聚焦目標，全方位職涯規劃
104學習
職涯規劃
指的是有系統地設定個人工作目標，並依據自身興趣、能力與市場需求，制定具體行動方案。透過持續自我評估與學習，提升專業技能與職場競爭力，確保職涯發展方向清晰且符合長遠目標。這能幫助避免盲目跳槽或停滯不前，提高工作滿意度與成就感，並在變動快速的職場環境中保持彈性與適應力。簡言之，是為了讓工作生涯更有計畫性和方向感，進而實現個人價值與職業成功。
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生涯發展經理人
生涯發展經理人證照旨在培養具備專業生涯規劃與輔導能力的人才，能協助個人進行職涯探索、目標設定及職業轉換，提升職場競爭力。持證者熟悉職涯理論與市場趨勢，具備運用各類評估工具分析個人特質與職場需求的能力，並能設計與執行有效的生涯發展方案，促進個人職涯成長與組織人力資源發展，適用於學校、企業及政府單位等多元領域。
社團法人中華人力資源管理協會
生涯發展規劃暨輔導師
生涯發展規劃暨輔導師證照旨在培養具備專業生涯規劃與輔導能力的人才，協助個人釐清職涯目標、提升職場競爭力，並提供適切的職涯諮詢與輔導服務。持證者能運用心理學理論與職涯發展模型，有效引導求職者或在職者進行職涯探索與規劃，促進其自我認知與職業適配，進而提升就業成功率與職涯滿意度。此證照適合教育、企業人資及職業輔導領域專業人士取得，助力臺灣職場人才發展與職涯管理。
社團法人中華人力資源管理協會
職涯輔導管理師
職涯輔導管理師證照旨在培養具備職涯規劃與輔導專業能力的人才，協助個人認識自我優勢與職場趨勢，制定適切的職涯發展策略。持證者能運用心理測評、諮詢技巧及勞動市場資訊，提供客製化職涯諮詢服務，提升求職競爭力與職場適應力，促進職涯轉換與持續成長，符合現代多元化就業需求。該證照廣泛適用於教育機構、人力資源部門及職業輔導相關領域，助力個人與組織達成雙贏。
社團法人中華人力資源管理協會
職涯管理與發展實務 - CMDP職涯諮詢師認證
·本培訓獲得勞動部職能導向課程品質認證iCAP標章
·CMDP職涯諮詢師證照為具備職涯管理與發展相關知識與技能之專業人員，能協助他人確立職涯發展需求、盤點機會與資源、設計職涯發展計畫並實踐，且能持續作個人職涯管理。此職能可以運用在人力資源管理師、政府單位就業服務人員、職涯顧問、職涯教練、社福機構之個案管理師與就業輔導員、心理師與社工師、大專校院職涯輔導人員與教師等多領域。
中國文化大學推廣教育部與台灣職涯發展專業人員協會共同認證
永續發展影響力規劃師
「永續發展影響力規劃師」證照為組織在推動永續發展影響力管理過程所需要的人才。其扮演永續成果整理、影響力分析、管理規劃與改善建議等角色。
中華企業資源規劃學會
招募選才管理師-經理級認證
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獲得招募選才管理師-經理級認證，代表你具備以下能力：
1.了解如何以數據為基礎做好人力規劃與人才市場預估。
2.對薪酬設計的概念與實作有基本認識, 以便與公司內部用人單位能有效溝通。
3.了解與觀測雇主品牌，並據此擬定線上、線下招募策略。
4.了解如何進行招募流程e化設計，促進求職者體驗。
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職涯規劃的隱形風險：自我評估、市場調查、設立長短期目標，抓住行業新機會
在瞬息萬變的職場中，無論你是初入職場的新鮮人，還是希望尋求突破的資深從業者，職涯發展規劃已成為不可忽視的環節。透過規劃，你可以明確自己的方向，避免盲目跟隨市場風潮，並讓自己在職業生涯中保持長期競爭力。這篇文章將透過五個具體步驟，幫助你系統性地進行職涯發展規劃，並確立符合自身目標的發展策略。
口訣：
「職涯如建築，基礎紮實，層層疊進；規劃明確，成就自然而然。」
🔥1. 自我評估：了解你的核心優勢與動機
職涯規劃的第一步是深入理解自己的能力、興趣、價值觀和職場動機。這將幫助你制定出符合你個人特質的職業目標，避免在未來的發展中迷失方向。
❤️技能評估：進行專業技能、溝通能力、問題解決能力等的盤點，找出你在職場中的優勢所在。
❤️興趣探索：了解自己對哪些領域有強烈的興趣，這不僅能幫助你保持工作的熱情，也會提升工作滿意度。
❤️價值觀考量：了解你重視的是穩定性、高報酬還是成就感，這些價值觀將直接影響你的職涯選擇。
🔥2. 市場調查：分析職場趨勢與機會
在了解自己之後，下一步就是對目標產業進行深入調查。這不僅是為了了解市場的需求與趨勢，更是為了找到你的職業發展契機。
❤️行業趨勢：掌握行業的發展動態，例如數位轉型、人工智慧、永續發展等，確保你的職涯選擇符合未來的需求。
❤️職位需求：了解市場上具潛力的職位需求，例如數據科學家、項目管理專家等，確保你的職涯方向契合未來趨勢。
🔥3. 設立明確的職涯目標：短期與長期相結合
有了對自我的了解及市場的調查，接下來需要制定明確的職涯目標。這些目標應包括短期和長期兩個部分，既能幫助你掌控當下，也能為你的未來發展提供具體路徑。
❤️短期目標：例如在一年內取得某項專業證照或提升專業技能，這將成為你職涯發展的基礎。
❤️長期目標：例如五年內升遷至管理階層，或進入特定領域的領導位置。
🔥4. 持續學習與發展：投資於自我成長
在快速變化的職場環境中，持續學習與成長是職涯成功的關鍵。無論是參與正式教育，還是利用線上課程，持續提升你的競爭力，保持與時俱進。
❤️技能提升：參加專業研討會或課程，如數位行銷、專案管理等，以適應行業發展趨勢。
❤️學習新技術：對於技術性職位，學習新興技術如AI、數據分析等將有助於提升你的市場價值。
🔥5. 建立個人品牌：讓職場機會主動找上你
個人品牌不僅僅是展示你的履歷，更是展現你在行業中的專業形象。無論是透過LinkedIn經營，還是撰寫專業文章，建立個人品牌有助於你在職場中吸引更多機會。
❤️專業形象管理：透過社交媒體平台分享行業見解或案例分析，建立你在領域中的專家形象。
❤️作品集展示：利用個人網站或線上平台展示你的作品，讓潛在的雇主或合作夥伴了解你的實際能力。
🔥結語
職涯發展規劃是確保你職業生涯順利發展的關鍵。透過這五個步驟，你將能夠制定出一個兼具現實性與可持續性的發展策略，幫助你在競爭激烈的職場中不斷成長，實現長期職涯目標
面試被問到職涯規劃要怎麼回答？用短期、中期、長期目標讓公司更了解自己！
面試中回答「職涯規劃」問題時，可以從短期、中期、長期三個方向來談，表達自己對未來工作的規劃，並展示出對工作的積極和自我期許！以下是一些建議和常用的英文表達，幫助你有條理地回應這樣的問題。
1. Short-Term Goals 短期目標
⇨ 先描述你在公司中一到兩年內希望達到的目標，可以包含學習、技能成長或專案參與。
英文範例：
In the short term, I hope to gain a deeper understanding of [specific skills or field], particularly in areas like [specific tasks or responsibilities]. I believe that by doing this, I can contribute more effectively to the team and bring value to the organization.
短期內，我希望能更深入了解OO技能或領域，尤其是在OO任務或責任方面。我相信這樣能更有效地為團隊貢獻，並為公司帶來價值。
2. Mid-Term Goals 中期目標
⇨ 這段時間可以描述三到五年的目標，例如成為領導角色、或希望在專案管理、策略規劃等方面有所突破。
英文範例：
In the next three to five years, I would like to take on more leadership responsibilities. I’m excited by the idea of mentoring junior team members and helping drive the team toward its goals.
在接下來的三到五年內，我希望能承擔更多領導責任。我很期待能夠指導年輕的團隊成員，並幫助團隊達成目標。
3. Long-Term Goals 長期目標
⇨最後描述五年以上的目標，表達你希望在公司或專業領域中的長期成就，可以提到管理職位、成為行業專家等。
英文範例：
In the long run, my goal is to develop as an industry expert and potentially lead a team or department. I am passionate about [specific field or area] and aim to contribute to innovative projects that drive significant impact within the organization.
長期目標是成為行業專家，有機會的話希望能帶領一個團隊或部門。我對OO領域充滿熱情，希望能參與創新的項目，為公司帶來深遠的影響。
4. 其他面試時值得一提的特質
• Team Collaboration 團隊合作
英文範例：
I believe collaboration is key to achieving outstanding results, and I am eager to work with cross-functional teams to deliver impactful projects.
我相信協作是取得卓越成果的關鍵，並且我渴望與跨職能團隊合作，共同完成具有影響力的項目。
• Continuous Learning 持續學習
英文範例：
I am committed to continuous learning and staying informed about the latest trends in my industry. I believe that by expanding my knowledge, I can bring fresh insights and new ideas to my work.
我致力於持續學習，關注行業最新趨勢。我相信透過擴展知識，可以為工作帶來新的見解和創新想法。
透過清晰的短、中、長期目標，求職者可以展現出對職涯發展的明確規劃和踏實的成長步驟。這些回答能表達出對未來工作的積極態度，使面試官能更深入地了解求職者對工作的投入程度和自我期許。這種規劃性思維能加深面試官的印象，讓他們看到求職者職場上的潛在價值，是非常加分的策略！
創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南
隨著台灣邁入超高齡社會，創辦人世代退休潮與產業競爭加劇，有8成以上的企業面臨接班斷層風險，尤其是在關鍵職位與管理層的延續上更顯迫切。人資不再只是制度執行者，而是接班藍圖的設計者與推動者：從關鍵人才辨識、CDP職涯規劃、歷練安排到績效×潛力的動態評估與留任激勵，人資需整合策略、系統與溝通協作，確保接班人能在真實任務中成長並願意留下，進而保障企業永續經營與競爭力。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：企業人才發展中，關鍵職位與管理職接班準備過程中，人資應扮演的角色與規劃要點
關鍵字
關鍵人才的辨識、發展計劃、發展行動、發展結果評估、關鍵人才的留任方案
關鍵職位
接班人
人才發展
CDP (Career Development Plan) 職涯發展計畫
本文目錄（點擊可快速前往）
前言：企業接班議題炙手可熱
關鍵職位/管理職接班常見職位與問題
『人資單位』在接班過程中的角色
人資如何做好準備?需具備哪些能力?
關鍵職位發展計畫與評估
企業接班過程中，關鍵成功因素
總結
一、前言：企業接班議題炙手可熱，正如火如荼上演中
台灣企業多為家族企業或中小企業，創辦人逐漸邁入退休年齡，接班議題正逐漸浮上檯面中…
根據104人力銀行調查，超過67%的企業尚未建立明確的接班制度，導致關鍵人力流失風險大增。
接班準備不僅僅是領導管理職位，針對『關鍵職位』的接班，也是重點中的重點，絕不可輕忽。
人資部門的角色日益重要，不只是制度執行者，更是整體接班藍圖的規劃者與推動者。
二、關鍵職位/管理職接班常見職位與問題
關鍵職位的定義： (1.) 在企業組織中，對營運績效、策略實踐、核心能力維持或轉型成長，具有高度影響力的職務，對企業永續經營與競爭力維持具關鍵作用。 (2.) 具高影響力：該職位對企業策略目標、營收、成本控制或品牌形象有直接影響。 (3.) 短時間難取代： A. 所需能力、經驗或人脈，難以短時間內由他人承接。 B. 涉及跨部門協調、溝通、管理或技術整合。 (4.) 人才供給困難：內外部合適人選都很有限。(5.) 接班斷層風險高：若該職位空缺，將導致部門或營運效率明顯會受到影響。
企業常見需接班之關鍵職位類型，舉例： (1.) 業務主管：擁有關鍵客戶與通路資源或特殊業務開發能力等，若無接班人將導致訂單流失。 (2.) 技術主管：長年經驗傳承困難，無系統性紀錄或知識管理，將造成技術斷層。 (3.) 部門經理級：人員管理、流程之整合能力，難以短期培育。 (4.) 工程部、研發主管：關鍵創新能力難以複製，需提前進行梯隊培養。
常見問題與痛點：(1.) 沒有正式接班制度：只依賴主管直覺提拔人才，缺乏客觀性與性統性。 (2.) 未有效確認接班人發展意願 ：接班人的職涯發展意願，將左右後續接班成效與成功率。 (3.) 缺乏人才發展資源：接班人缺乏實際任務與歷練機會，導致常常準備不足或有落差。 (4.) 績效與潛力混淆：未有效區分績效穩定者與高潛力者的不同特質。 (5.) 缺乏有效追蹤與制度化發展歷程紀錄：過程中之成效追蹤與動態調整，是成功關鍵因素之一。 (6.) 缺乏激勵機制：未建立有效激勵與留才機制，導致培養後流失率高，造成組織損失。
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三、『人資單位』在接班過程中的角色
傳承策略整合的角色：(1.) 協助高階主管設定組織發展路徑，導入接班思維與梯隊建構策略。(2.) 擔任接班制度規畫者，建立接班人才辨識、發展、評估的標準作業流程。
接班平台的建構者：(1.) 建構人才資料庫與接班名單之運作系統，結合績效、潛力與學習歷程。(2.) 協助建立行為指標與關鍵職能模型，作為發展依據。
發展推動與成效評估的協同者：(1.) 針對潛力人才，規劃歷練機制，例如：任務型發展、工作輪調、內部講師制度等。(2.) 與直屬主管協作擬定CDP (Career Development Plan) 職涯發展計畫，同時追蹤執行與成果。A. CDP (Career Development Plan) 職涯發展計畫：引導員工在組織內部的 職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕，通常涵括數年，與公司的長期人才策略和接班人計畫緊密結合。
激勵與留才機制的規劃與維護者：(1.) 提供具競爭力的獎酬方案、激勵機制與職涯晉升路徑。(2.) 建立導師制與關鍵人才關懷機制，提高歸屬感與留任率。
四、人資如何做好準備？需具備哪些能力？
前置準備 (1.) 關鍵職位與管理職接班之執行與成效評估計畫或方案。 (2.) 與執行計畫相關之HR系統、考核制度、升遷制度、獎勵制度、留才制度等。 (3.) 獲得經營層與各主管之支持與共識。
HR所需能力準備 (1.) 組織策略對接力：理解企業營運模式與未來轉型方向，能掌握未來符合組織需求的接班策略。 (2.) 關鍵職位與管理職接班之執行與成效評估計畫或方案的規劃能力。 (3.) 與執行計畫相關之HR系統、考核制度、升遷制度、獎勵制度、留才制度等的制定能力。 (4.) 關鍵職位之人才遴選評鑑與盤點能力：例如使用九宮格(績效 × 潛力)、360度回饋、評鑑中心等工具進行潛力識別。 (5.) 發展設計與追蹤能力：能與各部門主管，共同訂定個人發展行動並設定成果指標，建立回饋與修正機制。 (6.) 溝通協調與整合力：能以人才發展專業與相關數據，溝通過程中需協調事項，提升人資影響力與推動成功率。 (7.) 善用外部資源的能力：常見所需的外部資源，例如104人才發展系統，或者外部顧問偕同建立機制與導入。
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五、關鍵職位發展計畫與評估
職涯願景與目標設定： (1.) 自我探索： 接班人思考自己的長期職涯興趣、價值觀、優勢和劣勢。 (2.) 組織需求連結： 了解公司未來的發展方向和高階管理職位的需求。 (3.) 設定長期職涯目標： 明確未來3-5年甚至更長時間想達成的職位或領域 (例如：成為資深生產部經理、廠長、甚至營運副總)。
識別關鍵職涯路徑： (1.) 了解與分析晉升階梯： 了解從目前職位到目標管理職位所需的關鍵職位和經驗。(2.) 評估與彙整不同職能領域需要性與內容： 偕同相關主管的看法，了解他們成功的職涯路徑和所需能力，同時考慮是否需要跨部門或跨專業職能的工作經驗，以獲得更全面的管理視野 (例如：從生產轉向供應鏈或研發)。
制定階段性發展策略： (1.) 將長期職涯目標分解為中短期 (1-3年) 的階段性目標。 (2.) 職位輪調 (Job Rotation)： 規劃在不同部門或不同廠區的輪調機會，以擴展視野。 (3.) 專案領導 (Project Leadership)： 參與或領導跨部門的任務型挑戰專案，提升規劃和跨組織協調能力或問題解決能力等。 (4.) 內部講師角色：讓潛力人才分享其專業，鍛鍊影響力與表達力。 (5.) 高階培訓課程： 參加外部高階經理人培訓班、EMBA 等。 (6.) 國際化經驗： 如有可能，爭取海外工作或參與國際專案的機會。 (7.) 其他合適的發展方案。
資源支持之運用： (1.) 導師： 尋找一位在高階職位上且願意提供指導和機會的導師，定期對話與反思。 (2.) 外部顧問： 如有需要，可考慮尋求專業職涯顧問的建議。
定期檢視與調整： (1.) CDP 是一個動態的計畫，需定期 (例如每季或每半年) 檢視進度。 (2.) 根據個人發展、公司策略變化、產業趨勢等因素，靈活調整職涯目標和發展策略。 (3.) 與主管和導師保持開放溝通，尋求回饋。 (4.) 評估方式：建議以『績效 × 潛力 × 意願/心態 × 組織文化契合度』四維評估模型，逐步辨識接班候選人。 A. 行為觀察：主管依據既定指標給予成長回饋與能力評分。 B. 自我評估：接班人自評並提交學習心得與行動改進計畫。 C. 成效佐證：專案成果或內部發表會作為實績展現依據。
六、企業接班過程中，關鍵成功因素
由上而下的共識與支持與決心。
建立正向、雙向、具激勵性的接班制度與溝通機制。
『發展行動』與『實務工作的歷練』，進行有效的連動與整合，以利貼近『勝任該職務』的需求。
接班方案與資料庫，動態定期之評估檢視與更新。
激勵與留任方案需與發展行動連結與落實，確保人才願意留下並持續學習。
接班人若升任後失敗，或者發展成效未如預期，HR與主管要共同進行檢討與合適的調整因應機制。
七、總結
人才傳承，攸關到企業競爭優勢與永續性，務必要相當重視並盡快展開。
接班機制的建立與推動，並非單一部門的責任，而是全體組織文化的一環。
人資部門在這一過程中，應以策略性思維、計劃與行動力，推動從人才辨識到發展、評估與留任的完整流程。
建議企業應將接班準備，納入年度人力資源策略地圖或年度KPI中，納入高階會議定期檢視與因應。
人資單位，若能掌握此關鍵任務，不僅僅能為企業創造價值，同時也為本身職涯，提升發展價值與高度。
祝福各位先進，都能在所屬企業中，有效進行人才管理與發展，為企業創造提升人力資本之成就感!
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跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長
績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。
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原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度
關鍵字
PIP
員工績效輔導
績效管理
績效分析
績效面談
關懷面談
輔導面談
發展面談
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前言：PIP，成為留才與助人成長利器
人才定義與PIP
績效管理循環與績效輔導回饋流程
啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
總結
一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器
在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！
績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！
又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！
二、人才定義與PIP
許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。
一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。
再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？
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三、績效管理循環與績效輔導回饋流程
績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理)
2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練
(3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展
3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖
Simply & Specific 簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant 有關連的必須與工作表現的重點相關Timely 有時間限制的在限定的時間內完成
(3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益!
四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果
2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵!
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五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時)
面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵
本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。
六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。
展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整
七、總結
在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。
績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本
考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現
公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展
主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用
平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋
善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加
特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！
正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！
最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。
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6 個關鍵問題，助你制定 2025 HR策略，抓住未來人才市場趨勢與招募挑戰解方
文／衛斯理 Wesley
想在2025年人才市場趨勢中脫穎而出，打造高效HR人才策略規劃，並解決招募挑戰與員工流動問題？本篇文章將透過人力資源年度回顧、未來勞動環境趨勢預測和人才發展計畫建議，提供你全面的實戰技巧與洞察。我們將聚焦於 如何吸引頂尖人才、預測勞動市場變化、制定企業人力資源長期戰略，並幫助你解決如何留住關鍵人才、優化內部績效管理 等棘手議題。立即探索這份專為 HR專業人士 精心設計的指南，掌握提升招募效率與降低離職率的秘訣，為企業未來的成功奠定堅實基石！
離職潮急缺人才?【填寫人才規格】
上週公司剛結束2025年的策略會議，即便HR不是負責營收的部門，但我覺得每個部門都應該定期回顧過去一年的工作，並提早規劃未來計畫，對目標取得共識。因此，這禮拜我也帶著HR夥伴開了第二年的HR策略會議，與夥伴們一起理解這一年來發生的大大小小事情，以及辨識未來的挑戰和機會，支持公司的發展。在每次的HR策略會議中，我們討論了以下六個關鍵問題，這些問題能夠幫助各位HR夥伴思考2025年的策略與工作目標。
HR策略提升必看｜2025多元招募工具：
1.過去一年公司有哪些重要改變？對未來的影響是什麼？
這個問題讓我們思考在過去一年內，無論是內部還是外部因素，都有哪些顯著的改變影響了公司運營，特別是在人力資源管理方面？討論這個問題能幫助HR了解目前的公司現況，進而制定出適應未來變化的策略。
2.預計未來3-5年，整體人才市場、勞動環境、公司組織、員工關係會有什麼重要變化，將為HR帶來問題和機會？
HR不是只有針對現況回應，有時候用較長遠的視角來看，反而更能解決問題。所以可以幫助HR提前預測人才市場和勞動環境的變動趨勢。未來的變化可能會影響企業2025年度的用人策略、招募方式以及人才培育。思考這些變化能幫助HR提前規劃應對策略，抓住機會並應對挑戰。
3.過去一年推行的計劃或專案有沒有成功值得驕傲的地方，這些計劃或專案執行時做了什麼，最後怎麼克服困難？
這個問題讓HR回顧過去一年的成功案例，從中提煉與分享值得驕傲的成就。了解成功背後的原因，有助於未來在推行新計劃時能夠複製成功經驗。此外，克服執行中的挑戰也是非常重要的學習經驗。
2025人才永續成功案例｜企業穩定經營中，為何還需要接班人才?
4.過去一年推行的計劃或專案有沒有沒有成功的地方，是什麼困難阻礙了，你覺得有沒有其他做法？
沒有人的計畫或是專案100%成功的，我自己推過的專案也曾在執行時喊卡。這個問題幫助HR正視過去未達成預期目標的計劃，深入分析其中的原因，並思考是否有其他的解決方案或不同的做法。這是進行自我反思並改進未來策略的一個重要過程，也讓大家一起激盪可能的解決辦法（即使專案沒有重啟也是一種學習）
5.你覺得目前HR面臨的重要問題是什麼，有哪些計劃或專案是針對這些問題解決的？
這個問題讓HR夥伴的視角重新回到當前的關鍵挑戰，無論是人才流失、績效管理、員工關係還是數位轉型等。了解這些問題能幫助HR確定未來一年的重點工作，以及目前有哪些計劃可以在明年延續，解決問題、持續改善。如果沒有對應方式，就必須提早準備。
延伸閱讀｜如何問出離職真實原因?：
6.目前HR面臨的3個關鍵挑戰是什麼？成為關鍵挑戰的原因是什麼？
由於人力、資源、時間都有限、這個問題幫助HR重新聚焦三個最重要的挑戰。並且能夠在一連串的問題中重新組織與思考原因是什麼，也能夠爭取其他HR夥伴的支持及認同。最後，主管負責將大家的問題收斂，形成初步的策略方向，並且開始預先勾勒明年度每一名HR夥伴的工作計畫。
透過這六個問題的回顧，HR能夠更清晰地了解過去一年的成果與不足，並為未來制定更具前瞻性的HR策略。
希望這些問題也能夠幫助各位HR思考自己組織的需求，並為新的一年做好準備。
（原文標題： 6個關鍵問題，幫助你規劃2025年的HR策略）
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職涯方向很模糊？找出「興奮點」，才會看見理想工作
對自己的職涯方向感到模糊不清？說不出真正想要的是什麼？找到理想工作之前，需要先找出每個想法背後的「興奮點」。當我們更理解自己的興趣後，可能會發現自己最初對於理想工作的想法改變了，將能夠開啟新的、更適合自己的職業方向。本文節錄自《一份值得熱愛的工作……在哪裡？》。
文／人生學校
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步驟1：自由列出你的想法步驟2：接受你的想法還很模糊步驟3：找出每個想法背後的「興奮點」步驟4：避免錯誤標籤步驟5：深入解析你的興奮點
有時候，我們對於理想工作的想像可能很空泛，例如：
我喜歡能發揮創意的事。
能稍微旅行一下也不錯。
我想賺一點錢。
如果能擔任顧問也不錯，但我又擔心會很無聊。
或許在雜誌社工作蠻好玩的。
政治？聽起來會太瘋狂嗎？
我不喜歡被別人呼來喚去。…
我對公民運動很感興趣。
我真的很喜歡某個廣播主持人……
這些想法很正常，但我們需要更深入地分析，才能找出真正吸引我們的點，以及適合自己的職業方向。
步驟1：自由列出你的想法
列出清單，不要設任何限制！允許自己感到困惑、分心，並發揮想像力。
步驟2：接受你的想法還很模糊
雖然這份清單還很模糊，但不要感到驚慌。我們不需要因為自己的職涯決策起點很怪異而感到羞愧。就算第一個冒出頭想法很片段、散亂也沒有關係。
步驟3：找出每個想法背後的「興奮點」
在每個項目背後，都可以找到「興奮點」──也就是讓我們產生這些想法的經驗。當你思考這些項目時，內心可能會浮現特定的經驗或畫面。舉例來說，當你想到「從政」時，可能會想像自己在發表演說──這個畫面連結的是曾經看過的國會新聞報導。
為清單上的每一個「理想工作」，都找出背後的關鍵經驗或畫面。有些興奮點可能有點奇怪，甚至是冷門，但都沒關係，寫下來就對了。
我去看馬諦斯（Matisse）的展覽，看見他雕刻的影片。
比爾．蓋茲和妻子在烏干達捐贈蚊帳這件事真的很酷。
我讀過關於豪宅和專用主廚的書，覺得那樣的人生真的很棒。
我的國家有很多孩子都沒有人照顧。
Vogue 上有一部紀錄片，裡面的人都好酷，看起來和我父母完全不同。
我喜歡海牙，很欣賞那裡雄偉的建築。
和光鮮亮麗的團隊一起旅行，有專車在機場等候，為總裁提供諮詢。
步驟4：避免錯誤標籤
我們很容易對自己的興趣貼上錯誤標籤，導致我們誤以為自己適合某種職業，但其實真正吸引我們的，只是其中某個細節。例如：你可能以為自己想成為顧問，但事實是，吸引你的是別人請你吃飯、有專車在機場接送的想像。你誤會了自己真正的興趣。
你說想在雜誌社工作，但你真正的興趣更具體也更特殊──其實你感興趣的是在紀錄片裡看到的，關於流行時尚界的光鮮亮麗，而這並不僅限於雜誌社而已。
現在，請將步驟3的清單與步驟1的清單做對照，看看你從最初經驗和想像所得出的結論，是否也有這樣的錯誤標記。
步驟5：深入解析你的興奮點
我們時常會跳過對於喜悅或刺激的分析，導致我們沒有辦法準確表達自己的真正興趣。例如：
你夢想成為廣播主持人（和你的偶像一樣），但真正令你興奮的是什麼？或許，你喜歡的是與人對話，以及追尋好好生活的智慧──這些都不一定只和廣播有關。
你覺得有很多小孩無人照顧──某一部關於此議題的紀錄片特別讓你感動和憤怒。當你更深入探索這樣的感受時，你發現自己在乎的是人們能否得到正確的幫助、擁有良好的人際關係。而這些議題在許多領域也都能顧及。
重新檢視你的經驗和清單，更細節地描述你「真正在乎」的事物。為什麼這些事物特別令你感動或振奮？用更具體的語言描述你的興趣究竟來自何處。
當我們更理解自己的興趣後，可能會發現自己最初對於理想工作的想法改變了──有時甚至是捨棄。同時，透過分析自己的經驗與內心畫面，我們也能更釐清自己真正想要的。
了解自己的動機，我們將能夠開啟新的、更適合自己的職業方向，而不是被表面的標籤誤導，選擇一條其實並不適合自己的道路。
節錄自：方舟文化《一份值得熱愛的工作……在哪裡？「人生學校」的職涯新提案，錢和快樂一起賺！》／人生學校 著
工作「追求穩定」和「進步」矛盾嗎？4個避免職涯停滯的關鍵做法
大多數人認為的穩定，其實只是職位看起來穩定而已，不代表個人的穩定。在這個不再有「鐵飯碗保障一輩子」的時代，不想被取代，你需要鍛鍊自己穩定而專業的能力，4個關鍵做法持續讓能力升級，避免職涯悄悄卡關。本文節錄自《爆發式成長》。
文／木沐
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沒有穩定的工作，只有穩定的能力如何在穩定中求進步1. 眼光和格局2. 深度思考能力3. 懂得做減法4. 敢於對自己狠心
沒有穩定的工作，只有穩定的能力
很多人十幾年、二十年都在一個穩定的職位工作，他們以為這就是理所應當的，卻從沒想過有一天自己會被淘汰、被拋棄。他們不明白，這個時代不再有穩定的工作、穩定的公司了，只有穩定的能力。而與此相反，我們卻被這樣的一些孜孜不倦、追求進步的老人刷新認知。
阿里巴巴公司以160萬年薪招聘產品體驗員，職位要求如下：
60歲以上，不限工作背景、學歷。
與子女關係融洽。
有穩定的中老年群體圈子，在群體中有較大影響力（KOL、社區居委會成員優先）等。
他們本以為根本招不到人，沒想到應聘而來的候選人之多讓朋友圈沸騰，且人員素質之高令多少年輕人都自愧不如：83歲的李路阿姨畢業於清華大學，她思路清晰、邏輯嚴謹，是十幾個微信群的群主，經常組織線下活動，充滿活力；62歲的黃大伯則直接做了影片來介紹自己，身分標籤包括「淘寶12年買家經驗」「能熟練使用Photoshop」。
人到老年，他們不僅沒有倚老賣老，拒絕新事物，反而一直保持對外界的新鮮感和敏感度，保持思維和認知的活躍。他們學習新技能和新知識，與時代同頻共振，夕陽老人們不僅活得精采，更收穫了認可和尊重。穩定的能力，背後是要有持續不斷的學習力和自我成長的動力。
正如羅振宇提出的「U盤化生存」策略，他告誡年輕人：「自帶資訊，不裝系統，隨時插拔，自由協作。」
簡單來講，就是要鍛鍊自己穩定而專業的能力，成為一個「手藝人」。即在公司中，將所有關注的焦點放在自己是否學到了新東西，認知是否得到了提升，能力是否得到了升級，你只需要對自己的價值成長負責。
你的價值一旦提高起來，待時機成熟時，不管是出於被動還是主動原因，你都完全有自由選擇脫離那個限制你才能發揮的組織體系，不留一點遺憾和後悔。
如何在穩定中求進步
所謂穩定和風險是相對的，公家機關的工作就絕對穩定嗎？其實也會涉及違紀風險、複雜的人際關係、論資排輩熬資歷等情況；私人企業的工作就一定有風險嗎？在一個營運和制度發展完善的大平台或者大公司，工作超過十年的員工也大有人在，公司也鼓勵員工長期服務。
所以，無論是在公營還是私營企業，穩定和風險都不是一成不變，也不是刻板僵化的，想要不被時代淘汰，就要居安思危，將提升自己的核心競爭力和價值當作首要大事，將自己的不斷學習和進步當作唯一的要素，從以下四方面不斷打磨自己：
1. 眼光和格局
格局是指一個人的視野、胸懷、高度、佈局和戰略眼光。擁有大格局，以大視角切入，力求站得更高、看得更遠、做得更大。大格局決定著事情發展的方向，掌握了大格局，也就掌握了局勢。
我們有時說個人的發展受到了局限，此處的「局限」就是指格局小，為其所限。
2009年9月，李開復沒有和谷歌公司續簽合約，儘管這份新合約比上一份合約報酬更高。很多人無法理解李開復為什麼選擇了離開而不是續簽。李開復的想法是，如果繼續留在谷歌，自己將進入個人發展的瓶頸階段。他考慮的決定性因素不是老闆們的態度，不是薪水的多少，而是簽下合約之後，下一步的個人職業生涯的發展軌跡究竟如何。
職業生涯中的幾次轉型，李開復都是本著這個大方向和原則考慮的。正因為眼界高遠，不拘泥於當下，才有了李開復在職業上的三次成功選擇，成就了今天的他。落實到每個人身上，就是當你每天做選擇時，是不是將眼光立足於長遠而非眼前蠅頭小利？是不是能夠忍受住暫時的辛苦、孤獨甚至損失，從而為將來打下堅實的基礎或存好足夠的資本？
曾國藩說：「謀大事者首重格局。」格局要足夠大，使人免於陷入瑣事之中；格局要長遠，才能不拘泥於眼前所得而著眼於未來。
延伸閱讀：薪水砍剩1/5也要轉職？盛治仁：我想的是20年後的自己會給什麼建議
2. 深度思考能力
當碎片化霸佔了人們所有剩餘的時間和精力時，人們被手機遊戲、網劇、短影音團團圍住，似乎越來越難以靜下心來好好思考。一有話題事件，多半的人就只看熱鬧，或者情緒激昂地罵兩句，只有少數人才會思考事件背後的根本原因。
正是由於對深度思考能力的一點點流失，才讓今天的人過度依賴速食似的資訊和知識消費。如此這般的最大後果是，人要麼盲從，要麼無所適從。比如以下這些情形：
看到股票漲到街頭巷尾都賺錢了，便義無反顧地開個戶頭衝進去搶錢。然後，就沒有然後了。
看到電商如此賺錢，自己去蝦皮上開店，結果卻發現線上營運推廣的成本高得離譜。
剛看過一本書或一篇文章，感覺到醍醐灌頂時，別人問你：「最打動你或者讓你印象最深刻的要點有什麼？」你卻回答：「記不太清了……」
這些都只是看熱鬧而已，知其然而不知其所以然，就是典型的沒有經過深度思考。透過深度思考提升自己的認知能力，這才是此舉的最終目的。凡事都多思考幾層，多問幾次為什麼，一旦遇到想不通的問題或者陌生的概念，不是敷衍了事，而是會主動、即時地查閱和補充這些知識，將其轉化為自己的認知。
學會明晰概念，關注細節，進行多維度思考，善用思考工具，並以文字形式將思考的結果進行輸出。正如亞里斯多德所說的：「人生最終的價值在於覺醒和思考的能力，而不只在於生存。」
3. 懂得做減法
很多人什麼都想要，什麼都想做，什麼好處都生怕漏掉，每天忙得跟陀螺一般，然後幻想自己是世界上最忙碌的人，也應該得到相應的回報。然而事與願違，這樣的人往往是瞎忙，忙了半天不知道在忙什麼，沒有結果，沒有成就，沒有輸出，反而越發空虛，心裡沒底，浮躁而不踏實。如果什麼都想做，不懂得取捨，極易導致出現丟三落四、三心二意的現象。
有研究顯示，大腦在調整注意力從某件事轉到另一件事的時候，能量消耗加大。如果你一整天都在處理不同的事情，就非常容易讓大腦疲勞。然而，一個時間段內專注做一件事，做完再接著做另外一件，會更為高效。雖然電腦的中央處理器能並行處理多個程式，但人卻不能，同時做幾件事只會分散你的注意力，所以請務必保持「單核處理」。
蘋果公司的創始人賈伯斯非常擅長做減法。1997年，他在闊別12年後重返蘋果公司，此時蘋果公司正陷入嚴重危機。賈伯斯認為，就是因為蘋果公司的產品線太長，精力過於分散，才導致做不出一款精品。於是，賈伯斯毅然砍掉了蘋果公司的大部分項目，包括成就了蘋果公司上一個輝煌的牛頓掌上型電腦。只專注於做手機，蘋果公司打敗了一個又一個對手，奠定了今天的行業領袖地位。
人的精力有限，要學會將事物分為優先主次、輕重緩急。學會選擇「放棄什麼」要比選擇「做什麼」更難，但卻更值得。讓你的生活方式變得簡約精簡，學會管理精力，減少無效社交，花時間在強化優勢上而非彌補劣勢，這些都是不錯的「做減法」的方法。
延伸閱讀：夢想太遠，讓你停滯不前？3步驟聚焦當下找回動力
4. 敢於對自己狠心
優秀的人都敢於對自己狠心，因為他們深知沒有人能隨隨便便成功。
比如，美國職業籃球聯賽（NBA）的球星柯比自從進入聯賽以來，長期堅持早晨4點鐘起床練球，每天都要投進1,000個球才結束訓練。因此，當有記者問柯比為什麼能那麼成功時，科比反問道：「你知道洛杉磯早晨4點鐘的樣子嗎？」記者搖頭。柯比說：「我知道洛杉磯每天早晨4點鐘的樣子。」他的成功出於他的勤奮，當大多數人都還在睡夢中時，他就已出現在湖人隊的訓練場了。最終，柯比變成了肌肉強健，有體能、有力量，有著高投籃命中率的世界上最偉大的籃球運動員之一。
而作為普通人的我們，想減肥怕辛苦，想跳槽怕承擔風險，想創業怕賠本，怕這怕那，就是不怕平庸。抱怨命運不公，時運不濟，每天邊滑手機邊幻想著如何一夜暴富，付出一丁點努力就要求百倍回報，遭遇一點挫折就退縮放棄，這是不是許多人的真實寫照？
所以，不論在公家還是私人企業工作，總有一些優秀的人超越了同齡人不斷進步，當你看到他們光鮮的一面時，卻不知他們花了多少時間和精力去打磨思維，升級認知，學會取捨並苦練內功。可能一天兩天你看不出有什麼變化，但是三五年後，人和人的差距就此產生了。和普通人相比，他們似乎已經變成另一個世界的人，甚至變成另一個物種，朝著自己的目標狂奔而去，永不回頭。
我很喜歡這樣一句話：「想奮鬥，再舒服的工作也攔不住你；不想奮鬥，再不堪的工作，也會讓你在此沉淪。」
延伸閱讀：深陷學而無用的惡夢？避開3大地雷、打造T型專業，讓能力暴衝成長
綜上，工作的穩定，只是出於安全感的本能所帶給人們的一種幻覺和心理安慰，它無法引領你走向終極的內心穩定。內心的穩定來自強大的自信和不可替代性。而能夠讓你發生真正改變和突破的，根本不是你適應和熟悉的事物。只有那些你不熟悉的、要脫離舒適區敢於嘗試和挑戰的事物，才有可能給你帶來本質的改變。
節錄自：商周出版《爆發式成長：世界500強主管的高效成功學》／木沐 著
給PM產品經理的終極求職建議：把自己當產品
Senior PM找工作、寫履歷怎麼做？作者直言，其實應徵工作和做產品差不多，方法論都是一樣的，建議Senior PM一定要「把自己當產品」。本文分析PM產品經理的履歷如何盤點，從需求開始、盤點自己、產出MVP、分析後再迭代。提醒大家，應徵和面試結果不需往心裡去，每次求職都是當從用戶端得到回饋的機會，知道哪裡不足，哪裡需要加強。
文／Mr. PM 下午先生（曾友志 Stanley Tseng）
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1. 從需求開始2. 把需求概念化3. 盤點自己4. 產出MVP5. 分析後再迭代
我的產品企劃線上課，有提供每位同學一次的線上諮詢，大部分同學的問題好像都和職涯和面試有關，因為重複講太多個了，想說簡單寫個note，以後可以給之後來洽詢的人當補充資料。
其實應徵工作和做產品差不多，方法論都是一樣的，先來講講senior PM的部分。
1. 從需求開始
我想跟每個產品經理說，每件事不知道從何做起時，就從「需求」開始。
公司對Senior PM的需求是什麼呢？怎麼收集呢？這個其實很簡單，先找好幾個你心目中想應徵的目標公司，找找他們對Senior PM的JD（job description）是什麼。我簡單隨手找了幾個senior PM的JD。
公司一
規劃產品Roadmap及里程碑：根據團隊的OKR，制定明確的產品路線圖及每個階段的里程碑，幫助團隊達成目標。
持續優化和迭代產品：基於數據分析和用戶研究，運用a/b/n測試方法，持續改進產品，提升用戶體驗。
推進產品開發：採用敏捷（Scrum）方法，整合設計（UI/UX）和軟體開發團隊，確保產品按時高質量交付。
領導和培養團隊：帶領團隊內的Junior PM，提升他們的專業能力，推動整體團隊成長。
公司二
曾管理5人以上產品經理團隊
有實際產品策略、Product Roadmap規劃經驗
對於曾管理過的產品及團隊，能詳述管理方法、管理指標，並能反思總結
公司三，來個英文的
Product Vision & Strategy: Define and communicate a clear product vision and strategy.
Product Roadmap: Create and maintain a product roadmap that outlines the product’s future development
Stakeholder Communication: Establish and maintain strong communication with CXOs, stakeholders, and cross-functional teams
2. 把需求概念化
做產品時，絕對不要用戶說什麼你做什麼，你必須找到各個工作的共通性，然後開始把它概念化，從上面的JD，你大概可以收斂出以上幾個Senior PM共通詞彙。
目標與策略（OKR與Roadmap）
數據分析
迭代
Scrum
帶人
這些就是你感興趣的公司，他們共通的關鍵需求。
3. 盤點自己
怎麼盤點自己呢？你先看看自己的履歷上，也就是你的履歷上的大標題，有沒有出現這些概念化的關鍵字，也就是這幾個：
目標與策略（OKR與Roadmap）
數據分析
迭代
Scrum
帶人
你把它想像成雷達圖，你什麼面向特別強，哪些面向特別弱，這點對應到做產品的方法論，就是在盤你滿足了用戶多少比例的需求。
比如說：你以前常待在接案公司，所以帶人、Scrum都很熟，但是目標和策略、數據分析和迭代比較不熟。
再舉例，你是Junior PM，你想轉職Senior PM，那你可能缺少帶人的經驗，或者是缺目標與策略的經驗。
先了解自己有什麼、缺什麼，才好知道下一步行動要做什麼。
4. 產出MVP
用戶需要100%滿足需求，才會買單嗎？你我都知道不是這樣的，我們需要測試看看才知道自己有沒有Product Market Fit，自己待在辦公桌前想，總是想不出來的。
你可以先寫一份履歷出來，並確保它涵括了之前提到的所有關鍵字，也不用硬掰，沒經驗的關鍵字就寫沒經驗，但是要讓審履歷的人，很快就看到關鍵字。
我常常看到一些履歷，尤其是Senior PM的履歷，明明JD就寫得很清楚，但他的履歷一個關鍵字都沒提到，這時候我就會很懷疑，一個不把自己當產品的Senior PM，還會是好PM嗎？
修好履歷後，先別急，不妨先找二個公司就好，這二個公司可能不是你心目中TOP 3的公司，但可以先投投看，若有到面試關卡也面試看看，這某種程度算是市場測試，了解一下市場對你的回饋，這就「你」這個產品的MVP。
透過MVP，你才知道你應需要再累積一陣子，還是處於Ready的狀況，這才是這個步驟真正目的。
5. 分析後再迭代
應徵和面試的結果，不需要往心裡去，你沒上只代表你需要再進步和迭代，每次求職都是當從用戶端得到回饋的機會，知道哪裡不足，哪裡需要加強。
作產品都不可能百發百中，你又如何期待自己每次都是雇主最喜歡的哪一個，問題不是你不夠好，問題都只是你不迭代而已。
（原文標題：給PM的終極求職建議：把自己當產品）
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從「難搞的低績效員工」到可管理的績效課題—HR 必備的診斷與處理策略
文／黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問
績效其實等於「能力 × 意願」，處理低績效的第一步是釐清到底是哪一端出了問題。先檢視目標是否具挑戰性又可達成，避免因訂錯目標誤判員工；若是能力不足，可透過訓練、SOP或職務調整來支持；若是意願不足，則需透過面談釐清動機，並檢視主管互動與組織文化。管理者應以公平且具建設性的回饋促進進步，配合可量化的成長指標與定期檢視，將績效管理從零碎行為轉為制度、技能與文化並重的流程。
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前言：績效 = 能力 × 意願(1) 先檢視目標是否合理(2) 區分能力問題與意願問題(3) 注意管理者回饋與認可的公平性(4) 強化進步導向的回饋機制將績效管理視為一門「藝術」與系統工程為什麼現在就要重視？需要協助把策略落地？
在許多公司裡，主管與老闆常抱怨：「這位員工績效太低，真難處理！」但在執行績效管理（績效管理、低績效員工、目標設定）時，我們常忽略一個簡單卻關鍵的出發點：績效 = 能力（ability） × 意願（willingness）。弄清楚是哪一端出了問題，才能有對症下藥的作法。
1. 先檢視目標是否合理
很多所謂的「低績效」，其實是目標訂錯了。目標應該既有挑戰性也要可達成—不是要求會騎腳踏車的人去開車。年度目標應考量外在情勢（通膨、競爭）與個人進步期待（經驗累積、勝任力提升），逐步提高，而不是一夕暴增。合理的目標設定是誤評低績效的第一道防線。
2. 區分能力問題與意願問題
能力不足時，檢視是否給予足夠訓練、SOP、範本與時間，或是否須調整到更適配的職務。意願問題則可能源自個人價值觀或外在環境（主管態度、文化認可）。透過面談與行為觀察釐清原因，才能決定是投入發展還是結束關係。
3. 注意管理者回饋與認可的公平性
績效文化會因主管反應而塑造成型。若主管只在「少數錯誤」時嚴厲批評，卻在「少數成功」時過度獎勵某些低基期人員，會讓持續穩健表現的優秀員工感到不公平，反而破壞動力。管理者應誠實回應每位員工的貢獻，兼顧進步肯定與長期表現獎勵。
4. 強化進步導向的回饋機制
對於努力但尚未到位的員工，除了給予資源與明確指導，還要及時肯定每一次的改善；對於一貫表現佳但偶有失誤者，也要以發展角度回饋，而非一味責難。建立可量化的成長指標與定期回顧，有助於讓員工看到自己的職涯軌跡。
將績效管理視為一門「藝術」與系統工程
優秀的績效管理結合制度（績效評估、目標管理）、技能（主管領導、回饋技巧）與文化（公平、透明）。HR 應主動學習管理典範、設計培訓課程，並可透過顧問協助與系統工具把流程標準化，降低人為偏差，提升決策品質。
為什麼現在就要重視？
有效的績效管理能提升員工生產力、降低流動成本並促進人才發展，是人才策略（人才發展、員工激勵）成功的關鍵。錯誤的處理方式不只傷害當事人，也會讓整體團隊出現「不敢優秀」或「只追求半成功」的扭曲行為。
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104人資學院提供專業的績效管理顧問服務，包含目標設定流程設計、主管回饋訓練、績效制度建置及優化。若您想系統化改善績效管理、建立公平透明的評估機制，歡迎聯絡我們，讓專家協助您把「難處理的低績效」轉化為可管理、可成長的人才資產。
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【工作快找App】職務資訊升級「徵才積極度」一眼判斷誰最積極，職涯頁籤大改版，轉職機會一站掌握｜3.22.0版本更新教學
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文／104工作快找APP
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誰通知我-訊息聊天室，新增「通訊軟體」聯絡的安全提醒
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能力很強，能選的工作卻愈來愈少？當心「限制條件」把機會擋掉了
明明能力不差，經歷也不錯，卻總覺得換工作越來越難？有時問題不在實力不夠強，而是設下的「限制條件」：不想帶人、不想外派、不想扛案子……正在悄悄刪掉工作機會，如何在能做、想做與市場需求中尋找交集？本文節錄自《用商業思維優化你的人生選擇》。
文／游舒帆Gipi（商業思維學院院長）
本文目錄（點擊可快速前往）
擁抱市場：在能做、想做與市場需求中尋找交集尋找產品與市場的契合點
Lesson 18，我們將自己的產品原型做出了定義。你是孩子眼中的好爸媽，也是父母親眼中的好孩子，還是老闆信任的得力助手，又是同事眼中的神隊友，部屬心中的好主管；而你自己，也很樂於扮演好這樣的角色，那真的是皆大歡喜。
家庭關係，對象人數相對比較少，但通常很難選擇要或不要，畢竟是自己的血親。我們大致上只能盡可能滿足，並試著找出平衡點。原生家庭的議題既單純又複雜，單純的是人數就那一兩位，複雜則是因為你很難斬斷關係，不像朋友、客戶、同事一樣可以說換就換。
這是人生重要的課題，本堂課我們暫時不探討原生家庭的議題，先回過頭來探討複數且具有選擇機會的關係，尤其是關於工作與市場。
擁抱市場：在能做、想做與市場需求中尋找交集
距今約十多年前，我在工作上結識了一位能力非常傑出的前輩，他的技術能力真的沒話說，對當時的我來說就是個神級的人物，什麼難的技術問題到他手上，沒兩天大概就能被搞定。這樣一位厲害的高手，在公司內自然受到很多人的推崇。
但我也經常聽到另一種聲音，那就是有人說他太技術導向，太自負，沒辦法與人合作，也沒辦法帶領團隊。不然以他的技術能力跟資歷，現在最少是個技術總監以上的水準，外面應該有大把的機會才對，沒必要待在公司。
後來呢，我偶然有機會跟他合作，有一次會議後剛好接近中午的時間，他邀我一起吃午飯，我想難得有機會可以跟前輩請益，自然是爽快地答應了。吃飯過程中我問他：「大哥，你的技術能力這麼強，外面應該有薪水比現在高很多的職務找你去才對，你沒有考慮嗎？」
我記得他是這麼回答我：「是有不少公司找上門來，但海外的職缺我不考慮，因為我家需要我照顧。以軟體這個行業來說，多數公司更強調溝通與帶案子，而不是技術，所以他們大多要我當技術總監，且一定要帶團隊。但帶人這件事我一直覺得很麻煩，我討厭盯進度，也討厭在合作時遷就別人，更討厭做績效考核。前幾年都還有獵頭要說服我去帶人或者去海外工作，但都被我拒絕了，這一兩年主動來找的就很少了。」
當我還在體會他的考量時，他給了我一些建議，他說：「我覺得你是有潛力的，技術學習能力很不錯，也願意帶團隊跟扛案子，你未來的選擇應該會比我更多，我算是被自己的堅持給困死了。也還好現在的公司願意接納像我這樣的人，讓我繼續在這裡做自己想做的事，扮演想扮演的角色，薪資的部分我還能接受就好了。」
這頓飯，給我帶來了一些啟發，前輩能力很強，但能選擇的工作卻愈來愈少。事後我跟主管聊到這件事，因為我主管跟這位前輩共事了10多年，是私交非常要好的朋友。
我主管是這麼跟我說的：「專業能力會給你增加很多的機會，如果還有管理能力跟溝通能力，那機會就更多了。假設專業能力可以給你帶來100個機會，加上管理能力跟溝通能力後，可能會有500個機會。但這麼多的機會中哪些才是好的呢？你要篩選嘛，怎麼篩？當然就是設定條件，例如什麼行業不要，薪水低於多少不要，工作地點太遠不要，篩選完可能剩下100個，你從這裡面慢慢挑總會有機會找到適合的。」
「但是，如果你設定的是不要帶人，不要扛案子，那你一開始擁有的機會就只有100個。但偏偏你應徵的那些高薪職務，對方花大錢找你來就是要你能帶團隊跟扛案子的，這100個工作機會中，可能有90個對這個職務的定義都是如此。你不想帶人跟扛案子，可能就少了90個機會，剩下的10個，可能有5個是需要外派的，但你又不想外派，所以你能爭取的可能只剩下5個工作機會了。如果你能爭取到這5個工作，那就是所謂的理想工作，要不就得接受現實，拿掉一些條件。」
能力，會讓你擁有更多的機會與選擇；限制條件，則會讓你聚焦於真正想要的；但若限制過多，卻會讓你失去各種機會。
尋找產品與市場的契合點
做產品的時候，我們最怕的就是做出一個非常獨特，但只有少數一兩個人需要的產品。所以在產品發展的早期，我們必須找尋複數個願意為產品買單的用戶，這群用戶是產品最早的使用者，也就是所謂的早期用戶。至於複數是多少呢？
如果你在求職，你會怎麼看待自己的市場行情呢？通常是看拿到的offer數量，以及這些offer願意給的薪資水準，代表市場上對你這樣的人才有一定的需求。那要拿到幾個才夠呢？其實只要有3∼5個大致上就具有一定代表性了。
如果你是要看看自己是不是個好主管，那要怎麼知道自己的領導與管理能力不差呢？通常是看被你帶領的團隊的整體表現，如果你管理的部門績效表現良好，成員流動率低，你負責的跨部門專案也多能順利完成，橫向部門的人也樂於跟你共事，那你就有複數個案例來佐證自己的領導與管理能力了。
若能更進一步，你在3間公司擔任過管理職務，也都獲得不錯的成績，那又是另一個複數案例，你完全可以說自己是個稱職的管理者。而且市場上確實也需要你這樣的人。
所謂的複數，不見得是一個具體的數字，而是有一定數量的人願意對你所能提供的價值買單。
節錄自：聯經出版《用商業思維優化你的人生選擇：拆解人生關鍵變數，掌控財務、工作、人際與個人職場定位，活出自我版本的人生》／游舒帆（Gipi） 著
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