。尤其在職場上付出與收穫之間，會比家人的付出與收穫更加複雜喔。
我在專案管理執行師的職位上，處理最多的就是這一類型的問題了。我經常說，資方和勞方的『骨子裡』的東西不一樣，用科學的說法，就是『ＤＮＡ』不一樣。資方要的是『物超所值』，勞方要的是『多一事不如少一事』。所以我說『ＤＮＡ』不一樣，是不是很有道理呢？
雖然付出與獲得之間常常夾雜很多複雜的糾結和愛恨情仇，但其實還是可以理性分析是否應該先付出還是先收穫喔。
首先，先釐清目前職位的前瞻性。
一個職位的前瞻性幾乎可以決定是否要拼盡全力去付出喔。如果目前你的工作可以『學』，可以『實踐』，可以『實驗』，可以『拓展視野』，可以『成就夢想』，那麼就應該先付出。先不論薪資報酬，光是『歷練』就非常值回票價了。
第二，計算一下升遷的機率。
升遷機率如果很高，那目前超額的付出，十有八九是一個升遷前的磨練。但如果前面還有一堆人等著升遷，再過十年也輪不到你的話，那目前超額的付出，真的就是磨練了。
最後，再看一下自己的退路。
如果您有充足的退路，隨時可以轉換的跑道，或是更加有前瞻性的選擇，那麼我們就比較有談判的底氣。反之，即使知道被強加額外的工作，也需要暫時吞忍下來，靜待時機轉換喔。
總結來說，我認為職場上先有付出再談收穫，是比較正確的步驟，大多數的時候職場上，不具備先有收穫再談付出的條件。但付出還是需要有所收穫，這是合理的要求。只是有的收穫是經驗、成長…等無形的收穫，不一定都是金錢報酬喔。
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吳慧卿
營運經理
12/20 09:35
老闆們手中的刀 - 漫談專案執行師的日常（二）
傳產的窘境
近百年來，傳統產業一直是台灣的驕傲，到現在還有許多的傳統產業獨冠全球。我小的時候家隔壁的一個辣椒工廠，不僅養活了我們一整個村子的人，連我們這些小孩，都可以幫忙摘辣椒，賺得一支甜甜的冰棒，好度過炎炎的夏日。
轉眼過了幾十年，客廳即工廠的口號早已消聲匿跡，但客廳即工廠的景況卻在很多角落仍然存在著。這些工廠可能車了幾十年的螺絲，可能裁了幾十年的絲巾和領帶，也可能繡了上萬件眾家神明威風凜凜的服飾，或是把我養的白白胖胖的古早味大餅。不具備存在規模的小企業，陸陸續續也就隨著時間，默默退出競爭的舞台，小有規模的企業，就面臨轉型與接班的問題，或者是結束在老一輩創業者的手裡。
我最喜歡接到的委任案件，是10~50人規模，已經有存活的能力和接單量能，且二代有接班意願的中小企業。這樣的中小企業在台灣粗估約有一百七十萬家左右，一年市值約超過五千億台幣。如果這些中小企業都不存在了，不僅僅是ＧＤＰ的損失，還會讓台灣的產業鍊產生一個很大的零組件供應上的斷層，實在不容小覷。這也是我喜歡在這樣的規模企業裡，擔任專案執行師的最大主因。
但是在這樣的企業任職，其實也非常痛苦。除了企業主對這個職位的角色不能真正理解之外，最大的困難度在於企業員工的組成份子，大多已經在企業內任職多年，慣性的思維讓大家都停在原點，不願意改變也不認為改變有任何好處。我經歷過成衣業、染料業、飯店業…等，受到的冷、熱兩極的對待，大概可以寫十萬字的大書。
但是非常奇怪的，我卻沒有想過要停下來。除了我真的覺得台灣不能沒有這一環的零組件供應鏈之外，還有那一雙雙期待能有明天的接班者的眼神。這些『繼承者』們，不乏真心希望傳承、解構、再結構的理想。
在這樣的世道下，我崇拜他們，真心的。
未完待續～～～
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吳慧卿
營運經理
12/19 21:26
老闆們手中的刀 - 漫談專案執行師的日常（一）
前言
我這個人朋友很少，但朋友的朋友很多。朋友的朋友有事找我的狀況不少，雖然談不上絡繹不絕，倒也讓我忙得不亦樂乎。有一年，朋友的朋友約我吃飯，我們聊了傳產的困境，也順手就粗擬一個好像可行的傳產企業再造的草圖。新認識的朋友拿著草圖回去找家中長輩討論，不久後我就被聘任為某個傳產企業轉型的專案執行師。
很多人問我，專案執行師是什麼？我都會說，就是老闆們手中的刀。意思就是說，當企業需要重整時，就會像整型手術一樣，會有不想留下的，需要切割乾淨，還有不足的部分，需要美化和填補。需要填補之處是雨露君恩，通常老闆們會執行得相當愉快，但要割除之處，就需要專案執行師鐵面執行了。而我，就是老闆手上那隻鋒利又冷漠的刀。
專案執行師跟企業顧問團隊本質很不一樣。企業顧問團隊會從與企業主的願景溝通、方針策略的擬定，一直到營收與成本的推演。比較側重營運大方向的策略訂定。
而專案執行師通常出現在當策略擬定，執行方針確認，這時候就會派一組或一個執行師，負責整體執行的過程，一直到計畫被徹底執行，才會陸續撤除。所以專案執行師停留在企業內的時間會比較長，接觸實際作業人員的時間也很長，以確保專案人員撤離後，組織能自行運作。
專案執行師的日常，不外乎與企業主和顧問團隊前期磨合，跟著一起全方位了解企業的優勢與劣勢，再確認企業主期望企業轉型的結果與願景後，顧問團隊會開始擬定企業重整的規劃，而專案執行師開始與公司各單位人員接觸，試著了解現階段的執行流程。這時候通常我們就會知道要重整的範圍和單位，也會知道要被切割的範圍和人員。當然，這一切都是保密的狀態下進行，在這個階段，我們會盡力維繫公司營運正常。一直到所有的沙盤推演都完成之前，這部分都是不會公開的。
大多數中小企業，因其規模簡單，運作模式相較單純，願景也沒有太大需要改變之處，只因為沈痾難解，或經費考量，有可能省路顧問團隊這一塊，直接找上專案執行師來執行企業主的指令。我最常受任的就是這個部分了。而通常中小企業的再造，99%都與數位化以及二代接班綁在一起，所以我的日常就變成苦勸中高齡的哥哥、姊姊學電腦，或是二代與一代的世紀大和解。
其實想想，這十幾年也是過的挺有趣的。
未完待續～～～
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吳慧卿
營運經理
12/17 14:22
從群眾的集體沮喪淺談相對剝奪感
跟家人一起看電視的時候，孩子忿忿不平地說，新加坡、日本的大學生起薪都比台灣高很多，真是不公平。我跟孩子說，這個情緒有個名詞，叫做『相對剝奪感』。那麼，今天我們就來聊聊甚麼是剝奪感，甚麼又是相對剝奪感。
農業社會時，人們在農作物或漁獲豐收時，或曬乾或醃漬長期保存，固然是為了惜物惜福不浪費，也是備不時之需，萬一來年欠收，家裡還有食物裹腹。「分配」之所以重要，就在於分配做得好，生活便不虞匱乏，伴隨而來的「擁有」，更帶來心理上的安定與幸福感。用台灣目前的流行語「確幸」來說，大家努力工作，追求的就是確幸。小確幸如一頓美食、一趟小旅行，為日常生活帶來雀躍與快樂；大確幸如存款數字不斷上升或購車置產，為長遠人生帶來安全感。
在正常狀況下，國家經濟成長，人民所得及生活水平應該跟著提高，但台灣的情況卻是政府把拚經濟當目標，一味追求經濟成長的數字，完全忽略分配，這就是近十年來勞工生產不斷上升，但經濟成長的果實落入少數人之手，勞動者所得不進反退，經濟成長幅度比不上所得分配的惡化，結果是國家財富雖然增加，財富所帶來的效用及福祉反而減少，民眾更不幸福了。當人們努力打拚，卻因外在因素導致「獲得」與預期有了大不如前的落差，「剝奪感」便油然而生。因為人們對於分配不公，會長長久久的刻骨銘心，所以才會有不患貧但患不均的說法。
而「相對剝奪感」就是一個人會依自身家世條件、教育程度、知識能力，及努力程度等等，對自己工作所得及社會地位訂出期望值。如果實際情況接近、相符或高於期望值，他會滿意現狀；但若實際情況低於期望值，人們往往會認為原本自己應該擁有的被剝奪了，因而產生挫折、怨懟等負面情緒。由於這種剝奪感是比較而來，所以稱為「相對剝奪感」。現實與期望差距愈大，相對剝奪感愈強。
但是我們對現況不滿意，一定都是政府的問題嗎？其實也不一定喔，這件事還是要從『宏觀』和『微觀』兩個角度來看。
微觀來說，我覺得再壞的時期、再惡劣的環境，都有人創業成功、飛黃騰達，成就與學歷也沒什麼一定的關係。很多修車行老闆與水電行老闆提過，即使願意支付比22K高兩、三倍的薪水，還是找不到年輕工人。焊接工、裝潢工等行業也都有相同的困擾，即使「出師」後、手藝熟練的師傅每月所得可達6、7萬元以上，但願意投入的年輕人不多。有工作不做、有錢不賺，一踏出校門只想找錢多、事少、責任輕還要離家近的工作，所以從個人或微觀而言，找不到工作『個人』也是有部分的責任。
但有時產生相對剝奪感並不是個人因素，而是政府施政及社會體制等外部因素造成，例如台灣青年學歷普遍提高，但職位及薪資卻比以前低；而且和其他國家相比，很多國家的年輕人並非擔任主管職、工作時間也沒特別長，但薪水卻是台灣年輕人的好幾倍，台灣年輕人如何能不產生相對剝奪感？因此宏觀而言，如果是很多年輕人、而不是少數人找不到工作，政府當然要負起相當的責任。
林林總總聊了宏觀與微觀兩個角度的剝奪感，大家有沒有覺得這個問題在後疫情時代的現在，還真不是普通的嚴肅呢。
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吳慧卿
營運經理
12/12 15:08
是磨練還是被霸凌，界線到底在哪裡？
職場上有某些時候跟在軍中一樣，會存在有那麼一些『合理的是訓練，不合理的是磨練』這一套論點。但是，要如何分辨你的處境，是正在被磨練，還是正在被霸凌呢？
這個界線一直以來就很模糊，好像我們還能接受就是磨鍊，到忍無可忍就開始反擊或逃離。
其實還有一些評估的重點可以分出來你是否正在被職場霸凌喔。
第一個最明顯的分界，就是當你遇到困難求助時，周圍的人不僅沒有協助，反而有幾分等著看戲的心態，這是職場上最普遍也是最輕微的職場霸凌。
這種集體看戲的心態，會表現在大家都在等著某些事被搞砸，某個人被成為工作無法如期完成的主因，然後就可以理所當然認為工作之所以無法如期完成，都是因為某人拖累。這個集體看戲的心態，也是組織中最常見的內耗喔。
第二個分出磨練與霸凌的分界是，當工作指派失去了完成的目標值，只剩下無窮無盡的時間付出。
我常說職場上，工作與薪資是對價關係。也就是企業衡量某個職位的工作內容與工作目標，然後給出一個對等的報酬。當某個職位已經失去衡量工作是否有績效的目標，只剩下純粹的雜事，而且是沒完沒了的交辦的雜事。這時你就應該仔細衡量一下這個工作是否還有繼續的必要性喔。因為這樣的工作狀態既不能為你增值，也不能為公司帶來效益，對個人未來的職涯發展而言，是一種時間損失喔。
第三個狀態是用過大而且無法實現的遠景，來包覆過多的工作。
這是中小企業最容易出現的狀態，尤其是新創事業。企業規模小或是新創之初，很容易出現企業主有遠大的夢想和抱負，但現實狀態尚未能支撐如此美麗的願景，於是開始出現『校長兼撞鐘』的狀態。而企業主是為了理想而戰，員工卻被賦予過多的跨領域工作。最常見就是會計兼採購加人事，還要懂ＥＲＰ。或是司機送貨兼客服，最好還可以兼業務。如果企業順利做大了，大家的努力也就有了回報，如果企業做不下去了，很容易連薪水都領不到了。
林林總總說了我在當顧問的生涯裡，最常見到幾種狀況，希望大家都不會遇到這些狀況喔。
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