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Steve Sue 蘇書平

執行長

05/12 02:02

中小企業推動數位轉型必經的4個階段,如何避免可能的問題與挑戰
臺灣中小企業有154萬家以上,就業人數達931萬人,這幾年因為疫情與險峻的經濟與國際情勢,直接改變消費者行為與工作型態,也間接改變產業商業模式,讓全球企業不得不加速數位轉型的腳步,也逼迫中小企業必須重新改變過去習慣的營運管理方法。
全球供應鏈從長鏈變短鏈,低人力成本不再是優勢,採購、生產、製造、銷售開始從全球化轉為區域化,仰賴進出口貿易的中小企業接單與備料壓力增加,加上產品生命週期變得更短,客製化品項變多,也增加銷售預測與庫存管理難度。 但是中小企業相較於大型上市公司與國際企業,規模小而資源也較缺乏,要如何透過數位轉型快速應變,降低大環境改變的衝擊。
筆者過去因為長期擔任新創與中小企業商業轉型的顧問,發現這類型的企業常常因為本身資金與預算有限,加上很難馬上看到投資成效,所以在數位轉型上很容易裹足不前,好不容易走出了第一步,卻因為希望快速看到結果,結果一次發動太多項改變,或者因為在幾個月內看不到成果,就把轉型的計畫暫停或喊卡,這反而在未來錯失更多的機會,業務轉型往往需要關注很多執行細節,在調整轉型的過程中都需要時間,不是一夜之間就可以完成。
參考更多內容 https://pse.is/464w95
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Dear John

Senior Consultant & HRBP

04/01 21:48

EP11. 獵才訓練的核心-如何解讀案件需求
今天在家上班, 延續之前”父親的神秘儲藏室”, 客觀的說明幾個觀點。
Mentor制度在企業內絕對有推行的價值, 我也相信大部份的內容(例如環境適應、人際關係、組織文化認識…等)應該都可以做到位, 但在導入師徒制前應該要先思考的是, 組織想要達到的目的是甚麼? 為什麼要做這件事? 我想這是很基本的問題吧?
以我前一篇嘴砲的內容來說, 我相信顧問產值及顧問核心能力的提升絕對是最主要的兩個重點 ; 所以重點來了, 在執行這件事之前, 組織是否應該告訴這些"師父"應該給予那些指導? 以確保可以達到我上面提到的兩個目的。還是呼應一下上篇講的, 這就像要讓一個連球都沒打過的人, 來設計規劃跟教我如何成為一個具備戰力的球員? 這是開玩笑的吧? 我覺得是!
以獵才來講, 最核心的成功關鍵是甚麼? 我會說: 主管能否協助顧問提升解讀案件需求的能力
關於顧問執案, 我看過絕大多數的顧問習慣是這樣:
1. 過度依賴JD, 認為JD就是答案, 但你真的認為企業給的JD”一定”正確嗎?
2. 訪談時過度依賴企業給予”關鍵字”, 因為沒有關鍵字, 回來就不會search了
3. 只會mapping, 不了解產業結構與趨勢, 無法做更多的機會解讀
關於檢視進度, 我看過絕大多數的主管習慣是這樣:
1. 只問數字卻不了解結構跟合理性, 今天我亂講一個forecast也很容易過關的
2. 不會開發, 貼個公司網址=協助開發?
3. 不理解案件, 只要求顧問多推薦人選?
如果我現在是競爭對手, 我會很開心持續看到這樣的狀況!
如果要問我可以怎麼改善這個問題? 我會反問我需要分享的理由是甚麼? 專業是有代價的! 如果不認同, 我更期待能聽到更有力的觀點與挑戰!
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Dear John

Senior Consultant & HRBP

04/01 04:42

【隨意寫寫篇】 哈佛校長演說的啟發
最近間接接收到了一些來自前東家某部門的諮詢, 大意是這樣的, 該部門各個主管被賦予了優化任務, 因此這些主管在設法寫功課交作業, 為何我這樣說呢? 老掉牙的問題了這些主管還抓不到重點? 這不是在寫功課交作業是甚麼?
其中一個負責的問題大概是這樣(主要了解外部競業的做法):
1. 月薪range是否為X ~ Y左右?
2. 如果目標未達成, 是否就調降薪資?
3. 是否有年終?
4. 每季考核一次嗎?
5. 獎金的計算方式?
最有趣的是, 該主管表示他很想導正內部文化, 不然只會愈來愈多人離開, 我就問, 當年該站出來的時候怎麼不見你有這種guts? 還有別忘了我曾經因為你的誠信議題對你拍桌!
好了說點正經的好了, 畢竟這是”教室”
在現在沒有包袱的情況下, 若真要我給建議我會說: 先優化這些主管吧!
我的理由是, 這個部門的業務是需要具備高度專業能耐的, 他們有完整面對客戶的經驗嗎? 更重要的是, 他們有完整執行顧問案的經驗嗎? 據我了解, 只有一個人符合這資格, 其他人是否應該親自執案, 先證明你可以, 你才有立場跟說服力去提升團隊的戰力不是嗎? 你也才能夠真正了解執案流程細節及各種可能發生變數的解決方法, 難道不是嗎? 我覺得是的!
我從上面的第四個問題再舉例: 每季考核一次嗎?
若是我我會反問, 這些主管知道怎麼做考核嗎? 知道要了解那些問題嗎?
先別說我是怎麼做的, 我告訴你外面是怎麼做的!
1. 部門Leader絕對會帶著顧問執行, 從中去拆解流程中哪裡出了問題 ; 為何他們可以? 因為這些Leader之所以可以成為主管, 是必須要有實質成績作為依據的!
2. 假設經過一個季度的考核仍未通過, 下一階段是直接由總經理來指導, 這些總經理之所以是, 那是因為他們過去就是有實質成績的顧問
所以尷尬的問題就來了, 這些主管有幾個是真的有顧問經驗與實績的?
最近有一篇新聞標題下的很有趣, 內容是哈佛校長給畢業生的建言, 標題則是:
我們要確保畢業生能夠辨別「有人在胡說八道」
所以結論: 我想我應該有哈佛的同等學力吧!
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Dear John

Senior Consultant & HRBP

03/19 15:02

【隨意寫寫篇】 你懂棒球嗎?
近半年有跟四家獵頭公司談過(最新這次就…前幾天, 其中兩家是屬於新創平台), 尤其跟招募相關的新創平台愈來愈多, 這也驗證了市場招募需求持續維持高檔, 但難度卻是愈來愈高, 我覺得正常, 因為我一直認為”招募本來就不是屬於效率市場”型態, 正因為如此, 相關需求業務一直存在。
半年前我決定離開待了十四年的公司, 因此有機會得到了許多面談機會, 其中獵頭公司的邀約算是我去驗證的個人經驗的絕佳機會, 前面的文章也提到過了, 我想我是對的 ; 傳統正規的就不提了, 先提這些新創平台, 簡單來說模式是這樣:
1. 既然叫新創, 背後都有所謂的技術團隊做為支撐, 打的亮點都叫”AI”
2. 各家的切入點都不一樣, 有客製化履歷、學習發展、遊戲測評、東南亞軟體市場需求、客製化技能測驗, 市場上的主要需求者是企業跟人才, 看得懂的人就知道各家鎖定族群不同
3. 鎖定人才對象: 我若說90%是以軟體背景為主, 應該沒人反對吧?
4. 背後實體的共同運作模式: 都有獵才團隊
假設我是對的, 這戰法其實蠻明顯的, 這篇沒要做細部探討, 我只提幾個重點:
1. 我認為他們鎖定的人才TA是對的, 軟體人才需求遠大於供給大家都知道 ; 主要在於這種職類在獵頭來說叫做”規格標”, 意思是, 我不管你學歷跟人格特質有多好, 關鍵技能你不會, 你就不可能被推薦至面談程序中, 這應該很好理解吧?!
2. 至於主打的AI, 我個人是不予置評, 因為前提是人才端對你的平台黏著度要夠, 那你就有可能取得相對完整且是最新的資訊, 在這情境下, 分析要精準應該是蠻基本的要求吧? 再來是, 我透過各種管道間接確認到, 連內部的人都認為目前技術還不到位, 在我看也很正常, 技術者本身如果不懂招募的本質, 你說結果會好? 本次就不要再cue你了!
3. 基於上述, 這是為何他們背後還是需要獵才團隊的關係, 我覺得這是邏輯的議題, 如果你平台的技術本身是很到位的, 你需要的獵才團隊應該規模不需要大、甚至是不需要的, 我認為這已間接證明L平台的技術還是最強的 ; 再來, 前面提到的切入亮點不管是甚麼, 終究是行銷手法, 的確有機會開發盡更多的企業用戶, 但其實本質是, 這些企業就是缺人, 也沒有更好的方法了不是嗎? 我要表達的重點是, 找到人並讓人選到職, 這才是解決企業的痛點
前幾天朋友安排了一個飯局, 另一個朋友考慮投入獵頭產業, 所以請我給點建議, 比起上半段的分享, 這題更難具體回答, 因為可以講的東西太多了! 我只問她一個問題: 妳想當甚麼樣的獵頭? 因為我的經驗, 大多數的人都會回答:
1. 我希望可以接觸企業高層, 了解它們的需求跟痛點
2. 我希望可以跟中高階及專業人才溝通, 為他們的職涯做好規劃
這些都沒有錯, 但要如何做到?
我分享了我在33-34歲左右時的一段經驗給這位朋友 ; 當時有家知名企業要找執行副總, 理所當然這個職位是重要的, 所以主談者是董事長本人, 一進到辦公室, 對話大致上是這樣:
董: 你今年幾歲?
我: 我今年34
董: 這麼年輕阿! 很好! 那你告訴我, 你憑甚麼資格幫我找這個重要職位?
當天的”考試”大約一小時, 我們後續也成了合作夥伴, 但分享這段的目的是, 這背後要花都少時間? 引用前董事長的一段話, “任何值得去的地方都沒有捷徑”, 這也是我丟給那位朋友思考的重點
2011年Brad Pitt主演的魔球電影, 在當時曾是很多獵頭公司的教學範本, 也掀起了數據分析的顯學, 但有多少人知道, 這個理論後來被休士頓太空人隊所推翻, ”第二波魔球革命(Astroball)”
1. 運動家隊的魔球雖是先驅者, 但重點是沒拿到冠軍(上一次是1989年)
2. 魔球理論的出現在當時最大影響是把大聯盟數百年來相當倚靠的球探機制崩解
3. 二代魔球的差異在, 一樣沿用數據分析機制, 但同時搭配球探的經驗, 得到的結果是終結55年未奪冠的狀況
我曾試著把這個案例帶到內部, 顯然是失敗的, 不過我對二代魔球的精神是深信不疑, 可能是我本身也打棒球吧, 所以我更能理解其中的精髓 ; 去年大聯盟有一個來自日本的焦點人物-大谷翔平, 各位可知道跟他同期有一個條件不輸他的人物叫-藤浪晉太郎(現為阪神隊球員)? 為何兩個人的市場評價差這麼遠? 這可不是數據就可以分析出來的! 運動賽場的數據分析已經是相對有參考性的範疇, 但跌破專家眼鏡的案例更是層出不窮, 人的職涯要如何用量化數據定義? 你在前一份工作的成功一定可以複製到現行的工作嗎?
我不知道, 我還是先準備擁抱迷人的棒球季吧!
How can you not get romantic about baseball?
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Dear John

Senior Consultant & HRBP

03/12 11:01

EP10. 父親的神秘儲藏室
父親在離開任職13年的精度公司後(之後簡稱為ZE公司)創業, 時間為1993年, 地點選在中和圓通路上的一間不起眼大樓一樓, 裡面有一間小辦公室、一間儲藏室、一張辦公桌、電腦、電話, 月租金二萬, 就這樣 ; 我就不說他賺多少了, 但創業後的第六年父親就決定結束(因為賺夠了, 且他本來就沒有要永續經營), 妙的是, 當時美國那老外"另外"以300萬美金買斷, 買斷甚麼細節我當然不清楚, 但要表達的不是幫他炫富, 而是為何老美這麼尊敬又怕這個台灣的John Peng? 我認為秘密就存在這間不起眼的儲藏室.
前面提到過, 當時他應徵ZE公司時是選擇品檢員, 因為他必須要了解供應商的能耐、他也必須清楚每個產品的規格, 規格符合品質標準了才能出貨, 才收得到錢, 就這麼簡單!
ZE公司的產品主要提供三大類型的服務: 哈雷機車、雪車、沙灘車
哈雷機車是其中最精密的、構成零件最多的項目(大約有3600項), 各位應該有看過哈雷的廣告詞吧? 全世界的哈雷沒有一台是一樣的! 由此可見它的工法跟精密度有多高.
由於父親內心一開始就打定要創業, 所以他開始構思要如何利用這段經歷去累積自己的核心競爭力? 答案是他必須要先摸透每個產品的細節 ; 簡單來說, 在檢驗每一項產品時, 他都會”技術性”的帶走一個零部件(這邊並不鼓勵這種行為), 核心就在這, 後續他做了甚麼? 就是紀錄的習慣, 紀錄幫助你思考, 更幫助你架構! 我在前公司時發現董事長也有這個習慣, 他的書櫃上分類了很多筆記本, 成功是有道理的!
在這個不起眼的儲藏室, 他依據品項做了分類, 將每一個零部件分類擺置好, 每個零件附上一張他所記錄的文件, 內容架構是產品品項、標準規格、材料、工法、價格、最常出現的問題跟解決方法、供應商..等, 大概是這些資訊啦! 仔細回想, 哈雷有3600個品項, 那難怪他可以自稱台灣的哈雷博士了.
當然這邊又帶出另一個小故事, 其實這些產品的細部資訊當時是有一本厚厚的書籍的(可成為哈雷產品的聖經), 有一次父親想跟老外Steve借這本書看, 但這個老外其實很小氣且謹慎, 且把這本書鎖在保險櫃裡, 然後跟我父親說了一句很經典的話: That’s why I’m a manager.
總之這個過程有非常多精髓可以分享, 後續我會逐步帶出 ; 經過了時間跟耐心, 這意思是甚麼? 13年中, 他拒絕了至少三次的升遷機會, 他的理由是升遷了就變管理居多, 這樣他就無法持續接觸產品跟供應商 ; 但老外又怕他跑, 還是給他加薪, 民國80年代的父親, 基本年薪已快接近200萬, 在當時應該算是很高的吧?
在最終決定離開ZE公司時(他fire了當時GM的太太)他選擇創業的基礎是甚麼? 後續他是這樣跟我說的:
1. 他懂市場、客戶需求、產品規格與問題、甚至工法他都很清楚
2. 他清楚每個供應商的能耐, 因為當你被100個廠長騙過唬爛過後, 就沒甚麼考得倒你了!
3. 3600個品項細節他掌握的非常清楚, 但他出來創業並沒有要做大的想法, 所以他只選擇了其中的幾百個品項(好像是300吧)
上述第三點, 3600個品項如何找出這核心的300個?
讀過商學院的一定都知道BCG這個古老的分析矩陣, 所以大家一定也知道”Dog”是大家優先會捨棄的部分, 沒錯吧?! 但父親當時卻是”帶狗進入市場”, 怎麼做的? 我相信一堆高材生也分析不出來, 這就是實作為王的精髓!
回到上一篇我提到的: 顧問解讀案件的能力, 對候選人其實很重要
我要表達的重點是甚麼?
1. 顧問解讀案件: 就好比父親如何解讀每一個產品品項的問題跟應用
2. 候選人: 就是你的客戶, 沒客戶, 你不可能有營收, 道理就這麼簡單
“帶狗進入市場”, 這也是我為何在前東家, 很多機會我願意先蹲後跳的原因 ; 而父親神秘儲藏室要教的更是核心中的核心, 就是三大競技場的應用(可以去參考政大前校長吳思華的策略九說, 一切的一切都是有根據的)
我絕對不敢說我跟我父親一樣, 但他這套方法, 我想我應該有60分吧..
這也是為何前面我說, 不要以為你打過幾通電話就代表你理解市場跟客戶, 還早得很!
這些資訊後續可以分享的東西很多, 就看我想寫到何時了, 準備打球去
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