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組織變革：負責領導企業在快速變化的環境中調整和優化組織結構及流程，以提升業務效率和競爭力。主要職責包括制定與執行變革策略、促進跨部門協作、以及進行內部溝通以獲取員工支持。此職位需具備強大的變革管理能力、優秀的溝通技巧及人際關係能力，並能理解台灣企業文化中的層級制度與人員互動，推動變革計畫所面臨的挑戰。
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    Dear John
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    Dear John

    Senior Consultant & HRBP

    2022/05/28

    美劇的啟發-你關心人嗎?
    前幾天跟我這輩子的職場貴人問安, 想起了很久沒在這邊說一些廢話了, 新的職涯很忙, 也頗具挑戰, 但多重身份&任務卻讓我甘之如飴。也因為新的領域在未來必須大量接觸歐美客戶, 讓我也不得不固定花時間重拾對英文的語感, 這時美劇的重要性就來了, 昨晚先試看了"無照律師", 分享一些心得。
    其中一個橋段是律所需無償服務一件職場性騷擾案(我猜是律所的企業社會責任...之類手法), 受害者是一位單親媽媽, 因為受到上司的迫害最後被迫離職, 劇情大家應該很好想像, 我就不贅述了, 但我想摘要出最重要的幾個關係鏈:
    1. 這個無償服務案是律所對一位王牌律師的考驗, 理由是他只關心自己的績效、凡事以自身利益為出發點, 雖然勝率高, 但就接班人的角度來看, 這並不符合高層期待。
    2. 同片名, 劇中被設定好的無照菜鳥律師就是非正規軍出身, 他被這位王牌律師指派去執行這項無償服務, 菜鳥嘛! 有案件就要偷笑了, 當然全力以赴。
    3. 受害者, 簡單來說, 為了生活, 她能有甚麼選擇?
    4. 加害者, 企業內某位有權有勢的高管, 凡事用錢擺平, 因此逍遙法外。
    案件轉折點A: 出自於菜鳥律師願意不斷關心受害者、他在意的已不是官司勝負, 而是正義得否伸張!
    案件轉折點B: 也因為這樣感染了這位王牌律師, 親自去關心另一位證人說詞, 因為SOP、照流程走或許聽起來合理, 但其實很多事實也容易被掩蓋在裡面, 而就多了一個親自關心、驗證的動作, 讓整件事情有了翻轉。
    這個片段讓我有了一些回想, 幾年前執行一項區域市場調查任務, 我就好比這位菜鳥律師一樣單兵作業, 結論是我失敗了, 我懊悔的不是我失敗這件事, 而是明明客戶的聲音是這麼的真實, 卻無法改變甚麼 ; 當時我收到了大老闆的一句勉勵, 你沒有失敗, 因為你學到了教訓, 幾年後的我在另一個場域中奮戰, 謹記此段教訓, 在組織、團隊的建構中, 努力形塑"誠信正直為一切根本"的理念, 該怎麼做? 我想或許從真誠的去關心每一個人開始練習吧!
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    數位轉型煉金所-先行智庫
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    Steve Sue 蘇書平

    執行長

    2022/05/11

    中小企業推動數位轉型必經的4個階段，如何避免可能的問題與挑戰
    臺灣中小企業有154萬家以上，就業人數達931萬人，這幾年因為疫情與險峻的經濟與國際情勢，直接改變消費者行為與工作型態，也間接改變產業商業模式，讓全球企業不得不加速數位轉型的腳步，也逼迫中小企業必須重新改變過去習慣的營運管理方法。
    全球供應鏈從長鏈變短鏈，低人力成本不再是優勢，採購、生產、製造、銷售開始從全球化轉為區域化，仰賴進出口貿易的中小企業接單與備料壓力增加，加上產品生命週期變得更短，客製化品項變多，也增加銷售預測與庫存管理難度。 但是中小企業相較於大型上市公司與國際企業，規模小而資源也較缺乏，要如何透過數位轉型快速應變，降低大環境改變的衝擊。
    筆者過去因為長期擔任新創與中小企業商業轉型的顧問，發現這類型的企業常常因為本身資金與預算有限，加上很難馬上看到投資成效，所以在數位轉型上很容易裹足不前，好不容易走出了第一步，卻因為希望快速看到結果，結果一次發動太多項改變，或者因為在幾個月內看不到成果，就把轉型的計畫暫停或喊卡，這反而在未來錯失更多的機會，業務轉型往往需要關注很多執行細節，在調整轉型的過程中都需要時間，不是一夜之間就可以完成。
    參考更多內容 https://pse.is/464w95
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    中小企業推動數位轉型必經的4個階段，如何避免可能的問題與挑戰
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    Dear John

    Senior Consultant & HRBP

    2022/04/01

    EP11. 獵才訓練的核心-如何解讀案件需求
    今天在家上班, 延續之前”父親的神秘儲藏室”, 客觀的說明幾個觀點。
    Mentor制度在企業內絕對有推行的價值, 我也相信大部份的內容(例如環境適應、人際關係、組織文化認識…等)應該都可以做到位, 但在導入師徒制前應該要先思考的是, 組織想要達到的目的是甚麼? 為什麼要做這件事? 我想這是很基本的問題吧?
    以我前一篇嘴砲的內容來說, 我相信顧問產值及顧問核心能力的提升絕對是最主要的兩個重點 ; 所以重點來了, 在執行這件事之前, 組織是否應該告訴這些"師父"應該給予那些指導? 以確保可以達到我上面提到的兩個目的。還是呼應一下上篇講的, 這就像要讓一個連球都沒打過的人, 來設計規劃跟教我如何成為一個具備戰力的球員? 這是開玩笑的吧? 我覺得是!
    以獵才來講, 最核心的成功關鍵是甚麼? 我會說: 主管能否協助顧問提升解讀案件需求的能力
    關於顧問執案, 我看過絕大多數的顧問習慣是這樣:
    1. 過度依賴JD, 認為JD就是答案, 但你真的認為企業給的JD”一定”正確嗎?
    2. 訪談時過度依賴企業給予”關鍵字”, 因為沒有關鍵字, 回來就不會search了
    3. 只會mapping, 不了解產業結構與趨勢, 無法做更多的機會解讀
    關於檢視進度, 我看過絕大多數的主管習慣是這樣:
    1. 只問數字卻不了解結構跟合理性, 今天我亂講一個forecast也很容易過關的
    2. 不會開發, 貼個公司網址=協助開發?
    3. 不理解案件, 只要求顧問多推薦人選?
    如果我現在是競爭對手, 我會很開心持續看到這樣的狀況!
    如果要問我可以怎麼改善這個問題? 我會反問我需要分享的理由是甚麼? 專業是有代價的! 如果不認同, 我更期待能聽到更有力的觀點與挑戰!
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