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人資是勞方，還是資方？｜我要當HR！
今天來探討一個許多人資心中共同的痛，那就是：總是被其他同事視為「資方打手」……。究竟人資是勞方還是資方？如何看待這則經典大哉問呢？
【人資的立場矛盾源自勞資雙方的競合】
以前在勞工系學習的時候，有一本聖經等級的教科書，書名叫「勞資關係：平衡效率與公平」，至今仍是勞工領域及高普考勞工行政的必讀入門書籍（推薦有志擔任人資者閱讀）。書名取得很有藝術，白話說，勞資關係就是教如何同時顧及雇主（營運效率）與勞工（勞動權益）的需求，達到雙贏局面的一門學問。
身為工作者的您肯定在想：怎麼可能？
相信我，人資也常常是這麼自我懷疑。
一方面，雇主與勞工擁有共同利益，就是努力提升企業盈餘，進而共享經營成果；但另一方面，員工的薪酬福利同時也是企業的人事成本，成本愈高對營收的影響就愈大，兩方面之間要如何均衡，考驗勞資雙方的智慧。
當兩方面無法取得均衡時，雇主認為人資處理人事事務，應該著眼於如何達到企業經營利益最大化；勞工認為身為人資，應該幫忙員工向雇主反映問題跟爭取權益。因此，人資簡直是一塊不可口的夾心餅乾。
【人資的雙重法律身分】
從客觀的角度來看，首先，人資當然是「勞方」，人資也受到雇主所聘用，付出勞務換取報酬（領老闆的薪水做事）；也要投保勞保、提撥勞退；公司內部一切人事制度也都與其他員工共同遵守。
但是與此同時，人資某種程度也是「資方」，因為法律課予人資有關雇主的責任。根據勞動基準法第2條第1項第2款，雇主是指「僱用勞工之事業主、事業經營之負責人或代表事業主處理有關勞工事務之人」，其中人資就屬於「代表事業主處理有關勞工事務之人」，因此，人資在其職責範圍內，適用勞基法中對於雇主的義務要求。
綜合以上，人資明明也是勞工，卻要一起承擔雇主的責任。更別說，人資也不被容許加入企業工會，較難獲得集體勞動權的保障（主管人員是工會法明文禁止加入；基層人資人員則是因為身分而不會被工會所接納。即使可以加入，老闆不會原諒您、工會會員也不會信任您）。
【見樹又見林，轉換心境】
一路讀下來，人資不就很可憐、很不值得入行嗎？究竟人資應該如何理解自身的立場或角色？在執行職務時的思考點，到底要站在雇主的角度，還是勞工的角度？或許，讓我們跳脫人資的框架，從廣義的專業工作者觀點切入，比較能夠獲得解答。
事實上，如果想在企業環境工作，把事情做對、做好，並有所成就或深受重用，無論任何職務，都應該把自己的思考邏輯提升到雇主的決策高度。這就是常見的「要時時從老闆 / 主管的角度看事情」。換言之，從老闆 / 主管的角度看事情，才有機會做出老闆 / 主管希望看到的成果。
以上的工作技巧，也同樣適用在人資這項職務上。偏偏，人資的職責就是貫徹雇主在人力資源管理上的決策與制度，所以視不同雇主對人力資源管理的哲學，以及每位員工對事物看法的差異，有時的確不免會站在勞方的對（立）面。
也因為如此，當人資最有挑戰、也是最有成就感之處，即是在貫徹雇主的人力資源管理決策與制度時，能夠融入人性關懷、顧及員工權益。
現今的人力資源管理者，已進階至「策略夥伴」(Business Partner) 的層次，就如同顧問一般，提供雇主人資決策方向建議。人資可以致力在基於企業營運效益的前提下，建議雇主採取促進員工福祉的人力資源管理制度措施，也說服員工接受、信賴公司所推行的政策，例如：提供優於法令的婚育友善假別日數、設計彈性工作制度、導入員工協助方案等，不只能讓員工安心工作、兼顧工作與生活平衡、提升歸屬感與生產力，也能讓雇主品牌增值，有利企業招募人才及優化ESG表現，進而提升企業競爭力，最終反映出好的營收成果。
如此，才有機會讓人資化解內心的自我矛盾，發揮專業價值，並協助企業邁向所謂「平衡效率與公平」的勞資關係。
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有效溝通模型 ｜結構化表達 X 故事性思維
有效溝通模型 ｜結構化表達 X 故事性思維
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① 結構化表達一：STAR法則｜著重應對當下情境
Situation 情境 → Task 任務 → Action 行動 → Result 結果
☞ S /情境：宏觀表述具體時間、地點，闡述事實發生的背景。
☞ T /任務：具體描述在該情境的角色、執行的任務內容
與欲達到的目的。
☞ A /行動：為了達成任務所採取的行動與嘗試，重點是行動的過程中起了什麼作用與影響。
☞ R /結果：完成任務後達到得效果，盡量以具體可量化的指標與數據說明。
☺ 實際應用案例 ☺
情境一：工作分配
☞ S /情境：去年在做團隊項目時，兩個成員因對工作量不滿意，拒絕完成自己的部分。
☞ T /任務：必須要先解決他們的問題，才能讓團隊因持續運作。
☞ A /行動：所以我安排了一次小組會議，聽取兩位對分工的看法，以及他們擅長和想做的部分，重新分配工作，盡可能讓所有人滿意。
☞ R /結果：最終我們的項目很成功，這件事也讓我明白了合理地分工對於團隊來說是非常重要的。
情境二：問卷調查
☞ S /情境：年底時，公司希望針對組織管理進行審核。
☞ T /任務：我必須在一週內蒐集到所有員工對企業的滿意度調查。
☞ A /行動：因此我選擇網路問卷取代傳統紙本。並在一天內想好問卷內容，並使用SurveyCake製作表單，以 E-mail 方式寄送請大家填寫，七天內回收所有問卷。
☞ R /結果：成功在一週內提交調查結果，並獲得主管的高度評價。
② 結構化表達二：SCQA模型
③ 故事性思維一：SCRTV模型｜有邏輯的故事
Scene 情境 → Confllict 衝突 → Reason 原因 → Tactics 策略 → Value 價值
☞ S /情境：客觀描述事件情境。
☞ C /衝突：提出與現實相違背的內容與疑問。
☞ R /原因：了解事件原因與動機，分析原因。
☞ T /策略：產生並創造價值、有益的情感等。
☞ V /價值：解決問題的方法，進行決策。
☺ 實際應用案例 ☺
情境一：系統導入
☞ S /情境：你是一位HR，隨著公司的員工數量增加，你的工作量也越重，因此希望引進eHR系統，更有效的管理員工現況，你向老闆建導入eHR系統。
☞ C /衝突：公司近年組織規模快速擴張，因此在人力資源管理上出現了問題，如，績效、薪酬、培訓等數據，分別由不同處室管理，無法全面的追蹤和統計。
☞ R /原因：所有數據皆是人工計算，各處資訊並不相通，因此若需要對員工的數據做全面評估，則需要橫向進行整合或協作。
☞ T /策略：若導入eHR系統，將可降低溝通成本，重複性工作可由系統處理。
☞ V /價值：人力資源部門可投入更多的精力在如何改善人才結構、員工發展、內部培訓等工作，為公司同仁提供更全面的資源。
④ 故事性思維二：SCI模型｜包裝成故事的表達
Situation 情境 → Complication 衝突 → Implication 影響
☞ S /情境：現況？具體描述故事中面臨的情況。
☞ C /衝突：陳述問題？說明該情境下要處理的問題是什麼？表達其改變的必要性以營造緊張感。
☞ I /影響：故事啟示？從情境與複雜問題中導出一個符合邏輯的解決方案。
☺ 透過SCI模型將事情包裝成故事，帶來更好的溝通效果 ☺
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