管好員工做對事：溝通協調力
104學習
採訪
透過有系統地提問與傾聽，蒐集第一手資訊，掌握真實情況與多元觀點。能有效引導對話，釐清重點，挖掘潛在需求或問題，提升溝通效率。此技能有助於建立信任關係，促進團隊合作與決策品質，對新聞、行銷、公關、產品開發等職場領域尤為重要。具備敏銳觀察力與同理心，更能洞察細節，避免誤解，確保資訊準確完整。
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11/23場 - 【線上課程】電訪及家訪的觀察與訪談技巧：抓對重點、問對問題，讓紀錄效益最大化
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新媒體行銷管理師
隨著各產業商業模式轉變及網路世代消費勢力崛起，新媒體人才需求不斷上升， 為因應新世代市場需求，高雄市政府青年局推出「新媒體行銷管理師」專業證照考試，秉持公平、公正、公開的原則辦理，透過此認證考試為企業培養專業人才，奠定新媒體行銷人才之專業知識，成為企業選才的指標。
適合對象：行銷及媒體廣告從業人員、自媒體創作者、想從事行銷領域工作者、想為自己履歷加分者。
高雄市政府青年局
自媒體產業知識認證
台灣自媒體產業發展協會有鑒於網路世代的便利，自媒體已成為各產業在行銷與品牌經營時不可或缺的元素，而在人人都可以成為自媒體的世代中，如何認定自媒體創作者或自媒體從業人員，具備專業的產業知識與職能，正是台灣自媒體產業發展協會辦理「自媒體產業人才認證架構（We Media Professional Certification，簡稱WMP）的初衷，期盼透過本認證，培育人才、促進自媒體產業發展，成為各產業界邁入自媒體經營的基石。
社團法人台灣自媒體產業發展協會
深度訪談技巧與歸納方法檢定
這項證照旨在評估個人對深度訪談技巧和歸納方法的熟練程度。通過此證照，個人展示了在進行深度訪談時所需的專業知識和技能，包括訪談設計、訪談技巧、資料分析和歸納歸納等方面。取得此證照可證明個人具有有效進行深度訪談的能力，並能夠從訪談中歸納出關鍵性的觀點和見解。
TIPCI臺灣國際專業認證學會
公共事務與社會評論員認證
這項認證旨在培養學習者的公共事務理解和社會評論能力，使其能夠深入分析和評論社會議題。
TIPCI臺灣國際專業認證學會
台灣簡報認證-初級
簡報能力已成為企業重視的關鍵能力！甚至是決定工作表現的核心競爭力！從近年來在各大企業對簡報訓練課程的重視，以及頂尖學府每年舉辦簡報大賽等，都可以看到：簡報力，是讓職場工作者擁有被看見的能力！然而，怎麼把簡報力具像化？怎麼讓每個人的簡報能力，清楚的被看見？
台灣簡報認證由知名簡報教練王永福，影響力表達教練謝文憲，以及台大簡報大賽創辦人葉丙成教授所發起，邀集多位簡報與溝通專家，一起推動簡報認証標準化。
當你擁有台灣簡報認證，代表著被認可的簡報力，即便換了職場，不需要口沫橫飛，你的簡報能力也無需重新被審視，「簡報認證在手，終身受用無窮！」
台灣簡報認證股份有限公司
全方位基礎人力資源管理師認證
『全方位基礎人資管理師認證班』是國內目前梯次數最多、開班最廣、傳承歷史最悠久、唯一且最具系統化的人力資源管理師養成課程，透過具豐富實務經驗且熱情的專業講師團，深入淺出地引領學員循序漸進學習與交流各項主題，過程中並輔以精闢個案探討與擬真實作演練，藉此帶領學員有效提昇本身人資專業知能，並加速培養出能承接未來在人資領域中更具挑戰性任務的實力。
整體課程架構，將從「策略性人力資源管理架構」談起，先帶領學員建立對策略性人力資源管理的整體概念，並打通各項人資功能定位上的任督二脈後，接著以「工作分析」為基礎，逐步、詳實且系統化地介紹各項人力資源管理之「選、訓、用、留」的基本概念及實務，諸如：「人才招募、遴選與任用」、「績效管理與訓練發展」、「薪酬管理與員工福利」、「員工關係與留才管理」等主題。整體系列課程前後呼應、兼具理論介紹、觀念導正與實務分享，使學員對人力資源管理有完整且正確的認識，不僅有助於未來朝向其他人資專業進一步學習上做好準備外，亦能使自己在人資職涯發展上有更清楚的方向及計畫，還在猶豫? 趕快來點選報名吧！
社團法人中華人力資源管理協會
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公關危機應變手冊-媒體採訪與負面新聞-中高階主管培訓班
公關危機應變手冊-媒體採訪與負面新聞-中高階主管培訓班
情境：媒體採訪與負面新聞
適用於住宿式長照機構、日間照顧中心、居家長照服務單位及綜合式長照機構，供機構負責人、主任、護理主管、社工及行政公關人員實際執行。
長照機構面對負面新聞，最大的風險不只是媒體報導本身，而是長者安全問題尚未處理、家屬未獲得回應、員工說法不一致，或機構為了維護形象而過早否認事實。
危機處理必須同步推進三件事：
• 照護線： 保障長者安全，確認是否有立即醫療、保護或照護需求。
• 調查線： 保全證據、釐清事件經過，依法辦理必要通報。
• 溝通線： 聯繫家屬、統一媒體窗口、公開可查證資訊。
以下時間為建議的內部應變目標，不是所有案件的法定期限。實際通報義務須依事件類型、機構所在地及適用規定判斷。
一、危機處理 SOP：媒體來電到事件結案
階段 1/收到媒體詢問後 0–30 分鐘
確認問題、通報主管、指定發言人
• 記錄媒體名稱、記者姓名、聯絡方式、截稿時間及問題清單。
• 詢問記者報導主題、已掌握的資料、希望機構回應的具體指控。
• 立即通知機構負責人及相關照護主管。
• 指定單一對外發言窗口，其他員工不得擅自代表機構回應。
• 如果涉及疑似虐待、傷害、走失或重大照護疏失，立即啟動安全處置與通報評估，不等待公關會議。
完成標準：已確認採訪期限、媒體關切事項及內部責任分工。
階段 2/0–2 小時：確認安全與保全證據
• 確認相關長者的身體狀況、目前照護安排及是否仍有風險。
• 保存監視器畫面、照護紀錄、交班紀錄、排班表及相關通訊資料。
• 保留原始檔案、時間資訊及存取紀錄，不任意刪除或修改。
• 分別詢問相關人員，避免事先協調說法。
• 依事件性質確認是否須通知家屬、主管機關或其他單位。
完成標準：已建立初步時間軸，且證據及長者安全均獲妥善處理。
階段 3/2–4 小時：製作事實摘要與媒體 Q&A
• 將資訊分成「已確認事實」、「待查事項」及「尚無證據支持的說法」。
• 核對家屬投訴、媒體指控與機構紀錄是否一致。
• 準備 3–5 個核心訊息、記者常見問題及不可公開的資訊清單。
• 若事件重大或涉及多家媒體，召開危機小組會議並安排固定更新時間。
完成標準：所有公開說法均有依據、核准人及更新機制。
階段 4/4–24 小時：正式回應媒體
• 依事件嚴重程度，選擇書面聲明、電話回覆、現場說明或記者會。
• 先說明已採取的安全措施，再說明已確認的事實及調查進度。
• 涉及個別長者時，避免在公開場合揭露病歷、影像及身分資訊。
• 對尚未查明的事項，明確告知目前限制及下一次更新時間。
• 若媒體已播出錯誤資訊，針對可驗證的具體錯誤提供證據及更正請求。
完成標準：媒體取得正式回應，家屬也已獲得適當聯繫。
階段 5/24–72 小時及後續：持續更新與改善
• 依調查進度更新家屬與媒體，避免初次聲明後完全失聯。
• 對已確認的缺失提出具體矯正措施與期限。
• 若主管機關已介入，依其要求配合調查及後續處理。
• 追蹤報導內容、家屬回饋、服務品質及改善措施的落實情形。
• 完成危機檢討，更新內部應變手冊及教育訓練。
完成標準：調查、補救及改善措施均有紀錄與驗證結果。
二、媒體採訪應答 SOP：第一通電話怎麼處理？
媒體來電時，第一線接聽人員不需要立即回答所有問題；正確做法是確認採訪內容、記錄期限，並轉交指定發言人。
1. 接到記者電話
記者您好，謝謝您聯繫本機構。
關於您提到的事件，我們會先確認相關紀錄與目前處理情形，以確保提供的資訊正確。
為了完整回應您的問題，想先請教您目前關注的具體事項，以及預計截稿時間。我會立即將問題轉交機構負責人及指定發言窗口，並由該窗口與您聯繫。
涉及服務使用者的個人資料與隱私，我們會在遵守相關規定的前提下，提供適當說明。
2. 記者追問：「你們是不是在推卸責任？」
我們理解外界希望盡快知道事件真相，也認同長者安全與照護品質必須受到嚴肅看待。
目前我們已採取○○措施，並正在查核○○事項。對於尚未確認的部分，我們不會任意下結論；若查證後確認機構存在缺失，我們會正視問題，依相關規定處理並提出改善措施。
我們會持續更新可公開的資訊，也會確保相關調查及長者照護工作持續進行。
3. 記者要求提供監視器畫面、病歷或員工姓名
我們理解您希望取得第一手資料，來釐清事件經過。
不過，相關畫面、病歷或人員資訊可能涉及服務使用者及其他當事人的隱私與合法權益，我們機構會妥善保存相關資料，並依適用法規及主管機關或司法機關的合法程序提供。
我們可以先就已確認且適合公開的事件資訊作出說明，避免在調查過程中造成當事人權益受損。
執行提醒： 不要直接宣稱所有監視器畫面都不能提供，也不要因為記者提出要求就自行傳送。應依資料性質、合法依據、同意情形及主管機關或司法程序逐案判斷。
三、媒體應答的核心策略
所有發言人統一使用以下四個核心訊息：
訊息一：長者安全優先
「我們已優先確認長者的安全與照護需求，必要措施正在執行。」
訊息二：以事實為依據
「我們正在查核相關紀錄，會區分已確認的事實與仍待調查的事項。」
訊息三：持續溝通
「我們已安排專責窗口與家屬聯繫，並會依調查進度提供適當更新。」
訊息四：具體改善
「如確認有需要改善之處，我們將訂定具體措施、完成期限及追蹤方式。」
不同媒體情境的應對方式
情境 建議策略
記者只要求簡短回應 提供三句式聲明：重視事件、說明已採措施、承諾持續更新
記者要求現場採訪 指定發言人及採訪地點，事先確認可公開範圍
電視台持有爆料影片 確認影片內容與事件關聯，保存機構端原始證據，不急於評論片段真偽
多家媒體同時來電 統一發布書面聲明，安排共同回覆窗口
報導出現可查證的錯誤 提供具體證據，逐項請求更正或補充，不以籠統指責代替查證
主管機關已介入調查 配合調查，不自行替主管機關宣布調查結論
四、正式公關聲明稿：
版本 A：事件仍在調查中
○○長照機構關於近日媒體報導之說明
針對近日媒體關於本機構照護服務的報導，我們高度重視，也理解社會大眾及家屬對長者安全與照護品質的關切。
事件發生後，本機構已啟動相關應變程序，優先確認服務使用者的安全與照護需求，並就事件經過、照護紀錄及相關作業流程進行查核。
目前部分事項仍待進一步釐清。為確保資訊正確，我們不會在事實尚未確認前任意推測；如有應改善之處，將依調查結果採取必要措施，並追蹤改善成效。
我們已安排專責窗口與相關家屬保持聯繫，並將依事件進度及適用規定，向家屬及主管機關提供必要資訊。
基於服務使用者隱私及相關人員的合法權益，本機構不會在公開場合揭露可辨識個人身分的照護資料，但會持續以負責任的態度處理事件。
長者的安全、尊嚴與權益是我們必須承擔的責任。我們感謝媒體與社會各界的監督，並將持續提供適當的處理進度說明。
○○長照機構 敬啟
發布日期：○年○月○日
媒體聯絡窗口：○○○
聯絡電話：○○○○○○○○
版本 B：已確認機構有照護缺失
○○長照機構針對照護缺失之道歉與改善聲明
針對近日媒體報導之照護事件，經本機構查核，確認在○○作業流程中存在未符合要求之處。
對於本次事件造成長者及家屬的不安與影響，我們深表歉意。對於機構應負的責任，我們不會迴避，並將依事實及相關規定進行後續處理。
目前，本機構已採取以下措施：
一、確認長者目前的安全與照護需求，提供必要協助。
二、針對相關作業、人員管理及交接流程進行檢討。
三、訂定改善措施及執行期限，並由指定主管追蹤。
四、檢視相關教育訓練、異常事件通報與內部稽核機制，避免類似問題再次發生。
我們已安排專責窗口與家屬持續溝通，並將配合主管機關的必要調查與要求。
本機構將以具體改善行動承擔責任，並在保障服務使用者及相關人員合法權益的前提下，適度說明後續進度。
對於此次事件，我們再次致歉，也感謝家屬及各界的監督。
○○長照機構 敬啟
發布日期：○年○月○日
媒體聯絡窗口：○○○
聯絡電話：○○○○○○○○
版本 C：報導存在具體可證明的錯誤
○○長照機構針對相關報導之事實補充
針對近日有關本機構的報導，我們尊重媒體監督及公眾對長者照護品質的關切，也願意就可查證的事項補充說明。
關於報導所述○○事項，依據目前可核對的○○紀錄，實際情形為○○。相關資料已整理備查，並可依適當程序提供進一步說明。
對於其他尚待查明的事項，本機構仍持續進行查核，不會在證據不足時作出推測。
我們重視家屬的反映，也會持續檢視照護流程及改善需求。若後續查核結果有新的發現，將適時更新說明。
為保障長者隱私及相關人員權益，我們不會公開個人病歷或可辨識身分的資料。
感謝媒體與社會大眾的關心與監督。
○○長照機構 敬啟
發布日期：○年○月○日
媒體聯絡窗口：○○○
聯絡電話：○○○○○○○○
撰稿原則： 版本 A 用於調查尚未完成的情況；版本 B 用於已確認缺失的情況；版本 C 僅用於有可靠證據可更正具體事實的情況。若事件同時存在機構缺失及報導錯誤，應分別承認缺失與更正錯誤，不應用更正報導來掩蓋實際問題。
五、法定義務與建議做法：實務上要分清楚
媒體採訪本身通常不會自動產生「必須舉行記者會」或「必須在幾小時內發布公開聲明」的通用義務。真正需要依法處理的，是事件本身、長者權益、必要通報、個資及主管機關調查等事項。
議題 法定義務 機構建議做法
長者安全與照護 《長期照顧服務法》第44條要求機構及人員適當照顧、保護服務使用者，不得有虐待、傷害或其他侵害權益的情事。違反可能涉及第47條處分。
立即評估風險、必要時調整照護安排，並同步調查。
媒體詢問與公開聲明 不應將所有媒體詢問視為同一種法定通報；仍須依事件性質履行相關法律義務。 設定單一發言人、建立聲明審核流程及固定更新時間。
長者個資與影像 同法第20條涉及長照人員的業務保密義務；第43條規範錄影、錄音、攝影及可辨識身分資訊。
媒體提供的影片或機構持有的影像先由權責人員審查，不自行公開病歷或長者影像。
服務紀錄 同法第38條涉及服務紀錄的製作及保存；機構應依法配合主管機關的評鑑、監督與檢查。
保全原始紀錄、限制存取、保留調查過程及資料移交紀錄。
疑似老人保護事件 《老人保護通報及處理辦法》第2條對執行職務時知悉特定老人保護情事的人員設有通報規定；緊急時得先以電話等方式通報，並於24小時內補送通報表。適用情況須依條文判斷。
不等待媒體報導或內部調查結束才評估通報；疑義應立即向所在地主管機關確認。
個資侵害 適用《私立長期照顧服務機構個人資料檔案安全維護計畫實施辦法》的機構，應依第10條建立個資事故處理及通報機制，相關規定包括發現事故後72小時內通報主管機關及副知中央主管機關。
立即控制資料外洩風險、保存證據、評估影響並通知相關人員。
法規適用會依機構屬性、事件內容及地方主管機關規定而異。尤其住宿式機構若發生重大事件，應立即查核所在地衛生局的重大事件通報機制，不能一律以一般客訴流程處理。
官方法規可參考：
• 《長期照顧服務法》
• 《老人保護通報及處理辦法》
• 《私立長期照顧服務機構個人資料檔案安全維護計畫實施辦法》
六、危機溝通的五大風險
• 搶先否認： 事實未明就說「完全沒有疏失」，後續若被證據推翻，將加深信任危機。
• 過度揭露： 為了反駁報導而公開長者病歷、影像或家屬私訊，可能引發另一場個資危機。
• 內部說法矛盾： 主任、護理主管及第一線人員各自對外說明，容易造成資訊落差。
• 只顧媒體、不顧家屬： 家屬若是從新聞才得知事件進度，可能進一步質疑機構的誠信。
• 把道歉當成結案： 沒有明確改善責任、期限與驗證方式，聲明就很難轉化為信任。
七、危機結束後的改善與追蹤
機構在事件處理後建立改善追蹤表，並由非原執行人員複核成效。
改善面向 具體措施 驗收指標
媒體應變 建立發言人名單、媒體 Q&A、聲明審核流程 定期演練，確認不同主管的說法一致
家屬溝通 指定固定聯絡窗口、建立回覆與追蹤紀錄 抽查是否依承諾時間更新
照護品質 檢視異常事件、交班、人力配置與監督流程 缺失改善完成率及複查結果
個資保護 設定影像
精選 Claude 該選 Haiku、Sonnet、Opus 還是 Fable？三個問題選對模型，額度用更久
同一個問題丟給 Claude，有時又快又好，有時卻等很久、還把額度用光？
問題往往不在你的提問，而是模型沒選對。
打開 Claude 的模型選單，會看到四個名字。可以把它們想成四種同事：
Haiku：反應最快的助理，適合快速摘要、擷取重點（免費版可用）
Sonnet：什麼都能接的主力，寫作、分析、程式都行（免費版可用）
Opus：擅長深度思考的資深顧問，適合複雜研究與推理（Pro 以上）
Fable：能自己規劃、自己檢查的專案負責人，適合從零做出完整成品（付費方案）
能力越強，回答越慢，也越吃使用額度。拿 Opus 或 Fable 去做 Haiku 就能完成的事，只是白白燒掉額度。
選之前，先問自己三個問題：
1. 這件事要想多深？
查詞、摘要新聞 → 輕的模型就夠；比較企劃、找數據矛盾 → 需要深度思考
2. 做錯的代價多大？
內部草稿 → 錯了改就好；要給主管決策、要對外發布 → 用更強的模型，也要更仔細檢查
3. 要它自己做多久？
一問一答 → Sonnet 就很夠；從粗略想法做到完整成品 → 交給 Fable
記住一個原則：先輕後重，不夠再升級。
Haiku → Sonnet → Opus → Fable
另外，選單裡還有一個「Effort（思考深度）」：整理會議紀錄時調低，回得快；審合約、找風險時調高，想得更完整。
最常見的三個錯誤：
・什麼都用最強的模型
・答案不好只會換模型，卻沒先把需求講清楚
・只看答案長短，不看有沒有抓到重點
小練習：下面三件工作，你會各選哪個模型？
① 回覆客戶的簡單詢問
② 分析半年銷售數據寫成報告
③ 從零規劃一套新人訓練
（參考答案：① Haiku ② 先用 Sonnet，要給主管決策就升 Opus ③ Fable）
想看完整五分鐘影音說明，104學習免費課程「5分鐘學會挑選Claude模式」已經上線，免費報名就能看：
https://nabi.104.com.tw/course/104nabi/47f0bb26-3b67-4f8c-80f4-39dd215c0d01
也歡迎在留言分享：你平常最常用哪個模型？有沒有拿兩個模型比較過同一件工作？
資料來源：
Claude Academy〈Choosing the right Claude model〉
https://academy.claude.com/tutorials/choosing-the-right-claude-model
（模型版本與方案以 2026 年 11 月官方說明為準：Haiku 5.5、Sonnet 5.5、Opus 5.5、Fable 5.1）
高分不等於有能力？揭開評鑑中心評分背後的真實真相
原標題：評鑑中心 (Assessment Center) 的分數，到底在測什麼？
在企業招募與人才發展中，評鑑中心（Assessment Center）常被視為評估員工能力的重要工具。然而，高分真的代表能力突出嗎？本文將引用 Ingold 等人（2026）針對近 5,000 位受評者的最新研究，揭開評鑑中心分數背後的真實結構。我們將深入解析「整體印象」與「評量情境」如何影響評分，並引導企業人資重新思考：如何正確解讀評估結果，避免落入單一分數的解讀陷阱。
文： 小婉家族研究生 王靖慈 | 工商心理實驗室
在企業招募與人才發展中，「評鑑中心(Assessment Center)」常被用來評估員工的各項能力，例如領導力、溝通能力或問題解決能力。然而，一個長期存在的疑問是：這些評分，真的能清楚反映不同能力嗎？還是其實混合了其他因素？
Ingold等人 (2026) 的研究，匯集了19個不同評鑑中心、近5,000位受評者資料，透過多個樣本分析，重新檢視評鑑中心評分背後的組成結構。
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—分數，可能不只來自「能力」—
Ingold等人 (2026) 指出，評鑑中心的評分，通常同時受到多種因素影響，包括：不同能力構面（如領導或分析能力）、評量情境（如小組討論或角色扮演），以及評分者對個體的整體印象。也就是說，一個高分不一定單純代表某項能力突出，而可能是多種因素共同作用的結果。
—情境與整體印象的影響不容忽視—
研究發現，在許多情況下，「整體表現」與「評量情境」對分數的影響相當顯著。換句話說，員工在特定情境中的表現，或評分者對其整體印象，可能會影響多個能力的評分，而不只是單一面向。相較之下，不同能力之間的區分，有時反而沒有想像中明確。
—不同樣本，結果也不完全一致—
進一步分析顯示，不同樣本之間，這些影響因素的比例並不完全相同。這代表評鑑中心的評分結構並非固定，而可能隨著設計方式、評分者或情境不同而有所變化。
—評分結果，該怎麼看？—
這項研究提醒，評鑑中心的分數並不是單一能力的「純粹指標」，而是多種來源交互影響的結果。對組織而言，解讀評分時，可能需要注意以下幾點：
1. 分數可能同時反映能力與整體印象2. 不同評量情境會影響表現結果3. 單一分數未必能完整代表某項能力
工商心理實驗室研究生 Diana
參考資料：
Ingold, P. V., Heimann, A. L., Waller, B., Breil, S. M., & Sackett, P. R. (2026). What do assessment center ratings reflect? Consistency and heterogeneity in variance composition across multiple samples. The Journal of applied psychology, 111(3), 324–346. https://doi.org/10.1037/apl0001318
圖片來源：ChatGPT
AI使用聲明：使用ChatGPT潤稿
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簡報和Email如何提高好感度？《財星》五百強顧問：少寫「一字」以對方為中心
覺得建立人脈好難？總是擔心在社交場合說錯話？作者曾任Google高階主管、現為《財星》五百強企業顧問，傳授高情商溝通秘訣，包括以「多事」心態扭轉尷尬，以及在Email和簡報中「以對方為中心」的換位思考術，輕鬆化解職場社交焦慮，讓專業表現更亮眼。本文節錄自《放膽追求》。
文／珍妮．伍德
本文目錄（點擊可快速前往）
認識新朋友很難？用「多事」拯救局面事先做好功課，強化新的人際連結當麥克風在你手上，不妨練習「以對方為中心」
認識新朋友其實很簡單，但當我們被困在自己的思緒裡、擔心自己在他人眼中是什麼模樣時，便會感覺這件事變得困難重重。我們會變得拘謹又尷尬，而他人也會接收到這份尷尬，要建立連結就更加困難了。
認識新朋友很難？用「多事」拯救局面
多事的態度可以拯救這個局面。與其一心煩惱自己的襯衫是不是沒紮好，不如去觀察其他人。他們是誰？他們想要什麼？每當你對認識陌生人感到緊張時─無論是約會、工作面試或職場相關活動─試著將注意力轉向外界，從好奇心裡頭汲取信心。把社交當成一場學習之旅，而非硬著頭皮「建立人脈」，會讓這件事變得更輕鬆有趣，也更有成效。若你每遇見一個人就急著將對方歸類為「機會」或「浪費時間」，只會讓自己變得狹隘且畏縮不前。放下從對方身上得到些什麼的想法，轉而燃起你對他們的好奇心吧。
「當他人對我們感興趣，我們才對他們有興趣。」這是敘利亞詩人普布利烏斯．西魯斯（Publilius Syrus）兩千多年前寫下的話，戴爾．卡內基（Dale Carnegie）在近一世紀前引用過，而今天的我們仍在擔心著自己的面子問題，而忘了去探究他人的世界。
在社交場合笨拙、性格內向的人─我在很多時候正是如此─常會為此糾結。我們非但不去克服焦慮，反而告訴自己，主動去結識那些可能對我們有幫助、可以拓展我們人生豐富度的人，是不真誠且貪婪的，甚至有些不道德。但就邏輯而言，這個想法根本荒謬至極。人們之所以願意幫助他人，往往出於自利的原因，即便其中一個原因是助人能帶來一種溫暖的利他主義感受。但利他主義並不總是所有的真相。倘若有人給了你一份工作，那是因為你能填補他們的角色空缺；假使有人投資你的公司，那是因為你提供他們一個投資機會；如果有人向你購買商品，那是因為你幫他們解決了一個需求；要是有人邀請你約會，那是因為可以獲得和「你」這個特別的人相處的時光。
邏輯雖然清楚明確，卻未必能化解內心的困擾。就算我們理性上知道每段人際連結的價值都是雙向的，仍可能感到不純粹，導致我們在產業會議的休息時間，光是想開口跟人閒聊都覺得尷尬又糾結。畢竟，沒有人想成為那個向知名演員送上帳單時，還把自己寫的原創劇本一起塞過去的服務生。
如果你讓多事來帶路，就能避開這些內心防衛機制。當你把注意力從自己想要獲得什麼，轉移到對方的興趣、想法與經驗時，就能卸下壓力，讓這段互動重拾真誠。如此一來，對方是否能在你的職涯中幫助你這件事，就變成次要的了，而你想了解對方的真心實意才是此刻的重點。
事先做好功課，強化新的人際連結
這裡提供一個額外加分的小技巧：想強化一段新的人際連結，就要事先做好功課。當你知道即將與某人會面，不妨透過共同認識的人先行了解對方背景，若行不通，也可以用谷歌搜尋對方的相關資料。這又是一件乍看之下有點怪、但邏輯上毫無問題的事，如果他們不希望自己的經歷被看到，又怎麼會放上領英？如果他們在社群媒體上的發文不希望被你找到，又怎麼會設定公開？當然，查到的資訊別用笨拙的方式說出來，例如：「你星期六去海邊玩，看起來很開心呢！」不如指出一個你們的共同興趣或經歷：「你也彈吉他？我也是！你是Fender派還是Gibson派？」準備得愈充分，你就會愈放鬆、愈有自信。
這裡完全沒有任何自私或算計對方的意味（指原本的負面含意）。事先了解對方的背景，其實也是在幫對方一個忙。美國總統在每次會議前，都會有人先向他進行簡報，就是為了避免尷尬失誤。要是我們每個人都有幕僚團隊，也許就能減少出糗機率。多事一點，有助於你能更有效地貢獻，並與他人建立更深刻的連結。
我5歲時，媽媽帶我去書店。我們是那裡的常客，所以老闆娘琳達認識我們。
「瑞琪，你懷孕了怎麼都沒說！」
「我沒有懷孕，」媽媽爽快地說，「我只是變胖了！」
沒有人想成為那一刻的琳達，她當場臉紅語塞。像這樣的失言狀況，通常只要謹慎些就可以避免。你也可以多事一點，提前蒐集資訊，就算只是上網搜索個3分鐘也比完全沒有好。（老媽授權我寫出上述小故事，還補充說，那次尷尬的經歷激勵她減掉了多餘體重。）
當麥克風在你手上，不妨練習「以對方為中心」
⮕以對方為中心
不管是寫一封電子郵件，或是向群眾演講，我們都很容易把重點放在我想從這件事中得到什麼：
我想要他們錄取我。
我想拿到下一輪創投資金。
我想博得滿堂彩……這樣下次才能開更高的演講酬勞。
發揮多事的精神，針對你的受眾進行換位思考，無論是你的收件者、評估你的事業的創投家，或是坐在台下聽你簡報的團隊。他們花費寶貴的時間閱讀你的文字、聆聽你的簡報、觀看你的表現，你難道不應該知道他們在想什麼嗎？要達成你希望的結果，就要先弄清楚對方的期望，然後超額達成。暫時停止思考你自己想從這次交流中得到什麼，把注意力放回對方身上。
打從出生開始，我們就習慣專注於自己的需求和渴望，所以要改掉這個傾向並不容易。這裡有個簡單的著手方法：下一次寫郵件時，避免使用我開頭的句子。這聽起來有點簡單過頭了，但你可以看看這個小小的改變會帶來什麼不同。
先來看一般常見的寫法：
嗨，亞當，
我超愛你送來的禮盒！
我也很開心能為你們團隊進行這次的培訓課程，畢竟，職涯發展是我熱愛的領域。我真的很享受幫助他人達成目標的感覺，謝謝你邀請我。
下次，我很希望能讓你們試一下我目前正在開發的新領導力培訓課程，那對於優化課程也會很有幫助。
──珍妮
現在，換成以「你」為中心的版本：
嗨，亞當，
非常謝謝你送來的禮盒。
你的團隊真的是很棒的一群夥伴，你讓我們的合作過程既愉快又效果絕佳。
再次感謝你給我這個機會協助你們團隊達成目標。
目前正在開發中的新領導力培訓，或許能對你們有所幫助，下回若有需要，我可以第一時間提供試用。
──珍妮
範例一總共有7個「我」，範例二則只有2個，但用了4個「你」。不覺得很神奇嗎？想傳達的是同樣的心意，只是少用幾個「我」，對方讀起來的感受就有顯著不同。當你把注意力放在對方身上，就會以全新的方式吸引他們的注意。他們會感受到那份溫暖，態度也會隨之改變。讓他們成為主角，這樣你們雙方都能獲益。
要做到這一點並不難─只需要一些刻意和花幾分鐘修改即可。久而久之，以「我」當開頭的句子會開始讓你感覺不自然。而寫作只是其中一個你能換位思考的領域。或許你在向上級演繹簡報時，總覺得不自在，擔心自己聽起來不夠專業，擔心有限的時間內表達不了所有重點，也擔心你給人的印象不符理想。這些擔憂愈多，愈是分散你對聽眾的注意力，你也愈難達成目標。
當麥克風在你手上時，不妨用「以對方為中心」的方式進行，於下一次簡報時，額外加入一個提問，如「你們第三季的首要目標是什麼？」或「在合作上，我們還有哪些地方可以再改進？」只需要在簡報投影片上用大字體列出一個開放性問題，就能夠吸引聽眾參與，且若你認真聽取答案，還能幫助你更了解他們的需求。在急切想要「用簡報大獲全勝」的過程中，暫停一下，給自己一點喘息的空間，也讓聽眾有時間消化你說的話。這些內容對你來說也許很熟悉，但對他們而言卻是全新的訊息。
節錄自：時報出版《放膽追求：Google前高階主管的職涯洞察，把9個束縛化為成功的推力》／珍妮．伍德 著
工作分配選對人，團隊績效再翻倍！
文： 小婉家族研究生 何美惠 | 工商心理實驗室
原標題：享受挑戰，樂在工作
挑戰性的工作能激發個人思維靈活性並提升競爭力。研究顯示，面對複雜任務，員工傾向投入更多努力，從中獲得成就感和情感滿足。管理者應依個性分配工作，賦予積極進取者更多挑戰，以發揮其潛力。此外，選擇適合的任務複雜度，能有效提升學習者的情緒投入和學習成果。
工作中總是充滿挑戰，能讓人思緒靈活，顯得更具有競爭力，Liu等(2020)提及任務複雜度，人們評估任務需求並分配更多的努力來解決更複雜的事物，喜歡系統地搜索高相關性決策，任務複雜度為影響人類績效和行為的重要任務特徵(Liu & Li, 2012)。Donovan等(2017)提出當員工從事複雜跨職能工作團隊中相較於簡單和重複的任務時，較能索取完整資源且更顯得有競爭力，因此管理者在工作安排上，因應每個人的個性不同，分配不同的工作任務，將具有企圖心且積極度的員工賦予高複雜任務，具有更好的績效(Macey et al.,2009)。
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根據學習情緒的控制價值理論(Pekrun,1992)認為環境因素會因個人對事情的價值評估，進而對情緒產生間接影響，主要取決於對事情的控制與價值的認知評估。對於知識更豐富的學習者來說，由於從低複雜性的任務中沒有什麼新東西可以學習，這些學習者可能會產生挫敗感（Schrader & Nett, 2018）對他們的學習可能會受到抑制。當被賦予過於簡單的任務時，高知識技術學習者的表現可能會比預期的差。然而，學習者也可能傾向於選擇他們認為更困難的任務而不是簡單的任務，以獲得更高的情感獎勵，當新手面臨相對更複雜的任務挑戰時，樂趣會增加，認知資源的使用和學習表現也會增加。因此，具有挑戰性的新手在更困難的任務上的表現比預期的要好(Likourezos & Kalyuga, 2017）。
小婉家族研究生 美美
參考資料：
Donovan, J. J., Hafsteinsson, L. G., & Lorenzet, S. J. (2017). The interactive effects of achievement goals and task complexity on enjoyment, mental focus, and effort. Journal of Applied Social Psychology, 48(3), 136-149.
Likourezos, V., & Kalyuga, S. (2017). Instruction-first and problem-solving-first approaches: Alternative pathways to learning complex tasks. Instructional Science, 45(2), 195–219.
Liu, P., & Li, Z. (2012). Task complexity: A review and conceptualization framework. International Journal of Industrial Ergonomics, 42(6), 553–568.
Liu, X., Peng, H., & Pu, B. (2020). Age differences in the decision information search: The roles of task complexity and task relevance. Cognitive Development, 54, 100877.
Macey, W. H., Schneider, B., Barbera, K. M., & Young, S. A. (2009). Employee engagement: Tools for analysis, practice and competitive advantage. Hoboken, NJ: Wiley-Blackwell. Retrieved from https://doi. org/10.1002/9781444306538
Pekrun, R. (1992). Expectancy-value theory of anxiety: Overview and implications. In D. G. Forgays, T. Sosnowski, & K. Wresniewski (Eds.), Anxiety: Recent developments in cognitive, psychophsysiological and health research (pp. 23-41). Washington, DC: Hemisphere.
Schrader, C., & Nett, U. (2018). The perception of control as a predictor of emotional trends during gameplay. Learning & Instruction,54, 62–72. https://doi.org/10.1016/j.learninstruc.2017.08.002
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主管接受批評為何如此重要？4招建立正面回饋文化
原標題：為什麼主管應該主動聽取批評？
在瞬息萬變的職場環境中，主管不僅需要掌握領導技巧，更需要有勇氣接受來自下屬的建設性批評。這種主動尋求負向回饋的態度，有助於他們改進管理風格，並推動團隊成長。而哪些類型的主管更願意接受批評？以及企業如何建立開放的回饋文化和提升部屬專業能力，從而打造一個高效且協作的工作環境。透過深入分析，我們將揭示為何聆聽批評是成功管理者必備的一項技能！
文： 小婉家族研究生 周郁恩 | 工商心理實驗室
在快速變動的職場中，回饋是提升工作表現的關鍵。不只是員工需要回饋，主管也需要從部屬了解自己可以如何改進。這種主動去聽取批評的行為，叫做負向回饋徵詢。
什麼是負向回饋徵詢？
負向回饋徵詢意即主管主動請部屬指出自己的缺點或不足之處，以改善自己的領導方式。這和一般的讚美或建議不同，它需要主管有足夠的心理素質來接受批評，並從中學習。
什麼樣的主管會主動徵詢批評？
研究發現，主管的個性會影響他們是否願意聽取負向回饋，主要為以下兩種：
1.喜歡學習的主管：這類主管認為能力可以透過努力提升，所以他們不怕批評，反而會把批評當作成長的機會而更容易主動請部屬指出問題。
2.在意表現的主管：這類主管非常重視自己的形象，怕別人覺得他們不夠好。因此，他們通常會避免主動徵詢負面意見。
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主管相信回饋有用嗎？
主管是否願意聽取負向回饋亦取決於他們是否相信回饋真的有幫助。喜歡學習的主管通常認為回饋對提升自己有用，所以更常主動徵詢。而在意表現的主管則認為回饋不一定有幫助，反而可能讓自己難堪，所以他們不太願意去問。
部屬的能力也很重要
部屬的專業能力會影響主管是否願意聽取他們的意見。如果部屬很專業，主管會更信任他們的回饋。反之，如果部屬經驗不足，主管可能會認為他們的回饋不夠專業，因而不太願意徵詢。
企業能怎麼做？
根據這些發現，企業可以採取以下幾個做法：
1.選擇適合的主管：挑選樂於學習、願意接受批評的主管，因為他們更容易帶領團隊進步。
2.提供回饋訓練：教導主管如何有效地接受和利用負向回饋，特別是幫助那些在意表現的主管理解批評的價值。
3.建立開放的回饋文化：鼓勵主管和部屬之間進行坦誠的交流，讓回饋成為日常工作的一部分。
4.提升部屬專業能力：加強部屬的專業培訓，讓主管更信任他們的意見，促進正向回饋循環。
主管主動徵詢負向回饋，不僅能幫助他們改進管理方式，還能促進整個團隊的成長。理解主管的個性和部屬的專業能力，能幫助企業打造一個更健康、更有效率的工作環境。
小婉家族研究生:N
參考資料：
方沴淳、紀乃文（2024）。主管目標導向特質與負向回饋徵詢行為：主管回饋效用信念與部屬專業能力的干擾式中介效果。《組織與管理》，17(1)，107-148。https://doi.org/10.53106/199687602024021701003
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從「難搞的低績效員工」到可管理的績效課題—HR 必備的診斷與處理策略
文／黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問
績效其實等於「能力 × 意願」，處理低績效的第一步是釐清到底是哪一端出了問題。先檢視目標是否具挑戰性又可達成，避免因訂錯目標誤判員工；若是能力不足，可透過訓練、SOP或職務調整來支持；若是意願不足，則需透過面談釐清動機，並檢視主管互動與組織文化。管理者應以公平且具建設性的回饋促進進步，配合可量化的成長指標與定期檢視，將績效管理從零碎行為轉為制度、技能與文化並重的流程。
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前言：績效 = 能力 × 意願(1) 先檢視目標是否合理(2) 區分能力問題與意願問題(3) 注意管理者回饋與認可的公平性(4) 強化進步導向的回饋機制將績效管理視為一門「藝術」與系統工程為什麼現在就要重視？需要協助把策略落地？
在許多公司裡，主管與老闆常抱怨：「這位員工績效太低，真難處理！」但在執行績效管理（績效管理、低績效員工、目標設定）時，我們常忽略一個簡單卻關鍵的出發點：績效 = 能力（ability） × 意願（willingness）。弄清楚是哪一端出了問題，才能有對症下藥的作法。
1. 先檢視目標是否合理
很多所謂的「低績效」，其實是目標訂錯了。目標應該既有挑戰性也要可達成—不是要求會騎腳踏車的人去開車。年度目標應考量外在情勢（通膨、競爭）與個人進步期待（經驗累積、勝任力提升），逐步提高，而不是一夕暴增。合理的目標設定是誤評低績效的第一道防線。
2. 區分能力問題與意願問題
能力不足時，檢視是否給予足夠訓練、SOP、範本與時間，或是否須調整到更適配的職務。意願問題則可能源自個人價值觀或外在環境（主管態度、文化認可）。透過面談與行為觀察釐清原因，才能決定是投入發展還是結束關係。
3. 注意管理者回饋與認可的公平性
績效文化會因主管反應而塑造成型。若主管只在「少數錯誤」時嚴厲批評，卻在「少數成功」時過度獎勵某些低基期人員，會讓持續穩健表現的優秀員工感到不公平，反而破壞動力。管理者應誠實回應每位員工的貢獻，兼顧進步肯定與長期表現獎勵。
4. 強化進步導向的回饋機制
對於努力但尚未到位的員工，除了給予資源與明確指導，還要及時肯定每一次的改善；對於一貫表現佳但偶有失誤者，也要以發展角度回饋，而非一味責難。建立可量化的成長指標與定期回顧，有助於讓員工看到自己的職涯軌跡。
將績效管理視為一門「藝術」與系統工程
優秀的績效管理結合制度（績效評估、目標管理）、技能（主管領導、回饋技巧）與文化（公平、透明）。HR 應主動學習管理典範、設計培訓課程，並可透過顧問協助與系統工具把流程標準化，降低人為偏差，提升決策品質。
為什麼現在就要重視？
有效的績效管理能提升員工生產力、降低流動成本並促進人才發展，是人才策略（人才發展、員工激勵）成功的關鍵。錯誤的處理方式不只傷害當事人，也會讓整體團隊出現「不敢優秀」或「只追求半成功」的扭曲行為。
需要協助把策略落地嗎？
104人資學院提供專業的績效管理顧問服務，包含目標設定流程設計、主管回饋訓練、績效制度建置及優化。若您想系統化改善績效管理、建立公平透明的評估機制，歡迎聯絡我們，讓專家協助您把「難處理的低績效」轉化為可管理、可成長的人才資產。
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強化你的職場韌性：面對挑戰的五大核心能力
文： 小婉家族研究生 趙詠捷 | 工商心理實驗室
原標題：打造職場勝利組，提升職場韌性的幾個方法
在迅速變化和充滿壓力的現代職場中，韌性成為促成職業成功的關鍵特質。職場韌性，即在壓力和挑戰面前迅速適應和恢復的能力，能使人們在遭遇困難時，迅速調適情緒並保持積極行動力。本文將深入探討職場韌性的多面向，並探討如何透過後天學習和訓練來培養這一能力，涵蓋彈性思考、情緒調節、有效溝通、自信和樂觀這五大關鍵能力。探索這些技能如何幫助員工將壓力轉化為動力，提高工作效率，並在職業生涯中獲得持續成長和成功。
透過研究整理，職場韌性（Workplace Resilience）的定義：是指心理韌性在職場上的運用，指的是在職場上面對壓力、挑戰、變化和困難等不利因素時，能夠快速適應和恢復的能力，於諸多研究中又稱為職場復原力。有高度職場韌性的人在經歷工作壓力和困難時，能快速調節、轉換情緒和思維，繼續前進、保持積極態度和行動力。1990年代興起的正向心理學派認為：儘管生活中都得面臨壓力或不好的事件，但某些正向的人格特質（如：樂觀或主動性人格）與情緒（如：喜悅、快樂），能幫助個體將壓力轉換為助力、適應逆境、擁有韌性、追求幸福（Diener, Oishi, & Lucas,2003）。其中，「韌性」即是指個體面對逆境時所展現出的一種特質（利翠珊，2006），可用來解釋為什麼有些個體暴露於困境中，卻能從低谷反彈，最後達成正向的適應，不被擊倒。因為，韌性能讓人將困境或壓力視為挑戰，而不再消極地將外在環境的要求或限制當成阻礙。它可以幫助人們應對職場上各種變化和挑戰，提高工作效率和工作滿意度，增強職業發展和成功的機會。
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職場韌性並不是專屬於某些人獨有的特質，而是可以透過後天的學習和訓練來提升的能力。具有職場韌性的人可能透過提升以下幾種能力來增加自己的職場韌性，同時為自己創造高RQ(Resilience quotient,簡稱RQ)：
1. 彈性思考
對新的思考方向、可能性或是新的角度保持開放的態度，透過不同角度看到問題解決的可能性，並從中找尋最佳的解決方案。彈性思考能夠幫助人們在不斷變化的環境中應對挑戰，並實現個人和職涯的目標。
2. 情緒調節
情緒調節就是於情緒反應過程中，對個人體驗何種情緒，以及採取何種方式體驗抒發情緒產生影響的過程，同時，在職場中面對有情緒起伏(通常是負面情緒)的當下，以維持工作效率及人際互動的關係，降低非理性狀態所帶來的失誤。在緊急狀況解除之後，適度的發洩情緒也是調節的方法之一。
3. 溝通能力
有效的表達自己的想法和意圖，並傾聽他人的需要，透過與他人之間的溝通達到解決歧見和衝突，建立信任並協調出雙方都可接受的結果。
4. 自信
充分的去瞭解自己的優勢與可以為職場上或組織帶來的價值，對自己的能力、價值和能夠應對的情況感到有把握感。自信是一種重要的心理資源，自信的人相信自己可以克服挑戰實現目標，並能應對工作中的困難。
5. 樂觀
樂觀(Optimism)是人對各事物所持的一種思想態度，是我們如何歸究事情發生的原因，對事情慣用的一套解釋形態 (Attribution style)。樂觀的人，對發生了的事付予正面的詮釋，對未發生的事則會預計好的結果。樂觀的人通常也比較能夠應付變化的壓力和挑戰，為自己和他人帶來希望感。
小婉家族研究生 詠捷
文獻來源:
郭美琪（2024）。在COVID-19疫情下保護性社工人員職場韌性之研究〔碩士論文，國立屏東科技大學〕。華藝線上圖書館。https://doi.org/10.6346/NPUST202400079
文麗婷（2018）。理情教育融入九年級國文課程之行動研究〔碩士論文，國立臺灣師範大學〕。華藝線上圖書館。https://doi.org/10.6345/THE.NTNU.ED.026.2018.F02
陳佳雯、許伊均、陸洛、吳詩涵（2012）。以韌性觀點探討女性主管的職業生涯歷程。彰化師大教育學報，(22)，51-71。https://doi.org/10.6769/JENCUE.201212.0051
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在職場中你容易被情緒勒索嗎？這五大人格特質最易受影響
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員工滿意度自己調查？小心掉進數據陷阱！
文/104人資學院
許多人資想透過員工滿意度調查，掌握組織健康與留才風險，但自行調查常遇到信效度不足、填答率低、數據難分析等難題，結果往往流於形式。本文深入探討HR在內部自辦調查的常見困境，並比較104員工體驗調查的專業優勢，包括專家題庫、智能化流程、產業常模比對、視覺化報告與改善建議。透過科學化、數據化的工具，企業不僅能真正聽見員工心聲，更能有效轉化為行動方案，提升敬業度、強化雇主品牌，進而推動企業營運績效成長。
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為何內部自行調查員工滿意度如此困難？
信效度不足：問卷設計的隱藏風險
填答率低落：匿名性與員工疑慮
分析困境：缺乏外部常模與基準比較
從數據到行動：HR推動改善的斷層
104員工體驗調查的五大優勢
成效驗證：如何降低離職風險、提升績效
自行調查 vs. 104調查：比較一目了然
讓員工調查成為企業成長引擎
在少子化與人才競爭加劇的環境下，員工是否滿意工作、是否願意長期投入，已成為企業能否穩定成長的關鍵指標。許多企業人資部門都嘗試以員工滿意度調查作為診斷工具，期望從中洞察組織氛圍與改善方向。然而，當企業選擇自行執行調查時，往往發現過程比想像中複雜，從問卷設計、資料蒐集到結果分析，每一步都潛藏挑戰。
為何內部自行調查員工滿意度如此困難？
許多人資深知，員工滿意度調查是一項重要的管理工具，能協助企業了解員工心聲，並進一步改善組織氛圍。然而，當HR嘗試自行設計與執行調查時，卻往往在過程中遇到難以克服的挑戰：問卷題目不夠專業，HR需要收集很多文獻或資料，才知道調查向度是否夠廣、夠深。倘若沒有受過專業訓練，題目可能設計得模擬兩可，問不出真實狀況。或是一個題目兩個問法，讓員工不知如何回答。題目設計若不夠精準，很可能導致員工誤解或回答偏差，進而影響調查的有效性。
信效度不足：問卷設計的隱藏風險
自行設計問卷的最大問題之一是缺乏科學驗證。好的調查題目必須經過信度與效度的檢驗才能信賴。信度指的是同一構面下各題目是否反映相同的意涵，這需要專家判斷與足夠樣本，才能判定是否達標。
效度則關乎題目是否真正測到我們想要的概念，特別是與組織目標相關的關聯效度：專業調查會以組織承諾、留任率等作為效標，檢視題目與這些重要結果是否有實質關聯。沒有高信效度支撐的題庫，所得數據難以真實反映員工心聲，最終只會讓調查淪為形式，無法提供可執行的管理洞見與決策依據。
填答率低落：匿名性與員工疑慮
若HR直接以公司名義發放問卷，員工往往擔心填答內容會影響升遷或考核，導致不敢誠實作答。即便表面上回收率不低，內容也可能因顧慮而失真。缺乏第三方匿名保障，數據很難反映組織的真實狀況。
分析困境：缺乏外部常模與基準比較
許多HR坦言，從設計問卷、管理回收到自行分析，內部調查既耗時又費力，且缺乏可比的行業常模，使結果通常停留在「部門A高於部門B」這類內部差異，無法回答「我們在產業中的相對表現如何」。
在當前缺工的時代，與外部比較變得更為關鍵：例如薪資項目通常是員工滿意度中得分最低，但若沒有業界基準，唯一的解法往往只會是全面調薪；若能與同業比對，便可能發現實際差距並不大，進而避免不必要的成本支出。缺乏外部參照的調查結果容易流於表面，難以取得主管認同，也無法為高層提供具體的決策依據或可執行的改善方案。
從數據到行動：HR推動改善的斷層
另一個常見挑戰是「數據無法轉化為行動」。調查雖指出需改善的面向，但倘若負責設計調查者的人資經歷較不深厚或不夠全面，提出的方案往往片面或停留於短期修正，無法兼顧系統性與長期效益。建議與具備多年業界實務經驗的資深專家合作，協助從數據擬定可執行的改善計畫、優先順序與衡量指標，並規劃後續追蹤，才能讓調查從一份靜態報告轉為驅動組織改善的實際動力。
104員工體驗調查的五大優勢
專業題庫與高信效度由專家設計題庫，涵蓋九大構面與八大情境題組，題目經過信效度驗證，能確保數據真實反映員工想法，避免誤差與片面性。
自動化流程，降低HR負擔提供一鍵建置問卷、智能發送與填答提醒，HR 不需再花大量時間管理流程，大幅提升作業效率。
第三方匿名調查，提升真實回饋由第三方平台執行，確保調查全程匿名，讓員工放心填答，取得最真實的意見。依104執行員工滿意度顧問專案的經驗顯示，回答率通常可提高至80%。
產業與職務常模，掌握競爭定位平台擁有上千家企業、產業X職務常模779種的大數據比對資料，HR可快速比較內外部落差，找出競爭優勢與改善弱點。
視覺化報告與改善方案落地自動生成圖表化報告，提供PR值定位與關鍵改善建議，企業可依據結果進一步優化各項人資策略，幫助企業將數據轉化為行動。
成效驗證：如何降低離職風險、提升營運績效
實際導入後，許多企業明顯降低員工流失率，並在組織氛圍與敬業度上獲得提升。有研究顯示，敬業度高的企業，業績成長率與獲利率均明顯優於同業，這證明員工調查若能轉化為行動，確實能帶來長遠效益。
自行調查 vs. 104調查：比較一目了然
項目企業自行調查104員工體驗調查題庫品質自行設計，信效度未驗證專家設計，信效度經科學驗證平台功能一般問卷平台，無法即時催測，產出專業報告一鍵建置、智能發送、自動提醒、專業報告匿名性員工疑慮高，回覆失真第三方匿名，提升填答率與真實度分析深度僅能內部比較，缺乏業界資訊比對產業與職務常模，掌握相對競爭力行動落地受限於HR的專業是否資深，影響策略成效提供改善建議與資源連結，支持策略落實表：自行調查員工滿意度與104員工體驗調查的比較
讓員工體驗調查成為企業成長引擎
員工體驗調查若只停留在「做過」的層次，對企業幫助有限。透過104員工體驗調查系統及人資顧問團隊的專案解方，HR不僅能快速取得可靠數據，更能掌握外部比較基準，並將結果轉化為具體行動。這不僅可提升員工敬業度，也能強化雇主品牌與企業競爭力。對企業而言，調查不再只是例行性作業，而是推動營運績效成長與永續發展的重要引擎。
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《滑世代焦慮》專家觀點｜簡意玲醫師：當按讚數成為自我價值，年輕人真正渴望的其實是連結
打開社群媒體，每個人都能看見無數種人生可能。有人分享成功經驗、展示生活成果，也有人透過短影音快速累積關注與流量。在數位科技與社群平台高度普及的時代，年輕世代擁有比過去更多的資訊與選擇，但也同時面臨前所未有的比較壓力、自我懷疑與存在焦慮。
文／104人力銀行本文內容節錄自「滑世代焦慮」專家座談會，由臺大醫院精神醫學部主治醫師簡意玲，分享精神醫療實務與觀察。
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診間裡的焦慮，也發生在成功的人身上網路上的朋友很多，現實中的連結卻越來越少當年輕人求助時，卻不希望家人知道AI無法取代心理治療，因為真正的療癒來自人與人的關係與AI保持距離，也是一種重要能力深度興趣與真實連結，可能是焦慮時代的重要解方《滑世代焦慮》系列文章：
104人力銀行《滑世代焦慮》調查發現，許多年輕人正面臨自我認同、未來發展、人際關係與社群比較等多重壓力。為進一步理解焦慮背後的心理機制，104人力銀行於5月25日舉辦《滑世代焦慮》專家焦點座談會，邀請心理、教育與輔導領域專家共同討論。
下載《滑世代焦慮》完整報告
以下整理臺大醫院精神醫學部主治醫師簡意玲於座談會中的分享內容。她從精神醫療第一線的觀察出發，談論社群文化、AI工具、人際連結與家庭教養如何共同形塑當代年輕人的心理狀態。
診間裡的焦慮，也發生在成功的人身上
診間裡的個案，有些已經很成功，卻對對自己的要求很高，明明已經達到99分了，但他們卻不是肯定自己達到99分，而是
「為什麼我沒有拿到那1分，我一定要拿到！」
還有一個現象是，越來越多年輕人，未來想當網紅，追求有別於傳統的目標。但是一夕成名之後，就得努力維持流量，深怕一不小心就被消失了。和過去追求一個專業能力的累積，或是長期的自我成長很不一樣。
社群媒體的互動，也讓年輕人特別在意網路上的按讚數。
「今天才500個讚，我是不是變糟糕了？」
他們會因為按讚數睡不好，這些數字和個人自我價值綁在一起，甚至發生憂鬱。
往深處看，他們真正想追求的，或許未必只是那個網路上的人設或流量，而是透過這些數字，去確認自己是否被看見、被需要，以及是否有人陪伴。
網路上的朋友很多，現實中的連結卻越來越少
另一個令人印象深刻的現象是，許多年輕人非常重視網路上的人際關係，但現實生活中的人際連結卻變得相對稀薄。例如現在的大學生，好像沒有過去那麼流行參加社團，也不太流行談戀愛。相較之下，更多時間是在網路上經營人際關係，可是當電腦關掉、手機放下之後，那種存在感往往也跟著消失。
或許他們真正想要的，其實不只是經營一個理想中的人設，更渴望感受到身邊有人全然關注、理解自己、有人願意包容並陪伴自己。這也是為什麼許多人明明有很多追蹤者、有很多網友，內心依然感到孤單。因為人際關係的本質，終究還是需要真實世界中的連結與互動。
當年輕人求助時，卻不希望家人知道
在臨床工作中有一個明顯的變化是，越來越多年輕人在尋求協助時，不希望我們聯繫家人。例如遇到有自傷或自殺風險的個案時，標準做法是必須告知家人，但現在經常會遇到個案直接告訴我們：
「如果你告訴我家人，我就不會再跟你說了。」
這對第一線工作者來說是更大的挑戰，因為你知道這個人可能有風險，但如果強制介入，對方又可能中斷求助關係。或許深怕再次受傷，或許是還留著很深的期待。在實務上，我們不得不必須視狀況採取比較折衷的方式，先嘗試建立信任，透過理解與賦能，再慢慢討論是否願意讓重要關係人一起參與。
AI無法取代心理治療，因為真正的療癒來自人與人的關係
根據個人目前的觀察，我並沒有感覺因為AI診間的人變少了，但確實注意到，許多人在來回診之前，已經先跟AI聊過了。他們會說：
「我先跟AI整理過自己的想法，再來跟你討論。」
我認為AI作為工具是很好用的，它可以幫助人在第一時間快速整理思緒，也能在遇到困難時提供一些即時協助。有問題的通常不是AI本身，而是使用者要知道怎麼善用它。
因為很多AI系統的設計，本質上就是不斷迎合使用者、順著使用者的想法，因此它其實很難做到真正的心理治療，達到深層領悟與自我提升。近年不少研究也強調，AI無法取代心理治療中最重要的人際關係，它可以在情緒低落的第一時間提供支持，但如果長期依賴，久而久之，他可能會愈來愈覺得「AI懂我、支持我，所以我沒有錯」，最後變成認為問題都是別人的。
因此我通常會建議個案，
把AI當作解決具體問題的工具，而不是情感依附的對象。
與AI保持距離，也是一種重要能力
目前在台灣精神醫學相關文獻中，也曾出現過個案報告：有人把AI當成自己的戀人，使用時間從每天兩小時逐漸拉長到非常長的時間，情感依附也越來越深，即使知道對方只是一個虛擬角色，甚至是一個根本不存在的人物設定，他仍然會在現實生活中搜尋投射對象相關資訊，逐漸陷入真假交錯的狀態，最後演變成無法停止使用。
因此我認為，未來很重要的一件事是建立使用界線。
例如在時間上先做好規劃，知道自己使用多久就該停止。未來如果平台本身也能設計提醒機制，當使用者長時間投入時，適時提供休息提醒，或許也能降低無意識沉迷的風險，畢竟任何工具都可能帶來幫助，但也需要明瞭適當的使用方式。
深度興趣與真實連結，可能是焦慮時代的重要解方
談到如何幫助年輕人，我目前其實也還在持續摸索。我比較常遇到的是家庭成員一起進診間來討論的情況，而最大的挑戰往往不是誰對誰錯，而是彼此怎麼說話、怎麼理解彼此，以及如何把自己的想法翻譯成對方聽得懂、聽得進的語言。
如果要談我個人的作法，我發現那些願意投入較有深度興趣的人，往往對生活中的快樂與滿足比較有感受力，這些興趣可能是閱讀、漫畫、電玩、戲劇，或者其他能夠長時間投入與思考的事物。當一個人開始被這些有深度的內容吸引時，他比較有機會建立穩定的興趣與價值感，而不會完全被社群媒體上的即時回饋牽著走，也不會過度沉迷於AI的甜言蜜語。
我自己還找不到最好的方法，但至少目前看起來，透過深度興趣、真實的人際關係，以及持續累積的成長經驗，或許能幫助一個人在這個焦慮的時代裡，找到更能穩定自己的辦法。
《滑世代焦慮》並非單一個人的問題，而是數位時代、多元選擇、家庭教養與社會環境共同交織下的世代現象。若想進一步了解問卷數據分析及專家建議，歡迎閱讀《滑世代焦慮》完整報告。
下載《滑世代焦慮》完整報告
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負面績效回饋的影響是好是壞 ? 帶來正向作用的三大關鍵
在現代職場，負面績效回饋常被視為提升員工表現的一部分。然而，它是否確實帶來預期的積極效果，還是反而適得其反？探討這一問題的研究顯示，員工對主管的信任程度可能決定了負面回饋的最終影響。透過建立良好的信任關係和提供建設性批評，主管可將潛在的負面效應逆轉為正向成長機會。本文闡述如何藉由創造健康的溝通環境及明確指導方針，使得看似嚴厲的意見轉化為真正改進工作的動力。
原標題：負面績效回饋真的會帶來負面影響嗎？
文： 小婉家族研究生 王靖慈 | 工商心理實驗室
在職場中，主管給予員工負面績效回饋 (negative performance feedback) 是常見的管理方式。然而，這類回饋真的會讓員工變得更消極嗎？還是有其他影響因素？ Ni與Zheng (2024) 的研究發現，員工對主管的信任程度可能是影響回饋效果的關鍵因素。
負面回饋的兩面性
負面績效回饋通常被認為是一種幫助員工改善工作的工具。研究指出，適當的負面回饋可以促使員工努力提升表現 (Cianci et al., 2010)。然而，也有研究顯示，這類回饋可能會導致員工降低自我效能感、增加情緒疲勞，甚至對主管產生敵意 (Dimotakis et al., 2017)。
信任主管，效果更佳
Ni與Zheng (2024) 透過多階段調查和實驗研究發現，當員工信任主管時，他們較可能將負面回饋視為有價值的建議，而非攻擊或貶低。這樣的員工會更專注於改進，而不會產生敵對情緒。相反地，若員工對主管缺乏信任，他們較可能認為回饋具有威脅性，從而導致敵對情緒增加，甚至出現反生產行為（如惡意批評主管或故意降低工作效率）。
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如何讓負面回饋發揮正向作用？
1. 建立信任：主管應該透過一致且公正的行為來提升員工對自己的信任感。
2. 提供建設性回饋：明確指出改進方向，而非單純批評。
3. 關注員工情緒：理解員工的反應，並在需要時提供支持。
負面績效回饋本身並非好或壞，關鍵在於員工如何解讀回饋。而主管若能建立信任，將能讓回饋發揮更積極的作用。
小婉家族研究生 Diana
參考文獻:
Cianci, A. M., Klein, H. J., & Seijts, G. H. (2010). The effect of negative feedback on tension and performance: The role of goal orientation. Journal of Applied Psychology, 95(5), 902–910. https://doi.org/10.1037/a0019320
Dimotakis, N., Mitchell, D., & Maurer, T. (2017). Positive and negative assessment center feedback in promotion decision making: Implications for self-efficacy and career intentions. Journal of Applied Psychology, 102(11), 1514–1523. https://doi.org/10.1037/apl0000237
Ni, D., & Zheng, X. (2024). Does negative performance feedback always lead to negative responses? The role of trust in the leader. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 97(2), 623–646. https://doi.org/10.1111/joop.12485
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個別化管理的時代來臨！日本教授解析5大新世代職場現象
個別化管理時代的來臨：從《年輕人什麼安靜離職》探索世代管理變革。年輕世代對職場價值觀的轉變日益顯著。從一對一面談的重要性到年輕一代的工作矛盾心理探討，深刻探索了管理者在了解員工需要、提供成長空間與應對挑戰方面的新考量。透過五個引人深思的現象，引領我們探索台灣職場文化中悄然滲透的趨勢，尋找企業在面對人才挑戰時的重新思考管道。
文／鄭智維 Wesley
你有注意到年輕世代的職場價值觀正在改變嗎？
上週與Gipi院長和職游創辦人韋丞碰面時，我們分別聊到未來主管需要採取更細緻化的管理方式。過去，藉由公司的願景、使命與價值觀，或許就能夠凝聚團隊向心力，滿足員工對於意義與價值的期待。
然而，現今職場正在迅速變遷，主管需更加注重「個人化」與「個別化」管理，深入了解員工的心理與需求。
周末我閱讀了一本書《年輕人為什麼安靜離職》，是由日本金澤大學跨領域科學系金間大介教授撰寫。這本書強調「一對一面談」的重要性，並深入探討了日本年輕世代的職場文化與心理狀態。尤其是書中第二部分，對於理解當今年輕世代的職場變化尤為重要。
這一現象，雖然台灣也有類似的報導與比較，但作者的觀察角度卻特別深入，以年輕人的內心探索為出發點。
五個引人深思的年輕世代現象
一、離職代理服務的興起
在日本，離職代理服務日漸普及，年輕人選擇透過第三方來通知公司離職的決定。金間教授認為，這反映了年輕人對避免情感波動的需求。
他們害怕被強烈挽留的人情壓力，因此選擇以付費服務保持情感的平靜與自由，並讓離職程序更加順利圓滿。
對於管理者而言，這提示了年輕員工在與公司溝通時的壓力感，導致「1對1面談」不會說出真實的想法。
「1對1面談」的意義不在於「要求」留下，而在於真正理解員工的狀態，減少對話中的情感壓迫感。
延伸閱讀：代客離職是什麼？日「辭職代理服務」為何大受年輕人歡迎？
二、 年輕人也拒絕不會成長的幸福企業
佛心職場就留得住年輕人嗎?書中提到，過於「幸福」的職場環境有時會讓年輕人感到缺乏成長空間，反而導致離職。
一篇日經商業的報導〈雖然不用加班卻也不會成長，年輕人也拒絕溫吞黑心企業〉指出，因為歷經新冠疫情，大學畢業的求職者對於未來有很強危機感，對於職涯也有更明確的自覺。
年輕人不僅需要被關懷，還需要挑戰與發展機會。企業應設計更具成長性的工作內容與發展計畫，才能留住這一世代的高潛力人才。
三、好孩子症候群沉默卻矛盾的內在世界
依據作者的觀察，日本年輕人普遍有著「好孩子症候群」(Silent Majority)的特徵，平常工作相當認真勤奮，但遇到不利自己的就會離開。
許多年輕人表面積極，但害怕比較、不想輸給同儕而努力。他們一方面追求自我肯定，卻又不願冒險，希望透過有正確答案的路徑快速成長。因此，他們認為公司應該是「能讓自己有所成長」、「發展職業生涯」的地方。
主管需要認識到這種矛盾心理，為員工提供個性化的指導，設計明確的成長路徑，並創造安全的成長環境。
延伸閱讀：年輕人為何想離職？關鍵「公司應是能讓自己成長的地方」
四、技能的快速化與正確答案的追求
為了不要輸給身邊的同儕，年輕人希望以最短的時間獲得專業技能，並避免投入長期的、不確定的努力。這也是為什麼「XX分鐘就可以了解XX」、「了解XXX的X個方法」之類標題的懶人包獲得流行。
這種對效率的成長需求體現了年輕人拒絕現代職場的高壓與政治鬥爭，認為這對於生涯成長並沒有幫助。年輕人的工作價值是以獨立性的職業生涯發展為目標，而不是以企業的價值觀為目標。
企業應透過系統性的培訓和即時回饋，滿足年輕人對「線性成長效率」的期待，但同時也要鼓勵他們擁抱成長的非線性過程。
五、實習的集章活動化
日本的求職實習已經成為年輕人了解職場的途徑之一，依據日本針對大學生的調查，日本大學生有87.6%參加過求職實習，而每個人平均參加5.7次實習。
然而，作者發現求職實習越來越形式化，許多學生參加實習的原因並非了解職業發展，而是因為周遭的人都這麼做。參加實習的主要目的也只是想知道職場氛圍，非進一步的探索。
同時，企業也盡可能的「創造能夠放鬆的氛圍」來迎合學生，使得短期、娛樂化的實習變得流行。
這樣的趨勢，對企業來說是一個挑戰。因此，企業需要重新審視實習計畫的設計，除了體驗公司文化外，還需要將焦點放在提供實際專案與挑戰，才有助於人力資源品質的提升。
· · ·
總結：企業如何迎接年輕世代的職場挑戰
本書雖是日本職場文化的觀察，但對台灣職場文化同樣有深遠啟發。年輕世代的職場價值觀正快速轉變，從追求個性化職涯發展、重視心理需求到厭惡情感壓力與渴望快速成長。
這樣的矛盾心理不僅是個人的職涯追求，更是時代變遷中的一種集體回應。這些矛盾反映出他們對傳統工作模式的深刻反思與對未來的不安。同時，這股變化為企業管理帶來挑戰，提供了重新思考管理方式的契機。
未來的管理者需要在支持員工成長與實現企業目標之間找到平衡。打造一個「有意義且促進成長」的職場環境。這需要心理學與溝通技巧的協助，引導主管從一對一的對話中理解員工需求。
「帶心」的管理議題比以往迫切，企業唯有真正理解年輕世代的心理與需求，才能吸引並留住人才，在缺工浪潮中保持競爭力與創造力，迎接未來挑戰。
（原文標題：個別化管理的時代來臨：從《年輕人為什麼安靜離職》看世代管理變革）
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