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吳慧卿

營運經理

12/13 21:30

三明治族:難為的中階主管
當了三十年的主管,一直到不久前一位年輕朋友問我,要如何才能成為一個好主管,我才認真想了這個問題。
其實做一個中階主管真的好難的,就像三明治的夾心一樣上下皆有壓力。很多人覺得當主管是一份榮譽,也是一份責任,更是一個光榮的挑戰和成長的機會。可是說起來很容易,作起來真的很難。
從高階主管的角度看,一個中階主管要能完成上級交付的任務,還要承上啟下,善用智慧和能力,激勵部屬,大家一起群策群力,如期完成使命。即使公司的規定,不一定是那麼的合理,中階主管還是應該要合理化這些,沒有那麼合理的規定,並且完成指令。聽起來是不是真的很不容易呢?而從直系員工的角度看待中階主管,又是另一種角度喔。
我覺得主管帶人是一門藝術,一種生活方式,而非一個技巧。不是我們把一條一條的重點寫下來,照本宣科的做,就能成為一個好主管。帶人要帶心,人心是最難框架的,因為人心是活的啊。中階主管們上上下下都不討好,倒不如回歸本心。
撇開高階主管的角度不談,也不談員工的角度,我們來談談中階主管自己應該怎麼看待自己的角色。我覺得中階主管與員工的關係,可以從兩個角度來看,一個是受人敬重,一個是令人愛戴。
要做一個令人愛戴的主管不難,只要主管順著毛摸,處處和諧,通常員工都會愛死你。如果你要做一個令人尊敬的主管也不難,咬緊公司規定,一切回歸條文法規,不推托不留情,該獎該罰都照制度走,沒制度就規定出制度來,這樣員工就會像尊敬包青天一樣的尊敬你。
不過,回到我們之前說帶人要帶心。最強的主管通常是讓人又愛又敬。能凝聚向心力,能理智決斷又能體恤民情,又有肩膀又有智慧,跟著這樣的主管又能貢獻自我又能增值自己,再累都會緊緊跟隨喔。另外,主管的個人魅力也很重要喔,培養屬於你的個人管理風格,也是成為好主管的條件喔。
這幾天整理了不同的書籍和論點,發現要成為一個稱職的中階主管,其實蠻困難的,要具備的特質還真是不少呢,例如:
1.謀定而後動
想要「有效」領導團隊,管理者該做的不是「搶快」,而是花時間傾聽部屬、仔細了解來龍去脈,才能在掌握事件全貌後,採取最正確的行動。
2.不在有情緒時做決定
人在情緒當頭時很容易做出失準的決定,為了避免意氣用事,最好等到情緒波動過後,再採取下一步。
3.了解自己的無知
管理最重要的任務是引領優秀專才去解決問題,而不是假裝自己無所不知、將所有事情攬在身上做。
4.不怕任用比自己強的員工
真正好的主管不會害怕雇用比自己聰明、優秀的人當員工,部屬愈優秀,愈有益於組織整體利益,主管本身是否最優秀完全不是重點。
5.過程與成果一樣重要
所有成功都非一蹴可幾,如果管理者只看重最後結果,容易讓部屬為了達標而走捷徑、不擇手段,忽略了踏實累積的過程。
6.給予建設性建議
真正的領導者在指出部屬錯誤的同時,也會提出有建設性的建議,指出正確的方向,並讓夥伴從中學習。
7.有承擔責任的肩膀
當危機發生時,主管絕對不會只在旁邊喊著「大家衝吧!快想出辦法吧!」而會第一個捲起袖子,和大家站在一起穩定軍心,共同解決眼前的困難。
8.有效帶動團隊氣氛
只有打造一個能讓員工適性發展、勇於任事的氛圍,才可能讓員工敢於挑戰和試驗,在勇於任事的氛圍下,團隊才能不斷打磨精進。
9.絕不輕言放棄
好的主管在面對困境時,就算眼前沒有路或是過去從沒人成功過,他仍舊會努力鑿出一條路來,開創屬於自己的新局面。
所有成大事者大多毀譽参半,這個世界上沒有不被罵的主管,有人罵有人愛這是很正常的狀況。當你的員工下班後三五成群的在大排檔吃宵夜拚酒的時候,順便把當主管的你說的連你媽都不認識你的時候,千萬別往心裡去喔。
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吳慧卿

營運經理

12/14 12:25

淺談職場付出與收穫的愛恨情仇
在職場上,我們常常會聽到同事間討論著『公司不加薪只想叫我們多做一點事情』,而主管之間卻常常聽見『多做一點事都不肯,怎麼加薪啊』。這些場景是不是很熟悉呢?
付出意味著減少,而收穫意味著增加嗎?
這不是人生的大哉問,而是希望點出『付出』與『收穫』,並非對稱的線性關係。尤其在職場上付出與收穫之間,會比家人的付出與收穫更加複雜喔。
我在專案管理執行師的職位上,處理最多的就是這一類型的問題了。我經常說,資方和勞方的『骨子裡』的東西不一樣,用科學的說法,就是『DNA』不一樣。資方要的是『物超所值』,勞方要的是『多一事不如少一事』。所以我說『DNA』不一樣,是不是很有道理呢?
雖然付出與獲得之間常常夾雜很多複雜的糾結和愛恨情仇,但其實還是可以理性分析是否應該先付出還是先收穫喔。
首先,先釐清目前職位的前瞻性。
一個職位的前瞻性幾乎可以決定是否要拼盡全力去付出喔。如果目前你的工作可以『學』,可以『實踐』,可以『實驗』,可以『拓展視野』,可以『成就夢想』,那麼就應該先付出。先不論薪資報酬,光是『歷練』就非常值回票價了。
第二,計算一下升遷的機率。
升遷機率如果很高,那目前超額的付出,十有八九是一個升遷前的磨練。但如果前面還有一堆人等著升遷,再過十年也輪不到你的話,那目前超額的付出,真的就是磨練了。
最後,再看一下自己的退路。
如果您有充足的退路,隨時可以轉換的跑道,或是更加有前瞻性的選擇,那麼我們就比較有談判的底氣。反之,即使知道被強加額外的工作,也需要暫時吞忍下來,靜待時機轉換喔。
總結來說,我認為職場上先有付出再談收穫,是比較正確的步驟,大多數的時候職場上,不具備先有收穫再談付出的條件。但付出還是需要有所收穫,這是合理的要求。只是有的收穫是經驗、成長…等無形的收穫,不一定都是金錢報酬喔。
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吳慧卿

營運經理

12/20 09:35

老闆們手中的刀 - 漫談專案執行師的日常(二)
傳產的窘境
近百年來,傳統產業一直是台灣的驕傲,到現在還有許多的傳統產業獨冠全球。我小的時候家隔壁的一個辣椒工廠,不僅養活了我們一整個村子的人,連我們這些小孩,都可以幫忙摘辣椒,賺得一支甜甜的冰棒,好度過炎炎的夏日。
轉眼過了幾十年,客廳即工廠的口號早已消聲匿跡,但客廳即工廠的景況卻在很多角落仍然存在著。這些工廠可能車了幾十年的螺絲,可能裁了幾十年的絲巾和領帶,也可能繡了上萬件眾家神明威風凜凜的服飾,或是把我養的白白胖胖的古早味大餅。不具備存在規模的小企業,陸陸續續也就隨著時間,默默退出競爭的舞台,小有規模的企業,就面臨轉型與接班的問題,或者是結束在老一輩創業者的手裡。
我最喜歡接到的委任案件,是10~50人規模,已經有存活的能力和接單量能,且二代有接班意願的中小企業。這樣的中小企業在台灣粗估約有一百七十萬家左右,一年市值約超過五千億台幣。如果這些中小企業都不存在了,不僅僅是GDP的損失,還會讓台灣的產業鍊產生一個很大的零組件供應上的斷層,實在不容小覷。這也是我喜歡在這樣的規模企業裡,擔任專案執行師的最大主因。
但是在這樣的企業任職,其實也非常痛苦。除了企業主對這個職位的角色不能真正理解之外,最大的困難度在於企業員工的組成份子,大多已經在企業內任職多年,慣性的思維讓大家都停在原點,不願意改變也不認為改變有任何好處。我經歷過成衣業、染料業、飯店業…等,受到的冷、熱兩極的對待,大概可以寫十萬字的大書。
但是非常奇怪的,我卻沒有想過要停下來。除了我真的覺得台灣不能沒有這一環的零組件供應鏈之外,還有那一雙雙期待能有明天的接班者的眼神。這些『繼承者』們,不乏真心希望傳承、解構、再結構的理想。
在這樣的世道下,我崇拜他們,真心的。
未完待續~~~
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吳慧卿

營運經理

12/19 21:26

老闆們手中的刀 - 漫談專案執行師的日常(一)
前言
我這個人朋友很少,但朋友的朋友很多。朋友的朋友有事找我的狀況不少,雖然談不上絡繹不絕,倒也讓我忙得不亦樂乎。有一年,朋友的朋友約我吃飯,我們聊了傳產的困境,也順手就粗擬一個好像可行的傳產企業再造的草圖。新認識的朋友拿著草圖回去找家中長輩討論,不久後我就被聘任為某個傳產企業轉型的專案執行師。
很多人問我,專案執行師是什麼?我都會說,就是老闆們手中的刀。意思就是說,當企業需要重整時,就會像整型手術一樣,會有不想留下的,需要切割乾淨,還有不足的部分,需要美化和填補。需要填補之處是雨露君恩,通常老闆們會執行得相當愉快,但要割除之處,就需要專案執行師鐵面執行了。而我,就是老闆手上那隻鋒利又冷漠的刀。
專案執行師跟企業顧問團隊本質很不一樣。企業顧問團隊會從與企業主的願景溝通、方針策略的擬定,一直到營收與成本的推演。比較側重營運大方向的策略訂定。
而專案執行師通常出現在當策略擬定,執行方針確認,這時候就會派一組或一個執行師,負責整體執行的過程,一直到計畫被徹底執行,才會陸續撤除。所以專案執行師停留在企業內的時間會比較長,接觸實際作業人員的時間也很長,以確保專案人員撤離後,組織能自行運作。
專案執行師的日常,不外乎與企業主和顧問團隊前期磨合,跟著一起全方位了解企業的優勢與劣勢,再確認企業主期望企業轉型的結果與願景後,顧問團隊會開始擬定企業重整的規劃,而專案執行師開始與公司各單位人員接觸,試著了解現階段的執行流程。這時候通常我們就會知道要重整的範圍和單位,也會知道要被切割的範圍和人員。當然,這一切都是保密的狀態下進行,在這個階段,我們會盡力維繫公司營運正常。一直到所有的沙盤推演都完成之前,這部分都是不會公開的。
大多數中小企業,因其規模簡單,運作模式相較單純,願景也沒有太大需要改變之處,只因為沈痾難解,或經費考量,有可能省路顧問團隊這一塊,直接找上專案執行師來執行企業主的指令。我最常受任的就是這個部分了。而通常中小企業的再造,99%都與數位化以及二代接班綁在一起,所以我的日常就變成苦勸中高齡的哥哥、姊姊學電腦,或是二代與一代的世紀大和解。
其實想想,這十幾年也是過的挺有趣的。
未完待續~~~
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吳慧卿

營運經理

12/17 14:22

從群眾的集體沮喪淺談相對剝奪感
跟家人一起看電視的時候,孩子忿忿不平地說,新加坡、日本的大學生起薪都比台灣高很多,真是不公平。我跟孩子說,這個情緒有個名詞,叫做『相對剝奪感』。那麼,今天我們就來聊聊甚麼是剝奪感,甚麼又是相對剝奪感。
農業社會時,人們在農作物或漁獲豐收時,或曬乾或醃漬長期保存,固然是為了惜物惜福不浪費,也是備不時之需,萬一來年欠收,家裡還有食物裹腹。「分配」之所以重要,就在於分配做得好,生活便不虞匱乏,伴隨而來的「擁有」,更帶來心理上的安定與幸福感。用台灣目前的流行語「確幸」來說,大家努力工作,追求的就是確幸。小確幸如一頓美食、一趟小旅行,為日常生活帶來雀躍與快樂;大確幸如存款數字不斷上升或購車置產,為長遠人生帶來安全感。
在正常狀況下,國家經濟成長,人民所得及生活水平應該跟著提高,但台灣的情況卻是政府把拚經濟當目標,一味追求經濟成長的數字,完全忽略分配,這就是近十年來勞工生產不斷上升,但經濟成長的果實落入少數人之手,勞動者所得不進反退,經濟成長幅度比不上所得分配的惡化,結果是國家財富雖然增加,財富所帶來的效用及福祉反而減少,民眾更不幸福了。當人們努力打拚,卻因外在因素導致「獲得」與預期有了大不如前的落差,「剝奪感」便油然而生。因為人們對於分配不公,會長長久久的刻骨銘心,所以才會有不患貧但患不均的說法。
而「相對剝奪感」就是一個人會依自身家世條件、教育程度、知識能力,及努力程度等等,對自己工作所得及社會地位訂出期望值。如果實際情況接近、相符或高於期望值,他會滿意現狀;但若實際情況低於期望值,人們往往會認為原本自己應該擁有的被剝奪了,因而產生挫折、怨懟等負面情緒。由於這種剝奪感是比較而來,所以稱為「相對剝奪感」。現實與期望差距愈大,相對剝奪感愈強。
但是我們對現況不滿意,一定都是政府的問題嗎?其實也不一定喔,這件事還是要從『宏觀』和『微觀』兩個角度來看。
微觀來說,我覺得再壞的時期、再惡劣的環境,都有人創業成功、飛黃騰達,成就與學歷也沒什麼一定的關係。很多修車行老闆與水電行老闆提過,即使願意支付比22K高兩、三倍的薪水,還是找不到年輕工人。焊接工、裝潢工等行業也都有相同的困擾,即使「出師」後、手藝熟練的師傅每月所得可達6、7萬元以上,但願意投入的年輕人不多。有工作不做、有錢不賺,一踏出校門只想找錢多、事少、責任輕還要離家近的工作,所以從個人或微觀而言,找不到工作『個人』也是有部分的責任。
但有時產生相對剝奪感並不是個人因素,而是政府施政及社會體制等外部因素造成,例如台灣青年學歷普遍提高,但職位及薪資卻比以前低;而且和其他國家相比,很多國家的年輕人並非擔任主管職、工作時間也沒特別長,但薪水卻是台灣年輕人的好幾倍,台灣年輕人如何能不產生相對剝奪感?因此宏觀而言,如果是很多年輕人、而不是少數人找不到工作,政府當然要負起相當的責任。
林林總總聊了宏觀與微觀兩個角度的剝奪感,大家有沒有覺得這個問題在後疫情時代的現在,還真不是普通的嚴肅呢。
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吳慧卿

營運經理

12/12 15:08

是磨練還是被霸凌,界線到底在哪裡?
職場上有某些時候跟在軍中一樣,會存在有那麼一些『合理的是訓練,不合理的是磨練』這一套論點。但是,要如何分辨你的處境,是正在被磨練,還是正在被霸凌呢?
這個界線一直以來就很模糊,好像我們還能接受就是磨鍊,到忍無可忍就開始反擊或逃離。
其實還有一些評估的重點可以分出來你是否正在被職場霸凌喔。
第一個最明顯的分界,就是當你遇到困難求助時,周圍的人不僅沒有協助,反而有幾分等著看戲的心態,這是職場上最普遍也是最輕微的職場霸凌。
這種集體看戲的心態,會表現在大家都在等著某些事被搞砸,某個人被成為工作無法如期完成的主因,然後就可以理所當然認為工作之所以無法如期完成,都是因為某人拖累。這個集體看戲的心態,也是組織中最常見的內耗喔。
第二個分出磨練與霸凌的分界是,當工作指派失去了完成的目標值,只剩下無窮無盡的時間付出。
我常說職場上,工作與薪資是對價關係。也就是企業衡量某個職位的工作內容與工作目標,然後給出一個對等的報酬。當某個職位已經失去衡量工作是否有績效的目標,只剩下純粹的雜事,而且是沒完沒了的交辦的雜事。這時你就應該仔細衡量一下這個工作是否還有繼續的必要性喔。因為這樣的工作狀態既不能為你增值,也不能為公司帶來效益,對個人未來的職涯發展而言,是一種時間損失喔。
第三個狀態是用過大而且無法實現的遠景,來包覆過多的工作。
這是中小企業最容易出現的狀態,尤其是新創事業。企業規模小或是新創之初,很容易出現企業主有遠大的夢想和抱負,但現實狀態尚未能支撐如此美麗的願景,於是開始出現『校長兼撞鐘』的狀態。而企業主是為了理想而戰,員工卻被賦予過多的跨領域工作。最常見就是會計兼採購加人事,還要懂ERP。或是司機送貨兼客服,最好還可以兼業務。如果企業順利做大了,大家的努力也就有了回報,如果企業做不下去了,很容易連薪水都領不到了。
林林總總說了我在當顧問的生涯裡,最常見到幾種狀況,希望大家都不會遇到這些狀況喔。
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