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行政事務處理

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「行政事務處理：負責公司日常行政業務的運作與管理，確保各項業務流程的順暢。主要職責包括文件管理、會議安排及資源調配，並協助上級制定經營策略及組織發展計畫。應具備優秀的溝通技巧與跨部門協作能力，能有效處理人際關係，並靈活應對突發狀況。在台灣職場環境中，需要理解多元文化背景，以促進團隊合作及提升辦公室效能。此外，具備熟練的電腦操作能力和時間管理技巧，能有效支持團隊目標的達成。」
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    管理知識學院 詹翔霖
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    詹翔霖

    商學院兼任副教授

    11小時前

    當「外面都在裁員」成為管理語言 恐嚇式溝通正一點一滴侵蝕員工信任
    當「外面都在裁員」成為管理語言 恐嚇式溝通正一點一滴侵蝕員工信任
    真正讓人留下來的，從來不是恐懼，而是被重視的感受。
    在某些職場裡，我們經常聽到這樣的話：
    「外面景氣不好。」
    「很多公司都在裁員。」
    「你們要珍惜現在的工作。」
    偶爾提醒，也許出於現實考量。
    但當這句話反覆出現，它就不再只是分析，而是一種訊號；留下來，是因為你幸運；離開，是因為你隨時可被取代。
    久而久之，員工心裡浮現的，不是感激，而是懷疑：公司是在關心我們，還是在用恐懼管理？
    一、恐懼管理，瓦解心理安全感
    心理學家艾德蒙森提出「心理安全感」；一個人能否在團隊中安心發言，而不擔心被羞辱或懲罰。
    當領導者反覆強調外部威脅，組織就會瀰漫一種氛圍：「你隨時可能被淘汰。」
    在這樣的環境裡，員工的焦點不再是「如何做好」，而是「如何不要出錯」。
    這種「威脅導向」會讓人更保守、更焦慮、更自我保護。
    創新降低、合作減少、信任流失。
    管理者原本想用危機提高效率，結果卻慢慢抽乾團隊的活力。
    二、安全感，是所有投入的前提
    馬斯洛指出，人類在滿足基本需求後，接著追求的是「安全感」。
    當主管頻繁以「外面都在裁員」作為溝通基調，等於動搖了這個最基本的心理基礎。
    長期處於不確定中，人會焦慮、無力，甚至產生「習得性無助」、「反正再怎麼努力，也不是我能決定。」
    這樣的狀態，換不來忠誠，它只會讓人開始默默更新履歷。
    三、心理契約的裂痕
    員工與公司之間，不只有勞動契約，還有一份無形的「心理契約」
    就是
    公司會公平對待我。
    在困難時與我並肩。
    我的付出會被看見。
    當管理語言只剩下「外面很可怕」，卻沒有相對應的承諾與支持，員工會慢慢解讀成一句話：「你只是成本。」
    心理契約一旦破裂，人未必立刻離開，心已經開始抽離。
    最危險的，不是離職潮，而是消極留任。
    四、恐懼換得到服從，換不到承諾
    行為心理學告訴我們：威脅確實能在短期內改變行為。
    但它的副作用，是壓抑創造力與內在動機。
    自我決定理論指出，人真正的動力來自三件事：自主感；勝任感；關聯感
    而恐嚇式溝通，恰恰削弱了這三件事。
    員工留下來，不是因為認同，而是因為害怕。
    但害怕，從來不是凝聚力。
    五、從恐嚇語言，到信任語言
    誠實面對市場現況沒有錯。
    問題不在於說明危機，而在於你是否同時給出方向與承諾？
    成熟的溝通應包含三件事：坦誠現實；清楚策略；明確告訴員工：你是一起承擔的人，而不是被動承受的人
    當員工被視為夥伴，而非可替換的資源，即使環境艱難，也願意並肩。
    「外面都在裁員」這句話或許只是提醒，但若成為日常語言，就會慢慢變成一種威嚇。
    恐懼可以讓人暫時低頭，卻無法讓人真心留下。
    在動盪的時代裡，員工需要的不是反覆被告知外面有多可怕，
    而是知道
    在這裡，我被看見。
    在困難中，我不是被犧牲的那個人。
    而是被信任、被需要、被尊重的夥伴。
    因為真正讓人留下來的，從來不是恐懼。
    而是那份
    即使風浪再大，我仍願意與你同在的價值感。
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    當「外面都在裁員」成為管理語言 恐嚇式溝通正一點一滴侵蝕員工信任
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    詹翔霖

    商學院兼任副教授

    01/29 21:13

    老闆敢給，員工肯衝-從劉江紅茶年終 114 萬談起
    老闆敢給，員工肯衝-從劉江紅茶年終 114 萬談起
    當「老江紅茶發出年終獎金 114 萬」的消息傳出，市場第一時間的反應，往往聚焦在數字本身：
    「怎麼可能？」
    「是不是噱頭？」
    「員工也太幸運了吧？」
    但如果只停留在驚訝，反而錯過了一個極具管理價值的訊號——
    這不是單一事件，而是一種經營邏輯的結果。
    年終給到 114 萬，代表什麼？
    在成熟的管理視角裡，年終獎金從來不是「施捨」，而是「結果分配」。
    老闆敢給到這個數字，背後至少代表三件事：
    1. 公司有穩定、可預期的獲利能力
    2. 老闆清楚知道，價值是誰創造的
    3. 這些員工，真的值得這個回饋
    沒有一個理性的經營者，會長期用高額獎金「亂給」。
    給得出來，通常是因為算得清楚。
    員工肯衝，從來不是靠口號
    很多企業主會說：「我也希望員工像老闆一樣拚。」
    但現實是——風險你在承擔，報酬卻未必共享。
    劉江紅茶這個案例，最值得管理者學習的，不是金額，而是訊號：
    公司願意把成果，實實在在地回到員工身上。
    當員工知道：
    • 多做，真的有差
    • 做好，不會被視為理所當然
    • 成績好，回饋是具體而不是口頭的
    「肯衝」就不再需要被要求，而會自然發生。
    老闆敢給，其實是在建立一種信任循環
    高年終的真正價值，在於它會反向影響組織行為。
    • 員工更願意主動扛責
    • 團隊更在意整體績效，而不是只顧自己
    • 留才成本降低，文化穩定度提高
    這是一個典型的正向循環：
    老闆敢給 → 員工更投入 → 成果更好 → 老闆更給得下去
    這種循環，一旦形成，競爭者其實很難複製，因為它需要時間、紀律與信任。
    不是每家公司都該給 114 萬，但每家公司都該想清楚「給的邏輯」
    當然，不是所有企業都有條件發出百萬年終。
    但真正該被檢視的問題是：
    • 我們的獎酬制度，是否真的反映貢獻？
    • 員工是否清楚「怎樣的表現，會被好好對待」？
    • 老闆的分配方式，是激勵，還是消耗信任？
    如果一家公司長期讓員工覺得「再努力也差不多」，那麼員工不衝，其實是理性選擇。
    高年終不是奇蹟，是管理結果
    老江紅茶的 114 萬年終，不只是新聞標題，
    而是一個清楚的管理訊息：
    當老闆願意用行動證明「你值得」，員工自然會用結果回應「我願意」。
    這不是情義，而是專業；不是短期激勵，而是長期經營。
    對所有經營者來說，真正該問的或許不是：「我給不給得起這麼多？」
    而是：「我有沒有打造一個，值得給、也給得安心的團隊？」
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