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【104 talks】激發團隊潛能，實現最大綜效的關鍵策略 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，探討如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗 。
前言
在現代企業經營中，打造一支高效能團隊是實現持續成長的關鍵。然而，團隊管理從來不是一項簡單的工作，尤其是在現實中，團隊的組成與外部環境充滿變數。孫治華老師在講座中深入探討了如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。本篇將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗。
領導與管理：打好手中的好牌
團隊就像一副撲克牌，每個組織手中的牌可能各有優劣，真正的挑戰在於如何將這些牌打好。理論上，我們都希望組建一支卓越的團隊，選拔最優秀的人才，並創造匹配的文化。然而，現實中核心成員可能流失，新成員需要時間適應與磨合。成功的管理者應具備應對現實的能力，通過有效的策略將手中的“牌”運用到最佳。
人們經常將「領導」與「管理」合在一起討論，但兩者其實是不同但密切相關的概念：
領導（Leadership）：專注於“做對的事”（Do the right thing），引導團隊在未知情況下找到正確方向，並激發團隊士氣。
管理（Management）：強調“把事情做對”（Do the thing right），負責資源配置、人員分工和進度控制。
然而，在企業實踐中，管理行為往往占據主導，而領導相對被忽視。孫老師指出，兩者的結合才能帶動團隊高效運作。例如，在專案管理中，適時調整稽核頻率既可確保進度穩定，又能避免過度干預，這是領導與管理並用的典範。
員工成長的責任：領導者與組織的角色
如果一名員工在公司工作三至四年卻沒有明顯成長，這不僅是員工的問題，更是領導者與組織需要反思的議題。孫治華老師引用稻盛和夫的名言：“企業的成長來自於每一位員工的成長。”他進一步強調，許多新晉主管常陷入“救火模式”，專注於解決當下問題，卻忽略了幫助員工提升解決問題的能力，導致問題重複出現並阻礙團隊成長。大家要記住管理是用「衆人」完成事情的能力。
領導者如何「放權」引導員工成長
領導者的核心責任之一是幫助員工成長，以下幾個方法有助於提升引導效果：
目標對齊與澄清：在分配任務前，確保員工清楚理解目標的內容與意義，並確認其認同。
注重自主性：讓員工在清楚目標的基礎上自主思考解決方案，以培養責任感與創造力。
分階段檢視進度：定期檢視進展，幫助員工及時調整策略，避免偏差。
鼓勵反思：引導員工總結經驗，從正面到負面全面分析，並設想應對意外的策略。
日本文化中的“覆誦”方法是高效溝通的典範：
主管與員工在交代任務時反覆確認，確保彼此的理解完全一致。
員工需思考任務的目的及可能出現的問題，並主動提出應對策略。
主管應引導員工獨立思考，提出替代方案，有效降低錯誤率並增強責任感。
領先指標與過程管理
在管理過程中，孫治華老師強調了“領先指標”（流程管理）的重要性。與其在事後檢討業績結果 KPI（落後指標），不如專注於過程管理。例如：
設定明確的初期目標，如確保客戶名單的數量達到需求。
監控每個過程階段的執行效率，及時調整策略。
在業務工作中，若期望成交率為30%，則至少需要準備300個有效名單來實現100個成交的目標。如果初期沒有足夠名單支持，那麼後續的目標將難以完成。通過聚焦初期目標與過程管理，可有效避免事後檢討的局限，轉而實現“預防式管理”。
能力建構與學習規劃：找出員工的能力缺口
除了管理過程，對員工進行系統性的能力建構同樣重要：
定義職責與所需技能：
確定核心技能需求，例如時間管理、數據分析。
區分“硬實力”與“軟實力”，前者如技術專長，後者如溝通技巧。
提供專業發展路徑：
幫助員工設定具體的成長方向，例如掌握談判或顧問式銷售技能。
將工作績效與獎勵制度掛鉤，激發員工的主動性。
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放權與團隊成長
管理者常面臨的一大挑戰是如何有效放權。在團隊中有多名成員，要如何規劃團隊的能力提升了？這裡孫治華老師提出了“三階段增長模型”：
初期：選擇具有潛力的員工作為重點培養對象。
中期：通過培訓將這些員工的技能擴展到整個團隊。
後期：實現團隊整體能力的提升。
這種“核心帶動整體”的策略能有效提升團隊的綜合實力，避免資源分散帶來的效率低下。
一對一對話與目標設定
怎麼跟部署一對一開口？孫治華老師建議從這三個問題下手，並以1-10分作為員工自評標準：
忙碌程度
心情狀況
成就感程度
而在三個問題面向中，孫治華老師建議優先關注「心情」分數低的員工，工作與私事其實是一體的，因此員工的生活狀況、情緒都會直接影響工作表現。
一對一對話是管理者與員工溝通的重要方式。主管在對話中應圍繞以下幾點展開，開啟一對一對話後，協助員工設定目標及角色，並協助員工達成所設定的目標，最後是獎勵機制。孫治華老師特別強調獎勵不是「論功行賞」，這只是管理的行為，要走到領導上的激勵，是要鼓勵員工在自我突破、自我挑戰上的進步。
激勵的核心在於發現並肯定員工的努力與突破，無論是工作細節的進步、個性上的成長，還是挑戰弱項所展現的勇氣。孫治華老師強調，真正的激勵不僅是論功行賞的管理行為，更是一種領導的藝術——通過獎勵自我挑戰與突破來塑造團隊氛圍與價值觀。當員工感受到付出被看見，並獲得積極反饋時，他們會更願意嘗試與改進，而這種正向循環則能逐步建立起一個積極進取的團隊文化。
結語
企業管理者需要靈活運用領導與管理的雙重角色，並以員工的成長作為核心，實現團隊與企業的共同發展。培養員工是企業實現持續成長的基石。孫治華老師強調，當企業專注於提供明確的學習路徑、設計有效的能力建構計劃，並賦予員工挑戰自我與突破的機會時，員工的努力和進步將成為企業最大的競爭優勢。
放權與引導並非僅僅是管理者的工作技巧，更是一種長遠的責任。通過支持員工提升技能、完善心態，企業不僅能吸引並留住優秀人才，也能逐步建立起充滿動力與活力的團隊文化。激勵措施在這其中扮演著不可或缺的角色，它能使員工感受到自己的價值被認可，進一步激發內在動機，實現更高層次的自我成長。
成功的管理者不僅要懂得安排工作，更需要具備激勵和培養團隊的能力。透過持續的學習與精準的引導，企業不僅能提升當前的績效，還能為未來的發展奠定堅實基礎。在變化多端的市場環境中，以員工的成長為核心，構建長期競爭力，將是企業立於不敗之地的關鍵策略。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
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共識營的前、中、後準備及成功的8大關鍵！
文：宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士
原標題：共識營在人才發展提升之運用重點
在年底或年度規劃時，許多企業會選擇舉辦「企業共識營（corporate retreat）」來增進團隊合作、提升領導力，並制定未來的策略。這些活動通常在度假飯店或自然景區舉行，旨在將員工從日常工作環境中解放出來，通過一系列有目的的活動來促進團隊凝聚力與創新思維。本文將深入探討企業共識營的魔力與其對組織人才發展的重要性，並分享如何規劃一場成功的共識營。
關鍵字
共識營
工作坊
人才發展
WORKSHOP
領導力精進營
策略共識營
年度計畫共識營
團隊活力營
大綱
(1.) 前言 (2.) 共識營對組織人才發展的意涵 (3.) 共識營的類別 (4.) 共識營的前中後規劃重點與步驟 (5.) 共識營關鍵成功因素 (6.) 總結
(1.) 前言
您的企業有辦過『共識營』嗎?每年第四季或年底，各家度假飯店都熱烈迎接企業年度計畫或策略共識營的到來!
企業共識營（corporate retreat）是一種企業活動，大多數單場共識營的時間為2天1夜或3天2夜，旨在將員工從日常工作環境中跳脫出來，參加一系列有助於團隊建設、領導力培訓、策略規劃等活動。這種活動通常在一個相對安靜和與工作場所不同的地點舉行，如度假村、鄉村旅館或自然景區。
一些頂尖的台灣企業，如鴻海集團和台積電，雖然主要聚焦於技術和製造，但也重視內部管理和員工培訓，通過各種形式的共識營來促進公司內部的合作和創新。
企業需要提撥預算來舉辦共識營，為何各企業仍趨之若鶩的持續每年舉辦，到底共識營之魔力在哪呢?筆者與團隊以近五年不下100場各式共識營之經驗，為此揭開魔力面紗!
(2.) 共識營對組織人才發展的意涵
組織中最重要的主體是人，亦即是員工(人才)，如何讓人才發展以利提升人力資本，共識營便是其中一個很重要之方案!
茲整理共識營對人才發展之重要效益如下： (1.) 促進團隊合作：共識營提供一個非正式的環境，讓員工可以更好地相互了解和建立信任，這對於日常工作中的團隊合作非常重要。 (2.) 提升士氣和動力：參加共識營可以讓員工感受到公司的重視和關心，從而提高他們的工作熱情和動力。 (3.) 策略規劃和創意激發：共識營通常包括工作坊和討論會，這是公司領導層和員工一起探討戰略目標和創新想法的好機會。 (4.) 培養領導力：共識營提供一個平台，讓現有幹部與儲備幹部能展現與精進他們的管理和領導能力。 (5.) 解決問題：在共識營中，員工可以面對面地解決問題。 (6.) 加強企業文化：通過共識營，公司可以更好地傳遞企業文化和價值觀，增強員工的歸屬感和認同感。 (7.) 改善溝通與凝聚共識：共識營提供了一個開放的環境，促進上下級和部門之間的溝通，改善信息傳遞和理解。
(3.) 共識營的類別
企業共識營可以根據其『目的性』區分為多種類別。
以下是幾個常見的企業共識營類別： (1.) 策略規劃營： 制定和評估企業的長期戰略目標和計劃。 (2.) 年度計畫共識營：擬定新年度年度計劃與達標行動方案。 (3.) 團隊建設營：加強團隊合作、提高溝通效率、建立信任。 (4.) 領導力培訓營：提升現有領導者的管理能力，發掘和培養未來的領導者。 (5.) 創意與創新營：激發員工的創意和創新思維，解決具體的業務挑戰。 (6.) 團隊活力提升營： 提高員工的士氣和滿意度，減少工作壓力。 (7.) 文化與價值觀強化營：加強員工對企業文化和價值觀的認同，促進文化整合。 (8.) 跨部門協作營：促進不同部門之間的協作和理解，打破部門壁壘。 (9.) 部門達標提升營：針對重點部門，提升員工的專業技能和知識，適應新技術和市場需求。
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(4.) 共識營的前中後規劃重點與步驟
大部分企業對於各類想舉辦共識營之規劃時間，都會隨著新年度而展開，也就是每年9-12月間進行，同時也可搭配政府訓練補助方案(例如大型人力提升計畫)來申請部分補助。
整個共識營規畫之核心金三角：目標、活動、結果，舉例如下說明：(1.) 目標：培養中層管理者的領導力和決策能力。(2.) 活動：領導力工作坊、模擬商業情景、個人反思和團隊回饋環節。(3.) 結果：提升了中層管理者的領導能力，促進了更有效的決策和團隊管理。
針對企業共識營在前期、中期和後期的各個階段進行的步驟和重點，整理如下：
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(5.) 共識營關鍵成功因素
經營層支持：重要的活動，需要高層鼎力支持，以利獲得有效推展，人資部門必須整理舉辦共識營之目的與期望效益，完整呈報經營層主管並獲得同意，舉辦當天，如果經營層能親自與會指導，展現高度重視與支持，更是非常有助於共識營達成高效益之成功關鍵之一!
目的性之專業規劃與設計： (1.) 具體目標導向：活動設計圍繞特定的目標，如增進團隊協作、提升員工士氣、培養領導力或制定企業戰略等。 (2.) 多元客製化活動設計：包括工作坊、討論會、團隊遊戲、體驗式學習活動，旨在促進互動和參與。
專業用心的顧問團隊引導：需要有專業的顧問來引導和主持活動，確保活動目標得以實現。
地點與效益選擇：在一個相對安靜和與工作場所不同的地點舉行，筆者強烈建議企業端不要為了節省預算，而選擇在公司內舉辦共識營，這不僅僅會讓與會同仁無法抽離工作、專注參與及討論，更是無法達到放鬆效果，因此非常容易陷入『事倍功半』之負效益中!
合理的預算和資源分配：確保活動的每一環節都有足夠的資源支持，預算包括住宿、餐飲、交通和活動材料等。
有效的溝通和說明：確保所有參與者在活動前、中、後的有效溝通，讓他們了解活動目標、內容和期望結果。
持續的反饋和精進：在共識營結束後，收集參與者的反饋，並根據反饋進行改進，確保未來的活動更加成功。
確保效益極大化：例如年度計畫共識營，每部門主管可以帶左右手一起參加，一方面協助規劃，另方面也有培養策略思維之雙重效益!
(6.) 總結
企業共識營的核心在於通過創建一個與日常工作不同的環境，幫助員工在輕鬆愉快的氛圍中建立信任、增強合作、激發創意，從而提升整體的工作效率和企業凝聚力。
企業共識營是一個重要的工具，能夠在多個方面提升企業的整體表現和員工的滿意度。
每種類型的企業共識營都有其特定的目標和設計，根據企業的需求和目標選擇合適的類型可以最大限度地發揮其效益。
成功的企業共識營需要在目標設定、活動設計、預算管理、前期規劃、地點選擇、有效溝通和持續改進等方面進行全面考量和精心準備。
多數企業舉辦共識營時，絕大多數都會尋求專業顧問團隊，協助規劃與執行，以力求原始目的之達成!
台灣企業舉辦共識營的趨勢顯示，這類活動在提升企業運營效益和員工滿意度方面具有顯著的價值。未來，隨著企業對員工關懷和內部協作的重視，共識營的應用範圍和形式可能會更加多樣化。
本文最期望能帶來之效益：藉由我們對於各類共識營之規劃與舉辦上，讓員工產生正向士氣並提升技能與戰鬥力，最終幫助企業留才與持續永續成長獲利，與大家共勉之!
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跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長
績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度
關鍵字
PIP
員工績效輔導
績效管理
績效分析
績效面談
關懷面談
輔導面談
發展面談
本文目錄（點擊可快速前往）
前言：PIP，成為留才與助人成長利器
人才定義與PIP
績效管理循環與績效輔導回饋流程
啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
總結
一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器
在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！
績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！
又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！
二、人才定義與PIP
許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。
一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。
再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？
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三、績效管理循環與績效輔導回饋流程
績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理)
2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練
(3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展
3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖
Simply & Specific 簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant 有關連的必須與工作表現的重點相關Timely 有時間限制的在限定的時間內完成
(3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益!
四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果
2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵!
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五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時)
面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵
本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。
六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。
展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整
七、總結
在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。
績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本
考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現
公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展
主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用
平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋
善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加
特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！
正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！
最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。
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做出老闆滿意，員工服氣的雙贏調薪規劃
一次學會主管最重要的三大面談，做好人才管理
卓越主管的關鍵四大管理
缺工浪潮下，善用升遷、培訓及獎金機制積極留才
提升留任率！職能工作說明書擬定技巧
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績效管理不踩雷！成功關鍵一次掌握
文／104 人資學院
績效管理一直是企業人資管理的難題之一。根據104人資FBI調查，38.4%的HR反應「績效管理淪為形式」，而且我們認為此困境還在持續影響。此外美國Gartner的一項調查顯示，90%的人資人員認為他們的績效評核結果不是真實可信。這些數據突顯出績效管理在企業中面臨的挑戰，迫切需要尋找解決之道。以下我們分享104 人資學院專任顧問-業光堯 Stephen老師的「破解你的績效管理困惑-實戰技巧與案例解析」講座內容，將績效管理的理論應用於人資管理實務，並且透過人資管理工具來輔助HR進行企業人才診斷。
本文導覽
績效管理成功關鍵一、 設定有效的關鍵績效指標二、重視行為管理的績效制度三、合理的績效結果並與薪獎發展連結四、績效面談的回饋技巧與時機五、進行滿意度調查和人才管理用數據驅動薪酬策略，透過人才診斷破解缺工困境
隨著人資管理逐漸系統化與數據化，國內外的證據和案例越來越多地表明，「具有績效導向文化的組織」對公司的經營成果有顯著的幫助。然而，績效管理制度對企業來說是否總是帶來正面影響呢？根據美國Gartner的一項調查，66%的員工認為公司的績效管理制度反而削弱了他們的生產力。因此，良好的績效管理不應淪為形式，而是應該真正為企業經營帶來正向的幫助。
許多人資對於如何設計有效的績效管理制度感到困惑，企業也不清楚如何量化制度的成效。本篇文章將分享業光堯 Stephen老師提供的績效管理策略和方法，幫助企業有效落實，從而提升員工的生產力。
績效管理成功關鍵
Stephen老師認為，真正成功的績效管理應該達到以下幾個目的：策略性目的—達成組織整體的目標；發展性目的—發展員工的能力；管理性目的—成為獎金、調薪、晉升的依據。他表示：「我時常輔導企業績效管理制度，發現企業的大多數問題在於有目標但設錯了方向。」因此，設定正確且可達成的績效目標，能夠為企業經營帶來正向的幫助。績效管理的成功關鍵包含以下五點。
一、 設定有效的關鍵績效指標許多HR都使用KPI來制定企業的關鍵績效指標，KPI 的精神源自帕雷托法則（即80/20法則）— 80%的結果由20%的原因決定，也就是大部分的經營績效由少部分的績效指標所決定。因此KPI設定的重點是 1. 找出跟組織整體、每個單位和每個員工關鍵成果有關聯的項目 2. 找出影響關鍵結果的主要指標。當HR不知道該如何開始時，建議參考下方圖一。我們可以從圖上知道目標串連的順序：從企業願景和策略訂出共同目標、從共同目標分配至部門目標、從部門目標展開至職位目標、職位目標展開至個人目標。實際應用可以參考圖上淺藍色的內容。
圖一：績效設定是由目標串聯主要職責
Stephen老師觀察到，許多企業對KPI的應用存在誤解，認為KPI是由上而下展開，下一層的單位或個人只能依據上一層的分配承接目標，因此缺乏溝通和理解，這是相當可惜的。因為在設定目標的過程中，我們常常疏漏的關鍵是有沒有「充分的討論」，這樣才能讓員工更有參與感，以及提高對目標的理解和認同，也更有動機去達成目標。我們建議目標設定的過程可以參考以下要點：
目標分解：組織管理者確立組織目標後，需將目標拆解轉變成部門的目標，同時擬定達成目標的方法，接著部門也要將部門目標拆解轉變成下一層的目標，同時擬定達成目標的方法，依此模式到個人。
參與決策：前項目標分解的過程，上一層的主管要讓下一層的主管或員工參與目標和達成方法的討論，達到對目標的理解與認同，並且提升達成目標的動機。
明確目標：目標設定應遵循SMART原則，因為明確的目標要比僅要求員工盡力去做有更高的成效。
這些目標設定的要點有助於管理者在設定目標時，確保員工有參與感和對目標達成的動機，使KPI真正發揮其應有的作用。
二、重視行為管理的績效制度當目標與工作職責緊密結合後，不管是採用KPI還是OKR的績效指標，都會涉及量化的過程。Stephen老師建議，企業不僅應該關注量化指標的達成狀況，也需要注意在達成目標過程中員工的行為展現。公司員工是否會為了達到目標而採取激進或不擇手段的行為，這可能會影響企業內外部的品牌精神與組織文化，並且影響企業長期的人才發展。
舉例來說，業務人員為了達成業績，可能會對客戶做出不切實際的承諾，並且無法履約。當客戶發現企業無法如約交付產品或服務，這不僅損害了企業的名聲，也增加了額外的成本，還會影響企業的長期發展和商譽損害。又或是有些職務如行政、總務、財會等，與企業整體經營成果的直接關聯較少，這些單位的工作成果不易量化，較難以量化指標來衡量。因此Stephen老師建議，企業應該同時以員工的行為展現來作為績效評估方法，而「職能」是目前常用且成熟的個人能力組合與工作相關能力的評估指標。
在這裡我們提供職能的幾項重點： (瞭解更多：什麼是職能？)
職能必須包含職能名稱、定義、關鍵行為。
職能的關鍵行為必須是可以被觀察且評估的，因為無法被觀察跟評估會無法衡量。
職能在組織內依適用的對象可分類成：核心職能、管理職能、專業職能。
圖二：職能與績效管理的關聯
我們可以參考圖二，左半部綠色項目為目標管理（關鍵成果），即是訂定關鍵績效指標（KPI、OKR、MBO）；右半部藍色項目為行為管理（關鍵職能），即是對應員工行為展現的考核，而且職能可以協助個人目標的達成。
核心職能由企業願景、文化等展開為所有員工皆須具備，而管理職能則會依照管理階層的不同而有所差異。例如，基層主管的管理職能可能包括工作指導和團隊建立，而高階主管的管理職能則更側重於策略制定和組織的願景領導。專業職能則根據不同職務或工作性質所需具備特定的能力，例如業務職可能需要銷售技巧、研發職可能需要分析思考等。因此，每位員工應該會得到個人化關鍵職能的組合，達成目標管理與行為管理兼顧的績效制度，讓企業可以更全面地評估和提升員工的貢獻和潛力，並且讓組織目標與個人目標相互串連和互相支援，確保每位員工都能夠在其職位上發揮最大的作用。
三、合理的績效結果並與薪獎發展連結企業依據前項目標管理和行為管理的績效制度評估員工的表現後，應該依據不同的績效結果來對員工進行獎金的發放，還有進行調薪和未來發展的規劃。如何呈現不同的績效結果，許多企業會使用強迫分配的機制。
Stephen老師認為，採用強迫分配制度時，必須根據部門的績效進行分配比例的調整，以避免出現部門績效成果不理想、但員工的績效卻高於其他單位的情況。這樣調整分配比例的調校機制可以確保績效結果的公平性，並能有效反映各部門的實際貢獻。企業依績效結果以及個人薪資即可訂出每位員工應發放的獎金，調薪則可依績效結果和個人薪資落點決定調薪的幅度，個人的發展也可以依據績效結果和潛力，實施晉升、輪調和不同學習模式(GDP/PIP/IDP)，合理的績效結果與獎金、調薪和發展可以參考圖三。
圖三：績效結果與薪奬發展關聯
四、績效面談的回饋技巧與時機績效管理循環中，通常最困難的是績效目標設定，而最容易被忽略的是溝通層面。除了前文提到的在設定目標時未能讓員工參與討論之外，另一個常見的問題是，績效目標訂定後在執行的過程，卻未能適時進行績效回饋。
績效回饋是指在績效管理過程中，主管對員工的實際表現進行觀察評估並提供反饋。當主管認為員工的實際表現與組織的期望或主管的期望存在差距時，績效回饋可以通過績效面談的形式進行，以幫助員工自我察覺、對員工指導改進，並提供相關資源和支持。績效回饋不僅有助於員工理解自己在工作中的表現，也能夠幫助他們在未來的工作中做出調整，促進目標的達成和行為的展現。
績效回饋的步驟和技巧可以參考下方圖四內容，而Stephen老師特別提醒，在進行績效回饋時，以下幾項是非常重要的：1. 正向肯定：對員工的優點和成果給予正面的肯定，以激勵他們繼續保持優良表現。2. 表現同理：了解原因並同理員工的感受和挑戰，這樣可以建立信任和合作的氛圍。3. 引導員工思考下一步：幫助員工思考問題的癥結點，以及引導員工可能的改善方法，這樣能夠促使員工主動尋找解決方案並制定改進計劃。
主管做好績效回饋不僅能夠提高員工對主管的滿意度，還能幫助主管提升管理職能中的工作指導和建立信任，更能幫助員工在未來的工作中更好地達成績效目標。
圖四：績效面談的主管反饋技巧
五、進行滿意度調查和人才管理績效管理的有效運作，除了制度面以外，主管在整個過程中的管理作為同樣扮演關鍵的角色。Stephen老師建議可以定期進行員工滿意度調查，來了解員工對主管在溝通、激勵和指導等方面的認同度。
1. 員工滿意度調查：進行員工滿意度調查定期收集員工的意見，留意對主管的評分，檢視績效管理的過程中主管對員工進行溝通、激勵和指導等方面是否有要改善的地方，適時提供主管相對應的訓練，以確保績效管理過程主管的執行品質。如下方圖五，104也提供員工滿意度調查系統，方便企業進行滿意度評估與回饋。
圖五：104員工滿意度調查系統示意圖
2. 人才九宮格應用：績效管理的目的之一是發展人才，首先要通過績效結果和個人潛力指標整合，形成人才九宮格來幫助企業更準確地進行人才定位。例如，選拔領導人，辨識高潛力的員工(包括高績效/高潛力、中績效/高潛力、高績效/中潛力的員工)。
圖六為104測評中心的人才九宮格示意圖，透過縱向的性格符合度、職能符合度，以及橫向的績效表現，企業可以利用測評系統快速分類員工潛力、瞭解組織人才分布現況，優化人才選拔和發展流程，幫助組織識別關鍵人才和提出培訓發展策略。（104測評中心系統人才九宮格實際將顯示員工名稱，而非僅顯示人數，以便更精確地進行人才管理和發展）
圖六：104測評中心人才九宮格示意圖
3. 展開發展計劃：根據人才定位和職能缺口，為高潛力員工制定個人化的發展計劃(Individual Development Plan, IDP)，針對其強項進行深化，對其弱項進行提升改進。對穩定貢獻的員工，可以實施團體發展計畫(Group Development Plan, GDP)，提升大部分員工較為弱項的職能。至於績效落後的員工，則可以實施績效改善計畫(Performance Improvement Plan, PIP)，協助其在短期內改善工作表現。
從目標設定到績效回饋以及依績效結果展開的配套措施，確保績效管理的循環得到全面落實，才能有效地協助組織實現績效管理的正面價值，從形式化走向實效化。這樣的管理不僅能夠為組織帶來正向的績效影響、提升經營成果，還能夠促進組織、主管及員工之間的合作、激發績效目標實踐動機，實現有效的人才管理。
用數據驅動薪酬策略，透過人才診斷破解缺工困境
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主管帶人不能憑感覺！一圖看懂「員工類型」，管理風格對症下藥
身為主管，你是否覺得同樣的管理方式，對某些員工有效，對另一些人卻成效不彰。作者提供「員工類型定位圖」，幫助從「動力」與「技能」兩個維度，快速看懂部屬的狀態。了解如何運用「控制」和「鼓勵」等管理風格，對症下藥、帶出高效團隊。本文節錄自《普通主管才是最強主管》。
文／洛倫．貝爾克、吉姆．麥考密克、加里．托普奇克
本文目錄（點擊可快速前往）
專制型與圓融型的主管選擇合適的管理風格：控制與鼓勵評估你的團隊、員工類型面對不同員工類型，你的應對方式
回顧管理風格的歷史，你會發現占主導地位的風格有兩種。主管不是專制型，就是圓融型。然而，現在最優秀的主管都知道，管理風格不僅局限於這兩種，他們能在多種風格中游刃有餘。在討論主管必須具備一種「自覺的」管理風格之前，先讓我們來看看專制型和圓融型的管理風格。
專制型與圓融型的主管
很難相信現今仍存在傳統的專制型主管。我們不禁想知道為什麼。部分原因在於許多主管未接受訓練，只能自我摸索，按一己的想法做事，認為自己應該扮演「老闆」的角色。專制型主管也認為，如果採取較為溫和的方式，下屬可能會因此來占便宜。
另一個可能的原因是，身為圓融型的主管需要花費更多時間。他們會向下屬解釋該做什麼，並告訴他們為什麼要這麼做。專制型的主管就不一樣，他們不想被人打擾，所抱持的心態是「因為我說了算」。而圓融型的主管則明白，員工了解「做什麼」和「為什麼做」之後，能夠表現得更好。
專制型主管希望掌控所有決策，並將員工視為聽命行事的機器人。這類主管像按鈕似的下達命令，員工立即執行，事情就這樣完成了。而圓融型主管則明白，事先花時間讓每一個人參與其中，最終帶來的回報將很豐厚。
專制型管理者以威嚇為管理手段，而圓融型管理者則建立尊重，甚至多少帶有關愛。面對專制型主管，員工可能會在心裡嘀咕：「改天我一定會報復這傢伙。」圓融型管理者則讓員工心悅誠服說出：「他尊重我們，關心我們，只要他開口，我願意赴湯蹈火。」
在專制型主管眼裡，圓融型主管是軟弱的；而圓融型主管認為專制型主管是霸道的。關鍵差異在於，專制型主管一再倚仗權威，而圓融型主管則審慎運用權威。為專制型主管工作的人覺得自己在為主管賣命，而為圓融型主管做事的人則認為自己是和主管合作。
選擇合適的管理風格：控制與鼓勵
身為新任主管，應有意識地選擇適合的管理風格。成功管理的關鍵在於，意識到每位員工的需求，並提供恰如其分的控制與鼓勵。
「控制」包括：告訴員工該做什麼，示範如何去做，確保任務完成。
「鼓勵」包括：激勵屬下，傾聽意見，排除障礙，讓員工能順利完成任務。
有些下屬需要高強度的控制與鼓勵，有些需求較少，另一些則介於兩者之間。因此，在有意識選擇合適的管理風格時，你必須判斷每位下屬對控制和鼓勵的期待，進而調整你的管理手腕，以滿足其需求。
每位下屬需要的控制或鼓勵程度，取決於工作內容或部門狀況。比方，如果某位員工必須學會新設備的操作，就需要較多控制；如果公司內部正流傳裁員或縮減編制的消息，則需要更多的鼓勵與支持。
以下圖表和描述將幫助你了解員工的需求與你所提供的控制或鼓勵之間的關係，換句話說，你是否能夠意識到他們的需求？
A類型員工：這類員工一心一意想要表現出色，但是缺乏必要技能或知識來成功完成任務。主管要給他們以控制為主的支持。
B類型員工：這類員工具備完成工作所需要的技能，只是已經喪失動力。主管要盡量鼓勵他們，以助其重新投入工作。
C類型員工：這類員工表現出色並且動力充足。主管只需拿出少量的控制和鼓勵即可。
D類型員工：這類員工既缺乏能力也缺乏完成工作的意願。主管要給予大量的控制和鼓勵來幫助他們改進。
E類型員工：這類員工在技能和動力上皆屬於中等水準。主管需要提供適量的控制與鼓勵來引導他們。
評估你的團隊、員工類型
為了將這些概念應用於你的團隊，首先要根據兩個標準來評估員工：他們的動力水準，以及與職務相關的技能和知識水準。評估後，將他們定位於圖表上：動力越高的員工越靠近圖表頂端，具備越多工作相關技能與知識的員工越靠近圖表右側。
（圖／聯經出版提供）
面對不同員工類型，你的應對方式
檢視圖8-1並確認員工的定位後，你就可以清楚知道該如何應對。員工越靠近圖表左側，表示要對他們施加更多控制；越靠近圖表底部，則表示要給予更多鼓勵。
我們試舉一個職場情境，看看你能有多敏銳。假設你正在一家電信公司主持一個大型的獨立專案。被指派到你專案的一位員工安迪平常習慣獨立完成任務。他喜歡自己決定一切，並且非常享受工作，成果也一向出色，組織內部的服務對象對他的表現也非常滿意。然而，在這個專案中，你注意到安迪很難與其他團隊成員一起規劃、溝通以及做出共同決策。此外，安迪貶低團隊合作的概念，甚至認為這是浪費時間。他已經表達了對這一新專案的不滿。
身為一位有覺察力的主管，你為把安迪定為A至E類型中的哪一種？還有，他需要什麼樣的支持？
答案如下：雖然安迪在平時的工作中是經驗豐富的員工，但在你的專案中並非如此。他需要你來控制與鼓勵，也需要你指導他學習如何在與團隊其他成員合作，並在他面臨這種艱難的轉變時獲得支持。即便安迪在自己平常的任務中可能屬於C型，但就這你的專案來看，則應歸於D型。
這裡有個能讓你管理工作更加輕鬆的建議：不妨每隔幾天就在通勤路上想一下你直接管理的下屬，回顧他們在不同任務和專案中的類型。保留一份心思，思考他們需要什麼。如果你已滿足他們的需求，那麼你的管理技巧是理想的；如果還沒有，則決定自己必須做出哪些改變。落實這個方法，你會發現它對你的管理工作大有幫助。試試看吧！
節錄自：聯經出版《普通主管才是最強主管：百萬領導者齊聲推薦！第一天當主管就上手的43個帶人常識，用簡單原則打造最強團隊》／洛倫．貝爾克、吉姆．麥考密克、加里．托普奇克 著
職場霸凌頻傳，掌握關鍵特質、避免選錯主管毁了企業！
文／104 人資學院
台灣近年來發生多起職場霸凌事件，許多企業因主管管理風格不當，導致員工承受極大壓力，甚至影響身心健康。職場霸凌不僅降低員工的工作滿意度，也可能引發勞資糾紛，影響企業形象與生產力。這些事件再次突顯了在選拔主管時，性格特質的重要性。
選擇主管時，性格特質至關重要
在人資管理與企業經營中，選拔合適的主管至關重要。除了專業能力與經驗，主管的性格特質更是決定其是否能勝任領導職位的關鍵因素。優秀的主管不僅要能制定策略、推動業務，更要能影響和帶領團隊，共同達成目標。
如果主管的性格不適合管理工作，可能會導致組織內部溝通不良、士氣低落，甚至影響企業績效。因此，企業主與人資在選擇領導者時，應該特別關注其個性是否具備良好的合作能力、情緒管理能力及團隊精神，以確保組織能穩定發展。
可能導致主管不適任的性格特質
根據過去的學術研究與管理書籍的分析，主管若具備某些特定的性格特質，可能會影響其領導效能，甚至對團隊和企業帶來負面影響。以下特徵被認為是常見的不適任主管性格：
1. 反社會 → 缺乏【循規性】主管如果過於反社會，可能會無視組織規範，導致混亂與內部衝突，難以維持團隊運作的穩定性。若想評估主管是否具備反社會特質。
2.陰沉不開放 → 缺乏【直率性】主管如果不善於表達或過於內斂，可能會讓團隊無法清楚了解他的想法，導致溝通不良、誤解與執行偏差。
3.難以合作／特立獨行→ 缺乏【合作性】領導者若不擅長與他人協作，容易讓團隊士氣低落，甚至形成內部分裂，無法有效推動跨部門合作。缺乏【合作性】過於獨立、不與他人互動的主管，可能會忽視員工的意見與需求，影響整體團隊的凝聚力與向心力。
4.易怒→ 【情緒調適】不佳經常發怒的主管會造成員工壓力，降低團隊的工作氛圍，使員工對主管產生恐懼或不信任，進而影響生產力。
5.自我中心 → 缺乏【互賴性】主管如果過於以自我為中心，可能無法真正關心員工的需求，容易忽略團隊目標，導致員工對主管的不滿。
6.專斷獨裁 → 缺乏【順從性】一個過於專斷的主管，可能會壓抑員工的創意與自主性，使團隊失去靈活性與適應能力，長遠來看影響企業競爭力。
7.冷酷無情→ 缺乏【同理心】缺乏同理心的主管難以理解員工的感受，可能造成高離職率與低員工滿意度，進一步影響公司文化與品牌形象。
以上特質皆可以參考【104性格量表】中的相關指標如下表。例如：缺乏【循規性】的人通常較為隨心所欲，不在乎他人眼光，若該項測評分數達到極端的PR5以下，則企業需特別注意其對組織的影響。
表一：不適任主管的【104性格量表】參考指標
科學、精準地評估候選人的性格特質，避免選錯主管，影響組織發展
企業主與人資在選拔主管時，不僅要看重其專業技能，更要深入了解其性格特質，確保其具備領導與管理的潛力。一位不適任的主管可能會影響團隊士氣、降低組織效率，甚至導致優秀人才流失。相反地，擁有良好情緒管理能力、團隊合作精神和高同理心的主管，能夠營造正向工作環境，提升員工滿意度，進而促進企業的長遠發展。
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情緒領導vs不當督導！影響團隊績效的領導關鍵
文： 小婉家族研究生：陳羿彣 | 工商心理實驗室
原標題：情緒領導是員工績效表現的關鍵指標嗎？
情緒領導與不當督導在工作場所發揮著重要影響。高情感領導力提升員工績效，而不當督導則傷害組織文化與員工。主管的情緒影響尤為關鍵，正面情緒能激勵團隊，而負面情緒可能導致負面行為。重視情緒領導的同時，建立健全倫理准則也不可或缺。
情緒領導指的是領導者透過情緒感染力和策略性管理，引導團隊成員正、負向情緒，營造適宜工作氛圍，激發其積極性和主動性，進而提升工作效率並達成績效目標。而所謂的不當督導，是指主管在工作場所持續地以具有敵意的對待部屬，但不包括肢體的接觸，例如：主管通常會對員工冷言酸語、在其他人面前對員工斥責或大聲咆哮的方式與部屬進行互動。
根據情緒事件理論（Affective Events Theory, AET），領導風格往往會透過影響員工的情緒來影響其工作績效（Reizer et al., 2019）。具備同理心的高情緒領導者，能夠設身處地為員工著想，透過情緒感染或其他策略增強部屬的正向情緒，影響其工作態度和行為（Thiel et al., 2015）。
研究顯示，較高情感領導力的領導者能夠改善員工的情緒狀態，從而使員工獲得更高的工作績效，而部屬的正向情緒部分調節領導者的情緒領導與部屬工作績效之間的關係。此外，部屬對正向情緒的敏感度促進領導者情緒領導與部屬正向情緒之間的關係，即部屬對正向情緒的敏感度越高，情緒領導對部屬正向情緒的影響就越大。反之，具有高度負向情感特質的部屬而言，主管每日展現不當督導行為，會透過組織基礎自尊減損的歷程，造成部屬展現職場安全行為的意願降低以呼應自我看法。
組織應多重視主管的情緒領導，培養其同理心、情緒感染等情感支持力，透過正向情緒引領員工提升工作績效，亦應建立健全的職場倫理規範，以杜絕不當督導行為之發生。
不想上班怎麼辦？壓力管理與友善職場＞＞
小婉家族研究員 陳羿彣
參考文獻：
Wan, J., Pan, K. T., Peng, Y., & Meng, L. Q. (2022). The Impact of Emotional Leadership on Subordinates' Job Performance: Mediation of Positive Emotions and Moderation of Susceptibility to Positive Emotions. Frontiers in psychology, 13, 917287. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.917287
梁欣光、賴璽方、魏守君、吳志賢（2022）。每日不當督導如何扼殺職場安全行為？檢視組織基礎自尊的中介效果與負向情感特質的干擾效果。人力資源管理學報，22(1)，55-82。https://doi.org/10.6147/JHRM.202206_22(1).0003
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運用「社會計量」實踐正向領導力，帶領團隊達成卓越績效！
文／ 八方整合社企 鄧慧文顧問
原文標題：當社會計量與正向領導力相遇
學者專家探索領導方式多年，領導非僅情感，需要解碼工具，而社會計量則是之一。社會計量由J. L. Moreno於1930年發展，科學測量人際關係，解決衝突、凝聚團隊、提升績效。常用技術如社會原子圖、光譜圖、相似圈等，引導團隊邁向正向領導目標。
追求績效是主管最重要的工作之一。多年來學者專家、企業組織嘗試以領導理論與科學驗證找到適合的領導方式，來促使團隊組織達成效能。領導不是感覺的產物，因為存有過去經驗的偏差（bias），領導像是抽象的密碼，必須透過工具解碼，而社會計量就是正向領導力的解碼工具。
何謂社會計量？
社會計量(Sociometry)是奧地利精神科醫師J. L. Moreno在1930年間發展出來的理論及技術，用以探索人際關係、人際選擇過程、與人際連結的社會測量科學，他在1946年說，社會計量是社會關係及人際關係量測的總稱。
社會計量可量測群體間所有的人際網絡與連結，也可以聚焦研究個人的網絡連結、團隊整體的人際網絡、或是不同團隊之間的網絡互動等。因此運用社會計量可以瞭解團隊中的個人、相互連結及團隊整體動力。社會計量技術已被證實在團隊中解決衝突、凝聚團隊、促進團隊績效的有效工具之一。
常用的社會計量技術
運用社會計量技術可評估團隊現況，並根據設定的介入目標，選擇適合的社會計量技術介入團隊、優化團隊動力、增進團隊工作效益，帶領團隊朝向正向領導力的目標前進。常用的社會計量技術：
(1) 社會原子圖
(2) 光譜圖
(3) 相似圈
(4) 優勢圈
(5) 區域型社會計量
(6) 地板評量
(7) 搭肩式社會計量
(8) 目標導向社會計量
以相似圈 (Circle of Similarities)為例：
相似圈又稱步入式社會計量(Step-in Sociometry)，幫助團體成員以行動方式表達選擇，確認、並經驗自己與其他成員產生連結、漸次融入團體的感覺。相似圈幫助團體成員意識到彼此間的相似性，使隱藏的連結變得顯而易見，從而提高團體整體聯繫與凝聚力。
例如主題：多元融合
1. 向前跨入一步，問大家 ”有沒有誰和我一樣是社會新鮮人? 也請你們往前站一步”
2. 向前跨入一步，問大家 ”有沒有誰和我一樣進公司前就是公司產品的鐵粉? 也請你們往前站一步”
帶領者的引導：
階段一：根據介入目標提出明確的問題
階段二：引導成員以行動表達選擇、進行分享、邀請有相似經驗/觀點者步入…
階段三：邀請成員分享選擇(what)及原因(why)
階段四：帶領者視團體動力狀況，邀請未往前步入的成員分享其不同經驗或觀點等，創造不同觀點成員間的正向連結。
台灣科技島，國家重點發展產業在高科技與生技醫療產業，主力在培育大量理工STEM人才的養成，較注重數學，事實，數據，科學與邏輯，相對於領導、管理、情緒調適、人際連結能力與互動技巧較少著墨，關鍵的領導力與軟實力是企業組織急需強化的重點。
當社會計量與正向領導力相遇：正向領導力實踐於企業組織，從內到外三大結構聚焦主管覺察自身Intra狀態，善用個人與團隊優勢觀點，盤點目前Inter與團隊關係狀態，並以社會計量技術方法與團隊產生正向連結關係，成為A TEAM適時獎勵、激勵士氣達成團隊績效。
參考資料：
八方整合正向領導力-職場社會計量專案團隊
正向領導力–職場社會計量師2023專訓班講義
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對，就是跟主管不合！盤點5大主管類型與員工的「逃跑率」｜2024員工C.E.O.調查報告
什麼樣的主管類型與管理風格最消耗人才？擁有哪些人格特質的主管最受員工尊敬？為什麼大家連離職也不說真話？那些下屬開不了口的真實心聲，104人力銀行最新發布的【員工C.E.O.工作價值認知調查報告】將用數據呈現給你看！
文／《104職場力》
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5大管理風格PK！這種主管類型最容易嚇跑員工1. 控制狂型主管2. 發號施令型主管3. 放飛型主管4. 導師型主管5. 友愛型主管選擇「合適的人選」比追求完美的管理風格還重要除了管理風格，員工心目中的好主管具備什麼特質？為何離職員工不說真話？該怎麼了解真實原因？HR可以怎麼做？
5大管理風格PK！這種主管類型最容易嚇跑員工
根據【2024年員工C.E.O.工作價值認知調查報告】顯示，2024年員工因為「人際價值」而轉換工作跑道的比例來到63.7%，其中又以「不喜歡主管的領導風格」為大宗，佔30.8%，比起2023年的26.9%提升4個百分比。
▲ 圖片來源：104人力銀行【2024年員工C.E.O.工作價值認知調查報告】
究竟職場上有哪些類型的主管？什麼樣的領導風格讓員工寧願轉職從頭開始也不願意留下？以下5大分類帶大家一起看！
1. 控制狂型主管
美其名細心、想知道大家的工作情形，實則是對工作和員工有極度的控制慾。這類主管渴望掌握所有大小事的流程細節，甚至也想控管員工每分每秒的進度與行為，不論是常常要求組員報告過分詳細的工作進度；遇事採取獨斷決策、對每個執行方法指手畫腳；有些甚至連枝微末節的如廁時間都要寫進工作報告，以此判定員工是否「認真工作」。
這類過分監督的方式不僅剝奪員工的自主權，讓大家失去創造力及獨立思考能力，在缺乏成就感與長期壓抑的負面情緒中，也會影響員工的成長表現。因此遇見這樣的主管，員工多半不是長期擺爛就是快逃，最終導致組織爛在惡性循環裡，是對員工和企業都相當不利的主管類型。
職場出現比例：23.4%
員工轉職比例：43.3%
延伸閱讀：遇到控制狂老闆該怎麼辦？6個與微觀管理主管相處的小技巧｜向上管理
2. 發號施令型主管
這類型的主管像軍官一樣，會發出明確的口號指令，並強調絕對的遵從，雖然在部分情況下，給出明確的指導方向顯得很有魄力，對於新進員工與被動型員工也有一定程度的幫助，甚至在尚未穩定的組織中能有效降低員工的不確定感、增加決策效率等，但排除這些特殊情況，主管愛發號施令過頭，還是會造成大家困擾。
因為高度的遵從意味著強勢，長期的單向溝通容易忽視員工的想法，甚至導致工作方式過度單一，既沒有彈性也缺乏優化空間，最終導致組織整體的思考與執行力僵化，並增加溝通成本。
職場出現比例：17.9%
員工轉職比例：21.9%
3. 放飛型主管
以為主管什麼都不管，既輕鬆也不討人厭？其實這要看這類型管理風格背後是以什麼為根據。假如主管知悉下屬的工作內容，對專案的掌握度也很高，但秉持著信任和鼓勵創新的態度，讓大家根據自身能力發揮所長，藉此促進自主性，那麼這種管理風格確實有助於建立良好的組織風氣。
但假設狀況相反，主管放飛的理由來自於「什麼都不管、什麼都不知」，當下屬遇到難題時一直在狀況外沒辦法幫忙（或不幫忙），這樣缺乏指導及救援的狀態反而會讓員工無所適從，也會增加組織的風險管理成本，若再加上沒有明確的績效評估與回饋機制，也容易釀成混亂，導致員工心灰意冷離開團隊。
職場出現比例：19.8%
員工轉職比例：21.3%
4. 導師型主管
這類型主管重視對員工個人的指導及教育，也很在乎員工的成長發展。不僅會透過專業知識和經驗的交流幫助員工發揮潛力，還會藉由個人化的指導協助員工克服各式挑戰，當成功建立起良好的溝通管道與信任關係，對於雙方的成長和組織績效提升都有顯著益處。
不過這類的管理風格需要花費主管較多的時間與資源，有時因為經驗和世代落差，給予的專業知識或建議可能也會與員工的需求期望不符；而過度的指導可能也會讓員工產生依賴，反而無法獨立解決問題。簡單來說，實現這種管理風格需要雙方的能力、性格和意願能夠相互配合才行。
不過與前3種管理風格相比，員工整體上對導師型主管的接受度較高。
職場出現比例：23.5%
員工轉職比例：7.0%
5. 友愛型主管
友愛的管理風格通常能建立氣氛良好、凝聚力強的團隊，成員的想法和意見多半也會受到尊重，不僅有助於激發大家的創造力與主動性，也可以提升團隊士氣與員工的忠誠度。
不過當友愛團隊中出現需要改正的人或事項時，部分主管可能會為了維護氣氛和諧而選擇妥協，導致決策的精準度受到影響，也可能出現管理效率下降的問題。
即使如此，但對員工來說，這類管理風格整體還是利大於弊，因此選擇「跳船」的比例是這5者當中最低的。
職場出現比例：15.3%
員工轉職比例：6.6%
▲ 圖片來源：104人力銀行【2024年員工C.E.O.工作價值認知調查報告】
選擇「合適的人選」比追求完美的管理風格還重要
從上一段的調查數據來看，主管類型整體的分布還算平均，但會因為主管因素轉職的員工中，主要都是控制狂型的主管，顯示員工普遍認為，在工作中還是需要保留一定的發揮空間及良好的工作氛圍。
不過扣除控制狂型，會發現其他管理風格也沒有得到員工百分百的喜愛，只能說從「傾聽、垂直溝通、水平溝通、工作分配、工作指導、決策、經驗分享」等幾項指標數值來看，導師型和友愛型的風格的員工接受度相對較高。
▲ 圖片來源：104人力銀行【2024年員工C.E.O.工作價值認知調查報告】
指標定義
傾聽：我的主管能夠傾聽同仁的意見，並且會主動了解同仁的想法。
垂直溝通：我能夠自在的與主管談論任何有關工作上的事情。
水平溝通：主管能建立好與組織裡其他部門的合作關係。
工作分配：主管能依據團隊成員特性及能力，分派適當任務。
工作指導：主管能了解同仁的工作狀況，適時給予回饋。
決策：主管能適時做出決策並加以執行。
經驗分享：主管會與我們分享工作上的技巧或經驗。
世界上不存在完美的管理方式，找到性格符合且能接受組織文化的員工，才能有效改善人才因不適應主管風格而離去的問題。
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除了管理風格，員工心目中的好主管具備什麼特質？
在探討管理風格的同時，我們也不能忽略員工心目中好主管應具備的人格特質。本段小編將依比例高低排序，揭開下屬眼中理想的領導者特質。
78.1%的員工認為「有肩膀、有責任感、不會推托工作的主管」最值得尊敬。
76.2%覺得能「做出正確決策和指示」的主管很棒。
75.7%的下屬認同「關鍵時刻會跳出來保護下屬」的主管。
74.8%的員工心中的好主管要能「善於溝通協調、組織團隊」。
55.8%喜歡主管擁有「完備的專業知識、技能及豐富經驗」。
55.2%的員工會因為主管「公平公正的對待每位下屬，態度不分親疏」感到開心。
52.4%重視主管擁有「善於找尋各式可用資源，以利推動工作」的能力。
35.1%的下屬喜愛「公正剛直、不會私下拉幫結黨」的主管。
27.3%認同「永遠站在第一線帶頭衝鋒」的主管。
23.4%的下屬希望主管能「訂定高目標值、要求嚴格，但不苛刻」。
21.9%的員工認為主管「得公司高層的信賴」值得尊敬。
17.8%員工喜歡主管「人脈廣、善於社交」。
從整體比例來看，除了管理風格，綜合員工心中理想上司的特質為：做出正確決策，有效組織團隊、有責任感並在關鍵時刻能保護下屬。
▲ 圖片來源：104人力銀行【2024年員工C.E.O.工作價值認知調查報告】
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為何離職員工不說真話？該怎麼了解真實原因？
明明從調查結果可以看出主管風格對人才去留的影響甚鉅，也能看出大部分員工對主管都抱有期待，但為什麼不論在職或離職，員工都不願意說實話，甚至對此避而不談呢？
除了希望以和為貴之外，如果組織沒給足安全感，員工在擔心引起衝突、害怕被視為不合群，甚至憂心被報復、影響未來職涯發展的情況下，大多寧可保持沉默，待到心灰意冷時主動求去，也不願意主動表達出來，影響自己在上級心中的評價。
更甚者，如果因為與上司管理風格極度不合而出現焦慮、壓力過大或無助、不自信等現象，員工可能會因為內心充滿失望和絕望而陷入一種無法真實表達自己的困境中，這種壓力和無力感會讓他們對自己失去信心，甚至懷疑自身價值和能力。在這樣的情況下，他們會更傾向選擇保持沉默，避免承受更多負面情緒。
HR可以怎麼做？
展開一對一會議：HR可以定期與員工進行一對一會議，讓他們有機會表達對主管或組織的看法和感受。這樣的會議不僅可以讓員工感受公司對他們的重視，同時也讓HR了解員工的真實心聲。定期舉行匿名調查：匿名可以帶來一定程度的安全感，在不暴露身分的情況下，員工會更願意說出對主管的評價和回饋，幫助HR蒐集更真實的意見，並提早發覺潛在問題。開放便利的回饋管道：比起被動要求，提供主動的回饋管道給員工，更有機會得到大家對其主管的意見和建議。落實離職訪談：在員工離職時撥出一段充裕的時間進行訪談，在舒適的環境下透過對話了解員工離開的真正原因，包括對主管管理風格的不滿意見。順利的話，HR可以抓住人才流失的癥結點。
除了這些方式，平時HR不妨也多觀察員工的心情與工作狀態，留意大家的不自然變化，也許可以及時扭轉現況，並幫助主管建立更健康的管理風格和團隊氣氛。
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下載2024員工C.E.O.調查報告
2024《員工C.E.O.調查報告》大綱
研究目的及方法
主要發現1：工作價值重要度認知情形
主要發現2：目前工作符合的工作價值
主要發現3：轉換工作的原因
主要發現4：求職時在意的重點
總結
延伸閱讀
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職場國際戰爭的調停者：主管如何解決跨文化團隊的衝突？
當外籍員工成為團隊組成的一部分，主管勢必會面臨新的管理挑戰！在文化背景迥異的團隊中容易發生什麼摩擦？主管該如何從根本解決這些問題？又該避免哪些NG行為呢？
文／《104職場力》
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多元文化職場管理有多困難？同事關係比你想的更脆弱5個多元文化職場難以避免的管理課題互動增加、紛爭反而越多？職場地雷其實很容易踩到職場大忌：歧視想凝聚各路人馬，主管可以做點什麼？與其補洞，不如從根本解決問題注意！主管這些NG行為會加劇撕裂
有一天，主管同時接到兩位員工的投訴信，分別是台灣員工小明和外籍員工Mary，兩人在信上提到同一件事，但觀點卻完全不同：小明抱怨Mary從不口頭知會專案進度，如期程有變動也只是丟個英文訊息，讓他和團隊摸不著頭緒，還要花時間詢問來龍去脈，有時候還會因為語言方面的理解有出入，導致最後雙方有訊息落差，很難向客戶交代，搞不懂外國人為何這樣做事。Mary則抱怨，明明可以直接上公開的進度表單確認大家工作狀況，也有留下訊息，但老是要花時間額外口頭報告或參加會議，浪費許多工作時間，害她多次無法準時下班，並同步抱怨其他台灣籍成員，除了事事干預，還想改動她們做事的順序。
多元文化職場管理有多困難？同事關係比你想的更脆弱
台灣外籍勞工的組成多元，加上缺工情況日漸加劇，除了引進外籍勞力，放鬆畢業僑外生的留台規範、為國家留下好人才同樣是政府努力的方向之一，這也代表未來台灣本地勞工與外籍勞工共事的機率越來越高。但企業在補足人力缺口之餘，也要思考不同國籍工作者的管理方式，因為有些看不見的文化鴻溝，很可能會成為組織合作上的阻礙。
5個多元文化職場難以避免的管理課題
在企業中，外籍勞工與本地勞工之間可能會存在一些不可避免的劃分或阻礙，這些情況可能包含：
1. 文化差異與話題不同
由於文化背景不同，外籍勞工和本地勞工可能存在價值觀、習俗和興趣上的差異，這可能導致難以找到共同話題，或無法理解對方行為。
例如，每個文化對「幽默」的接受度不同，對職場禮儀也有不同詮釋，如果觀念無法對齊，容易造成誤解或尷尬，甚至互相冒犯。
2. 語言障礙與溝通困難
語言障礙可能會是外籍勞工與本地勞工之間最難突破的點，即使雙方都能講一定程度的共同語言，仍然可能存在誤解、溝通不順暢或甚至放棄互動等情況，這都會影響工作效率和團隊合作。
3. 各自形成難以撼動的小團體
由於熟悉度和文化背景的不同，外籍勞工和本地勞工可能更傾向於與同國籍或同文化背景的人交往，形成小圈圈。這可能會增加團隊內部的隔閡，在合作過程中出現阻礙，影響整體的凝聚力。
4. 競爭與防範心態
在工作環境中，外籍勞工彼此之間，以及和本地勞工群體都可能存在競爭關係或防範心態，這可能會直接影響團隊氛圍，成為專案推進的阻礙。
例如：本地勞工擔心對方搶飯碗，教學傾向留一手，或處處打壓對方群體；外籍勞工互相推託責任，覺得本地人排外等。
5. 工作風格與價值觀差異
外籍勞工和本地勞工對工作的認知、表現的風格和價值觀可能有所不同，例如在重要性、優先順序、溝通方式、決策方向等看法可能存在差異，這可能導致合作不協調，甚至與管理階層出現衝突。
這些劃分或阻礙可能會影響團隊的合作和效率，因此企業在管理多元文化團隊時需要重視文化敏感性、培養溝通技巧、建立共同價值觀，以促進團隊的合作和共融。
互動增加、紛爭反而越多？職場地雷其實很容易踩到
很多老闆或主管以為，想辦法增進本地勞工與外籍勞工的互動頻率，就能有效解決隔閡，結果反而衝突變更多，管理階層各個忙得暈頭轉向。那是因為大家對於文化敏感度不夠，不小心就可能踩到名為歧視的地雷。
職場大忌：歧視
無論有意還是無心，只要主管、員工們踏入以下6大雷區，就有可能為團隊和公司招來人際和法律上的麻煩。
1. 種族歧視
直接歧視：「這些外勞就是愛偷懶」、「你們泰國來的就是愛講閒話」等。
間接歧視：「你們國家的人怎麼都這樣」、「東南亞文化超級奇怪」等。
2. 文化歧視
刻板印象：「我記得你們家鄉的人是不是都吃狗肉」、「越南女生都很溫順」等。
比較優劣：「你們只會用手抓食物，很落後」、「每天都要跪拜好迷信」等。
3. 語言歧視
嘲笑說話口音：模仿外籍同事的口音、取笑他們中文講得爛。
強制使用中文：強迫外籍同事在公司只使用中文溝通，不尊重他們的母語。
4. 宗教歧視
貶低信仰：「你們拜的神好邪門」、「你們的宗教都無用」等。
排斥習俗：排斥、嘲諷或禁止外籍員工過他們的宗教節日或習俗。
5. 社會地位歧視
階級觀念：將外籍勞工視為地位較低的人，不願意平等對待他們。
歧視職業：將外籍勞工的工作職責視為低賤項目，看不起他們的工作成果。
6. 其他歧視
外表歧視：嘲笑外籍同事的外貌、膚色、身高等，例如「印尼來的都好矮好髒」。
性別歧視：單方面以對方的性別認定工作能力，例如「女性外勞就應該當看護」。
個人攻擊： 針對外籍同事的個人特質進行攻擊。
職場中的歧視行為可能隱藏於言語、行為之間，需要特別留意避免觸碰他人的敏感議題。從種族到個人攻擊，都應該謹慎對待，以維護良好的工作關係。
想凝聚各路人馬，主管可以做點什麼？
既然跨文化合作是趨勢，那如何化干戈為玉帛，更甚者讓團隊不同文化的成員能發揮各自優勢，創造雙贏局面？
與其補洞，不如從根本解決問題
觀念培訓：提高對多元文化的尊重和理解、加強職場歧視的認知，減少誤解和衝突的發生。
建立制度：制定明確賞罰機制，鼓勵大家釋出看易、遏止團隊間的惡意傷害。
促進交流：請成員輪流分享自家有趣的文化，或一同慶祝不同國家的節日，增進趣味和交流。
提供語言支援：請公司提供語言支援，例如：安排台灣成員學外語、外籍成員學中文；或會議上提供翻譯服務，幫助團隊成員克服語言障礙，促進溝通合作。
設立共同目標：讓團隊成員站在同一條船上、為共同目標努力，練習配合彼此、互助合作，並在成功後共享成果。
開放溝通氛圍：營造開放和包容的溝通氛圍，鼓勵團隊成員坦誠交流、面對面解決問題和衝突，及時止血、消除芥蒂。
透過這些方式，主管與企業才能從根本解決問題，促進多元文化共融，讓團隊成員共同努力、共享成果，並建立更加和諧、合作的工作環境。
注意！主管這些NG行為會加劇撕裂
企業或主管建立了制度、布達了規範、實施了策略，但為什麼狀況並沒有改善？主管在落實這些項目中，要留意自己或底下小主管是否出現NG行為：
主管本身不能有偏見或偏袒心態：如果主管偏袒某一群人或對特定文化背景的成員持有偏見，那根本從一開始就錯了。
雖奉命改革，卻只想交差了事：假如主管都抱持著「有做有算數」的心態，那成員一定感受得到，當大家都草草敷衍了事，問題就不會被解決。
為了端出成果，刻意美化情況：所有的管理策略都是要因應團隊不斷優化、調整，不會立即有成果，也不會一試就成功，主管需有耐心，不要為了爭功而自欺欺人。
這些不當行為不僅沒有幫助，可能還會變相加劇外籍勞工與本地勞工之間的分裂和對立，影響團隊的氛圍和表現。
有效管理多元文化團隊，能吸引和留住來自不同背景的優秀人才，為組織帶來更大的價值和成就。因此，管理者應該重視多元文化職場的重要性，積極促進文化共融，打造一個包容、開放和和諧的工作環境，以激勵團隊成員的潛力，共同實現組織的成功和持續發展。
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【104 talks】時代 vs 世代：不可不知的 EAP 推動要點 | 興智國際執行長 黃智儀
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到 EAP 專家興智國際執行長黃智儀主講，帶大家了解 EAP 如何運作，能對員工及組織帶來哪些好處，以及 HR 及主管所該扮演的角色。
EAP 員工協助方案的起源與發展
員工協助方案（Employee Assistance Program, EAP）起源於美國，最早是為了解決員工濫用毒品、酒精等成癮問題對工作出勤的影響。隨著需求變化，逐步擴展成為一個多功能的員工支持系統，幫助員工在面對生活、心理和家庭等多方面的問題時獲得資源支持，從而穩定出勤率、提升生產力並降低安全風險。今日的 EAP 並非單一的心理諮商計劃，而是涵蓋全面的員工協助系統。
EAP 成功運作的三大關鍵要素
現今 EAP 不僅限於戒毒戒酒，它涵蓋了員工在工作中和生活中的各種問題，如心理健康、家庭衝突等。黃智儀指出，EAP 的核心在於「穩定員工」，從而穩定企業運營，並提升工作效率。每一個員工的穩定，其實是一個家庭的穩定，一個家庭的穩定，會讓整個社會都跟著穩定。這套系統的重點在於「預防與干預」，即通過資源整合幫助員工處理個人困境，並在問題發生之前就進行預防。EAP 的成功實施依賴於三個關鍵要素：
1. 員工的自覺：培養員工主動尋求幫助的意識。 2. 同事有感覺：同事之間互相關注，當有異常狀況出現時能立即通知相關部門或協助求助。 3. 主管能發掘：主管應接受相關訓練，學會辨識員工需求，並主動介入提供支持。
這三條線路相互配合，可以及早識別問題並進行有效干預，從而降低風險，特別是員工安全和職場公共安全方面的風險。
時代 vs世代的變遷
隨著社會環境與職場文化的變遷，EAP 成為處理職場衝突和危機事件的重要工具之一。以下是推動 EAP 應關注的兩大重要層面：
時代不同 > 法規增加及職場環境改變：隨著台灣職場相關法規的增多，如職場不法侵害防治和心造防治法等，讓員工在面對職場霸凌或不公正時，有法規來保障員工的身心健康與權益。在經濟環境不穩定、社會壓力增大的情況下，個人和家庭壓力增加，員工對心理支持需求上升。若能有完善的 EAP 資源來幫助員工穩定情緒，便可減少人事流動，提升整體效能。
世代不同 > 新世代員工的需求：現今職場中存在多個世代，尤其是年輕的新世代對工作的期待、壓力來源和文化需求不同於以往。面對這樣的變化，EAP 在處理新一代員工的心理健康問題和自殺事件上尤為重要，企業應注重提供心理健康資源與正向支持的 EAP 服務。
EAP相關課程及培訓，打造友善職場正確支持員工 >>
現代職場中，員工的心理健康問題、工作壓力、績效管理的不公正，職場霸凌等現象，都可能引發嚴重的管理危機，甚至威脅到生命安全問題。黃智儀指出，自己服務過數百家公司，自去年開始，精神疾病跟自殺案件都翻倍成長，有很大部分來自八年級生的不穩定，所以世代差異是一個非常需要著重的部分。
而員工協助方案可以有效阻止問題的升級，企業的管理者需要 EAP 能夠幫助企業及早發現潛在的職場衝突，並提供適當的干預措施，以避免危機事件的發生。這些措施可以包括心理與情緒支持：透過系統化的協助，企業可以資源整合，幫助員工面對生活或職場中的壓力，並且強調在出現異常狀況時同事和主管的支持。透過建立內部支援系統或與外部專業單位合作，為有需要的員工及時提供相關諮詢服務和支持；壓力管理與培訓課程：安排壓力管理相關的培訓和工作坊，教導員工自我調適的技巧。法律或福利支援：除了情緒支持和壓力管理，企業還需在必要時提供法律和福利上的資訊支持。當處理與員工和主管間的爭議事件時，HR 需檢查主管行為的合法性，並且確保處理流程符合國家法規，進一步保障員工的心理及法律權益，防範爭議事件。
HR、主管、組織在 EAP 的角色？
首先，企業需要設計一個涵蓋多層面的系統化協助方案，整合各方資源，訓練員工能夠自主求助。建置資源地圖，讓同仁知道：我有任何的困難，我可以上這個網頁去找、公司有什麼資源可以幫助我？有什麼相關的合作廠商，或者是外部資源可以幫助我？社會有什麼資源，政府有什麼資源？
同時，HR與主管在EAP中扮演著關鍵角色。 HR可從人資系統來觀察人員的穩定，如職護系統的三高追蹤、出缺勤穩定性、員工滿意度調查等。另外HR要協助檢查主管是否有管理不當及績效考核的正確性，避免組織對員工造成間接性的職場不法侵害。
主管作為直接管理者，管理方式會直接影響到員工的心理健康與職場穩定性，當主管的管理行為不當，如缺乏公平性、管理情緒失控、過於人身指責或不正確的績效評估等，都可能構成職場上的不當行為，甚至是職權霸凌，進而引發員工心理壓力或組織衝突。
因此，HR需要幫助主管建立正確的管理方式，防止衝突的升級。例如，當一位員工有精神疾病、情緒失控、甚至有自殺傾向時，這不是一般的心理諮商可以解決的，會需要HR的介入，保護員工的生命安全穩定。主管也應接受培訓，學會如何辨識並及時協助員工，並在發現異常後採取正確措施，支持員工重返穩定的工作狀態。主管可以怎麼做？第一，觀察員工；第二，警覺到員工又再次需要協助；第三，正確的幫助員工回歸職場，正確的工作；第四，正確做到緊急事件之後的工作管理。
從組織的立場出發，人資與員工關係部門需盤點組織可提供的資源，並確保員工及其家庭在心理健康和工作穩定性方面獲得必要支持，EAP 的功能不僅限於問題的當下解決，更擴展至風險預防與危機管理，最終目標在於塑造積極的組織文化。當組織中發生員工異常狀況、爭議或不法侵害事件時，應基於“員工、主管、組織、法規”下圖這個三角型的平衡，全面考量並採取正確的處理流程與策略，以維護職場的公平與安全環境。
此外，現代員工對主管的期待轉向全方位的互動，他們期望主管能夠理解並關心自身的狀況，而不僅僅關注工作表現。因此，EAP在組織文化中不僅是解決問題的工具，更是培養關懷氛圍、滿足員工需求、預防危機的關鍵措施。
整體來說，EAP為員工提供求助途徑，提升其自助意識；對主管來說，可幫助他們更好地管理團隊，從績效到員工協助均具備法規釋義；對組織而言，則有助於提前預判風險、加強危機管理。通過EAP，企業可以有效地保護並支持員工成長，並提升整體績效。
系統化EAP促進員工穩定與組織韌性
隨著大環境的變遷，每位員工面臨的個人挑戰及其家庭、生活等“小生態”日益複雜，這些都影響了其職場穩定性。EAP不僅預防危機、處理風險，更支撐了員工的心理穩定，讓他們在壓力增加的現代職場中獲得支持。現代員工對主管的需求已超越工作指導，更希望得到情感上的關懷；組織企業除了推行 ESG 社會責任之外，還須符合「DEI」，多元（Diversity）、公平（Equity）、共融（Inclusion）文化的落實。
EAP 的系統化架構使公司能夠整合各部門的資源，設立求助和協助系統，培養員工的自助能力，並為主管提供正確的管理指導，留下管理紀錄。避免員工的生命安全跟國家法規檢查的風險。在面對個人問題、職場爭議、管理績效等挑戰時，透過完整的 EAP 架構，組織可以更加從容地處理問題、降低風險，並以人性化的方式關懷每位員工。
總結來說，EAP 是現代企業管理中不可或缺的一部分，它既是員工的支持系統，也是企業穩定發展的重要工具。從最初的危機干預，到如今的全方位管理，EAP 的價值不僅在於幫助員工，更在於為企業創造一個安全、健康且具生產力的工作環境。
講者簡介：黃智儀
黃智儀為興智國際的執行長，24 年來專注於員工協助方案（Employee Assistance Programs, EAP）的推動。台灣引入 EAP後，黃智儀是最早的一批推動者，參與了勞動部出版的三本員工協助手冊的編撰工作，推動此方案的持續發展。這些手冊幫助企業理解如何更有效地支持員工，並降低職場風險和生產力下降等問題。
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