打造高投入團隊：遊戲化工作設計與激勵機制實作班【9/17】
104學習
問題解決
在職場上，這項技能指的是能有效辨識狀況中的挑戰，分析原因，並找出可行方案的能力。它不僅要求具備邏輯思考與判斷力，還需有創意思維及決策力。擁有這項能力的人，能迅速應對突發狀況，提升工作效率，並促進團隊合作與目標達成，是企業極為重視的核心競力。
提升你的實力，朝專業更進一步
精選課程
充實自己，讓能力持續成長
基層幹部管理實務：提升現場指導力、強化團隊凝聚力【10/14】
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淬煉提問技術啟動引導思維
打造心理安全感團隊
精選證照
考取專業證照，讓能力被市場看見
人資專案管理師認證
專案成敗早在專案念頭發起時就已決定大半，雖然專案管理(Project Management)早在各個產業領域深入推廣，然而對於許多人資夥伴而言，似乎還是欠缺可實際運用的成功模式。藉由每位講師多年人資專案輔導與實際推動經驗，透過理論架構與案例分享，引領大家正確地從完整人力資源體系的宏觀角度切入，順利地將專案管理(Project Management)手法與工具成功應用在人資領域的各種企劃技巧、工具軟體、簡報提案與進度掌握上，進一步協助人資夥伴提升人資專案管理的績效表現。
社團法人中華人力資源管理協會
策略性人力資源管理師
策略性人力資源管理師包括兩個角色：策略伙伴(Strategic partner)與變革推手(Change Agent)。人力資源從業人員應以目前『行政專家』為基礎，培養擔任其他三種角色的能力。往上推展到『策略伙伴』，往右推展到『員工表率』，往右上推展到『變革推手』。如此才能勝任『策略性人力資源』，從組織層面做好總體的人力資源管理。
社團法人中華人力資源管理協會
人才發展管理師認證
從定義上可以發現，人才的發展涉及幾個核心議題：
（1） 什麼是「人才」？
（2） 人才最重要的特徵是什麼？
（3）一個組織之中有多少人可被定位成「人才」？
（4） 究竟什麼是「人才管理」？
（5） 如何有效進行「人才發展」工作？
（6） 如何根據公司發展策略來推動人才管理與發展的系統規劃與執行？
本班特依據上述核心議題規畫一系列課程，協助人力資源管理工作者提升辨識人才、發展養成人才及建立相關系統制度能力，強化人資角色功能進而提升組織績效。
社團法人中華人力資源管理協會
專案管理師
專案是組織進行的一個暫時性（temporary）的努力付出，在一段事先確認的時間內，運用事先決定的資源，以生產一個獨特（unique）且可以事先定義的產品、服務或結果。
專案管理是運用管理的知識、工具、和技術於專案活動上，來達成解決專案的問題或達成專案的需求。所謂管理包含領導、組織、用人、計劃及控制等五項主要工作。
TIPCI臺灣國際專業認證學會
全方位基礎人力資源管理師認證
『全方位基礎人資管理師認證班』是國內目前梯次數最多、開班最廣、傳承歷史最悠久、唯一且最具系統化的人力資源管理師養成課程，透過具豐富實務經驗且熱情的專業講師團，深入淺出地引領學員循序漸進學習與交流各項主題，過程中並輔以精闢個案探討與擬真實作演練，藉此帶領學員有效提昇本身人資專業知能，並加速培養出能承接未來在人資領域中更具挑戰性任務的實力。
整體課程架構，將從「策略性人力資源管理架構」談起，先帶領學員建立對策略性人力資源管理的整體概念，並打通各項人資功能定位上的任督二脈後，接著以「工作分析」為基礎，逐步、詳實且系統化地介紹各項人力資源管理之「選、訓、用、留」的基本概念及實務，諸如：「人才招募、遴選與任用」、「績效管理與訓練發展」、「薪酬管理與員工福利」、「員工關係與留才管理」等主題。整體系列課程前後呼應、兼具理論介紹、觀念導正與實務分享，使學員對人力資源管理有完整且正確的認識，不僅有助於未來朝向其他人資專業進一步學習上做好準備外，亦能使自己在人資職涯發展上有更清楚的方向及計畫，還在猶豫? 趕快來點選報名吧！
社團法人中華人力資源管理協會
WBSA初階商務企劃認證(商務行銷企劃師國際認證)
WBSA商務企劃師國際認證主要建立一套系統完整且國際通用的商務企劃方法，透過學習正確的企劃邏輯、流程，將過去所累積的分散性實務經驗，整合成邏輯完整的企劃架構。
在系統化企劃方法的輔助下，建構事業的有效商業模式，強化企劃團隊的動能，提升推廣效益，成功打入目標市場。
隨著全球商業環境的不斷變化，企業對具備商務行銷企劃專業知識的人才的需求也日益增長。
世界商務策劃師聯合會 (WBSA)致力於推動商務行銷企劃的專業知識，並進一步提高行銷企劃人員的專業水平，培養各產業行銷企劃人才，以回應市場對這一領域高質素專業人士的迫切需求。
以下是該證照的核心價值：
1. 專業標準:
WBSA初階商務行銷企劃師認證建立在嚴謹的專業標準之上。通過這項認證的專業人士不僅展現了在商務行銷企劃領域的知識深度，並符合全球國際商業標準，能夠應對複雜的商業挑戰。
2. 獲得國際認可:
WBSA是一個國際性的組織，其認證得到全球範圍內的廣泛認可。持有這項認證的專業人士將受益於一個跨足全球的專業網絡，這將有助於拓展職業發展的機會。
3. 深化知識體系:
該認證涵蓋了商務行銷企劃領域的關鍵概念和實踐。通過課程和考試的方式，學員將深化對企業策略、市場分析、企劃戰術執行等方面的理解，為他們未來的職業生涯奠定穩固基礎。
世界商務策劃師聯合會
精選貼文，掌握第一手知識
[閱讀]BCG問題解決力閱讀筆記
《BCG問題解決力：一生受用的策略顧問思考法》是由波士頓顧問公司（BCG）董事總經理暨全球合夥人徐瑞廷撰寫，並由黃菁媺協助文字整理，於2021年由時報文化出版，主要聚焦在策略顧問如何用結構化思考拆解與解決問題。
《BCG問題解決力》雖然已出版有好一段時日了，近期再次閱讀，最有感的是，書裡談的並不是專屬於顧問工作才會用的高大上的方法，而是任何需要面對複雜問題的人，都可以實際套用的思考架構。
內部稽核期望變成組織內諮詢者的角色也是如此。
從問題定義、拆解議題樹、設定假設到用數據驗證，每一個步驟都和我們在做年度稽核計畫、專案風險評估、以及撰寫稽核報告時的思路高度呼應，顧問與內部稽核都是在解決組織問題，原本本質上是那麼的相似，透過這本書用更清楚的語言與模型具象化出來。
以下是我閱讀這本書的筆記，從如何問對問題、怎麼聚焦真正的風險、以及如何說出有說服力的故事，分享這本書，期盼帶給內部稽核工作的朋友們一同學習，若看完覺得有感，非常推薦購買或是到圖書館借閱這本書來看。
Notion全文：https://stevenwublog.notion.site/BCG-2cff7f8f28288044971cec76d63fea27
面對複雜問題一直做錯決策？主管的問題解決與決策能力要怎麼提升？
主管每天面對的，是一連串的問題和決策。
有些問題有明顯的解答，做了就對了。但更多時候，問題是複雜的、資訊是不完整的、時間是有限的、而利益相關者的意見是分歧的。在這種情況下，如何做出合理的決策，是主管最核心的能力之一。
這篇文章，要幫你理解問題解決與決策的本質，以及如何在複雜的工作情境中，建立更有效的思考和決策框架。
為什麼主管的決策這麼難？
問題解決和決策之所以困難，原因通常不在「答案太難找」，而在以下幾個層面：
問題被錯誤地定義。很多時候，主管花大量時間解決的，其實是問題的表象，而不是真正的核心問題。就像一個人頭痛，一直在找止痛藥，卻沒有找出頭痛的根本原因。
資訊不完整，但必須決定。現實中的決策，極少有完整的資訊。等到所有資訊都齊了再決定，往往代表已經錯過了時機。
認知偏誤影響判斷。確認偏誤（只找支持自己想法的資訊）、過度自信（高估自己的判斷）、近因效應（過度受最近發生的事情影響）——這些偏誤，主管都不可免。
多方利益難以平衡。很多決策沒有「最好的」答案，只有「在各方利益之間最合理的平衡」。這個平衡點的尋找，需要同時考量多個維度。
問題解決的五個步驟
步驟一：定義真正的問題
在急著找解決方案之前，先確認你處理的是真正的問題，而不是問題的表象。
一個有用的工具是「五個為什麼」（5 Whys）——針對表面問題，問「為什麼？」，然後針對答案再問「為什麼？」，重複五次，通常能找到更深層的根本原因。
比如：「銷售業績下滑」→為什麼？→「新客戶開發少了」→為什麼？→「銷售人員時間都花在售後支援」→為什麼？→「售後流程沒有標準化，每次都要人工處理」。真正的問題是流程問題，而不是銷售能力問題。
步驟二：收集相關資訊
在了解了真正的問題之後，收集解決這個問題所需要的資訊。注意：不是要收集所有資訊，而是要識別出哪些資訊是最關鍵的，以及哪些資訊在合理的時間內可以取得。
步驟三：產生可能的解決方案
不要停在第一個想到的解決方案。刻意問自己「還有其他方式嗎？」、「如果不能用這個方法，我會怎麼做？」
廣泛地探索選項，比快速選定一個解法，通常能帶來更好的結果。
步驟四：評估選項並做出決策
評估選項時，可以從幾個維度考量：這個選項能多有效地解決根本問題？需要多少資源（時間、人力、預算）？執行的風險有多大？對相關人員的影響是什麼？以及在這個時間點，這個選項的可行性有多高？
步驟五：執行並追蹤效果
決策只是開始，執行和追蹤才決定最終的成效。確認執行計畫是否清晰、追蹤機制是否到位、以及需要在什麼時間點回顧效果並考慮調整。
主管常見的決策錯誤
錯誤一：把「快速決定」等同於「好的決策」
有些主管以「果斷」為傲，習慣在資訊不足的情況下快速決定。有時候這是對的（緊急情況、決策成本低），但在複雜、影響大的決策上，快速往往意味著遺漏重要的考量。
錯誤二：把決策變成共識
另一個極端是，事事都要尋求共識，導致決策拖延、反覆討論卻無法前進。好的主管，知道哪些決策需要廣泛的討論，哪些可以直接決定，並且在決定後清晰地傳達。
錯誤三：回避困難的決策
有些決策因為涉及複雜的人際關係或有可能得罪人，主管選擇拖延或模糊處理。但拖延本身就是一種決策——而且往往是最差的那種。
錯誤四：不從錯誤的決策中學習
每個錯誤的決策，都是一個學習的機會。好的主管，在決策出現問題時，會回顧「我的思考過程哪裡有問題？我忽略了哪些因素？下次我會如何不同？」，而不只是接受結果，繼續往前走。
如何在壓力下做出更好的決策？
高壓情境下，人的決策品質通常會下降——因為壓力啟動了「戰或逃」的本能反應，讓大腦傾向快速、直覺的判斷，而不是深思熟慮的分析。
幾個在壓力下維持決策品質的方法：在做重要決策前，給自己一個短暫的暫停（即使只有五分鐘）；問自己「如果不急的話，我會怎麼決定？」；以及在可能的情況下，讓另一個信任的人對你的決策過程提出挑戰。
建立你的個人決策系統
最好的主管，不只是個案式地解決問題，而是建立了一套可以在不同情境中應用的決策系統——包括對問題的定義框架、對資訊的判斷標準、對選項的評估維度、以及對過去決策的系統性回顧。
這個系統的建立，需要時間和刻意的反思。但一旦建立起來，它會讓你在面對複雜問題時，不再只是靠直覺，而是有一套可以依賴的思考路徑。
常見問答（FAQ）
Q：如何在資訊不完整的情況下做出合理決策？
A：識別出「哪些資訊是必須要有的，哪些是nice-to-have」。如果必要資訊在合理時間內可以取得，等一等。如果等不起，那就用目前最好的資訊做決策，同時設定一個「回顧點」，在那個時間點重新評估決策是否需要調整。
Q：決策失敗後，如何和團隊面對和處理？
A：坦誠地向團隊說明發生了什麼，你從這個失敗中學到了什麼，以及下一步的方向是什麼。不要試圖掩蓋或轉移責任。坦誠面對失敗，往往能增加而不是減少團隊對主管的信任。
Q：如何提升直覺判斷的品質？
A：直覺是過去經驗的壓縮。要提升直覺的品質，需要大量的相關經驗積累，以及持續的反思——每次決策之後，回顧「我的直覺說什麼、我最終怎麼決定、結果如何、直覺判斷的準確率如何」。
Q：如何讓團隊也具備更好的問題解決能力？
A：用教練式的方式引導他們。當下屬帶著問題來找你，不要直接給答案，而是用問題引導他們自己分析——問題的核心是什麼？有哪些選項？每個選項的優劣是什麼？他傾向哪個方向？
結語
問題解決與決策能力，是主管每天都在用的核心技能。它不是靠天賦，而是靠系統性的框架和大量的刻意練習。
當你的問題解決能力提升，你的團隊會感受到你帶來的是方向和信心，而不只是更多的壓力和指令。
戰國策戰勝學院「主管領導力養成班」，幫助主管建立系統性的問題解決與決策框架，在複雜的管理情境中做出更有品質的判斷。
主管領導力養成班推薦：https://www.nss.com.tw/product/executive-leadership
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【104 talks】激發團隊潛能，實現最大綜效的關鍵策略 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，探討如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗 。
前言
在現代企業經營中，打造一支高效能團隊是實現持續成長的關鍵。然而，團隊管理從來不是一項簡單的工作，尤其是在現實中，團隊的組成與外部環境充滿變數。孫治華老師在講座中深入探討了如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。本篇將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗。
領導與管理：打好手中的好牌
團隊就像一副撲克牌，每個組織手中的牌可能各有優劣，真正的挑戰在於如何將這些牌打好。理論上，我們都希望組建一支卓越的團隊，選拔最優秀的人才，並創造匹配的文化。然而，現實中核心成員可能流失，新成員需要時間適應與磨合。成功的管理者應具備應對現實的能力，通過有效的策略將手中的“牌”運用到最佳。
人們經常將「領導」與「管理」合在一起討論，但兩者其實是不同但密切相關的概念：
領導（Leadership）：專注於“做對的事”（Do the right thing），引導團隊在未知情況下找到正確方向，並激發團隊士氣。
管理（Management）：強調“把事情做對”（Do the thing right），負責資源配置、人員分工和進度控制。
然而，在企業實踐中，管理行為往往占據主導，而領導相對被忽視。孫老師指出，兩者的結合才能帶動團隊高效運作。例如，在專案管理中，適時調整稽核頻率既可確保進度穩定，又能避免過度干預，這是領導與管理並用的典範。
員工成長的責任：領導者與組織的角色
如果一名員工在公司工作三至四年卻沒有明顯成長，這不僅是員工的問題，更是領導者與組織需要反思的議題。孫治華老師引用稻盛和夫的名言：“企業的成長來自於每一位員工的成長。”他進一步強調，許多新晉主管常陷入“救火模式”，專注於解決當下問題，卻忽略了幫助員工提升解決問題的能力，導致問題重複出現並阻礙團隊成長。大家要記住管理是用「衆人」完成事情的能力。
領導者如何「放權」引導員工成長
領導者的核心責任之一是幫助員工成長，以下幾個方法有助於提升引導效果：
目標對齊與澄清：在分配任務前，確保員工清楚理解目標的內容與意義，並確認其認同。
注重自主性：讓員工在清楚目標的基礎上自主思考解決方案，以培養責任感與創造力。
分階段檢視進度：定期檢視進展，幫助員工及時調整策略，避免偏差。
鼓勵反思：引導員工總結經驗，從正面到負面全面分析，並設想應對意外的策略。
日本文化中的“覆誦”方法是高效溝通的典範：
主管與員工在交代任務時反覆確認，確保彼此的理解完全一致。
員工需思考任務的目的及可能出現的問題，並主動提出應對策略。
主管應引導員工獨立思考，提出替代方案，有效降低錯誤率並增強責任感。
領先指標與過程管理
在管理過程中，孫治華老師強調了“領先指標”（流程管理）的重要性。與其在事後檢討業績結果 KPI（落後指標），不如專注於過程管理。例如：
設定明確的初期目標，如確保客戶名單的數量達到需求。
監控每個過程階段的執行效率，及時調整策略。
在業務工作中，若期望成交率為30%，則至少需要準備300個有效名單來實現100個成交的目標。如果初期沒有足夠名單支持，那麼後續的目標將難以完成。通過聚焦初期目標與過程管理，可有效避免事後檢討的局限，轉而實現“預防式管理”。
能力建構與學習規劃：找出員工的能力缺口
除了管理過程，對員工進行系統性的能力建構同樣重要：
定義職責與所需技能：
確定核心技能需求，例如時間管理、數據分析。
區分“硬實力”與“軟實力”，前者如技術專長，後者如溝通技巧。
提供專業發展路徑：
幫助員工設定具體的成長方向，例如掌握談判或顧問式銷售技能。
將工作績效與獎勵制度掛鉤，激發員工的主動性。
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放權與團隊成長
管理者常面臨的一大挑戰是如何有效放權。在團隊中有多名成員，要如何規劃團隊的能力提升了？這裡孫治華老師提出了“三階段增長模型”：
初期：選擇具有潛力的員工作為重點培養對象。
中期：通過培訓將這些員工的技能擴展到整個團隊。
後期：實現團隊整體能力的提升。
這種“核心帶動整體”的策略能有效提升團隊的綜合實力，避免資源分散帶來的效率低下。
一對一對話與目標設定
怎麼跟部署一對一開口？孫治華老師建議從這三個問題下手，並以1-10分作為員工自評標準：
忙碌程度
心情狀況
成就感程度
而在三個問題面向中，孫治華老師建議優先關注「心情」分數低的員工，工作與私事其實是一體的，因此員工的生活狀況、情緒都會直接影響工作表現。
一對一對話是管理者與員工溝通的重要方式。主管在對話中應圍繞以下幾點展開，開啟一對一對話後，協助員工設定目標及角色，並協助員工達成所設定的目標，最後是獎勵機制。孫治華老師特別強調獎勵不是「論功行賞」，這只是管理的行為，要走到領導上的激勵，是要鼓勵員工在自我突破、自我挑戰上的進步。
激勵的核心在於發現並肯定員工的努力與突破，無論是工作細節的進步、個性上的成長，還是挑戰弱項所展現的勇氣。孫治華老師強調，真正的激勵不僅是論功行賞的管理行為，更是一種領導的藝術——通過獎勵自我挑戰與突破來塑造團隊氛圍與價值觀。當員工感受到付出被看見，並獲得積極反饋時，他們會更願意嘗試與改進，而這種正向循環則能逐步建立起一個積極進取的團隊文化。
結語
企業管理者需要靈活運用領導與管理的雙重角色，並以員工的成長作為核心，實現團隊與企業的共同發展。培養員工是企業實現持續成長的基石。孫治華老師強調，當企業專注於提供明確的學習路徑、設計有效的能力建構計劃，並賦予員工挑戰自我與突破的機會時，員工的努力和進步將成為企業最大的競爭優勢。
放權與引導並非僅僅是管理者的工作技巧，更是一種長遠的責任。通過支持員工提升技能、完善心態，企業不僅能吸引並留住優秀人才，也能逐步建立起充滿動力與活力的團隊文化。激勵措施在這其中扮演著不可或缺的角色，它能使員工感受到自己的價值被認可，進一步激發內在動機，實現更高層次的自我成長。
成功的管理者不僅要懂得安排工作，更需要具備激勵和培養團隊的能力。透過持續的學習與精準的引導，企業不僅能提升當前的績效，還能為未來的發展奠定堅實基礎。在變化多端的市場環境中，以員工的成長為核心，構建長期競爭力，將是企業立於不敗之地的關鍵策略。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
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破解穀倉效應：跨部門溝通與協作實戰—五星級飯店實例
文／勞動部勞動力發展署TTQS輔導顧問 陳雷
當五星級飯店遭遇跨部門運作挑戰，如何有效提升問題解析能力及跨部門溝通變得至關重要。在這場別開生面的企業內訓中，透過核心主題活動，幫助餐飲、客房、行銷等各部門主管辨識問題徵兆並進行預防性管理。藉由分組競賽和情境設計，各組成員展現專業，同時也揭示了「穀倉效應」對組織效率的影響。從活動中，不僅促成了彼此理解與交流，更顯著改善了內外部的合作氛圍。
上週我到一家五星級飯店進行了一場企業內訓，主題是關於問題解決與跨部門溝通。五星級飯店通常具備相當大的組織規模，所以在一開始的時候就透過窗口了解了一些主管在日常管理的痛點，以及過往培訓的問題等狀況，希望透過課程讓主管能夠學習問題發生的徵兆，進而提前介入，而非等到發生後再來處理，以及各部門間要如何提升溝通品質？此次培訓對象涵蓋了餐飲、客房、業務、行銷以及財務部等各重要部門的主管與核心成員。
在承接這個專案後，就在想要如何提升主管們的問題解析能力及突破各部門的隔閡?構思後決定以一個核心活動貫穿全場，用分組競賽、討論及各種情境設定，讓各組去執行工作任務及挑戰，學員可以在其中展現專業及經驗。
雖然是飯店業，課程剛開始時難免場面還是冷了點，運用分組破冰及活動說明，讓場面開始活絡起來，進入正題後，先從熱爐法則切入，讓學員了解問題的發生往往是從各種微小跡象反覆發生而最終發生最後變成災難，讓各組運用管理工具找出個案中的徵兆，並嘗試去解析發生的問題及提出預防措施，從而觀察到各組的成員不同往往造成解讀問題的角度差異，進而產生不同的結果。
再進一步討論後，就更清楚地展現了部門間的矛盾與隔閡。各部門雖然皆以企業整體利益為核心，但實際的工作績效指標卻往往是回到部門上，而且相互衝突。例如，行銷部的新活動推展，可能對餐飲部的成本產生壓力；而業務部為達成業績，提出的短期促銷活動，可能會讓房務部的人力配置產生巨大壓力。這種情況通常被稱為「穀倉效應」，也就是各部門如同獨立的穀倉，彼此之間資源獨立、溝通困難且目標不完全一致。這種效應不僅影響效率，更容易導致部門間的不信任與誤解。
在課程中，透過活動引導學員認識各部門的狀況，了解彼此的困難點與運作模式，進而提高跨部門的理解與意願。例如，行銷部門能理解餐飲部對於成本控制的考量及背負的營運目標，進而願意用心規畫符合餐飲部期望的行銷活動，而業務部再推出活動前，也會先與房務部門討論人力配置，以達到雙贏。
透過串聯整場課程的主題活動，讓各個主管在反覆執行競爭與合作的活動中，願意投入及更深層次的交流討論，讓參與者了解何謂企業營運指標，而且應該要公司的營運指標放在最前面，當各部門意識到他們真正的挑戰是市場上的競爭對手，而非內部的其他部門時，合作的動機與意願明顯提升，跨部門的溝通效率與氛圍也有了顯著改善。課程時間即將結束時，學員雖然期待下課，更期待公布團體活動競賽的結果，即使因為結算成績跟收尾活動而超過時間，仍無法降低他們的參與熱情，認真關注在眼前的任務及挑戰，對於企業來說，這不就是優質的員工行為展現嗎?
了解作者陳雷老師的相關課程 >>
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文／王穎皓 由Cheers授權轉載
本文導覽
一、人員管理：用AI讀懂人心二、團隊管理：用AI讓團隊更順暢三、商務管理：讓決策更精準四、自我管理：持續成長不倦怠AI是協作夥伴，不是替代品
在AI時代，善用生成式AI不僅能減輕管理負擔，更能提升領導效能。本文彙整日本新創Renewer發布的《給管理者的生成AI指南 2025》，從人員、團隊、商務到自我管理，提供具體AI應用指令，讓你不再被管理工作壓垮。
根據日本能率協會管理中心（JAMA）調查，超過七成一般員工表示「不想成為管理職」。原因不難理解：管理者的角色看似光鮮，實則壓力重重，不僅要面對上層的目標，也要承擔團隊成敗的責任。
然而，管理職卻是釋放組織力量不可或缺的存在。特別在AI時代，管理者更需要同時管理「人」與「AI」，這樣的能力將決定組織能否保持競爭力。願意承擔這份責任的主管與領導人，對企業來說是稀缺而珍貴的。
許多領導者已經將AI融入日常管理，從1對1面談、團隊溝通到策略決策，AI都能提供實質幫助。以下是經過實戰驗證的AI應用方法，涵蓋4大管理面向：
一、人員管理：用AI讀懂人心
管理最困難的部分往往是「管人」。無論是績效面談還是傳達壞消息，都需要同理心與溝通技巧。AI可以成為你的私人教練。
1. 分析成員個性，調整管理風格
每個人都有不同的行為模式。透過AI分析成員特質，你可以採取更合適的管理方式。
指令範例：
「我的成員具有以下特徵。依DISC理論，你判斷可能屬於哪種類型？針對這個類型，請給出有效的應對方式（溝通方法或指導風格）。」
可用框架包括DISC理論（主導型、影響型、穩定型、分析型）或情境式領導理論。讓AI幫你找出最適合的溝通策略。
2. 教導與引導的平衡術
有時成員需要直接教導，有時則需要啟發式提問。AI能同時提供兩種方案。
指令範例：
「一位成員在週報中提到：任務因重複修正常延誤計劃。請為我設計「教導式提問」與「引導式提問」的範例，供我1on1時使用。」
在面談前準備好兩套方法，現場依狀況靈活切換，能大幅提升指導效果。
3. 用「GROW模型」提問，支持目標達成
AI能依 GROW 4步驟（Goal、Reality、Options、Will）生成提問，讓主管快速具備教練技巧。
指令範例：
「我想在與某位成員的 1on1 中使用 GROW 模型。請提供各階段（Goal、Reality、Options、Will）的合適問題範例。」
4. 用「黃金圈理論」下指令
指令不只是「做什麼」，更要說明「為什麼」。依照Why→How→What的順序，能提高團隊認同感。
指令範例：
「我要指示成員檢查不必要的業務，請用黃金圈理論來製作指示範例（包含Why、How、What三項）。」
AI會幫你重新組織訊息，讓指示更有說服力。
5. 模擬困難對話與傾聽訓練
面對薪資談判或績效不佳的討論時，事先模擬能減少焦慮。
指令範例：
「成員對下期薪資不滿,將進行面談。請扮演該成員，從第一句話開始與我對話。我扮演上司。對話結束後，請指出我做得好的地方與需要改進的地方。」
結合語音模式使用，更能貼近真實情境。AI會在對話後給予回饋，幫助你改善溝通技巧。
6. 生成正向回饋
不擅長稱讚？讓AI幫你找出成員的亮點。
指令範例：
「你是一位善於激勵人心的教練。請讀取A的自評，分析能提升動機的重點，並寫出一則能讓A保持積極心態的回饋。請盡量提供不同於常見的角度。」
要求AI包含「努力過程」、「貢獻點」、「成果影響」，避免陳腔濫調的用語，能讓回饋更有溫度。
二、團隊管理：用AI讓團隊更順暢
團隊管理的核心是資訊共享、意見一致與信任建立。AI能協助你更有效率地達成這些目標。
1. 將公司指示轉化為白話文
高層的會議紀錄往往充滿術語，成員難以理解。AI能幫你翻譯。
指令範例：
「以下是公司傳達的內容，我想重新整理成便於成員理解的說明，並附上以下資訊，請生成文字：Goal（目的與成員需要做的事情）、預估確認時間（例如：需閱讀的分鐘數）。」
附上閱讀時間與明確目標，能提高訊息傳達效率。
2. 快速蒐集會議演講素材
例行會議需要新鮮話題？用搜尋型AI收集最新資訊。
指令範例：
「我將在工程師團隊的週會中進行約3分鐘有關生成式AI的最新新聞或話題簡報。請提供3個合適的主題，最好是最近1個月的新聞。」
使用Perplexity等工具，還能請AI提供名言或格言作為開場。
3. AI自評制度減輕審核負擔
讓成員先用AI檢查文件，主管只需做最後把關。
指令範例：
「你是一位主管，負責審核成員提交的稟議書。請依以下標準檢查內容，並具體指出不符合之處（NG項），並說明理由。」
使用ChatGPT的GPTs功能，可建立客製化審核機器人，大幅減少重複性工作。
4. 設計提升心理安全感的工作坊
團隊信任是績效的基礎。AI能協助設計促進交流的活動。
指令範例：
「我想設計一個2小時的工作坊，目的是促進團隊信任。請設計從破冰到深入交流的活動順序與內容，並加入能促進自我揭露的元素。」
AI會提供完整流程，包含線上與實體版本。
三、商務管理：讓決策更精準
商務管理需要深度思考與策略規劃。AI能成為你的智囊團。
1. 模擬有爭議會議
預期會議會有激烈辯論？先讓AI演練。
指令範例：
「在下一次會議中，將討論『每週要求出勤兩次』的議題。請模擬一場討論，由贊成派與反對派各自提出意見，雙方互相發言數次，最後整理出可能出現的觀點清單。」
透過預演，你能提前準備應對策略，並找出折衷方案。
2. 讓AI當「唱反調者」（Devil’s Advocate）
對自己的決策有信心？讓AI挑戰你。
指令範例：
「以下是我的決策草案，請毫不保留地指出其中缺點與風險，並提出嚴厲的質問。以下接內容XXX。」
使用推理模型如ChatGPT o1，能獲得更深刻的批判與風險提示。
3. 讓團隊目標更有吸引力
冰冷的數字目標難以激勵人心。結合心理學與創意改寫。
指令範例：
「請將目標『將客戶應對時間縮短20％』透過SCAMPER法轉換為全新表述方式。希望能跳脫常見用語，帶出隱藏的價值，並請逐步解釋轉換過程。」
運用創意發想法（SCAMPER）、心理學（SDT 自我決定理論）或故事化技巧，能讓目標更有感染力。
4. 製作甘特圖與矩陣
視覺化工具讓計畫更清晰。
指令範例：
「請以「Mermaid」記法（文字轉圖表示法）生成『3月舉辦研討會（準備及實施）』的甘特圖，根據以下任務清單製作：以下接任務清單XXX。」
或使用艾森豪矩陣排定任務優先順序，幫助團隊聚焦重點。
四、自我管理：持續成長不倦怠
管理者也需要照顧自己。AI能成為你的成長教練。
1. 逆向尋找管理方法
遇到問題不知道用什麼理論？直接問AI。
指令範例：
「我的團隊成員之間發生了以下衝突，請提議適用於此問題的管理方法或架構。以下接發生的問題XXX。」
從問題出發，比按部就班的學習理論更有效率。
2. AI日記寫作與重新框架
記錄每日心得，讓AI給予客觀分析。
指令範例：
「這是今天的日記，請結合前幾日內容給予回饋。以下接日記內容XXX。」
當感到疲憊時，可請AI用正向視角重新詮釋：
「我作為領導一直忙於進度管理與處理問題，已感到非常疲憊，無力客觀看待團隊及課題，我覺得自己快到極限了。請幫我用正向視角重新框架此情況，我可以怎麼看待？」
使用GPTs功能建立專屬日記機器人，能追蹤長期變化。
3. 快速研究對手公司
商談前需要了解對方？搜尋型AI更高效。
指令範例：
「請全面調查◯◯公司業務範圍與△△(負責人)經歷。」
使用Perplexity或ChatGPT的SearchGPT功能，能快速彙整多方資訊。
4. 打造AI導師
讓AI學習你信任的書籍或名人觀點。
指令範例：
「請基於輸入的資料，模擬XXX（領袖名）的思維與意見進行對話。不只是簡單使用資料內容，而是形成其背後的思想與人格來回答。」
使用NotebookLM匯入PDF、YouTube等資料，打造個人化AI顧問。
AI是協作夥伴，不是替代品
生成式AI無法取代管理者的判斷與同理心，但它能成為強大的輔助工具。從人員溝通到策略決策，從團隊建設到自我成長，AI能減輕負擔、提升效率。
主管不該是孤軍奮戰，善用這些AI工具，能讓管理更得心應手、帶領團隊創造更高價值。
（本文由AI撰寫初稿，經天下學習團隊編輯與核實。資料來源：堀内亮平、Renewer、JMAM；原文標題：主管不想累死，一定要知道的AI「４大情境」應用指南！）
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利用MD管理驅動賦能，提升永續留才力
文／管理驅動認證顧問 徐子修
原標題：管理驅動力，提升永續留才力
企業以人才為本，更好的釋放潛能與發揮能力是來自於員工本身的內驅力，因此「內驅力」就像是人才自身的永續能源，只要掌握便能源源不地輸出動力。從驅動力開始理解人才、培養人才、運用人才、留住人才，就能打造以人為本的永續企業，深入的了解組織人才驅動力，將是關鍵的第一步。
上禮拜在一家企業進行工作坊，課前讓主管們分組討論和分享自己在團隊管理中遇到的挑戰或問題，結果學員提出來的問題是這樣的：
1. 團隊成員沒有動力，缺乏意義感，總感覺自己像“工具人”，團隊穩定性越來越差
2.團隊成員被動工作，經常加班，看似忙碌，實則效率不佳
3.團隊氛圍保守，缺乏創新思維，組織文化無法落地實踐
4.薪酬、獎勵物質激勵的成本越來越高，團隊缺乏情感聯結，導致人員說走就走
聽到這些問題，一方面很欣賞現在年輕人的勇於表達，另一方面也透過這些問題看到了職場中，個人與組織之間存在的摩擦。但是這些摩擦，也正是我們「賦能」的起點。
人聚在一起，叫做排隊；心聚在一起，才叫做團隊。任何一家企業都很難一帆風順，當遇到業務瓶頸或挑戰的時候，如何帶領團隊快速走出低谷，信心滿滿的繼續前進，是每位領導者都要面對的挑戰。我們需要發揮團隊的內在力量，一起探索，一起找路，才能走得更加堅定且有力量。
但具體來說該如何理解個人驅動乃至於團隊驅動力呢？。MD（Management Drives）管理驅動，給了我們三個賦能的新視角：
M1:激活動力
M2:連結心力
M3:超越潛力
M1:激活動力：永續人才管理，從內驅力開始
人才的永續不僅僅是招募，訓練，而是深入了解人才的動機，將動機轉換為潛能與績效，這才是人才的永續。尤其面對跨世代的團隊，保持充滿活力又包容的企業文化，讓每個人都能「做真實的自己」，是前所未有的大考驗。
MD藉由六種顏色，揭示了不同行為背後的驅動或動力來源是不一樣的，甚至相同的行為也可能來自不同驅動的影響。深入運用四幅圖，解釋了個人的內在驅動、溝通方式、領導力風格、個人能量源、拒絕模式及常態下工作中傾向使用的驅動風格、壓力下的行為表現預測及潛在隱患。
而需要留意的是：「顏色只是隱喻，覺察才是核心」
舉例來說：一位光學產業研發工程師學員分享MD個人測評的心得中提到，「
原來我的主導驅動(內驅力)的特色，是想要分析，理解和深入地探索理論下背後的邏輯，工作上需要將一切變得有條理，並注重細節，然後才能高效的開展工作，難怪主管都說我特別慢熱。而我會與人產生衝突的原因，可能是我無法忍受未經過深思熟慮，直率的行動，以及太多規則和框架，限制了思考的自由。我的能量源來自於經由思考與研究產生新的見解與想法，能讓我充滿能量，雖然加班到很晚我仍然樂此不疲；以及認真的完成任務被看見，這種愉快的感覺讓我有源源不絕的動力。在職場強大的工作壓力下，我渴望每件事情都處於可以控制的範圍之下， 有時甚至強迫自己必須在有限的時間內，完成所有事情。這也導致逐漸產生工作倦怠的緣由。而我現在學會讓自己暫停一下，給自己一些自由和空間， 退後一步，擁有大局觀…」。
當工作倦怠已經成爲現今談論越來越多的職場話題之一，而工作倦怠卻影響著整個組織的健康和伙伴們的幸福感。以往我們都專注針對個人的快速解决方式，例如：紓壓……。其實工作倦怠是一個系統性的問題，而MD是一個有效協助「預測」個人與團隊動力的工具。除了了解自己的驅動力來源，讓你更好地管理壓力，有效的與你的主管、同事進行互動，同時當你在職涯某些失去動力的階段，進行自我覺察與調整，打造自己的永續職涯。
M2:連結心力：透過便利攜帶又直觀的MD APP，活用你的內在驅動力
最近看到麥當勞多元包容的Gen M影片是這麼描述的：「不管是X世代、Y世代、還是資深的上一代 ，我們都能成為最具包容力的世代 。我們如此不同，卻又如此和諧。」，在跨世代文化、特質、動機…這麼多不同下，我們卻有相同的溝通平台，那就是人手一支的手機。藉由MD APP可以輕鬆聯結團隊中的他人，深入瞭解他人的驅動檔案，增進相互理解，促進彼此信任關係建立。如果是跨店、跨區域團隊，只要檔案儲存在MD APP，即可生成以不同專案、部門、地區爲導向的團隊報告，非常靈活。也可以說是在DEI共融世代下，一種協助團隊共融的工具。MD APP具有更圖像化的方式，呈現企業內在優勢多元的面貌，因為我們相信「看見，即關鍵；看見，即改變」
M3:超越潛力：協助組織，提升團隊動能，辨識ESG重大議題
對於領導者來說，透過MD團隊報告，借助驅動視角瞭解團隊中彼此的優勢及潛在張力，以及新世代管理者需要的溝通風格，最重要的是leader能在團隊動能面臨低潮時，能夠有效的：
1.掌握團隊每位成員常態下的邏輯驅動順序，也是對方的優勢所在
2.理解成員特別抵觸的行爲和文化表現
3.清楚知道如何給與對方一些能量，拉近你們的關係
4.洞察對方在壓力下可能會有怎樣的表現，而我們該如何相互支持和幫助，讓團隊動力提升
並透過賦能工具箱的技巧與運用，化解個人與團隊之間的衝突和與矛盾，打造一個互信、有凝聚力，高效能的自驅力團隊。
最後，近年來社會各界所關注的ESG永續發展議題，不僅落實在環境面， 有更多企業與利害關係人，也開始關注鑑別重大議題，實踐永續管理，MD文化掃描工具，協助從另一個角度識別組織內部重大議題以及對企業營運的衝擊，舉例來說：該流通業公司藉由關鍵利益關係人的報告分析中得知，公司內的成員對組織未來願景不清楚(黃)、個人價值定位不清(紫色)，潛在人才流失的隱患與重大議題。
小結：企業以人才為本，更好的釋放潛能與發揮能力的原因是來自於員工本身的內驅力，因此「內驅力」就像是人才自身的永續能源，只要掌握便能源源不地輸出動力。從驅動力開始理解人才、培養人才、運用人才、留住人才，就能打造以人為本的永續企業，深入的了解組織人才驅動力，將是關鍵的第一步。
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【104 talks】如何從制度打造文化：企業成功案例解析 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，企業文化是組織成功的核心要素之一，但它的形成與發展往往並非一蹴而就，而是經歷多階段的動態平衡過程。本篇將以孫老師多年實務經驗，深入剖析企業文化的塑造方式，並透過多個實例解釋了制度與活動如何影響組織行為與價值觀。
企業文化的起點：從初創團隊開始
大家有聽過一句話嗎？「一般的企業在前面 10 個人的那個團隊的時候，就已經定調了企業文化。」企業文化的基礎往往在創業初期便已確立，但隨著規模擴大，組織超過50人時，管理方式需轉為流程化與制度化，文化的呈現也會更為多樣化。
一家企業的文化至少會透過三個關鍵角色展現：
創辦人：其價值觀與決策對文化形成有著關鍵影響。
主管：需要充分相信企業目標以及任務，並且以身作則帶頭示範。
資深員工：行為模式是文化穩定的重要標誌。
某種程度來說企業文化就是上行下效，從最上面、最初的創辦開始走下去的。然而，企業文化的建立並非一勞永逸，隨著公司發展和擴大必定會有新進員工，無論是什麼位階的新進人員都有可能對企業文化產生衝擊，這時就必須去思考初創團隊的組織的文化，是否能夠延展至後續的組織架構中，在成長過程中保持適應性與穩定性。
文化塑造的工具
隨著組織擴大，從很多面向來看都會成為文化塑造的重要工具。例如：
正式活動
非正式活動
作業流程
日常福利
獎懲制度
以飯店業為例，其服務流程既是內部標準，也是向外部傳遞文化的重要方式。無論是日常福利還是工作規範，皆能為企業文化奠定清晰框架。文化不是單向度的傳遞，而是一個由上而下與由內而外的過程。
文化的挑戰與動態平衡
企業文化並非靜態，而是持續在新進員工、主管或經理人的加入下進行動態調整。特別是當組織進行跨產業合作或組織轉型時，會面臨巨大的挑戰。例如：
新進管理職的風格與既有文化的磨合。
新舊世代交替對企業價值觀的影響。
這種磨合過程本質上是一種「動態平衡」。企業需要在衝突中調整並找到新的穩定點，才能保持文化的延續性與適應性。
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企業文化與價值觀的傳遞
企業文化不僅存在於企業主在場的時候，也會在企業主不在場時，透過員工的行為與態度展現。然而，這引發了一個有趣的問題：當企業主不在場時，員工的行為是否能真正反映企業的價值觀，還是僅僅基於表象的模仿或討好？
企業文化的核心在於價值觀的傳遞。只有當價值觀被深刻地內化，員工的行為才不會侷限於表象的模仿，而是基於內在的判斷。例如，企業主在選擇高風險、高收益的案子時，展現的價值觀應該透過溝通與覆盤清楚傳達給團隊。否則，價值觀的缺失將導致員工行為選擇上的偏差。
若是十人的小公司，當員工遇到一些難題可能就會直接去問老闆，這時候企業主的價值觀很容易貫穿，但倘若是一間上百人的公司，在無法詢問老闆或高階主管的意見之時，員工該如何做選擇呢？企業文化難就難在價值觀這件事情有沒有傳遞出去、傳到每一個層級，我們可以透過覆盤來傳達決策背後的價值觀，不僅是反思對錯，更是強化團隊對價值觀的理解，從而影響員工未來在工作上的行為與選擇。
假設某員工業績卓越，但私下組織小團體、批評主管。面對這樣的員工，老闆一般來說會有三種處置方法：
1.馬上將其開除
2.先隱忍此員工，同時尋找替代者
3.能帶進業績的就是好員工，讓此員工留下來
在這三個選項中，影響最大的會是第二種決策，雖然最終找到人替代，但是在找尋的這段時間價值觀已經擴散出去，會讓團隊成員以為這樣的行為是公司認同的，但其實企業主本身並不希望員工有這樣的行為。這就是為什麼我們會說：「每一個決策都是在塑造一種文化。」 特別要注意的是，沒有一個文化是完美的，當選擇完一個文化的時候，接下來的心思就要放在把我們的選擇做對，所以除了文化還需要加上風險配套、滾動調整、活化思考，而非選擇完後就任憑它發生。
企業文化和產業生態的掛鉤
文化的塑造不僅是內部的行為標準，也與產業生態息息相關。例如：
服務型企業：強調服務、變化、意外應對、感受、回憶、體驗、同理。
科技型企業：注重精準、快速，競爭、組織、國際、追求品質、未來趨勢。
非營利組織：服務、慈善、公益、溫度、弱勢翻轉、長期社會。
當原本的文化要導入一個核心價值大不相同的文化，很高機率會產生衝突。例如，一家以細緻服務為核心的企業若進軍快節奏的電商市場，若沒有調整文化以適應新環境，極可能面臨內部與外部的價值衝突。
習慣養成與文化塑造的結合
文化的塑造其實和習慣的培養類似，都需要通過不斷重複的行為形成穩定的模式。不妨思考一下：你想幫你的員工在例行工作之外的時間塞滿什麼？
活動制度也能塑造組織文化，例如，舉辦共讀活動、邀請企業內部講師授課等等，利用活動跟制度來引導整體員工的思考跟行為習慣，若平時的工作內容就把時間塞滿了，那麼如何去培育員工我們期待中的行為、能力呢？
成功案例分享：制度與活動如何共塑文化
案例一：理想客戶創意提案賽
某企業透過年度提案賽，激勵員工挑戰高目標，並塑造策略思維能力。關鍵特色如下：
設定高目標：選定目前無法合作的理想客戶，思考如何達成合作。
馬拉松式點評＋獎勵：高階主管一天內詳細點評所有提案。
活動課替挑選在每年最忙的時候舉行，在高壓的環境下拼搏一次，不僅能訓練員工創造力、增強了上下級間的文化連結，也有助於員工適應快速變化的工作環境，培養解決問題的能力。
案例二：大陸某影視公司
該公司定期舉行活動與各式會議，讓員工深刻參與組織文化的形成。舉例：
江湖會：每週一天，全員參與，討論行業趨勢、洞察與公司策略。
策略任務會議：主管間提出跨部門合作所出現的問題，討論對策。
全員參與：包括行政人員在內，均需參與公司業務討論，提升整體參與感。
這些活動有效將企業文化融入日常工作，實現「由上而下」的價值傳遞，並且利用活動和制度樣養成公司同仁的工作習慣及思維。
有些人會覺得，雖然這些活動制度很好，但大家工作都很忙或是主管可能不支持、員工也許不會有興趣等等。大家要記得一件事：所有的改變都是伴隨著痛苦和抵抗。因為人是慣性的生物，但是只要堅持下來必會有所收穫，若不堅持就只能打回原形了。企業文化是組織成長的隱形力量，文化的成功不在於規模的大小，而在於價值關的傳遞與員工行動的一致性，透過制度與活動的相輔相成，並在動態平衡中持續前進。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
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蝦皮智取櫃幕後推手是他們：自取櫃從電商到醫院，不僅是缺工解方，還超懂Z世代？
你是否曾在深夜到蝦皮智取店取貨，或在高鐵站使用過速食店快取櫃？這些看似理所當然的便利，幕後推手其實都是自遊戲機台起家的「皇丞創新」。《104職場力》邀請到皇丞創新的兩位核心PM及RD主管，與我們分享自助服務設備如何命中市場趨勢、成為缺工解方，以及AI時代下，科技人才如何從使用者需求出發，成功打造跨產業的無人化自助服務產品。
文、圖／《104職場力》
本文目錄（點擊可快速前往）
自取櫃成關鍵基礎建設？迎戰缺工潮，更命中Z世代需求從蝦皮到醫院場景：橫跨不同產業，如何快速切換大腦？早期做遊戲機台，轉型提供自助服務解決方案帶領跨部門團隊，PM及RD需克服哪些跨團隊挑戰？AI時代，皇丞創新在找什麼樣的科技人才？皇丞創新薪資福利與最新工作機會
近期蝦皮店到店的展店布局廣受討論，其中「智取櫃」的設立，讓消費者於任何時段抵達智取門市，自行於機台輸入取件電話及驗證碼，就能至指定櫃位領取包裹。
蝦皮智取櫃策略不僅降低了開設門市的人事成本，讓快速展店不受缺工潮限制，更可滿足消費者24小時都能取貨的需求。而這項「智取櫃」的技術合作夥伴，正是創立於1994年的「皇丞創新」。
自取櫃成關鍵基礎建設？迎戰缺工潮，更命中Z世代需求
不只在電商場域，從速食店的智能快取櫃、便利商店的瓶罐回收機，到醫院和住宅社區的無人化自助服務設備，都能看到皇丞創新的服務產品。
「疫情前無人化是加分題，現在變成一定要做的基礎設施。」
負責產品策略的產品發展處處長（Product Development Director）Ruby分享，自助服務產品不僅滿足了後疫情時代的無接觸常態，由於Z世代求職不再偏好傳統餐飲或服務業，更是成為迎戰「缺工潮」挑戰的關鍵解方。更重要的是，這項技術精準命中了Z世代的需求偏好：自主權、追求效率與掌控感，是能「自己做主」的服務體驗。
蝦皮店到店「智取櫃」的設立策略，降低了開設門市的人事成本，更可滿足消費者24小時都能取貨的需求。而皇丞創新就是蝦皮「智取櫃」的技術合作夥伴。
從蝦皮到醫院場景：橫跨不同產業，如何快速切換大腦？
談到近期最為人所熟知的案例「蝦皮智取櫃」，最初是皇丞創新董事長李漢輝看見電商消費者習慣轉變與快速發展趨勢，主動向蝦皮提案，成功合作打造出店到店智取櫃。
Ruby分享，以蝦皮為例，客戶遇到的痛點包括：昂貴的人事成本，不論是快速展店或是物流運送都需要聘請員工；物流效率，消費者期待網購隔天就能夠收到；以及疫情後需要無人化的自助服務。
追求極致服務的過程中，團隊須具備高度彈性。研發工程總監Annie舉例，面對展店速度極快的連鎖體系時，標準化產品往往難以滿足所有現場環境，為了配合不同店型，團隊研發出超過30種尺寸的櫃體。而除了硬體調整，大規模部署後的運維系統更關鍵，透過不斷壓力測試與流程優化，他們成功協助客戶把概念化為可穩定運作的商業模式。
在醫院場景，自取櫃則解決了完全不同的問題。Ruby解釋，醫療院所各單位的藥品運送都需要人力運送、人工點收，同時務必精準無誤差。建置自取櫃後不僅能夠省下人力，各單位更可以在方便的時間拿取，也讓送藥點收更精準，不會有誤拿的問題。
轉換到賣場的開架式彩妝區，自取櫃被用來解決彩妝品易失竊的狀況。Ruby說：「挑戰在於機台要做特別薄，才能融入開架式陳列。」
回到住宅社區或公司場景，自取櫃應對的是無人管理的收發問題。若社區或公司沒有請管理員或櫃台處理收發管理相關事宜，建置自取櫃不僅滿足需求，外觀也可以訂製融入裝潢環境。
產品服務橫跨眾多不同產業，團隊是如何快速切換大腦？Ruby指出，只要從客戶的問題出發，就不會有「跨產業」的問題。她說，PM的關鍵仍在於找出客戶痛點，並把牽扯到的相關人問題逐一解決。
Annie從研發角度補充，研發團隊透過把相關經驗模組化，切換不同產業時就能像堆積木一樣，快速搭建不同功能。她指出，RD要順利切換大腦，最需要的是知道「為什麼」，因此她會鼓勵溝通發問，讓團隊成員去了解同理客戶想要的，更好理解客戶的需求。
皇丞創新的產品發展處處長Ruby（左）和研發處處長Annie（右），分享如何從使用者需求出發，成功打造跨產業的無人化自助服務產品。（圖／皇丞創新提供）
早期做遊戲機台，轉型提供自助服務解決方案
其實，皇丞創新並非一開始就專注於自取櫃領域，早期做遊戲機台和工業電腦起家，大約在疫情期間，從OEM/ODM轉型成為從產品設計到開發，提供客戶完整解決方案。
轉型對公司來說是大挑戰，但也開啟了更多可能性。Ruby表示：「產品開發在台灣真的不好做，因為客戶會覺得都沒看到你做的東西要怎麼買？」她說，這段比較難熬的時期，對內部來說正好探索摸索各式各樣產業的需求。
技術層面，則是從原先「不會動」的產品，轉為各種「會動的、有馬達的」產品，因此Annie帶領團隊克服了許多技術問題，藉由一個個專案來累積模組化經驗。她們說，團隊以前遇到問題是走一步算一步，現在則能夠一次想到10個解法，面對問題也能夠想得更廣。
搭上AI趨勢，他們也已建立起AI驅動的雲端平台，能藉由數據幫助客戶分析並預測問題，例如預測大量訂單和評估備貨量，並進一步分析客戶潛在需求，例如是否需要追加設備等。從製造商轉型成為解決方案提供者，更能全面滿足不同產業的需求。
帶領跨部門團隊，PM及RD需克服哪些跨團隊挑戰？
跨部門合作是實現多元產品開發的關鍵。PM團隊和研發團隊如何協作，直接影響到產品能否成功滿足客戶需求。
作為產品發展處處長，Ruby主要負責「翻譯」。她說：「找出客戶痛點之後，還要讓業務和RD理解『為什麼』，並排出需求優先順序。」過程中最大的挑戰是各部門的節奏和期待不同，必須讓相關人都理解「為什麼做」，才能協調各方期待。
帶領研發工程團隊的Annie，則自認負責「對齊」的角色。「我們把不確定的東西實體化，確定團隊要走的路。」Annie提到，研發團隊面臨的挑戰分為對內和對外兩部分：對內，由於公司從OEM/ODM轉型到需要硬體、韌體等全面規劃的產品設計開發，產品團隊需要不斷提升技術能力；而包括和研發團隊內部的溝通，以及跟PM的需求對焦，都經歷過磨合期。對外，則是面對客戶多變的需求，大量建置和後續維運也經過多次調整。
「我們鼓勵溝通、發問，」Annie強調，她會藉由幫助工程師走出「隧道視野」（Tunnel Vision），理解產品背後的商業邏輯和用戶需求，也讓團隊能夠更全面地思考問題，提出更完善的解方。
生活習慣改變帶動了自助服務的發展，技術層面來說，自助服務設備將會走向AI邊緣化及雲端平台，而她們的下一步目標是打造「看不見的科技」，讓任何年齡層「不用學習」都能輕鬆使用自助服務設備。
AI時代，皇丞創新在找什麼樣的科技人才？
隨著AI技術的發展，在徵才面試時，Ruby雖然會詢問求職者是否接觸新工具，但不會特別問會不會用AI，因為她認為AI運用已成為一種「基礎必備」能力，面試時會更重視團隊夥伴的性格特質。
對於產品經理團隊，Ruby強調重視的特質是：創新、有好奇心，要能在不確定中前進，也要有接受失敗的勇氣。她說，PM要會換位思考解決問題，現在也要能善用AI科技加快工作進展。
而研發團隊則看重「責任、創造、執行、協作」，Annie解釋，由於工作成果會影響到大量的相關人，會要求團隊成員一定要是有自我要求的人。
兩位主管一致認為，最優秀的員工不是遇到一個問題就只解決一個問題，而是會主動想到後續問題並提出想法。這種前瞻性思維和主動解決問題的態度，正是團隊在AI時代尋找的人才特質。
【與談嘉賓】● Ruby Chen 陳奕儒｜皇丞創新產品發展處處長「從使用者行為洞察出發，透過產品思維重新定義商業情境，將複雜技術轉化為直覺且具備規模化價值的解決方案。在AI與自動化浪潮中，帶領跨領域團隊從物流、餐飲跨足至生技醫療，打造能與場域共生的下一代自助服務生態。」● Annie Lee 李孟璇｜皇丞創新研發處處長「專注於建構具前瞻性的軟硬體共用架構，透過模組化技術與遠端運算平台，支撐產品在多元產業的快速迭代與大規模穩定營運。致力於將邊緣AI實踐於真實物理場景，引領團隊在技術挑戰中確保卓越的產品韌性與品質指標。」
皇丞創新薪資福利與最新工作機會
皇丞創新科技股份有限公司創立於1994年，為智慧零售自助服務設備的整體解決方案提供的專業諮詢廠商。根據皇丞創新在104的公司招募頁，相關薪資福利包括：年薪保障至少13個月，激勵性績效獎金與調薪，免費暢飲的智能飲料販賣機等。
皇丞創新正在招募包括專案經理、商務開發經理、設備維護工程師／FAE工程師等職位，最新工作機會可參考104人力銀行：
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會議上想要更多影響力？掌握「第一個發言」時機，不靠頭銜也能左右風向
很多職場工作者都懂這種挫折感，內心明明有超棒想法，但輪到你在會議上說話時，整個走向已經決定好了。研究顯示，真正左右討論走向的，往往是「誰先開口」。當第一個觀點成為討論起點，「羊群效應」便會悄悄發酵。理解這個機制，就算沒有頭銜，也能在關鍵時刻引導會議方向。
文／樂羽嘉編譯 由天下雜誌授權轉載
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先講話為什麼這麼重要？成功團隊中的5種獨特角色如何善用「羊群效應」與不同團隊角色？沉默震耳欲聾會怎樣？
很多職場專業人士都懂這種挫折感，內心明明有超棒想法，也分享出來，但輪到你說話的時候，整個走向已經決定好了。
《Forbes》專欄作家、《紐約時報》暢銷書作家墨菲（Mark Murphy）點出一個幾乎沒有人說過的祕密，那就是開會中第一個發言的人，通常能夠左右整個結果。
墨菲指出，這不是權威或資歷的問題，而是神經科學和社會心理學。誰先開口、誰的聲音先進入會議室，誰的觀點就會成為討論的錨點，其他聲音都會圍繞這個起點展開。只要知道這是怎麼運作的，就算你沒有響亮的頭銜，也能把每一場會議變成領導的機會。
先講話為什麼這麼重要？
Leadership IQ做過的團隊效能與挫折研究（Team Effectiveness & Frustrations Study）顯示，只有36%員工表示團隊中的衝突能夠建設性地獲得解決，只有18%覺得說出不受歡迎的意見是完全安全的。多數人在發言前，都會選擇等待、觀望，看看會議室的風向。
這種猶豫不決正是你的機會。當你第一個發言，就能設定框架，你定義「正常」的意見是怎麼樣的。其他人會本能地開始回應你的想法，不論他們是同意、重新定義還是辯論，都依然是從你的看法出發。
這叫做羊群效應，也稱從眾效應，是現代組織中最被低估的影響力槓桿之一。
一項研究中，學者們分析維基百科上超過40萬個爭論，主題是應該保留還是刪除新創造的文章。學者發現，如果討論中的第一票是保留一篇文章，那最終決定也是「保留」文章的機率會提高超過40個百分點。
如果第一票是刪除文章，那麼刪除文章的機率會上升大約20個百分點。所以說，單單只是講話或投票的順序，就能夠像地心引力般牽引接下來討論的結果。
不論是執行長還是最有自信的中階主管，先講話的人會創造軌道，團隊的其他人只能沿著軌道運轉。討論從來不是中立地展開，第一道聲音可以帶動風向。你如果濫用這招，就是操縱討論，好好善用就是領導。
人類大多愛好和平，一旦桌上出現了意見，我們會下意識地根據這個意見做出調整。
所以在會議上，若你已經思慮周到、做好萬全的準備，第一個開口發言能讓你在所有人心中設下導航。你不需要大吼大叫好讓人聽你說話，你只要在噪音開始前提供清楚明確的意見。
不過要記住，只有在你擁有公信力、利用你的影響力帶團隊前進而不只是突顯自己時，才能這樣做。
當別人看到你以洞見、證據和明確目標為基礎引導對話時，即使你不是正式的領導者，他們也會開始把你視為方向的依靠。
反過來看，如果第一個開口的人偏向被動行事、自私自利或資訊貧乏，羊群還是會跟著他，但方向很可能是錯的。
正因如此，優秀的領導者會刻意使用羊群效應，策略性地安排要讓誰先說話。
成功團隊中的5種獨特角色
多數人以為一個高效率的團隊是建立在個人特質或職稱之上，但《你是哪一種團隊玩家？》（What Type of Team Player Are You?）測驗的數據顯示，最成功的團隊會在5種截然不同的角色之間取得平衡：
導向者（Directors）：果斷的推進者，喜歡清楚明確、競爭、成果，能讓團隊聚焦於目標與責任。
實踐者（Achievers）：執行力大師，重視卓越、精準與落實，能把計畫轉化為具體成果。
穩定者（Stabilizers）：流程的守門人，提供結構與一致性，擅長風險控管，確保雄心勃勃的點子能在現實中落地。
協調者（Harmonizers）：人際關係的黏合劑，能及早察覺緊張氣氛、化解衝突，守護團隊的信任與士氣。
開創者（Trailblazers）：創新的驅動者，勇於突破邊界，提出挑釁的問題，激發其他成員不曾想到的飛躍性創意。
每一種角色都具備不可或缺的優勢，互相搭配就能發揮最大潛能。
如何善用「羊群效應」與不同團隊角色？
根據團隊討論的性質，選擇不同角色擔任第一個發言的人。
「羊群效應」本身很強大，搭配與適合的角色時，影響力會更強。
如果你在發想新產品，應該讓「開創者」先發言，挑戰既有的假設、拓展可能性、打開其他人的思路。
如果團隊現在需要聚焦、排序優先順序、找出明確前進方向，那麼就該讓「導向者」率先發言。導向者會帶來自信與緊迫感，能把模糊不清的情況轉化為具體行動。不過，他們應該只在團隊有失焦或過度討論的風險時主導，因為他們的權威感有時可能會不經意扼殺創意思考。
針對風險、系統或流程改善相關的決策，應該讓「穩定者」先發言。他們能帶來冷靜、有組織的邏輯，他們謹慎的語氣能避免草率決策，確保每一個大膽的想法在付諸行動前都能經過現實檢驗。
當討論的焦點牽涉到人，例如變革管理、企業文化轉型，或情緒張力高的專案時，則應該讓「協調者」率先開場。他們能把同理心放在討論的最前線，提醒團隊：每一張圖表、每一個數字背後都是人。當協調者領頭時，團隊的氛圍會更傾向「理解」而不是「防衛」。
每一次開場，都會產生截然不同的引力場。關鍵不在於誰的職位高，而在於現階段最適合引導團隊解決問題的角色是誰。
沉默震耳欲聾會怎樣？
如果第一個發言的人不對，或大家遲遲不開口，「羊群效應」也可能反噬你。尤其當高層主管一開場就強勢表態時，其餘人很容易直接附和，看似一致，其實只是沉默的服從。
因此，高效能團隊常會根據議題提前決定誰該開場，甚至輪流讓不同角色擔任「第一個聲音」，確保沒人壟斷對話方向。
例如，一週的策略會議由「導向者」開場，下週的員工士氣討論則讓「協調者」先說。這樣的輪替讓團隊保持思想多元，避免被羊群效應拖累。
「影響力」不在於權威，在於時間點與順序。每場會議都有心理節奏，誰先開口，就等於放下第一塊磚，決定了整場討論的走向。你無法羊群效應，但可以駕馭它，善用開口的時機主動引導會議走向。
（資料來源：Forbes、中央銀行）
（原文標題：想要更多影響力？專家建議：開會時第一個發言）
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【PM職涯】換新工作如何撐過前3個月？4階段幫你從新人變核心成員
不論是換新工作或是內部晉升，前90天都是決定未來發展的關鍵時期，決定你能否被信任、被看見。作者現任新興產業全球知名品牌的產品經理，分享掌握4階段適應法，從觀察文化到建立影響力，幫你在最短時間內從新人變成團隊關鍵人物。本文節錄自《泛 PM 職能的百萬年薪破關術》。
文／李星玟（Rafeni）
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從「新人」到「核心成員」，你的適應期策略是什麼？適應期的4個關鍵階段行動指南：進入新環境，該如何快速適應？第1個月：了解組織文化與運作方式第2~3個月：開始產出價值第3-5個月：開始擔當重要角色第6個月後：鞏固影響力，進入穩定成長期如何與新團隊建立信任，避免職場「水土不服」？如何在新環境中快速建立影響力，成為關鍵人物？1. 讓自己的價值「可見」，確保努力不被忽視2. 找出「有影響力的專案」，讓自己成為團隊關鍵成員3. 建立內部人脈，確保未來的發展機會結論：如何確保新工作能順利發展，為未來職涯鋪路？
無論你是換到新公司，還是從內部晉升到更高職位，前90天是決定你未來發展的關鍵時期。在這段時間內，你的表現將影響：
主管與團隊對你的第一印象
你能否快速適應企業文化與工作節奏
你能否建立影響力，讓自己被視為「核心成員」
你未來的升遷與發展機會
如果在適應期內沒有掌握正確的策略，可能會導致以下問題：
進入「學習模式」太久，沒有產出價值—主管可能覺得你「適應太慢」，影響長期發展。
過度急於表現，反而忽略團隊運作方式—容易造成「不適應」的印象，甚至影響團隊合作。
沒有主動建立關係，導致影響力受限—雖然能力不錯，但缺乏內部支持，導致職涯發展受阻。
本文將幫助你掌握新環境適應的4個關鍵階段，讓你在新職位上迅速發展、穩健成長。
從「新人」到「核心成員」，你的適應期策略是什麼？
每個新職位都有一個適應期，但並不是「時間到了，你就自動適應」。相反地，你需要主動規劃，確保自己能在最短時間內建立信任、展現價值、融入文化。
適應期的4個關鍵階段
階段目標具體行動第1個月：認識環境 了解眉角• 理解運作流程與邏輯，主管有感「有用心，有做功課」• 了解新公司的「影響力」地圖，理解組織目標、關鍵決策者是誰、如何決策• 熟悉公司文化、決策機制、關鍵人物• 如果環境且時間允許，多參與旁聽會議• 仔細閱讀現有文件第2-3個月：無傷大雅的小勝利策略• 找到自己的定位，開始產出價值＊切記別不了解情況就指手畫腳，多傾聽，多了解過往歷史脈絡，沒有人是笨蛋，有可能有些方法他們早已知道，但現在沒這麼做，有其特殊考量。• 了解職責範圍，主動尋找低風險的貢獻點• 發現一個部門痛點，提出改善方案，建立橫向影響力第3-5個月：展現影響力• 持續對齊期望，展現價值• 讓團隊信任你的能力，逐步負責更重要的專案• 與主管確認「未來6個月的成長目標」• 設定成果對齊組織指標• 主動參與決策，累積小型成功案例第6個月後：鞏固與放大影響力• 進入穩定成長，為未來晉升鋪路• 提升內部影響力，建立長期職涯規劃
行動指南：進入新環境，該如何快速適應？
第1個月：了解組織文化與運作方式
觀察公司的決策模式：是屬於數據驅動，還是層級制決策？
與同事建立關係，了解團隊的「潛規則」與運作節奏。
y 找到「關鍵人物」，包括你的主管、影響決策的高層、跨部門合作對象。
第2~3個月：開始產出價值
尋找「低風險、高影響力」的貢獻點，例如改善現有流程、優化小功能、主動解決小問題。
透過「詢問建議」來建立影響力，例如：「你覺得這個方法是否合適？」讓資深同事參與決策，提高接受度。
第3-5個月：開始擔當重要角色
不要只是執行，要開始主動參與決策。
找機會負責一個小型但有影響力的專案，建立信任。
讓主管看到你的貢獻，確保你的努力有被注意到。
第6個月後：鞏固影響力，進入穩定成長期
積極參與跨部門合作，提升自己的知名度與影響力。
與主管討論你的中長期發展，確保未來有明確的成長機會。
開始為未來晉升做準備，例如累積可量化的績效成果。
如何與新團隊建立信任，避免職場「水土不服」？
即使你有豐富的經驗，進入新公司後，仍然需要重新建立信任。如果你在前90天內沒能與團隊建立良好關係，未來的發展將變得更加困難。
影響適應期的3大關鍵因素：
團隊文化匹配度—你是否能適應公司的做事風格？
主管的管理風格—你的主管是「放手型」還是「細節管理型」？
你的影響力是否可見—你是否讓團隊「看到」你的價值？
如何快速建立信任？
不要急著「改變一切」，先學會傾聽與觀察。
建立「小成功」，再逐步擴大影響力。 例如，先解決一個團隊內的小問題，讓大家感受到你的價值。
適應主管的管理風格，調整自己的溝通方式。 例如，大辣辣的主管可能希望你直來直往，細節導向的主管 則可能需要更有邏輯的回報方式。
如何在新環境中快速建立影響力，成為關鍵人物？
如果你只是「做好自己的事」，但沒有讓主管與團隊「看到」你的價值，那麼你的職涯成長速度會比別人慢。
1. 讓自己的價值「可見」，確保努力不被忽視
定期回報進度，確保主管知道你在做什麼。
在會議中主動發言，讓團隊對你的專業度有信心。
參與跨部門合作，提高你的能見度。
2. 找出「有影響力的專案」，讓自己成為團隊關鍵成員
尋找「高影響力」的項目，例如影響業務成長、降低成本、提升用戶體驗的工作。
確保你的貢獻可以被量化，例如：「透過優化流程，讓產品開發時間縮短20%。」
3. 建立內部人脈，確保未來的發展機會
找一位「內部導師」（Mentor），幫助你理解公司的文化與潛規則。
主動認識不同部門的人，提高你的跨部門影響力。
參與團隊內的非正式活動，例如午餐交流、內部分享會，讓大家對你更熟悉。
結論：如何確保新工作能順利發展，為未來職涯鋪路？
職涯的成長，並不是「找到好工作」就能順利發展，而是取決於你如何在新環境中快速適應、建立信任、提升影響力。
關鍵行動指南回顧：
前90天策略：先理解環境，再確立角色，最後展現影響力。
快速建立信任：傾聽團隊需求，先累積小成功，再擴大影響力。
成為關鍵人物：讓你的貢獻「可見」，參與影響力高的專案。
透過這些策略，你將不僅能夠順利適應新環境，還能夠在新職位上快速發展，為未來的職涯鋪下更堅實的基礎。
節錄自：博碩《泛 PM 職能的百萬年薪破關術：職場 E 人，生活 I 人的逆襲，從被動執行到主動影響決策的理想人生》／李星玟（Rafeni） 著
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職場國際戰爭的調停者：主管如何解決跨文化團隊的衝突？
當外籍員工成為團隊組成的一部分，主管勢必會面臨新的管理挑戰！在文化背景迥異的團隊中容易發生什麼摩擦？主管該如何從根本解決這些問題？又該避免哪些NG行為呢？
文／《104職場力》
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多元文化職場管理有多困難？同事關係比你想的更脆弱5個多元文化職場難以避免的管理課題互動增加、紛爭反而越多？職場地雷其實很容易踩到職場大忌：歧視想凝聚各路人馬，主管可以做點什麼？與其補洞，不如從根本解決問題注意！主管這些NG行為會加劇撕裂
有一天，主管同時接到兩位員工的投訴信，分別是台灣員工小明和外籍員工Mary，兩人在信上提到同一件事，但觀點卻完全不同：小明抱怨Mary從不口頭知會專案進度，如期程有變動也只是丟個英文訊息，讓他和團隊摸不著頭緒，還要花時間詢問來龍去脈，有時候還會因為語言方面的理解有出入，導致最後雙方有訊息落差，很難向客戶交代，搞不懂外國人為何這樣做事。Mary則抱怨，明明可以直接上公開的進度表單確認大家工作狀況，也有留下訊息，但老是要花時間額外口頭報告或參加會議，浪費許多工作時間，害她多次無法準時下班，並同步抱怨其他台灣籍成員，除了事事干預，還想改動她們做事的順序。
多元文化職場管理有多困難？同事關係比你想的更脆弱
台灣外籍勞工的組成多元，加上缺工情況日漸加劇，除了引進外籍勞力，放鬆畢業僑外生的留台規範、為國家留下好人才同樣是政府努力的方向之一，這也代表未來台灣本地勞工與外籍勞工共事的機率越來越高。但企業在補足人力缺口之餘，也要思考不同國籍工作者的管理方式，因為有些看不見的文化鴻溝，很可能會成為組織合作上的阻礙。
5個多元文化職場難以避免的管理課題
在企業中，外籍勞工與本地勞工之間可能會存在一些不可避免的劃分或阻礙，這些情況可能包含：
1. 文化差異與話題不同
由於文化背景不同，外籍勞工和本地勞工可能存在價值觀、習俗和興趣上的差異，這可能導致難以找到共同話題，或無法理解對方行為。
例如，每個文化對「幽默」的接受度不同，對職場禮儀也有不同詮釋，如果觀念無法對齊，容易造成誤解或尷尬，甚至互相冒犯。
2. 語言障礙與溝通困難
語言障礙可能會是外籍勞工與本地勞工之間最難突破的點，即使雙方都能講一定程度的共同語言，仍然可能存在誤解、溝通不順暢或甚至放棄互動等情況，這都會影響工作效率和團隊合作。
3. 各自形成難以撼動的小團體
由於熟悉度和文化背景的不同，外籍勞工和本地勞工可能更傾向於與同國籍或同文化背景的人交往，形成小圈圈。這可能會增加團隊內部的隔閡，在合作過程中出現阻礙，影響整體的凝聚力。
4. 競爭與防範心態
在工作環境中，外籍勞工彼此之間，以及和本地勞工群體都可能存在競爭關係或防範心態，這可能會直接影響團隊氛圍，成為專案推進的阻礙。
例如：本地勞工擔心對方搶飯碗，教學傾向留一手，或處處打壓對方群體；外籍勞工互相推託責任，覺得本地人排外等。
5. 工作風格與價值觀差異
外籍勞工和本地勞工對工作的認知、表現的風格和價值觀可能有所不同，例如在重要性、優先順序、溝通方式、決策方向等看法可能存在差異，這可能導致合作不協調，甚至與管理階層出現衝突。
這些劃分或阻礙可能會影響團隊的合作和效率，因此企業在管理多元文化團隊時需要重視文化敏感性、培養溝通技巧、建立共同價值觀，以促進團隊的合作和共融。
互動增加、紛爭反而越多？職場地雷其實很容易踩到
很多老闆或主管以為，想辦法增進本地勞工與外籍勞工的互動頻率，就能有效解決隔閡，結果反而衝突變更多，管理階層各個忙得暈頭轉向。那是因為大家對於文化敏感度不夠，不小心就可能踩到名為歧視的地雷。
職場大忌：歧視
無論有意還是無心，只要主管、員工們踏入以下6大雷區，就有可能為團隊和公司招來人際和法律上的麻煩。
1. 種族歧視
直接歧視：「這些外勞就是愛偷懶」、「你們泰國來的就是愛講閒話」等。
間接歧視：「你們國家的人怎麼都這樣」、「東南亞文化超級奇怪」等。
2. 文化歧視
刻板印象：「我記得你們家鄉的人是不是都吃狗肉」、「越南女生都很溫順」等。
比較優劣：「你們只會用手抓食物，很落後」、「每天都要跪拜好迷信」等。
3. 語言歧視
嘲笑說話口音：模仿外籍同事的口音、取笑他們中文講得爛。
強制使用中文：強迫外籍同事在公司只使用中文溝通，不尊重他們的母語。
4. 宗教歧視
貶低信仰：「你們拜的神好邪門」、「你們的宗教都無用」等。
排斥習俗：排斥、嘲諷或禁止外籍員工過他們的宗教節日或習俗。
5. 社會地位歧視
階級觀念：將外籍勞工視為地位較低的人，不願意平等對待他們。
歧視職業：將外籍勞工的工作職責視為低賤項目，看不起他們的工作成果。
6. 其他歧視
外表歧視：嘲笑外籍同事的外貌、膚色、身高等，例如「印尼來的都好矮好髒」。
性別歧視：單方面以對方的性別認定工作能力，例如「女性外勞就應該當看護」。
個人攻擊： 針對外籍同事的個人特質進行攻擊。
職場中的歧視行為可能隱藏於言語、行為之間，需要特別留意避免觸碰他人的敏感議題。從種族到個人攻擊，都應該謹慎對待，以維護良好的工作關係。
想凝聚各路人馬，主管可以做點什麼？
既然跨文化合作是趨勢，那如何化干戈為玉帛，更甚者讓團隊不同文化的成員能發揮各自優勢，創造雙贏局面？
與其補洞，不如從根本解決問題
觀念培訓：提高對多元文化的尊重和理解、加強職場歧視的認知，減少誤解和衝突的發生。
建立制度：制定明確賞罰機制，鼓勵大家釋出看易、遏止團隊間的惡意傷害。
促進交流：請成員輪流分享自家有趣的文化，或一同慶祝不同國家的節日，增進趣味和交流。
提供語言支援：請公司提供語言支援，例如：安排台灣成員學外語、外籍成員學中文；或會議上提供翻譯服務，幫助團隊成員克服語言障礙，促進溝通合作。
設立共同目標：讓團隊成員站在同一條船上、為共同目標努力，練習配合彼此、互助合作，並在成功後共享成果。
開放溝通氛圍：營造開放和包容的溝通氛圍，鼓勵團隊成員坦誠交流、面對面解決問題和衝突，及時止血、消除芥蒂。
透過這些方式，主管與企業才能從根本解決問題，促進多元文化共融，讓團隊成員共同努力、共享成果，並建立更加和諧、合作的工作環境。
注意！主管這些NG行為會加劇撕裂
企業或主管建立了制度、布達了規範、實施了策略，但為什麼狀況並沒有改善？主管在落實這些項目中，要留意自己或底下小主管是否出現NG行為：
主管本身不能有偏見或偏袒心態：如果主管偏袒某一群人或對特定文化背景的成員持有偏見，那根本從一開始就錯了。
雖奉命改革，卻只想交差了事：假如主管都抱持著「有做有算數」的心態，那成員一定感受得到，當大家都草草敷衍了事，問題就不會被解決。
為了端出成果，刻意美化情況：所有的管理策略都是要因應團隊不斷優化、調整，不會立即有成果，也不會一試就成功，主管需有耐心，不要為了爭功而自欺欺人。
這些不當行為不僅沒有幫助，可能還會變相加劇外籍勞工與本地勞工之間的分裂和對立，影響團隊的氛圍和表現。
有效管理多元文化團隊，能吸引和留住來自不同背景的優秀人才，為組織帶來更大的價值和成就。因此，管理者應該重視多元文化職場的重要性，積極促進文化共融，打造一個包容、開放和和諧的工作環境，以激勵團隊成員的潛力，共同實現組織的成功和持續發展。
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「職場儀式」真的有效嗎？從開晨會到志工日，行為科學解析如何提升團隊凝聚力
職場儀式真的能提升團隊效率嗎？本文作者為麥肯錫、波士頓顧問，透過行為科學解析儀式如何強化團隊凝聚力、提升歸屬感與溝通品質，從晨會到志工日等職場儀式，協助主管與上班族打造更和諧的工作環境。本文節錄自《意圖韌性》。
文／麥克．詹姆斯．羅斯
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職場儀式的力量職場儀式的益處
職場儀式的力量
儀式能改變大腦到什麼程度呢？哈佛大學行為科學家麥克．諾頓（Michael Norton）這麼解釋：「並非在進行了儀式後，那天就會神奇地愛上自己的工作。而是隨著一段時間過去，儀式開始對我們產生意義，感覺就像是『我們這裡就是該這麼做的』。」儀式能帶來成就感、同伴情誼或是對自己的信念，這就足以改變一切。
有太多領導者都把團隊當成一群個人的集合來管理，卻未能覺察成員間的互動。在這樣的情境中，職場儀式就能有效地為員工創造有意義的工作體驗，並改善團隊對於共同目標的認同，以及成員間的人際關係。透過有意圖地設計一套良好的儀式，並隨著時間調整與適應，領導者和團隊成員都能大幅改善工作環境的和諧感，並帶給團隊共享意圖的凝聚力。
和個人的習慣一樣，職場儀式也能強化團隊對達成目標所需行為的專注，進而支持共享意圖，你可以想想史提艾斯強調專案成功的意圖吧。不過，職場儀式還有一個次要的好處：強化連結和一體同心的感受。如潭美．金（Tami Kim）在和我們對話中所解釋：「完成群體的儀式後，人們更可能帶著使命感面對下一件任務，進而做出更棒的工作表現。試想世界上既有的儀式，例如在運動競賽前走特定的道路、成功簽約後的敲鑼、把賺到的第一塊錢貼在牆上等等，這些行為本身都沒有直接實質的好處。但群體儀式的某些性質，包含肢體動作、象徵意涵和群體性，皆能有助於強化儀式的內在意涵，並發揮外溢效應而影響到個人後續必須完成的任務。」
職場儀式的益處
當把促進生產力的習慣儀式化，能確保從這當中獲得最有效的運用，在規畫設計時會把其中的瑣事化為儀式，並且必須先符合公司更遠大的目標，以及不該帶給團隊更多的工作量。每日的晨間集會就是個好例子：快速地和每位成員對話，就能提供大家分享進度、討論困境和求助的機會，透過這種晨會都能幫助團隊成員提高責任心，此外也能創造更通暢的溝通，讓所有人對共同目標更有認同感。
不過，晨會最重要是帶來「軟性」的影響，事實上像晨會這種儀式是為員工創造歸屬感的有效方式。無論性別和年齡，有將近40％的勞動者在晨會受到關心時（個人和專業層面皆然）會有最強的歸屬感。即便職場習慣的實施目的常常是為了提高生產力，也不意味著它無法同時兼顧文化上的目標，而組織中社會經驗的共享，是讓團隊凝聚的重要因素。無論是在儀式的周邊活動（例如晨會前簡短的社交時間），或是儀式焦點（例如快樂時間），這種能在個人任務之外打造團隊群體感的機會，都是彌足珍貴的。
有意思的是，為了讓儀式性活動真正有效，且受到員工和管理者的珍惜和重視，這些活動必須聚焦在共享意圖上。正如有份研究表示，參與者認為最珍貴且有效的兩種團隊活動是志工日（參與者共同為公益目標努力）和企業共識營（其中會討論公司的策略和方向）。
最棒的職場儀式，是可以同時打造團隊並培養個人的活動，並且能強化理想的行為。舉例來說，每一季舉辦的頒獎活動能表揚團隊成員在銷售、指導和創意等層面的成就，同時還能達到許多其他目標。透過頒獎活動能表彰公司重視的價值，藉此強化組織文化，激勵具有競爭心的團隊成員，並且讓努力工作的人獲得認可。
因此，別忘了要透過設計符合意圖的儀式，來讚揚正確的行為。舉例來說，當麥克還是顧問時，曾經有位客戶希望自己的組織能更創新，於是設計了年度創新獎項，希望能鼓勵團隊更有創意。然而在首屆表揚典禮上，她推舉獎勵設計產品在第一年就獲利超過十萬美元的員工。雖然這位員工乍看之下是個好人選，但仔細想想這樣獎勵的條件就成了獲利能力而不是創新了。相對地，她找到另一位推出試驗性商品最後以失敗收場，讓公司虧損兩萬美元的員工。這位獲獎者被要求發表得獎感言，強調他在過程中獲得的學習經驗。透過表揚試驗帶來的學習（而不只是慶祝成功），公司傳達的訊息是：我們看重嘗試新事物的精神。把頒獎典禮當成年度盛事，儀式為公司創造了各種不同的益處。
節錄自：方言文化《意圖韌性：終止拖延萎靡的神奇之鑰！激活動機潛能，個人與團隊目標皆高效實現的強大心理力量》／麥克．詹姆斯．羅斯 著
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