非人資主管必備的人資管理
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人事管理
負責公司員工的招募、培訓、考核與薪資福利，確保人才適才適所並提升整體工作效率。透過有效溝通與衝突處理，維持良好勞資關係，促進團隊合作與員工滿意度。此外，需掌握相關勞動法規，保障公司及員工權益，避免法律風險。簡言之，就是打造穩定且高效的工作環境，支持企業長遠發展。
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員工褔利管理師
員工福利管理師證照旨在培養具備員工福利規劃與管理能力的人才，涵蓋勞健保、退休金制度、健康促進、員工關懷等相關知識，協助企業設計完善福利制度以提升員工滿意度與忠誠度，促進組織永續發展。持證者能有效掌握勞動法規與福利政策變化，並運用專業技能進行福利成本控制與效益分析，成為企業人資團隊中不可或缺的專業角色。
社團法人中華人力資源管理協會
人力資源主管
人力資源主管證照旨在提升從業人員在招聘、培訓、績效管理及勞動法規等方面的專業能力，強化組織人才策略與管理效率，確保企業人力資源運作符合法規並有效支援組織目標，適合欲擔任中高階人資管理職務者取得。
社團法人中華人力資源管理協會
人力資源與薪酬管理師
人力資源管理目前各公司人才選用教育的重點發展！公司企業上很多人事管理需要專業HR來解決許多問題HR部門對於企業的成長相當重要，如果能熟悉HR運作更能幫助企業。薪酬管理是讓企業員工福利與考評得到適當的統籌，先從宏觀面的薪酬管理概念、工作分析、職位評價、績效考評、激勵理論等
五大主軸鋪陳敘述其相互之間的關聯性，然後從微觀面導入薪資管理制度、各類獎工給付制度、員工激勵制度，以及創意性福利制度的規劃為重點的實務操作。
TIPCI臺灣國際專業認證學會
生涯發展經理人
生涯發展經理人證照旨在培養具備專業生涯規劃與輔導能力的人才，能協助個人進行職涯探索、目標設定及職業轉換，提升職場競爭力。持證者熟悉職涯理論與市場趨勢，具備運用各類評估工具分析個人特質與職場需求的能力，並能設計與執行有效的生涯發展方案，促進個人職涯成長與組織人力資源發展，適用於學校、企業及政府單位等多元領域。
社團法人中華人力資源管理協會
策略性人力資源管理師
策略性人力資源管理師包括兩個角色：策略伙伴(Strategic partner)與變革推手(Change Agent)。人力資源從業人員應以目前『行政專家』為基礎，培養擔任其他三種角色的能力。往上推展到『策略伙伴』，往右推展到『員工表率』，往右上推展到『變革推手』。如此才能勝任『策略性人力資源』，從組織層面做好總體的人力資源管理。
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人資系統管理師-企業數位轉型認證
企業數位轉型認證可以幫助HR充分了解人資管理E化的重要性，制定合宜的人資管理制度，以資達到輔助企業邁向E化管理。
獲得人資系統管理師-企業數位轉型認證，代表您具備以下能力：
1. 人資管理知識與流程執行能力。
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3. 著手進行人資管理流程e化程序，增加企業內部行政效率。
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跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長
績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度
關鍵字
PIP
員工績效輔導
績效管理
績效分析
績效面談
關懷面談
輔導面談
發展面談
本文目錄（點擊可快速前往）
前言：PIP，成為留才與助人成長利器
人才定義與PIP
績效管理循環與績效輔導回饋流程
啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
總結
一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器
在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！
績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！
又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！
二、人才定義與PIP
許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。
一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。
再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？
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三、績效管理循環與績效輔導回饋流程
績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理)
2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練
(3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展
3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖
Simply & Specific 簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant 有關連的必須與工作表現的重點相關Timely 有時間限制的在限定的時間內完成
(3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益!
四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果
2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵!
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五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時)
面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵
本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。
六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。
展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整
七、總結
在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。
績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本
考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現
公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展
主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用
平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋
善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加
特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！
正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！
最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。
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留任力大補帖—用雇主品牌，築起人才護城河
文／104人資學院
在「找不到人、留不住人」成為企業最大挑戰的時代，雇主品牌已是打造人才護城河的關鍵。本文分享五大行動策略，打造高留任力的企業體質，包含：新人輔導員、績效管理、薪酬設計、職涯發展與關鍵人才管理，並揭示104員工體驗調查系統大數據，指出「發展力」與「薪酬力」是留任最核心的驅動因子。從制度落實到人才培育，企業唯有將雇主品牌轉化為可感知的員工體驗，才能真正提升留任力與競爭力。
本文導覽
新人輔導員制度：提升新人適應度，降低試用期離職風險
績效管理：串接策略、成果與能力成長，做到位最重要
薪酬設計：平衡內部公平與外部競爭力，實踐pay-for-performance
職涯發展：多元職涯藍圖，讓員工看見未來成長可能
關鍵人才與接班人：以九宮格辨識高潛力人才，建立培育與接班機制
實務補充：員工體驗調查揭示「發展力」與「薪酬力」是留任關鍵
總結建議：制度必須系統化、可落地，才能轉化為雇主品牌優勢
在當前的人才戰局中，「找不到人、留不住人」已成為多數企業的最大痛點。薪資調高、福利升級雖然重要，但真正決定員工是否留下的，往往是「整體員工體驗」與「制度設計」。104人資學院資深專任顧問業光堯在輔導多家企業的實務經驗中發現：唯有將雇主品牌落實為可感知的制度與文化，才能真正築起企業的「人才護城河」。業顧問將多年實戰經驗濃縮為五大關鍵面向，協助企業將留才力轉化為具體做法。
一、新人輔導員制度：降低試用期流失風險
員工離職風險最高的時間點，往往發生在剛入職前三個月。此時的不確定感若沒有即時協助，極易導致新人快速流失。
因此，企業必須設計「新人輔導員制度」。輔導員的任務不只是介紹環境與流程，更要協助新人理解企業文化、不成文規範，以及在工作中遇到的實務問題。挑選輔導員時，建議優先考量：
熟悉組織運作
具備正向心態
溝通能力佳
工作表現中上
此外，企業可透過制度化訓練、餐飲補助、回饋機制與績效加分，將輔導角色塑造成職涯發展的一環，而非額外負擔。
二、績效管理：串聯策略、結果與成長
績效制度不應僅是「發獎金的依據」，而是承接企業策略，推動團隊成果與能力成長的工具。業顧問建議採用 「KPI／OKR＋職能行為」雙軌模式：以4～6項職能衡量員工在行為層面的展現，用關鍵 KPI衡量實際工作成果。
將兩者整合後，既能反映績效，也能指出成長方向。關鍵不在於追逐各類績效管理名詞（如：MBO、OKR、BSC），而在於制度是否被落實並做到位。
目標與行為並重的績效管理
三、薪酬設計：兼顧內部公平與外部競爭力
薪酬制度是留才的核心，但若設計不當，容易造成內部失衡或外部失去競爭力。
薪酬制度建置及優化之四大面向
設計重點包括：
職務價值評估：先劃分職等，建立薪級表與薪資上下限
市場定位：透過外部薪資資料（P25、P50、P75）決定定位，如P50或 P65
調薪原則：同等績效，低薪段者調幅較大、高薪段但績效不佳者，調幅應受限
如此一來，才能真正實踐 Pay for Performance，將資源導向高貢獻者，避免「加薪卻留不住人才」的困境。
四、職涯發展：看得見的未來最能留才
留才的關鍵不只是薪水，而是員工能否在組織中看到長遠的發展藍圖。建議將單一路徑的升遷，轉為多元職涯設計：
垂直晉升：傳統職務階梯
橫向轉換：跨部門歷練
多角色發展：內訓講師、導師、專案負責人
企業應繪製清晰的職涯藍圖，搭配跨職務訓練、專案輪調與教練制度，讓員工看見五至十年內的可能性。這不僅可提升員工投入度，更能顯著降低離職率。
五、關鍵人才管理：建立接班梯隊
真正的雇主品牌，必須同時兼顧 「關鍵人才」與「接班梯隊」。透過人才九宮格（績效×潛力）搭配性格測評工具，企業能更客觀地辨識高潛力與核心人選。針對這些人才，應設計客製化培育計畫，例如：一對一教練、海外交流機會、重要專案歷練等。同時建立循環檢視機制，持續調整與追蹤，確保真正的人才能夠接上組織未來發展的節奏。
菁英人才管理四大階段
104調查數據：發展力與薪酬力是留任關鍵
根據104員工體驗調查的大數據顯示，影響員工留任意願最大的因素為：
發展力：職涯規劃、績效管理、訓練機會
薪酬力：具競爭力且公平合理的薪酬制度
當兩者同時優化，員工留任率將顯著提升；反之，若發展或薪酬不足，則成為離職風險的先行指標。
因此，企業可優先從三個方向快速啟動：
建立新人輔導員制度
檢視績效與職能考核指標
完成職務價值分析與市場薪資比對
再進一步展開職涯藍圖設計與關鍵人才盤點，逐步提升組織的留才體質。
結語：制度化，才能築起真正的人才護城河
雇主品牌並非僅是一句口號，而是必須透過系統性、可量測、能落地的制度設計，轉化為員工每天切身感受到的體驗。正如業光堯顧問所言：「工具的新舊並不重要，重要的是有沒有真正做到位，並與組織策略相連結。」
在人才愈來愈難留的時代，企業若能從新人輔導、績效制度、薪酬設計、職涯發展到關鍵人才管理，循序漸進地優化，就能把雇主品牌從口號變成競爭優勢，築起一道難以被模仿的人才護城河。
想了解如何在企業內部快速啟動這些制度？歡迎洽詢 104人資學院，由專業顧問團隊協助您設計專屬的人才策略，讓企業在招募與留才上更具優勢！
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員工調職時內心怎麼想？企業人事異動如何有效溝通、聽到心聲？
員工調職對個人職涯、組織發展與企業營運均產生廣泛影響。本文將分析員工在面對調職時的常見心理反應，提出雇主在過程中應採取的有效溝通策略，並建議如何進行回饋蒐集，以便勞資雙方達成共識並促進雙方利益。
文／《104職場力》
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為什麼是我？「不解」是員工調職最常有的反應1. 為什麼選我？是因為我不好嗎？2. 是短期支援還是長期？希望我在新職位達成什麼目標？3. 調職後的薪水還是跟現在一樣嗎？4. 我能拒絕調職嗎？如果不適應能調回原部門嗎？5. 有沒有人交接或指導？如何適應新的工作環境？調職員工需要哪些協助？希望雇主或主管做什麼？▲ 調職前：擬好調職方案→找員工協商、確認意願→發布調職令▲ 調職後：密切關心→聆聽需要→解決問題並給予鼓勵蒐集調職員工回饋，讓組織更動更順暢▲ 員工調職面談後的意見調查▲ 員工調職1個月後的意見調查▲ 員工調職3個月後的意見調查
在年末，企業通常會進行全面的營收回顧，評估各部門的績效表現，並以此為基準制定新年度的目標，此外，企業會重新盤點、分配資源，並在此過程中透過人事異動來調整組織結構。
因此不少中大型企業的員工，有機會面臨職務異動，部分是主動抓住機會提出請調，部分則是因應企業頒布的調職令。無論何種，雇主勢必需要和員工好好協商，畢竟調職是員工職業生涯發展中極為重要的轉折，其感受和情緒、反應都會影響人才留任和工作表現，對此雇主該如何應對也至關重要。
為什麼是我？「不解」是員工調職最常有的反應
大部分企業在調動職務前會先請主管與該員工聊聊，說明原由與探詢意願，不過面對公司提出的調職請求，員工通常會產生各種疑問，甚至經歷一系列心理反應，相信以下問題，主管們都不陌生：
1. 為什麼選我？是因為我不好嗎？
員工通常會想知道公司為何選擇調整他們的職位（尤其該組織只有少數人職務異動時），是否因為業績、個人表現太差，甚至有員工會把調職視為「資遣起手式」而感到焦慮不安。
建議解法：說法可以委婉，但誠實告知是上策。
但可別以為告知員工「你很棒，所以派你去其他地方歷練」一切就沒問題，表現良好的員工可能會因為覺得自己的努力沒有獲得同等回報，或者把成果做出來後卻要整碗送人，而有強烈的失落感，這部分也是主管在和其商討時要特別留意說法的部分。
建議解法：點出該名員工的努力成果，說明他的努力有被看見，並告知該有的獎勵都會給予（專案達成的業績獎金、季度或年末考績等）。
2. 是短期支援還是長期？希望我在新職位達成什麼目標？
員工會關心在新部門的角色是暫時支援，任務完成明年有機會調回歸原部門，還是調職後沒有回頭路？同時也會想了解新部門對該職位的具體要求和期望，以便評估自己是否能夠勝任。
建議解法：誠實告知，並盡可能具體說明職務的工作內容、性質、可能目標等，充分解答疑惑，讓員工能審慎評估，後續也比較沒有爭議。
3. 調職後的薪水還是跟現在一樣嗎？
調職可能伴隨著薪資或福利的變動，員工自然會對這些變化感到好奇和擔憂，尤其是從原本設有獎勵薪資的單位調往內勤單位，可能會變相造成薪資落差，如果沒有相應的調整或給予補償，可能會引發員工的強烈抵觸，認為被公司貶低或不當對待。
解法：主動調整薪資結構或提供其他補償方案。
延伸閱讀：獎金制度如何運用？薪酬結構設計盲點，菁英人才留不住
4. 我能拒絕調職嗎？如果不適應能調回原部門嗎？
當調職不在員工的預期內，且變動後可能會影響生活和職涯目標（例如下班時間改變導致無法接送小孩），這時員工也會想知道自己有無拒絕的權利或其他替代方案，畢竟若家庭工作衝突，很多人可能必須得暫離職場或另謀出路，公司最終會流失人才。
至於員工調職後是否有「退路」，就看勞資雙方協議，並沒有一定答案。
解法：尊重員工的選擇；若因組織整併緣故只能將其調職，也可以針對員工的需要適時給予彈性（例如：彈性工時）。
5. 有沒有人交接或指導？如何適應新的工作環境？
究竟調職是為了員工的成長、借用其專業能力讓組織更好，還是只把人調過去湊數……如果新部門沒有人可協助，甚至連交接程序都省了，那麼員工對公司的決定會充滿懷疑與不信任，甚至還有可能因此影響工作表現。
解法：請新部門安排指導人員或訓練課程，確保員工能快速適應新環境並保持工作效率。
即便有部分心態較好的員工會認為職務異動是學習、提升自我能力和職涯發展的好機會，還是會希望雇主能針對自己的疑問不安給出明確的解釋和合理的安排，以確保他們能順利走過這段過渡期，並繼續對公司的目標做出有效貢獻。
調職員工需要哪些協助？希望雇主或主管做什麼？
在員工調職的過程中，無論是前期準備還是調職後的適應期，員工對雇主或主管有一系列的期望。這些期望主要集中在溝通、支持和認可等幾個關鍵方面：
▲ 調職前：擬好調職方案→找員工協商、確認意願→發布調職令
找員工協商前，雇主應該先想好方案、說法，確保自己能回應員工的提問，如有福利薪資相關的異動，也建議先想好配套和補償措施，如此才能進行有效的協商。
在擬定調職方案時，可以加入對潛在風險的評估，例如員工調職可能對團隊士氣或工作流程造成哪些影響。
想好應對策略，如何在員工調職後穩定原團隊和確保業務的運作連續性。
找個專屬時段好好坐下來和員工單獨聊聊，解釋調職原因、後續目標以及新工作型態、對員工未來職業發展的影響等。給予員工足夠的發問空間和尊重，從對方角度思考困難之處並提供解法，如需要，可預留讓員工考慮的時間，讓對方能好好做決定。
詳細的個人發展計畫包含：未來的培訓機會、晉升途徑以及任何必要的支持措施。
如有其他問題要討論，可約第2次協商，協調完畢及確認意願後，再公告調職令，務必留一段時間讓員工交接手上工作、準備和適應下一個工作內容，並實施雙方協商好的內容。
調職過程中應保持高度透明，確保公平公正，避免任何形式的偏見或不公平待遇。
如涉及部門或地理位置的變動，應提供有關新工作環境的文化介紹；如涉及跨文化，需提供相應的語言培訓和文化適應指導。
另可設計團隊活動，促進新舊員工之間的融合和合作。
▲ 調職後：密切關心→聆聽需要→解決問題並給予鼓勵
在員工正式調職後，雇主應密切關心員工的適應情況和心理狀態。這一階段是確保員工能夠在新職位上成功落地的關鍵時期。雇主應定期安排跟進會議，主動詢問員工的感受和遇到的困難，並提供必要的支持。
雇主可設立溝通渠道，讓員工隨時能表達需求和擔憂。例如一對一或線上問卷。
接著，雇主應該基於員工的問題或回饋來解決問題，譬如提供額外培訓、調整工作範圍、改善工作條件或協助融入人際關係等。透過實質政策證明公司重視員工的需求和職涯。
給予幫助後，須追蹤後續問題是否解決或改善。
如果雇主發現調職員工在新職務的表現不錯，可以適時提供正面激勵和獎勵，直接肯定他們的努力和成果，如此能有效增強員工的歸屬感和滿意度，也能激勵他們持續維持積極性和創造性。
撥點預算讓團隊慶祝新員工的好表現，提升新舊團員的士氣與和諧。
蒐集調職員工回饋，讓組織更動更順暢
在員工調職的過程中，蒐集員工遇到的問題和回饋是很重要的環節，仔細分析難點和反應的內容，有時可以獲取有用的建議，也能幫助拆解員工的期望和擔憂，這些對雇主未來調整決策和行動計畫都有助益。
調查的時間點建議在幾個重要節點之後，比如面談後、新職位上工的半年內等，以下舉例提供大家參考。
▲ 員工調職面談後的意見調查
主要目的：了解調職員工在面談後的感受、疑問，以及對新職務的看法或需求。
題目方向：
1. 關於調職面談過程
您對調職面談的整體滿意度如何？
面談中提供的訊息是否足夠清晰且確實解答疑惑？
您覺得面談過程中有哪些地方可以改進？
2. 關於溝通與支持
面談人在過程中是否確實聽取了您意見和需求？
您在面談中是否有足夠機會表達自己的顧慮或問題？
面談後，您對所獲得的支持和資源感到滿意嗎？
3. 關於新職務的理解
面談後，您對新職務的職責和期望有多清楚？
您對新職務有哪些具體的期望或目標？
面談是否有助於您對新職務的了解和準備？
4. 關於培訓和發展需求
您認為在新職務上需要哪些額外的培訓或技能提升？
面談中是否討論了您的職涯發展計畫？
您認為公司採取什麼方式可以幫助您在新職務上更快適應？
5. 關於調職擔憂
您對調職有哪些具體的擔憂或不安？
對新職務或職涯的擔憂是否在協商過程中獲得解決？
您認為公司可以透過哪些具體方法減輕這份擔憂或不安？
6. 關於心情感受
整體上，您對即將到來的職務轉換感到興奮、平靜還是擔憂？
您對公司的調職面談或流程有無評價或建議？
▲ 員工調職1個月後的意見調查
主要目的：觀察員工初步適應情況和對新角色的反應。
題目方向：
1. 關於新職務的理解與適應
目前您對新職務的理解程度如何？
您覺得在新職務中遇到的主要挑戰是什麼？
您評估自己適應新職務的速度如何？
2. 關於支持與資源
您在新職位上是否得到足夠的協助？
哪些可用的資源或工具對您適應新職務最有幫助？
您還需要哪些額外資源幫助？
3. 關於培訓與發展
您對迄今為止接受的職務培訓滿意嗎？
您認為有哪些培訓或學習機會有幫助？
對於目前的培訓計畫有無建議？
4. 關於溝通與團隊合作
您與新團隊的合作情況如何？
您與新主管的溝通是否有效？
在新團隊中，您的意見和回饋是否被重視？
5. 關於工作滿意度與動機
您對新職位的整體滿意度如何？
您在新職位中最有成就感的地方是什麼？
公司提供哪些幫助有助於提升您的工作滿意度？
6. 期望與未來展望
您對未來在這個新職位的發展有何期許？
短期內，您在新職位上有哪些具體的目標？
▲ 員工調職3個月後的意見調查
主要目的：深入了解員工在新職位上的進展、問題及需求。
題目方向：
1. 關於適應與表現
您在新職位上的適應情況如何？
您目前完成了哪些內容與成果？
您評估在工作表現上有哪些顯著的進步？
2. 關於支持與資源
您目前在新職位上遇到的主要困難是什麼？
您認為公司提供的資源和支持是否足以協助您克服這些困難？
有哪些額外的資源或工具可以幫助您更好地履行職責？
3. 關於培訓與發展
您對迄今為止接受的培訓滿意嗎？
您覺得需要哪些額外的培訓或技能來提升工作效率？
對於新職務後續的培訓計畫有無建議？
4. 關於溝通與團隊合作
您與團隊成員在專案的合作上是否順暢？
您與管理層的溝通配合有無問題？
您如何評價團隊內部的工作氛圍和文化？
5. 關於工作滿意度與職業動機
您對目前職位的整體滿意度如何？
您在工作中遇到的最大挑戰和最大滿足各是什麼？
您對未來在這個職位中的發展有何期望？
6. 回饋與建議
您有什麼建議或想法可以改善當前的工作流程或環境？
您對如何改進整個員工調職過程有何看法？
這些問題可以透過問卷調查、電子郵件或一對一面談來進行，目的是為了鼓勵員工提供開放和誠實的回饋。企業可以融合這些實用的建議，進一步改善調職員工的適應過程，並確保他們在新職位上能夠成功且滿意。
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從「難搞的低績效員工」到可管理的績效課題—HR 必備的診斷與處理策略
文／黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問
績效其實等於「能力 × 意願」，處理低績效的第一步是釐清到底是哪一端出了問題。先檢視目標是否具挑戰性又可達成，避免因訂錯目標誤判員工；若是能力不足，可透過訓練、SOP或職務調整來支持；若是意願不足，則需透過面談釐清動機，並檢視主管互動與組織文化。管理者應以公平且具建設性的回饋促進進步，配合可量化的成長指標與定期檢視，將績效管理從零碎行為轉為制度、技能與文化並重的流程。
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前言：績效 = 能力 × 意願(1) 先檢視目標是否合理(2) 區分能力問題與意願問題(3) 注意管理者回饋與認可的公平性(4) 強化進步導向的回饋機制將績效管理視為一門「藝術」與系統工程為什麼現在就要重視？需要協助把策略落地？
在許多公司裡，主管與老闆常抱怨：「這位員工績效太低，真難處理！」但在執行績效管理（績效管理、低績效員工、目標設定）時，我們常忽略一個簡單卻關鍵的出發點：績效 = 能力（ability） × 意願（willingness）。弄清楚是哪一端出了問題，才能有對症下藥的作法。
1. 先檢視目標是否合理
很多所謂的「低績效」，其實是目標訂錯了。目標應該既有挑戰性也要可達成—不是要求會騎腳踏車的人去開車。年度目標應考量外在情勢（通膨、競爭）與個人進步期待（經驗累積、勝任力提升），逐步提高，而不是一夕暴增。合理的目標設定是誤評低績效的第一道防線。
2. 區分能力問題與意願問題
能力不足時，檢視是否給予足夠訓練、SOP、範本與時間，或是否須調整到更適配的職務。意願問題則可能源自個人價值觀或外在環境（主管態度、文化認可）。透過面談與行為觀察釐清原因，才能決定是投入發展還是結束關係。
3. 注意管理者回饋與認可的公平性
績效文化會因主管反應而塑造成型。若主管只在「少數錯誤」時嚴厲批評，卻在「少數成功」時過度獎勵某些低基期人員，會讓持續穩健表現的優秀員工感到不公平，反而破壞動力。管理者應誠實回應每位員工的貢獻，兼顧進步肯定與長期表現獎勵。
4. 強化進步導向的回饋機制
對於努力但尚未到位的員工，除了給予資源與明確指導，還要及時肯定每一次的改善；對於一貫表現佳但偶有失誤者，也要以發展角度回饋，而非一味責難。建立可量化的成長指標與定期回顧，有助於讓員工看到自己的職涯軌跡。
將績效管理視為一門「藝術」與系統工程
優秀的績效管理結合制度（績效評估、目標管理）、技能（主管領導、回饋技巧）與文化（公平、透明）。HR 應主動學習管理典範、設計培訓課程，並可透過顧問協助與系統工具把流程標準化，降低人為偏差，提升決策品質。
為什麼現在就要重視？
有效的績效管理能提升員工生產力、降低流動成本並促進人才發展，是人才策略（人才發展、員工激勵）成功的關鍵。錯誤的處理方式不只傷害當事人，也會讓整體團隊出現「不敢優秀」或「只追求半成功」的扭曲行為。
需要協助把策略落地嗎？
104人資學院提供專業的績效管理顧問服務，包含目標設定流程設計、主管回饋訓練、績效制度建置及優化。若您想系統化改善績效管理、建立公平透明的評估機制，歡迎聯絡我們，讓專家協助您把「難處理的低績效」轉化為可管理、可成長的人才資產。
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工作分配選對人，團隊績效再翻倍！
文： 小婉家族研究生 何美惠 | 工商心理實驗室
原標題：享受挑戰，樂在工作
挑戰性的工作能激發個人思維靈活性並提升競爭力。研究顯示，面對複雜任務，員工傾向投入更多努力，從中獲得成就感和情感滿足。管理者應依個性分配工作，賦予積極進取者更多挑戰，以發揮其潛力。此外，選擇適合的任務複雜度，能有效提升學習者的情緒投入和學習成果。
工作中總是充滿挑戰，能讓人思緒靈活，顯得更具有競爭力，Liu等(2020)提及任務複雜度，人們評估任務需求並分配更多的努力來解決更複雜的事物，喜歡系統地搜索高相關性決策，任務複雜度為影響人類績效和行為的重要任務特徵(Liu & Li, 2012)。Donovan等(2017)提出當員工從事複雜跨職能工作團隊中相較於簡單和重複的任務時，較能索取完整資源且更顯得有競爭力，因此管理者在工作安排上，因應每個人的個性不同，分配不同的工作任務，將具有企圖心且積極度的員工賦予高複雜任務，具有更好的績效(Macey et al.,2009)。
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根據學習情緒的控制價值理論(Pekrun,1992)認為環境因素會因個人對事情的價值評估，進而對情緒產生間接影響，主要取決於對事情的控制與價值的認知評估。對於知識更豐富的學習者來說，由於從低複雜性的任務中沒有什麼新東西可以學習，這些學習者可能會產生挫敗感（Schrader & Nett, 2018）對他們的學習可能會受到抑制。當被賦予過於簡單的任務時，高知識技術學習者的表現可能會比預期的差。然而，學習者也可能傾向於選擇他們認為更困難的任務而不是簡單的任務，以獲得更高的情感獎勵，當新手面臨相對更複雜的任務挑戰時，樂趣會增加，認知資源的使用和學習表現也會增加。因此，具有挑戰性的新手在更困難的任務上的表現比預期的要好(Likourezos & Kalyuga, 2017）。
小婉家族研究生 美美
參考資料：
Donovan, J. J., Hafsteinsson, L. G., & Lorenzet, S. J. (2017). The interactive effects of achievement goals and task complexity on enjoyment, mental focus, and effort. Journal of Applied Social Psychology, 48(3), 136-149.
Likourezos, V., & Kalyuga, S. (2017). Instruction-first and problem-solving-first approaches: Alternative pathways to learning complex tasks. Instructional Science, 45(2), 195–219.
Liu, P., & Li, Z. (2012). Task complexity: A review and conceptualization framework. International Journal of Industrial Ergonomics, 42(6), 553–568.
Liu, X., Peng, H., & Pu, B. (2020). Age differences in the decision information search: The roles of task complexity and task relevance. Cognitive Development, 54, 100877.
Macey, W. H., Schneider, B., Barbera, K. M., & Young, S. A. (2009). Employee engagement: Tools for analysis, practice and competitive advantage. Hoboken, NJ: Wiley-Blackwell. Retrieved from https://doi. org/10.1002/9781444306538
Pekrun, R. (1992). Expectancy-value theory of anxiety: Overview and implications. In D. G. Forgays, T. Sosnowski, & K. Wresniewski (Eds.), Anxiety: Recent developments in cognitive, psychophsysiological and health research (pp. 23-41). Washington, DC: Hemisphere.
Schrader, C., & Nett, U. (2018). The perception of control as a predictor of emotional trends during gameplay. Learning & Instruction,54, 62–72. https://doi.org/10.1016/j.learninstruc.2017.08.002
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員工滿意度平台升級「員工體驗」，開啟人才永續新篇章
文／104 人資學院
104員工滿意度平台自2019年推出以來，已累積服務超過三千家企業。我們起初秉持一個核心信念：「唯有滿意，方能敬業；唯有敬業，方能創造卓越績效。」因此，平台聚焦於七大構面（工作、主管、同事、發展、企業文化、薪酬與永續經營）及三大敬業度向度（價值認同、努力承諾、留職意願）的調查與分析，協助企業掌握員工的真實感受與需求。
隨著與企業的合作持續深化，104聽見更多企業的實際回饋。有客戶提問：「若想經營雇主品牌，僅靠這七大構面是否足夠？是否該更深入了解企業的文化氛圍？」「我們不只是關注敬業度，更希望實現『永續敬業』，是否需要納入更多調查面向？」「若想對齊DJSI道瓊永續指數，是否也該關注員工的目的感、幸福感與壓力感受？」
這些聲音提醒我們：員工體驗遠不止於滿意度與敬業度，它涵蓋了員工在企業中所有有形與無形的接觸點。因此，在2025年，我們將「員工滿意度平台」全面升級為「員工體驗平台」，從單點觀察擴展為整體旅程的理解。我們希望讓員工體驗成為員工對企業發聲的重要通道，幫助企業真實聽見員工心聲，掌握組織的文化脈絡，進一步邁向卓越與永續。
為了迎接此次平台升級，104員工體驗從原本七大構面升級為八大構面，調查向度也從25向度增加至37向度，題目也由60題擴增至193題。由於題目數眾多，所以我們將題目分成八種情境題組，讓企業可以視需求選擇題組。以下為大家介紹104員工體驗調查平台的八大題組。
一、員工滿意度
本題組是最基礎也最核心的一環，延續原「員工滿意度」調查題目，涵蓋工作力、領導力、合作力、發展力、推廣力、薪酬力、永續力等七大構面，共25個向度，以及敬業度三個向度。企業可從多元角度全面理解員工在職場中的情緒與感受，據以擬定具體的改善行動，是邁向卓越員工體驗的第一步。
二、雇主品牌
建立強大的雇主品牌，是吸引與留住人才的關鍵。雇主品牌題組分為入門版與完整版，入門版透過精簡調查，快速掌握關鍵構面，如工作力、領導力、發展力、推廣力、薪酬力與永續力，可作為企業制定「員工價值主張（EVP）」的參考基礎。完整版則對所有員工體驗的構面進行全面性診斷，調查結果可用於深化EVP策略，提升內部文化凝聚力與外部品牌吸引力，最終打造具差異化的雇主形象。
三、企業文化
文化是企業的核心價值體現，深刻影響員工行為、溝通與決策模式。本題組協助企業洞察其組織文化、價值觀與氛圍，聚焦於領導力、合作力、文化力、推廣力、永續力與敬業度等構面。透過全員調查，企業可更清楚文化的現況與落差，並透過調查結果推動文化轉型或強化既有優勢。
四、企業永續
隨著ESG浪潮興起，企業永續不再只關注財報表現，更涵蓋對環境、社會與人才的責任。本題組著眼於企業的永續競爭力，從工作力、發展力、薪酬力、文化力、永續力到敬業度等面向進行綜合評估。透過系統性的分析，企業可確保其長期發展策略涵蓋人才議題，避免「短視近利」的營運模式。
五、永續敬業度
本題組強調員工在組織中的「長期參與」與「正向投入」。不同於傳統的敬業度調查，永續敬業度不僅關心投入程度，也關注身心健康、生產力與幸福感等面向。面對快速變動與高壓環境，唯有關注員工的整體福祉，企業才能實現真正的永續經營。
六、職涯發展
員工對職涯發展的期待與信心，是驅動敬業度的關鍵。本題組聚焦於工作滿意度、主管領導、個人成長與培訓制度等構面，協助企業掌握員工在職涯規劃上的認知與期待，進而優化人才發展政策，提升組織競爭力。
七、薪酬競爭力
薪酬制度是否具吸引力與公平性，往往深深影響員工的動機與忠誠度。本題組協助企業了解員工對薪資與福利制度的感受。若企業已有薪酬調查資料，可進一步交叉比對，辨識是實質給付不足，還是認知落差導致滿意度下降，作為是否調薪或加強內部溝通的依據。
八、DJSI（道瓊永續指數）
為回應全球永續發展潮流，本題組對應DJSI（道瓊永續指數）中「人才永續」的評估標準。涵蓋工作目的感、幸福感、壓力管理、敬業度等指標，協助企業提升國際評比表現，同時推動以人為本的組織文化，建構具國際競爭力的永續職場。
結語：從診斷到實踐，打造卓越員工體驗
員工體驗不只是人資單位的工作，更是企業整體競爭力與文化力的延伸。透過這八大題組，企業可以從不同面向切入，制定階段性目標，針對核心議題持續改善。從滿意度到永續敬業度、從職涯發展到雇主品牌，這套系統性的架構不僅幫助企業「看見問題」，更為組織提供「改變的起點」。
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創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南
隨著台灣邁入超高齡社會，創辦人世代退休潮與產業競爭加劇，有8成以上的企業面臨接班斷層風險，尤其是在關鍵職位與管理層的延續上更顯迫切。人資不再只是制度執行者，而是接班藍圖的設計者與推動者：從關鍵人才辨識、CDP職涯規劃、歷練安排到績效×潛力的動態評估與留任激勵，人資需整合策略、系統與溝通協作，確保接班人能在真實任務中成長並願意留下，進而保障企業永續經營與競爭力。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：企業人才發展中，關鍵職位與管理職接班準備過程中，人資應扮演的角色與規劃要點
關鍵字
關鍵人才的辨識、發展計劃、發展行動、發展結果評估、關鍵人才的留任方案
關鍵職位
接班人
人才發展
CDP (Career Development Plan) 職涯發展計畫
本文目錄（點擊可快速前往）
前言：企業接班議題炙手可熱
關鍵職位/管理職接班常見職位與問題
『人資單位』在接班過程中的角色
人資如何做好準備?需具備哪些能力?
關鍵職位發展計畫與評估
企業接班過程中，關鍵成功因素
總結
一、前言：企業接班議題炙手可熱，正如火如荼上演中
台灣企業多為家族企業或中小企業，創辦人逐漸邁入退休年齡，接班議題正逐漸浮上檯面中…
根據104人力銀行調查，超過67%的企業尚未建立明確的接班制度，導致關鍵人力流失風險大增。
接班準備不僅僅是領導管理職位，針對『關鍵職位』的接班，也是重點中的重點，絕不可輕忽。
人資部門的角色日益重要，不只是制度執行者，更是整體接班藍圖的規劃者與推動者。
二、關鍵職位/管理職接班常見職位與問題
關鍵職位的定義： (1.) 在企業組織中，對營運績效、策略實踐、核心能力維持或轉型成長，具有高度影響力的職務，對企業永續經營與競爭力維持具關鍵作用。 (2.) 具高影響力：該職位對企業策略目標、營收、成本控制或品牌形象有直接影響。 (3.) 短時間難取代： A. 所需能力、經驗或人脈，難以短時間內由他人承接。 B. 涉及跨部門協調、溝通、管理或技術整合。 (4.) 人才供給困難：內外部合適人選都很有限。(5.) 接班斷層風險高：若該職位空缺，將導致部門或營運效率明顯會受到影響。
企業常見需接班之關鍵職位類型，舉例： (1.) 業務主管：擁有關鍵客戶與通路資源或特殊業務開發能力等，若無接班人將導致訂單流失。 (2.) 技術主管：長年經驗傳承困難，無系統性紀錄或知識管理，將造成技術斷層。 (3.) 部門經理級：人員管理、流程之整合能力，難以短期培育。 (4.) 工程部、研發主管：關鍵創新能力難以複製，需提前進行梯隊培養。
常見問題與痛點：(1.) 沒有正式接班制度：只依賴主管直覺提拔人才，缺乏客觀性與性統性。 (2.) 未有效確認接班人發展意願 ：接班人的職涯發展意願，將左右後續接班成效與成功率。 (3.) 缺乏人才發展資源：接班人缺乏實際任務與歷練機會，導致常常準備不足或有落差。 (4.) 績效與潛力混淆：未有效區分績效穩定者與高潛力者的不同特質。 (5.) 缺乏有效追蹤與制度化發展歷程紀錄：過程中之成效追蹤與動態調整，是成功關鍵因素之一。 (6.) 缺乏激勵機制：未建立有效激勵與留才機制，導致培養後流失率高，造成組織損失。
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三、『人資單位』在接班過程中的角色
傳承策略整合的角色：(1.) 協助高階主管設定組織發展路徑，導入接班思維與梯隊建構策略。(2.) 擔任接班制度規畫者，建立接班人才辨識、發展、評估的標準作業流程。
接班平台的建構者：(1.) 建構人才資料庫與接班名單之運作系統，結合績效、潛力與學習歷程。(2.) 協助建立行為指標與關鍵職能模型，作為發展依據。
發展推動與成效評估的協同者：(1.) 針對潛力人才，規劃歷練機制，例如：任務型發展、工作輪調、內部講師制度等。(2.) 與直屬主管協作擬定CDP (Career Development Plan) 職涯發展計畫，同時追蹤執行與成果。A. CDP (Career Development Plan) 職涯發展計畫：引導員工在組織內部的 職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕，通常涵括數年，與公司的長期人才策略和接班人計畫緊密結合。
激勵與留才機制的規劃與維護者：(1.) 提供具競爭力的獎酬方案、激勵機制與職涯晉升路徑。(2.) 建立導師制與關鍵人才關懷機制，提高歸屬感與留任率。
四、人資如何做好準備？需具備哪些能力？
前置準備 (1.) 關鍵職位與管理職接班之執行與成效評估計畫或方案。 (2.) 與執行計畫相關之HR系統、考核制度、升遷制度、獎勵制度、留才制度等。 (3.) 獲得經營層與各主管之支持與共識。
HR所需能力準備 (1.) 組織策略對接力：理解企業營運模式與未來轉型方向，能掌握未來符合組織需求的接班策略。 (2.) 關鍵職位與管理職接班之執行與成效評估計畫或方案的規劃能力。 (3.) 與執行計畫相關之HR系統、考核制度、升遷制度、獎勵制度、留才制度等的制定能力。 (4.) 關鍵職位之人才遴選評鑑與盤點能力：例如使用九宮格(績效 × 潛力)、360度回饋、評鑑中心等工具進行潛力識別。 (5.) 發展設計與追蹤能力：能與各部門主管，共同訂定個人發展行動並設定成果指標，建立回饋與修正機制。 (6.) 溝通協調與整合力：能以人才發展專業與相關數據，溝通過程中需協調事項，提升人資影響力與推動成功率。 (7.) 善用外部資源的能力：常見所需的外部資源，例如104人才發展系統，或者外部顧問偕同建立機制與導入。
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五、關鍵職位發展計畫與評估
職涯願景與目標設定： (1.) 自我探索： 接班人思考自己的長期職涯興趣、價值觀、優勢和劣勢。 (2.) 組織需求連結： 了解公司未來的發展方向和高階管理職位的需求。 (3.) 設定長期職涯目標： 明確未來3-5年甚至更長時間想達成的職位或領域 (例如：成為資深生產部經理、廠長、甚至營運副總)。
識別關鍵職涯路徑： (1.) 了解與分析晉升階梯： 了解從目前職位到目標管理職位所需的關鍵職位和經驗。(2.) 評估與彙整不同職能領域需要性與內容： 偕同相關主管的看法，了解他們成功的職涯路徑和所需能力，同時考慮是否需要跨部門或跨專業職能的工作經驗，以獲得更全面的管理視野 (例如：從生產轉向供應鏈或研發)。
制定階段性發展策略： (1.) 將長期職涯目標分解為中短期 (1-3年) 的階段性目標。 (2.) 職位輪調 (Job Rotation)： 規劃在不同部門或不同廠區的輪調機會，以擴展視野。 (3.) 專案領導 (Project Leadership)： 參與或領導跨部門的任務型挑戰專案，提升規劃和跨組織協調能力或問題解決能力等。 (4.) 內部講師角色：讓潛力人才分享其專業，鍛鍊影響力與表達力。 (5.) 高階培訓課程： 參加外部高階經理人培訓班、EMBA 等。 (6.) 國際化經驗： 如有可能，爭取海外工作或參與國際專案的機會。 (7.) 其他合適的發展方案。
資源支持之運用： (1.) 導師： 尋找一位在高階職位上且願意提供指導和機會的導師，定期對話與反思。 (2.) 外部顧問： 如有需要，可考慮尋求專業職涯顧問的建議。
定期檢視與調整： (1.) CDP 是一個動態的計畫，需定期 (例如每季或每半年) 檢視進度。 (2.) 根據個人發展、公司策略變化、產業趨勢等因素，靈活調整職涯目標和發展策略。 (3.) 與主管和導師保持開放溝通，尋求回饋。 (4.) 評估方式：建議以『績效 × 潛力 × 意願/心態 × 組織文化契合度』四維評估模型，逐步辨識接班候選人。 A. 行為觀察：主管依據既定指標給予成長回饋與能力評分。 B. 自我評估：接班人自評並提交學習心得與行動改進計畫。 C. 成效佐證：專案成果或內部發表會作為實績展現依據。
六、企業接班過程中，關鍵成功因素
由上而下的共識與支持與決心。
建立正向、雙向、具激勵性的接班制度與溝通機制。
『發展行動』與『實務工作的歷練』，進行有效的連動與整合，以利貼近『勝任該職務』的需求。
接班方案與資料庫，動態定期之評估檢視與更新。
激勵與留任方案需與發展行動連結與落實，確保人才願意留下並持續學習。
接班人若升任後失敗，或者發展成效未如預期，HR與主管要共同進行檢討與合適的調整因應機制。
七、總結
人才傳承，攸關到企業競爭優勢與永續性，務必要相當重視並盡快展開。
接班機制的建立與推動，並非單一部門的責任，而是全體組織文化的一環。
人資部門在這一過程中，應以策略性思維、計劃與行動力，推動從人才辨識到發展、評估與留任的完整流程。
建議企業應將接班準備，納入年度人力資源策略地圖或年度KPI中，納入高階會議定期檢視與因應。
人資單位，若能掌握此關鍵任務，不僅僅能為企業創造價值，同時也為本身職涯，提升發展價值與高度。
祝福各位先進，都能在所屬企業中，有效進行人才管理與發展，為企業創造提升人力資本之成就感!
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欠缺人資力，管人好費力！主管人資力全攻略
文/104人資學院
在快速變化的職場中，主管的角色已經不僅是「分配工作、監督進度」，更需要具備人才管理與人資思維。許多主管在日常管理中常遇到三大挑戰：
招募選才：不僅難以找到合適人選，即使找到人，也常在短期內流失，造成團隊缺口不斷。
培訓發展：訓練花錢又影響工作，即使安排課程，部屬也難將所學真正轉化為工作成果。
績效管理：目標與標準模糊，考核常流於主觀，缺乏具體依據來支持獎酬與發展決策。
這些挑戰不僅讓主管花費大量心力，也容易削弱團隊的整體競爭力。優秀主管若能具備人資策略思維，將能更有效地由選才到績效管理打造高效團隊。
為什麼「人資力」是主管不可或缺的能力？
傳統觀念裡，人力資源管理被視為 HR 部門的專業領域，但實際上，主管正是影響人才發揮的關鍵角色。當主管懂得人資策略思維，就能：
在選才階段中，找到更適合的人才，降低用錯人的風險。
在培育過程中，透過合適的技巧與工具，幫助部屬把知識內化成行動。
在績效管理上，運用明確的目標設定與回饋機制，真正提升團隊效能。
可以說，「人資力」就是主管打造高效團隊的核心競爭力。
主管必備的人資力全功略
依據管理實務觀察，非人資背景的主管至少需要補強以下幾個面向：
人資管理全面貌：理解人力資源的基本架構，將HR政策與團隊目標連結。
選才與面談技巧：掌握職能面談工具(例如 CBIM)，更精準地評估人才。
人才培育與發展：不只交付任務，更要設計學習與發展的路徑。
績效與用人管理：建立可量化的目標，並進行有效的績效管理。
薪酬與激勵管理：理解薪酬制度的基本概念，讓獎酬與團隊表現產生正向連動。
這些能力並非只是HR專業人士的專利，而是每一位主管在帶領團隊時都應具備的基礎功。
104人資學院推出的「主管必備人資力」系列線上課程，幫助主管隨時隨地提升管理能力，助您成為更出色的領導者。本系列線上課程專為忙碌主管設計，強調實務與彈性，由104人資學院資深顧問團隊規劃及授課，課程不僅傳授知識，還著重於實際情境的練習與應用，讓您將所學立即轉化為職場成果。
為何選擇這套課程？線上模式便利，系統性地解析人資管理的各個面向、可分模組學習，適合忙碌主管。課程內容特別適合非人資背景的主管，以淺顯語言解釋人資領域複雜概念。中小企業主管可低成本提升能力，大型企業則可企業包班，享受客製化服務。
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沒有幸福的員工，哪來滿意的顧客？人資長：先給員工好的「工作體驗」
我們常說：「Happy Employee, Happy Customer.」，但其實在背後所代表的真正意義是：「管理者如何對待員工， 往往會透過員工，再傳遞給顧客」，當企業思考：「如何提升顧客滿意度？」前，應該先建立員工可以善待顧客的環境，或許我們應該先思考：「我們的員工，是否也正在經歷一段值得投入的工作體驗？」
文／江錦樺（104資訊科技 人資長）
今年7月，我搭上了新加坡「迪士尼探險號」。從期待已久的家庭旅行，到回來後念念難忘。迪士尼做對了什麼， 讓顧客願意一直走進它所打造的世界？
每個人，都能找到自己的情感連結的角色／故事
米奇米妮、Baymax、史迪奇、Spider-Man、公主們.......有小孩喜歡的、有青少年喜歡的， 大人也能找到一個陪伴自己成長的角色。
透過一場又一場的表演、一次又一次近距離互動與拍照，你會發現：迪士尼不是要所有人喜歡同一個角色， 而是讓不同的人，都能在這個品牌裡找到與自身的連結。
我們常常希望建立「一致的企業文化」， 但一致，不代表所有人都要一模一樣。不同世代、職務、階段的員工，在意的可能完全不同。有人重成長、有人要穩定、有人要彈性.......好的 Employee Experience（員工體驗）， 是在共同文化之下，理解不同員工真正的需求。
好的 Employee Experience（員工體驗）， 是在共同文化之下，理解不同員工真正的需求。
真正讓人記住的，是那些「被用心對待」的小細節
每天回房都有不同造型的毛巾擺設（ex：螃蟹、猩猩），餐廳專屬服務生隨我們輪替餐廳，充分了解我們的用餐需求。
旅程最後一天，迪士尼準備了給服務員的信封， 讓我們寫下感謝、放入小費， 親送給專屬的服務員。不是只有顧客單方面接受服務。 迪士尼也設計了一場很溫暖的「雙向奔赴」。
我們常說：「Happy Employee, Happy Customer.」，聽起來很簡單，但背後真正代表的是：「管理者如何對待員工， 往往會透過員工，再傳遞給顧客」。
Employee Experience， 終究會反映在 Customer Experience 上。
最好的體驗，不是塞滿行程，而是給人選擇的自由
為了陪孩子，我去過N次迪士尼樂園。每次都充實到結束時只有一個「累」字，因為總在趕設施、趕表演、趕時間。
在郵輪，可以看表演、參加活動、游泳、肆意吃東西，當然也可以什麼都不做，只坐著看海。同樣是迪士尼，卻讓我體驗到不同的節奏。
這也讓我想到：過去的管理，希望員工按步就班完成工作；現在的員工，更期待「我能不能選擇適合自己的工作方式？」
好的管理就像好的旅行一樣。 不是把行程排得越滿越好，而是：方向清楚，但保留選擇；目標明確，但給予空間。
好的管理就像好的旅行一樣。 不是把行程排得越滿越好，而是：方向清楚，但保留選擇；目標明確，但給予空間。
這趟迪士尼郵輪之旅，也讓我重新理解：當我們思考：「如何提升顧客滿意度？」我們是否先充分理解顧客、給顧客多元的選項。 而希望員工如何對待顧客，更要先想：我們的員工，是否也正在經歷一段值得投入的工作體驗？
（原文標題：迪士尼郵輪的顧客體驗vs.員工體驗）
主管接受批評為何如此重要？4招建立正面回饋文化
原標題：為什麼主管應該主動聽取批評？
在瞬息萬變的職場環境中，主管不僅需要掌握領導技巧，更需要有勇氣接受來自下屬的建設性批評。這種主動尋求負向回饋的態度，有助於他們改進管理風格，並推動團隊成長。而哪些類型的主管更願意接受批評？以及企業如何建立開放的回饋文化和提升部屬專業能力，從而打造一個高效且協作的工作環境。透過深入分析，我們將揭示為何聆聽批評是成功管理者必備的一項技能！
文： 小婉家族研究生 周郁恩 | 工商心理實驗室
在快速變動的職場中，回饋是提升工作表現的關鍵。不只是員工需要回饋，主管也需要從部屬了解自己可以如何改進。這種主動去聽取批評的行為，叫做負向回饋徵詢。
什麼是負向回饋徵詢？
負向回饋徵詢意即主管主動請部屬指出自己的缺點或不足之處，以改善自己的領導方式。這和一般的讚美或建議不同，它需要主管有足夠的心理素質來接受批評，並從中學習。
什麼樣的主管會主動徵詢批評？
研究發現，主管的個性會影響他們是否願意聽取負向回饋，主要為以下兩種：
1.喜歡學習的主管：這類主管認為能力可以透過努力提升，所以他們不怕批評，反而會把批評當作成長的機會而更容易主動請部屬指出問題。
2.在意表現的主管：這類主管非常重視自己的形象，怕別人覺得他們不夠好。因此，他們通常會避免主動徵詢負面意見。
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主管相信回饋有用嗎？
主管是否願意聽取負向回饋亦取決於他們是否相信回饋真的有幫助。喜歡學習的主管通常認為回饋對提升自己有用，所以更常主動徵詢。而在意表現的主管則認為回饋不一定有幫助，反而可能讓自己難堪，所以他們不太願意去問。
部屬的能力也很重要
部屬的專業能力會影響主管是否願意聽取他們的意見。如果部屬很專業，主管會更信任他們的回饋。反之，如果部屬經驗不足，主管可能會認為他們的回饋不夠專業，因而不太願意徵詢。
企業能怎麼做？
根據這些發現，企業可以採取以下幾個做法：
1.選擇適合的主管：挑選樂於學習、願意接受批評的主管，因為他們更容易帶領團隊進步。
2.提供回饋訓練：教導主管如何有效地接受和利用負向回饋，特別是幫助那些在意表現的主管理解批評的價值。
3.建立開放的回饋文化：鼓勵主管和部屬之間進行坦誠的交流，讓回饋成為日常工作的一部分。
4.提升部屬專業能力：加強部屬的專業培訓，讓主管更信任他們的意見，促進正向回饋循環。
主管主動徵詢負向回饋，不僅能幫助他們改進管理方式，還能促進整個團隊的成長。理解主管的個性和部屬的專業能力，能幫助企業打造一個更健康、更有效率的工作環境。
小婉家族研究生:N
參考資料：
方沴淳、紀乃文（2024）。主管目標導向特質與負向回饋徵詢行為：主管回饋效用信念與部屬專業能力的干擾式中介效果。《組織與管理》，17(1)，107-148。https://doi.org/10.53106/199687602024021701003
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負面績效回饋的影響是好是壞 ? 帶來正向作用的三大關鍵
在現代職場，負面績效回饋常被視為提升員工表現的一部分。然而，它是否確實帶來預期的積極效果，還是反而適得其反？探討這一問題的研究顯示，員工對主管的信任程度可能決定了負面回饋的最終影響。透過建立良好的信任關係和提供建設性批評，主管可將潛在的負面效應逆轉為正向成長機會。本文闡述如何藉由創造健康的溝通環境及明確指導方針，使得看似嚴厲的意見轉化為真正改進工作的動力。
原標題：負面績效回饋真的會帶來負面影響嗎？
文： 小婉家族研究生 王靖慈 | 工商心理實驗室
在職場中，主管給予員工負面績效回饋 (negative performance feedback) 是常見的管理方式。然而，這類回饋真的會讓員工變得更消極嗎？還是有其他影響因素？ Ni與Zheng (2024) 的研究發現，員工對主管的信任程度可能是影響回饋效果的關鍵因素。
負面回饋的兩面性
負面績效回饋通常被認為是一種幫助員工改善工作的工具。研究指出，適當的負面回饋可以促使員工努力提升表現 (Cianci et al., 2010)。然而，也有研究顯示，這類回饋可能會導致員工降低自我效能感、增加情緒疲勞，甚至對主管產生敵意 (Dimotakis et al., 2017)。
信任主管，效果更佳
Ni與Zheng (2024) 透過多階段調查和實驗研究發現，當員工信任主管時，他們較可能將負面回饋視為有價值的建議，而非攻擊或貶低。這樣的員工會更專注於改進，而不會產生敵對情緒。相反地，若員工對主管缺乏信任，他們較可能認為回饋具有威脅性，從而導致敵對情緒增加，甚至出現反生產行為（如惡意批評主管或故意降低工作效率）。
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如何讓負面回饋發揮正向作用？
1. 建立信任：主管應該透過一致且公正的行為來提升員工對自己的信任感。
2. 提供建設性回饋：明確指出改進方向，而非單純批評。
3. 關注員工情緒：理解員工的反應，並在需要時提供支持。
負面績效回饋本身並非好或壞，關鍵在於員工如何解讀回饋。而主管若能建立信任，將能讓回饋發揮更積極的作用。
小婉家族研究生 Diana
參考文獻:
Cianci, A. M., Klein, H. J., & Seijts, G. H. (2010). The effect of negative feedback on tension and performance: The role of goal orientation. Journal of Applied Psychology, 95(5), 902–910. https://doi.org/10.1037/a0019320
Dimotakis, N., Mitchell, D., & Maurer, T. (2017). Positive and negative assessment center feedback in promotion decision making: Implications for self-efficacy and career intentions. Journal of Applied Psychology, 102(11), 1514–1523. https://doi.org/10.1037/apl0000237
Ni, D., & Zheng, X. (2024). Does negative performance feedback always lead to negative responses? The role of trust in the leader. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 97(2), 623–646. https://doi.org/10.1111/joop.12485
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別再靠猜測管理人心！8大構面教你用數據掌握員工體驗
文／104 人資學院
自2025年起，台灣證券交易所及證券櫃買中心公布公司治理評鑑將首度納入「員工滿意度調查與改善機制」，象徵企業治理已從制度與股東結構，延伸至組織內部溝通與員工聲音。員工體驗成為影響留才與團隊效能的關鍵指標。本文介紹104員工體驗調查平台八大構面，協助企業透過數據掌握問題、優化職務設計、強化信任氛圍與薪酬透明，打造以人為本的管理文化，實現績效與幸福雙贏。
在企業追求高績效與永續發展的同時，「員工體驗」正悄悄成為競爭關鍵。不論是人才留任、團隊效率，還是創新動能，背後往往都與員工的體驗息息相關。不再只是HR的議題，員工體驗已是企業領導者必須正視的管理課題。
本篇文章將以 104員工體驗調查平台的8大構面為分析基礎，帶您系統性拆解員工體驗的核心關鍵，並說明如何透過數據化管理，轉化為提升績效的具體行動。
工作力：職務匹配與挑戰兼具
當員工能在合適的崗位上發揮所長，並在工作中獲得成就與挑戰感，自然會展現出更高的投入度與生產力。反之，若工作內容與個人能力或興趣不符，將直接影響士氣與績效。
企業建議：檢視職務設計與個人特質、專長的適配度，定期調整工作任務與目標。
合作力：打造開放信任的團隊氛圍
團隊協作是現代組織不可或缺的能力。當員工之間能有效溝通、彼此信任、共同解決問題，整體組織的運作效率也會隨之提升。反之，內耗與推諉只會拖慢進度，耗損能量。
建議行動：強化心理安全感、建立跨部門合作機制、鼓勵知識共享文化。
發展力：學習與職涯的雙軌前進
人才發展不應只是選修課，而是企業永續經營的核心策略。若員工在組織內看不到成長路徑，或長期缺乏學習機會，將難以留住優秀人才。
實務做法：提供明確的職涯規劃、內部輪調機會與持續學習資源，讓員工看得見未來，也走得到未來。
領導力：主管影響團隊的乘數效應
主管的風格與能力，直接左右員工的動機與團隊氛圍。良好的領導者懂得傾聽、激勵、授權；而管理不當，則是高績效員工離職的常見主因。
建議做法：導入360度回饋制度與管理訓練，提升領導者的敏感度與帶領能力。
薪酬力：公平透明，才是激勵關鍵
薪酬制度若不具競爭力，或缺乏公平性與透明度，即使其他制度再完善，也難以留住人才。員工希望看到努力有所回報，而不只是照制度走。
實用建議：建立與績效連動的獎酬制度，定期檢視薪資結構，並加強薪酬制度的溝通與透明度。
文化力：價值導向的組織根基
企業文化不僅僅是理念的宣示，它是塑造員工體驗的根本力量。當文化的內涵明確且值得信賴時，員工對組織的認同與信任便會自然形成。104員工體驗調查提供九種可調查的面向，公司可以依據自身的需要，挑選希望強調的文化價值觀進行調查，這樣的方式不僅能夠清晰定義企業文化，還能有效提升員工的參與感及認同感。
實務建議：可透過文化共識活動、將價值觀融入績效與晉升制度，搭配定期內部溝通強化共識，並鼓勵員工對文化落實提出具體回饋。
永續力：願景認同與組織使命連結
員工在意的不只是眼前的工作內容，更在乎自己是否參與了一個有願景的組織。當企業的發展方向明確，且能連結社會價值與責任，員工更容易產生長期歸屬感與使命感。
自我檢視：組織的願景是否清晰？是否能與員工日常工作產生連結？
推廣力：由內而外的企業認同
推廣力不只是行銷與人資部門的事，而是每位員工是否願意為企業說好話、推薦公司給親友。這背後仰賴三大關鍵：
價值主張：企業的文化與信念是否清楚易懂、引發認同
價值落實：是否真正反映在制度與管理實務中
組織溝通：是否建立開放的內部溝通機制，讓員工參與企業發展
實務建議：可透過調查了解現況，推動企業大使制度與員工故事分享，加強雙向溝通，提升員工對企業價值的認同與參與感。
從體驗看見敬業，從敬業提升表現
敬業的員工，不只是完成交辦事項，更願意主動解決問題、協助同事，甚至在關鍵時刻挺身而出。這樣的行為背後，往往不是單靠激勵，而是來自他們對企業的正面體驗。
換句話說，員工體驗做得好，就會有好表現。尤其當員工感受到被尊重、被信任、被期待，自然會用更高的責任感投入工作。
透過104員工體驗調查平台的「敬業度分析」，企業可以清楚辨識出哪一些體驗構面（如文化氛圍、領導風格、發展支持等）與敬業表現高度相關，進一步優先改善這些關鍵因素，有效強化整體團隊的工作動能與留任意願。
善用工具，讓改變發生：104員工體驗調查平台
知道問題所在只是第一步，關鍵在於是否有能力持續追蹤、分析並行動改善。104員工體驗調查平台正是為企業打造的數據化人才管理利器，透過結構化的調查設計與清晰報表分析，協助企業全面掌握員工真實體驗：
覆蓋8大構面與敬業度指標，全面診斷團隊狀態
提供視覺化報告，輕鬆掌握趨勢與優先處理問題
搭配標竿比較與顧問建議，化解問題、轉化為行動策略
無論你正面對離職潮、績效不穩，還是想強化雇主品牌，這個平台都是提升內部管理成熟度的重要起點。
從理解人心開始，打造有韌性的團隊
員工體驗，不只是數據，更是企業文化的真實寫照。當員工感受到被看見、被支持、被期待，他們會自然而然投入、創造與成長。現在，就讓104員工體驗調查平台幫助你看見團隊的聲音，建立以人為本的管理文化，讓績效與幸福同步提升。立即行動，讓你的團隊，願意留下、樂於貢獻，也願意為企業說好話。
打造企業永續的「內部氣候預警系統」>> 104員工體驗調查
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用大數據找出能力缺口，人才培訓更精準>> 104職能發展系列課程
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