策略性人力資源管理師包括兩個角色:策略伙伴(Strategic partner)與變革推手(Change Agent)。人力資源從業人員應以目前『行政專家』為基礎,培養擔任其他三種角色的能力。往上推展到『策略伙伴』,往右推展到『員工表率』,往右上推展到『變革推手』。如此才能勝任『策略性人力資源』,從組織層面做好總體的人力資源管理。

策略性人力資源管理師 | Strategic management on human resource

社團法人中華人力資源管理協會
終身受用
策略性人力資源管理師包括兩個角色:策略伙伴(Strategic partner)與變革推手(Change Agent)。人力資源從業人員應以目前『行政專家』為基礎,培養擔任其他三種角色的能力。往上推展到『策略伙伴』,往右推展到『員工表率』,往右上推展到『變革推手』。如此才能勝任『策略性人力資源』,從組織層面做好總體的人力資源管理。 更多
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報考資格

符合下列資格之一者:
一、基礎人力資源管理師認證班結業,且目前正從事人力資源管理工作者。
二、大學或專科畢業,具一年以上人力資源管理經驗,且目前正從事人力資源管理工作者。
三、研究所畢業,主修人力資源、企業管理、勞工關係、心理、工業管理、社會等相關研究所,研究所期間曾修習人力資源管理學程,且目前正從事人力資源管理工作者。

報名方式

不定期開課,相關資訊查閱中華人力資源管理協會。

考試費用

中華人力資源管理協會會員新台幣15,000元 
非中華人力資源管理協會會員新台幣17,000元

考試內容

一、HR策略角色與功能、組織文化塑造
二、HR策略展開與HR計分卡
三、策略人才管理與接班人計畫
四、組織變革與組織發展
五、人力資本稽核

考試地點

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知識管理管理師 社團法人中華人力資源管理協會
訓練發展管理師 社團法人中華人力資源管理協會
職能管理師認證 社團法人中華人力資源管理協會
員工關係管理師認證 社團法人中華人力資源管理協會
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相關技能
包含召募任用制度設計、薪資與績效獎酬辦法設計等10項技能教室
召募任用制度設計
薪資與績效獎酬辦法設計
人力規劃控管
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職務分析與職等設計
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2023/10/13

從「基礎人資」到「人資長」職能學習地圖,你可這樣做!
人力資源專業人員的職能與學習地圖
我們知道企業營運發展的過程中,生產、銷售、人資管理、研發、財務與資訊等功能,都是不可或缺的組織與職能,而企業營運的所有過程與系統運作,都需要優質的人才與順暢的組織管理來達成,因此全球頂尖的企業,都有傑出的人力資源管理模式與人資專業團隊。
一、人資管理專業人員應具備之職能
人力資源部門在企業內建立選才、用才、育才、留才的管理制度與流程,讓直線主管得以在符合法令遵循與系統流程上管理人才,創造組織、客戶與股東價值。隨著資訊科技的日新月異,人資管理專業人員應具備的職能也必須與時俱進,因此人資專業人員要能創造組織價值與永續發展,必須透過轉型,具備人力資本策進、整體酬賞管理、誠信的行動者、整合社群與科技媒體、數據分析設計與詮釋、法令遵循管理、策略定位、文化與變革先行與拮抗疏導者等職能。
二、人力資源管理專業人員的職涯與學習地圖
大型企業中的人資管理部門,通常會依照招募任用、訓練發展、薪酬福利與員工關係等功能設計組織與分工,專業分工明確;而在中小型企業中,人資管理專業人員就必須身兼不同職務,比較有機會學到平行的人資管理與發展的實務經驗。社會新鮮人進入職場後,會從基礎的人資管理工作開始,隨著工作熟練度與職務輪調的過程,會在企業內逐步成為高級人資專員,或是朝向主管職發展,最終成為企業的人資經理、協理與人資長(CHRO)。
三、人資管理專業人員持續學習的建議
持續學習提升專業是人資專業人員所必須具備的能力與特質,在強化專業職能的過程上,建議採取以下步驟:
1. 根據目前從事的人力資源管理工作內容與層次,選擇參加直接相關的學習發展課程。
2. 依照目前從事的人力資源管理工作,選擇參加間接相關的訓練課程,逐步增加人資管理領域內跨專長的職能。
3. 在組織內部爭取工作輪調,根據輪調之後的人力資源管理工作,選擇參加直接相關的訓練課程,然後選擇參加間接相關的訓練課程。
4. 訓練課程或是認證班的學習成效,必須經過思考整理、吸收內化、應用實驗與展現績效的過程,才能達到學訓用合一的目標。
更多人資參考證照與學習資訊,可前往下方連結:
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邱騰穎 Gavin T. Chiu

人資副理

2022/10/19

擔任人資的必備人格特質有哪些?我適合當人資嗎?|我要當HR!
【什麼樣的人適合當人資?】
要如何知道自己適不適合擔任人資人員,除了透過觀察與親身體驗之外,其實可以透過標準化的測驗略窺一二。
其中,「何倫碼(Holland code)」是一種常見的職業適性測驗方式。何倫碼是由心理學家何倫(John Holland)編製的測驗,透過個人特質與職務性質的適配,協助人們找到合適的職涯發展領域與相關職務。
個人的何倫碼可以透過「104興趣測驗」取得:
人力資源人員的何倫碼可以透過「104工作世界」查得:
由上方的連結可知,人資人員的何倫碼依序是:S-社會、E-企業、C-事務。三碼的對應特質說明如下:
■ S-社會:
喜歡與人群互動,重視他人的需求與感受,在乎人際間的和諧。
■ E-企業:
樂觀積極,行處事果決,具有自信心、企圖心,喜歡影響他人。
■ C-事務:
做事精準、追求完美,有組織有條理,喜歡按部就班完成目標。
如果您的興趣傾向/個人特質與S、E、C的敘述相符,您或許就是適合從事人資工作的人。
【當人資需要具備的特質?】
對於有志成為人資人員的工作者,培養自己具備擔任人資人員所需要的特質,不僅可以更容易應徵到人資職務(用人主管面試時,會觀察應徵者有無具備這些人格特質,作為是否錄用的依據之一),也有助於在成為人資人員後,正確而妥善地完成各項工作。
雖然人資人員只是企業的幕僚單位,但因為其主要職責在於處理「人」的各項問題,具備高度敏感性,故比起知識、技能,通常用人主管更重視的是應徵者的人格特質與工作態度,「軟實力」的重要性可見一斑。
以下就筆者自己擔任人資以來的經驗與觀察,列出相較其他職業,人資人員更需要具備的特質。
(至於一些每個職務通用的人格特質,例如:重視團隊合作、能夠獨立作業、負責任...等,則不贅述。)
1. 同理心
2. 溝通力
3. 細心度
4. 口風緊
5. 公平性
■同理心
之所以將同理心放在第一位,是因為其他4項特質是將人資工作「做對」所必須,而同理心則是將人資工作「做好」的關鍵。
人資是需要大量同理心的工作,在制定決策的時候,必須充分理解雇主與主管的思維;服務員工的時候,則需要將心比心了解員工的需求與感受。
有時,人資人員會不小心陷入制度流程的僵化思維,過於一板一眼或本位主義,而忽略了員工的感受,因此,有不少人對於公司裡的人資都抱持著反感。其實,人資人員也是服務業,服務的是公司的「內部顧客」-員工,所以應隨時思考如何讓各種制度流程更能貼近員工,滿足員工需求,進而使員工感到貼心,才能做到「以人為本」,達到吸引人才、激勵人才、留置人才的最終目的,也才能彰顯人力資源管理相對於其他企管「四管」在人文方面的獨特性。
■溝通力
只要是面對「人」的工作,都需要良好的溝通能力;人資人員的溝通特色在於,如何將繁瑣的人事流程或規章制度以淺顯易懂的方式向員工說明,使員工能夠知所以然。此外,人資人員依照不同的職能分工,也涉及許多向主管、跨部門、求職者、主管機關等對象的溝通互動,具備良好的溝通能力,才能事半功倍、無往不利。
在一些高強度的業務,例如與工會的對話或團體協商、勞資爭議處理、不愉快的離職面談等,需要承辦的人資人員具備專業等級的協商與談判技巧。因此,溝通能力的強弱可說是決定人資人員修為高低的分水嶺。
■細心度
人資工作涉及大量的文書與報表作業,如:公文撰寫、人事規章訂定、人資數據統計分析報表製作、公告發布等,皆不容許有錯漏字或資訊誤植的情事發生。因此,細心謹慎是必要的基本功,也是能否成為專業人資的基本門檻。
要成為一位合格的人資人員,必須耐得住性子處理繁瑣的文書行政,且能夠做到再三檢查;特別是薪酬管理者,不僅要對於數字有敏感度,更必須確保薪資作業結果正確無誤,以免影響員工的權益。一位粗心、成果老是出紕漏的人資,是無法讓人信任的失敗人資。
■口風緊
「守密」是人資人員的必備技能。會有很多人試圖從人資口中套到資訊,所以,人資人員要保持高度警覺性,甚至平常就要維持離開座位就把東西收好、螢幕關閉的習慣;特別是處理人事異動、薪酬獎金、不法侵害與性騷擾事件等高機密性業務,絕對要做到守口如瓶。只要一次洩漏被發現,不僅會被嚴重究責,還會信譽全失。
■公平性
員工對於公司是否公平對待每一位同仁,都看在眼裡。大至原則性規範,例如禁止就業歧視、同工同酬等;小至處理不同員工的相似需求,都要盡可能維持一致性。
人資人員是人事制度的守護者,不因人設事,因為任何事情只要特例一開,就很難再收回,所以做決策時都要仔細思考施行後果。
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【最後的最後】
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邱騰穎 Gavin T. Chiu

人資副理

2022/10/12

人資學歷的必要性與科系選擇|我要當HR!
【當人資,一定要唸本科系嗎?】
「非本科系且沒有相關經驗,真的很難應徵人資!」這是不少求職者反映的問題。
然而當人資,一定要唸本科系嗎?先講結論:當然不用。
現今企業招募人資人員,會普遍以具備人資相關學歷者優先,是因為以下兩個主要原因:
1. 具備大學、碩士學歷的應徵者很多,本科系人才多到可以慢慢挑,自然不需要特地找其他非相關學經歷的應徵者。
2. 如同第一篇所說,人資屬於行政幕僚工作,有非常多求職者青睞這類型的工作,通常企業一開職缺都會收到爆量履歷,因此,第一步通常就有無相關學經歷進行篩選。
事實上,人資是一門學校知識與實務運作明顯落差的專業。除非應徵大型企業或專做策略規劃的職務,否則一般人資初期根本用不到學校所學的人資知識。
人資所需具備的知識、技能與態度(KSA),日後會專篇說明;但這裡可先分享,筆者認為初階人資最需要的能力,而這些都不需唸人資系培養:
◆硬實力:勞動法令知識。
◆軟實力:細心、善於溝通。
如果社會人士缺乏相關學經歷,但有志應徵人資工作,為證明您有從事人資的專業與熱忱,可透過考取證照(就業服務乙級技術士或坊間協會證照)達成,真的很有熱忱再補足相關學歷。
【人資科系的選擇】
若在學學生有志成為人資,或社會人士想在職進修,應該要選擇唸什麼樣的系所、不同的系所之間又有什麼差異呢?
除了最正統的人資系之外,各大學的企管系都會開設人資課程,因此企管系畢業的學生也可被視為本科系;此外,還有一種較為冷門的科系也與人資直接相關,叫做勞工關係學系。各類直接與間接相關科系介紹如下:
|人力資源管理學系
首先,跟人資最為相關的科系,當屬人力資源管理學系!
相較於企管系,讀人資系的優勢在於系內一切,包含師資、學生、課程內容、教學環境、實習機會......全都專為培養人資專業所規劃。學生除了可以學習最齊全的人資知識(其他科系受限於師資不一定齊全,課程種類可能無法面面俱到)外,在學期間大部分認識的同學,未來都會成為業界人脈,能讓您在這個圈子有更多的資源。
人資系在臺灣有逐漸變多的趨勢,有些是專門的人力資源管理科系,有些則主打以學門專業與人資應用相連結,大部分都只開設研究所、沒開設大學部,提供有志進一步專門修習人資專業的學生與社會人士就讀,以下僅列出較知名的人資系所:
◆中央大學人力資源管理研究所:https://hr.mgt.ncu.edu.tw/
◆中山大學人力資源管理研究所:https://hrm.nsysu.edu.tw/
◆彰化師範大學人力資源管理研究所:http://hrm.ncue.edu.tw/
◆臺灣師範大學科技應用與人力資源發展學系:https://www.tahrd.ntnu.edu.tw/
|勞工關係學系
人資工作,事實上也是一種勞工與雇主之間關係的管理事務,故另一種與人資直接相關的專業就是「勞工關係」。
勞工關係在臺灣較少人聽過,總共也只有三所學校設置相關系所。其中,政大勞研所僅設置碩士班,且偏重勞工領域,與企業管理關聯性較低;中正與文化則皆有大學部與碩士班,開課以勞工與人資並重。特別是文化勞工系,不但將人資、勞工及環安衛分班,近年更是將系所更名為「勞動暨人力資源學系」,讓想偏重學習人資的學生可以規劃比較純的學習方向。
勞工系相對於人資系,其除了人資之外,尚需修習勞工關係、勞工政策、勞動市場、勞動法令、職業安全衛生等廣泛的勞工領域知識,其優勢在於可以從不一樣的角度看待企業人力資源管理,且可以充分學習人資系普遍缺乏的勞動法令知識,對於初入人資領域的工作者來說有很大的助益;其劣勢在於因開課種類無法像人資系這麼齊全,難以習得較深入的人資知識。
◆中正大學勞工關係學系:https://labor.ccu.edu.tw/
◆中國文化大學勞動暨人力資源學系:https://labor.pccu.edu.tw/
|企業管理學系
人力資源管理是「五管」之一,故一般企管系都會開設人資課程。由於人力資源管理的目標,是要協助企業達到營運目標,因此從事人資工作時不能陷入本位主義,仍需了解整體企業營運,企管系的優勢即在於讓學生具備廣泛的管理知識。
|心理學系
人力資源管理知識大量應用心理學理論,特別是心理學的分科「工商心理學」,所以專攻相關領域的心理系學生,也具備從事人資工作的知識。
|法律學系
部分人資工作(如人事規章、考勤、薪酬、員工關係與勞資爭議處理等)需具備勞動法令知識才能勝任,故法律系學生若對於「勞動與社會法」分科產生志趣,也可以選擇投入人資工作。
最後,學歷背景只是取得面試入場券,除了專業知識,人資主管更加重視應徵者的人格特質。在知識、技能與態度面都做好準備,才能成為人資,並發展長遠的人資職涯。
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邱騰穎 Gavin T. Chiu

人資副理

2022/10/05

人資是什麼?人資在做什麼?|我要當HR!
【人資是什麼】
「恭喜您錄取本公司,請於下週一上午九點到公司找人資報到。」
「人資有安排上課,請在某月某日到某會議室出席參加。」
「人資通知我上禮拜有一天上班忘了打卡,要趕快補上紀錄。」
「你對這個月的薪水明細有問題嗎?可以找人資問問看。」
您是否曾經在辦公室聽到類似的對話?公司裡,有一個神秘的單位,似乎與「人」有關係的所有大小事,只要找他們解決就對了。這個單位的人員通常被稱為「人資」或「HR」,是各產業、企業都會設置的一個幕僚單位。
「人資」是簡稱,可能是指「人力資源管理者 (HR)」或者是「人力資源管理 (Human Resource Management, HRM)」,後者就是前者在公司負責做的事。
人資是近年才逐漸被臺灣企業所重視的職業,在早期(現在的某些企業亦然)常被稱為「人事人員」,主要處理有關員工到離職、差勤、勞健保等行政庶務;一些規模比較小的企業,人事常須兼任行政、總務、會計等同樣是屬於幕後作業的職務,可以說,早期的人事人員主要從事企業內部各項與人有關的行政事宜。
但隨著企業規模擴大,企業逐漸認知到「人才」對提升企業競爭力的重要性,於是人資的層級從單純的庶務、執行面提升到策略面,人資單位的分工也愈加細緻、專精。
實務上,臺灣人對於人力資源管理者的認知很雜亂。老一輩的人可能會停留在過往人事管理的印象,不太會將其視為一門專業;有部分的人會覺得人資除了辦辦人事作業外就無所事事;有部分的人討厭人資,因為只要被人資找上通常沒什麼好事;而社會上有更多大部分的人,沒有聽過人資,不知道人資在幹什麼。
但另一方面,人資作為一項專業,在臺灣已經發展出專門的系所在培育人資人才,坊間也有非常多的證照與培訓課程,教導有關人力資源管理各項職能;具規模的企業會設置「人資長 (CHRO)」作為企業人力資源管理的最高主管,人資的職涯與發揮空間將隨著經濟與社會進步而更加寬廣。
有關人資人員,在104工作世界中有圖文並茂的說明。
104工作世界-人力資源人員
【人資在做什麼】
上面有說到,人資在做的事就是「人力資源管理」,具體而言,人資的主要目標是為企業做好以下三項任務:
|吸引人才
好的人才可以提升企業競爭力,但好的人才大家搶著要,所以人資必須設法在就業市場中找到「對的人」,並且將這些人招攬進公司。
我們在買東西的時候會考慮好的「品牌」;同樣地,我們在找工作的時候也會考慮好的「雇主」,所以人資要協助企業建立好的「雇主品牌」,才能吸引人才加入。
|激勵人才
人才找進公司後,要讓他們願意全心投入工作,創造良好績效。人資必須設計各種激勵的機制,如:考評、獎酬等,引導人才往對的方向持續努力,進而讓企業業績長紅。
此外,人資也要了解人才所欠缺的能力為何,用有效的方式教育訓練,進而提升人才的能力,並實際反映在工作績效上。
|留置人才
好的人才要設法留下,不讓其他競爭對手挖走。故人資透過有效的薪酬、福利制度等,創造人才願意持續為企業服務的誘因。
人資也要致力於勞資和諧,營造員工關係,並建立各種員工協助方案來照顧員工的身心健康;萬一不幸爆發勞資爭議,人資也要協助解決雇主與員工之間的法律問題。
【人資的特性是什麼】
人資這個職業的特性如下:
1. 它是一種各產業、企業都會設置的職位,只是設置的名目或型態不同。
2. 它不會是企業的核心(紅花),但必須是稱職的後勤(綠葉)。
3. 它是一個以解決問題為主的工作型態。
4. 它很難量化證明自己的產值。
人力資源管理有趣的地方,在於除了跟勞動法令相關的事項以外,大多數的問題都沒有標準答案,人資必須時刻站在對企業營運發展最有利的角度去思考及做出判斷,才能彰顯自己的工作價值。
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Steve Sue 蘇書平

執行長

2021/11/25

HR如何啟動數位轉型
#HR要如啟動數位轉型專案
・了解數位轉型定義與產業案例
・學習數位轉型商業分析與策略
・擬定工具透過IDEA數位轉型四步驟設計執行計劃
・創建新產品組合與服務流程
・培養組織數位思維與跨領域數位人才
・調整企業資源分配與輔導組織變革
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Steve Sue 蘇書平

執行長

2021/11/15

為什麼70%的數位轉型都失敗了?企業該如何突破盲腸成功解盲?
數位轉型是為了幫助組織發現新的市場與客戶機會,透過新價值創造新成長動能。並針對組織目前遇到問題,採取快速有效的改善行動,將新能力嵌入到組織文化和管理系統中,而人才是數位轉型成功的基礎工程,也是重要關鍵,「但為什麼70%的轉型工作都失敗了?」
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學習精靈

07/06 00:00

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Steve Sue 蘇書平

執行長

2021/11/01

數位轉型的關鍵,在於組織是否建立了成長心態
數位轉型的關鍵,在於組織是否建立了成長心態
台灣很多企業正在進行數位轉型,但卻遇到很多的挑戰,例如因為組織的慣性員工不願意改變心態與做法,或者遇到資深員工認為改變會損及個人目前利益,而主管則擔心變革成本過高,也擔心在不確定性中做出錯誤的決定。
在數位轉型的過程中,需要培養新的領導者和員工技能,但成功的第一步卻是態度的改變。如果心態不改變,行為就不會改變,組織就無法實踐數位轉型。不少公司花了大把的預算在培訓課程,但是卻看不到成效,最大的原因就是很多組織並不鼓勵將學到的新知識和做法應用在組織,並鼓勵良性有衝突性的討論,所以員工在有機會應用之前,就忘記了他們所聽到的、所學到的。
過去微軟在轉型的過程中也遇到一樣的挑戰,所以第三任CEO就提出了「成長心態」這樣的概念,整個轉型的過程都記錄在刷新未來這本書中,微軟創辦人比爾蓋茲也曾提到,雖然基因影響我們的聰明才智與天賦,但影響一個人成功與否的特質,卻並非在出生時就固定。心態,才是影響個人學習、成長、人際關係、終身成就、人生道路的最重要關鍵。現任CEO Satya Nadella 則認為「只要每一位員工都勇於改變和成長,微軟就能集結眾人之力順利轉型,以獲取未來的商機」。
此外,員工為了記住他們學到的東西,必須在實際工作中使用它,最好是與他們的同事一起使用。所以培訓並不是一次性的事,而是一個反覆優化的過程。所以Growth Mindset也成為微軟每一位員工必修個線上課程,透過重複的力量,才能讓組織真正擁抱成長心態接受新事物,而領導者才會開始認識到持續投資學習的價值。
人資在進行數位轉型也不是一昧的導入各種HR數位工具,因為在工具能夠真正支持學習文化前,必須先建立知識共享與團隊協作的基礎規範。讓學習者對自己的學習負責,才能有效的使用新學到的能力。同仁之間也必須自願且經常參與部門內部或跨單位的學習,支持他人的學習、合作和交流。
先行智庫在過去的輔導經驗中,有一家公司除了導入數位轉型的新思維與表單工具訓練,董事長也親自去使用學到的新工具,並在經營主管會議中用這樣的表單與主管做討論,這就是很好的開始,因為組織在開始變革對話的過程中,使用的語言與表單都是一致的,這樣可以讓跨部門溝通的障礙有效降低。
我們也發現,具有成長心態的主管,相信每個人都有學習、發展和成長的能力。他們不怕承認自己缺乏知識,也把失敗當作是實驗學習的機會。具有成長心態的人更有彈性,更願意接受改變和學習。
但是多數公司仍然停留在固定思維模式,認為學習是浪費時間和資源。所以未來的用人主管應該開始招募與留住具有成長心態的人,因為他們的態度會激勵其他人採用同樣的方法。在真正的知識型組織中,員工相信分享知識是一種Empower賦權,當整個組織都是透明地共享資訊,每個人都可以接收同樣的資訊,更能夠做出一致的反應。這有點像汽車需要定期回廠保養與做四輪定位的道理,所以團隊之間也需要透過即時的資訊共享定期校準工作目標。
有的組織甚至會讓員工了解關鍵績效指標是什麼?以及目前公司的財務狀況如何,當員工從員工心態轉為公司合作夥心態,公司就會表現出色。主管更重要的功能是指導而不是發布命令,獎勵並認可願意分享知識的同仁。
與其進行強迫式的訓練,不如為員工之間創造可以彼此互學習知識的工具與環境,讓組織面對未來的改變能更具適應性與敏捷性。
人資部門也可以和各單位主管一起共同解決文化與變革的問題,然後用新的技術與手段去支持自主學習的文化。 讓員工透過不斷探索、實驗、失敗然後成功。透過這樣的方式,更容易說服抵制變革的反對者,解決他們的恐懼,幫助他們了解不作為的危險,並告訴他們這樣做有什麼好處。
現在你可以透過以下7種方式,追蹤組織變革的進度:
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