104學習精靈

Dear John

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Senior Consultant & HRBP

2022/08/29

心境分享: 離職一年後的我

偶爾還是會上職涯診所看看有沒可幫忙的提問, 看到很多朋友在職場上遇到的問題、不公、不滿、委屈..等, 那到底甚麼樣的答案能幫助到他們呢? 我覺得這是一個很不好回答的問題

一年前的今天, 我向服務了十四年的老東家提出離職, 現在回想起來, 這是一段充滿矛盾的過程, 當時心情也曾經衝撞過, 但現在回想起來, 卻是滿滿的感恩!

決定離職的動機: “我認為”是前主管的謊言與不尊重

感謝你對我撒了謊, 說了一段我認為大老闆不會說的話, 讓我看清了你

提出離職後的失落: 沒有任何慰留與溝通

這是我的矛盾, 因為是我決定要離職

這是我的失落, 自認為全心全意付出的職涯, 結果沒有任何挽留

但這也是我的感謝, 讓我為自己跨出了精彩的第一步

短暫的外商過客: 卻是給我滿滿的溫暖與尊重

任職一個月後決定離職, 是因為有了更貼合自己想要的夢想

短短的共事, 感受到的卻是我之前曾經以為會有的尊重, 是諷刺? 還是老天的安排? 我看來是後者

現在的我: 嗯! 挺好的!

結論:

我們無法要求別人的看重, 只能不斷的累積自己的實力!

我們無法要求別人視我們為唯一, 只能發展自己的優勢!

不要總是覺得自己不受重視, 先問自己具備了什麼實力?!

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Senior Consultant & HRBP

2022/07/19

淺談BD(Business Development)

最近有兩位老同事來找我聊如何做好”BD”

原因是內部政策有改變, 客戶開發不再受產業及區域的限制, 而基本上他們非常的反彈這個政策。

我的看法是這樣:

1. 就常理來講當然不建議, 因為有幾個顧問的能耐是可以同時處理多個不同領域客戶委託案件? 而就客戶端的角度來看, 你甚麼都搶, 通常代表的是你甚麼也不專精, 現實的是, 這是大部分的市場看法, 也是經驗。

2. 就組織面的角度來看, 我其實很支持這個政策, 因為這可以讓你看出來存在許久的問題, 我講幾個最基本的就好, 專業、基本的BD能力、對市場的理解, 說白話就是”基本功”。

其中關於”基本的BD能力”, 我想就是這兩位老同事遇到的問題, 說穿了原因是可追究的:

1. 過去太仰賴企業品牌的結果

2. 資源過於豐富所養成的習慣

這兩點, 就像是溫水煮青蛙一樣, 隨著時間你會失去基本的戰鬥技能, 答案就這麼簡單。

要做好BD, 基本專業是根本, 唯有此才能累積”關係”; 我現在在企業擔任HR主管, 也很常接到獵頭的BD Call, 講的不外乎是品牌如何、資源如何..等等, 但一問到產業面的深度問題, 起碼我目前還沒遇到一個可以的, 那換句話說你有很大機率就只能在各大人力銀行及Linkedin上撈撈人而已, 那我何必找你呢? 我自己就可以做得比你好!

因此, BD從展現你對產業的了解是基本(重複多次), 如何找到協助客戶的利基點、互補之處, 這才是有效的BD, 不然充其量只是一個例行性的開發電話而已, 不是嗎?

既然是淺談, 我想就點出這一個核心問題就好, 剩下的就各自努力吧!

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Senior Consultant & HRBP

2022/06/07

離職員工, 需要做關係經營管理嗎?

最近在組織內部想導入一個做法, 員工到任的同時, 我們就開始在為他的離職做規劃與準備。因為我想試著從這個觀點去解決三個問題:

1. 招募

2. 訓練&發展

3. 流動率

理由是:

1. 實務上而言, 有多少人可以說準現在你所任職的公司, 你會一路做到退休?

2. 勞資雙方如何對等向來是個爭論不休的議題, 何不直接點開門說亮話?

3. 我本來就不是正統HR出身的人, 我何必拘泥於制式框架?

具體做法目前還在規劃中, 這之後有東西了我再找機會分享, 我想先談談為何會有這個發想?

1. 我們的產業趨勢沒有問題, 但招募難度還是很高

2. 難度高的原因有兩個, 一是對於人才的條件規格要求高, 二是地點

3. 單位主管的成熟度較不足, 欠缺完整體系的做法, 導致新人的異動率高

結論: 在短期規劃中, 是不是有可能從過往的離職員工下手?

在內部提出這個建議時, 其實收到不少反彈, 兩個原因:

1. 大多數人的離職, 都是有原因, 甚至是負面情緒的

2. 我們如何確保該員在離職前存在的問題已被解決?

也因此, 我主張的觀點有四個:

1. 我們目前是屬於快速成長的狀態, 因此核心競爭力是否能滿足企業需求, 應該是”相對”重要的評估面向

2. 除非是道德誠信議題, 否則是否有可能先以”能力”對組織有幫助作為思考前提, 人非完人, 留下的人也並不代表你是對的

3. 啟動這個專案只是討論, 並非直接決定 ; 相對的, 離職員工的回任也不會是撥個電話就可以搞定的, 意願? 位置? 我們能端出甚麼牛肉給他?

4. 世界變化很快, 不要再用過去的答案來解決今天的問題

上述這四題是針對過去式的員工所要做的思考評估流程, 但接下來現任在職的, 未來招募進來的, 是不是也可以”超前佈署”, 讓招募到離職與後續的經營管理程序更加完善? 我認為是值得去做的議題, 也是非常好的雇主品牌呈現!

這件事也讓我想起去年疫情在家隔離期間, 透過朋友推薦觀賞了一部與棒球有關的韓劇, 主角並不是球員, 而是支撐整個球團運作的專業經理人與行政團隊, 老實講我看了非常有感, 其實這就跟獵才實務中常遇到的議題一樣, 接班人、訓練養成、汰換、組織改造…等 ; 我從不認為現在的環境下還存在者標準答案這種想法, 重點還是在當下, 你選擇了甚麼, 劇中提到的一句經典: 「即使明天就會消失的地方，也要種下蘋果樹。」, 這種強調職人精神的話我很認同, 但也要後續的人能保持這種信念, 精神才有可能在企業內持續下去, 也才是對有這樣精神的同仁最大的尊重, 你同意嗎?

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2022/05/28

美劇的啟發-你關心人嗎?

前幾天跟我這輩子的職場貴人問安, 想起了很久沒在這邊說一些廢話了, 新的職涯很忙, 也頗具挑戰, 但多重身份&任務卻讓我甘之如飴。也因為新的領域在未來必須大量接觸歐美客戶, 讓我也不得不固定花時間重拾對英文的語感, 這時美劇的重要性就來了, 昨晚先試看了"無照律師", 分享一些心得。

其中一個橋段是律所需無償服務一件職場性騷擾案(我猜是律所的企業社會責任...之類手法), 受害者是一位單親媽媽, 因為受到上司的迫害最後被迫離職, 劇情大家應該很好想像, 我就不贅述了, 但我想摘要出最重要的幾個關係鏈:

1. 這個無償服務案是律所對一位王牌律師的考驗, 理由是他只關心自己的績效、凡事以自身利益為出發點, 雖然勝率高, 但就接班人的角度來看, 這並不符合高層期待。

2. 同片名, 劇中被設定好的無照菜鳥律師就是非正規軍出身, 他被這位王牌律師指派去執行這項無償服務, 菜鳥嘛! 有案件就要偷笑了, 當然全力以赴。

3. 受害者, 簡單來說, 為了生活, 她能有甚麼選擇?

4. 加害者, 企業內某位有權有勢的高管, 凡事用錢擺平, 因此逍遙法外。

案件轉折點A: 出自於菜鳥律師願意不斷關心受害者、他在意的已不是官司勝負, 而是正義得否伸張!

案件轉折點B: 也因為這樣感染了這位王牌律師, 親自去關心另一位證人說詞, 因為SOP、照流程走或許聽起來合理, 但其實很多事實也容易被掩蓋在裡面, 而就多了一個親自關心、驗證的動作, 讓整件事情有了翻轉。

這個片段讓我有了一些回想, 幾年前執行一項區域市場調查任務, 我就好比這位菜鳥律師一樣單兵作業, 結論是我失敗了, 我懊悔的不是我失敗這件事, 而是明明客戶的聲音是這麼的真實, 卻無法改變甚麼 ; 當時我收到了大老闆的一句勉勵, 你沒有失敗, 因為你學到了教訓, 幾年後的我在另一個場域中奮戰, 謹記此段教訓, 在組織、團隊的建構中, 努力形塑"誠信正直為一切根本"的理念, 該怎麼做? 我想或許從真誠的去關心每一個人開始練習吧!

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2022/04/01

EP11. 獵才訓練的核心-如何解讀案件需求

今天在家上班, 延續之前”父親的神秘儲藏室”, 客觀的說明幾個觀點。

Mentor制度在企業內絕對有推行的價值, 我也相信大部份的內容(例如環境適應、人際關係、組織文化認識…等)應該都可以做到位, 但在導入師徒制前應該要先思考的是, 組織想要達到的目的是甚麼? 為什麼要做這件事? 我想這是很基本的問題吧?

以我前一篇嘴砲的內容來說, 我相信顧問產值及顧問核心能力的提升絕對是最主要的兩個重點 ; 所以重點來了, 在執行這件事之前, 組織是否應該告訴這些"師父"應該給予那些指導? 以確保可以達到我上面提到的兩個目的。還是呼應一下上篇講的, 這就像要讓一個連球都沒打過的人, 來設計規劃跟教我如何成為一個具備戰力的球員? 這是開玩笑的吧? 我覺得是!

以獵才來講, 最核心的成功關鍵是甚麼? 我會說: 主管能否協助顧問提升解讀案件需求的能力

關於顧問執案, 我看過絕大多數的顧問習慣是這樣:

1. 過度依賴JD, 認為JD就是答案, 但你真的認為企業給的JD”一定”正確嗎?

2. 訪談時過度依賴企業給予”關鍵字”, 因為沒有關鍵字, 回來就不會search了

3. 只會mapping, 不了解產業結構與趨勢, 無法做更多的機會解讀

關於檢視進度, 我看過絕大多數的主管習慣是這樣:

1. 只問數字卻不了解結構跟合理性, 今天我亂講一個forecast也很容易過關的

2. 不會開發, 貼個公司網址=協助開發?

3. 不理解案件, 只要求顧問多推薦人選?

如果我現在是競爭對手, 我會很開心持續看到這樣的狀況!

如果要問我可以怎麼改善這個問題? 我會反問我需要分享的理由是甚麼? 專業是有代價的! 如果不認同, 我更期待能聽到更有力的觀點與挑戰!

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2022/03/31

【隨意寫寫篇】哈佛校長演說的啟發

最近間接接收到了一些來自前東家某部門的諮詢, 大意是這樣的, 該部門各個主管被賦予了優化任務, 因此這些主管在設法寫功課交作業, 為何我這樣說呢? 老掉牙的問題了這些主管還抓不到重點? 這不是在寫功課交作業是甚麼?

其中一個負責的問題大概是這樣(主要了解外部競業的做法):

1. 月薪range是否為X ~ Y左右?

2. 如果目標未達成, 是否就調降薪資?

3. 是否有年終?

4. 每季考核一次嗎?

5. 獎金的計算方式?

最有趣的是, 該主管表示他很想導正內部文化, 不然只會愈來愈多人離開, 我就問, 當年該站出來的時候怎麼不見你有這種guts? 還有別忘了我曾經因為你的誠信議題對你拍桌!

好了說點正經的好了, 畢竟這是”教室”

在現在沒有包袱的情況下, 若真要我給建議我會說: 先優化這些主管吧!

我的理由是, 這個部門的業務是需要具備高度專業能耐的, 他們有完整面對客戶的經驗嗎? 更重要的是, 他們有完整執行顧問案的經驗嗎? 據我了解, 只有一個人符合這資格, 其他人是否應該親自執案, 先證明你可以, 你才有立場跟說服力去提升團隊的戰力不是嗎? 你也才能夠真正了解執案流程細節及各種可能發生變數的解決方法, 難道不是嗎? 我覺得是的!

我從上面的第四個問題再舉例: 每季考核一次嗎?

若是我我會反問, 這些主管知道怎麼做考核嗎? 知道要了解那些問題嗎?

先別說我是怎麼做的, 我告訴你外面是怎麼做的!

1. 部門Leader絕對會帶著顧問執行, 從中去拆解流程中哪裡出了問題 ; 為何他們可以? 因為這些Leader之所以可以成為主管, 是必須要有實質成績作為依據的!

2. 假設經過一個季度的考核仍未通過, 下一階段是直接由總經理來指導, 這些總經理之所以是, 那是因為他們過去就是有實質成績的顧問

所以尷尬的問題就來了, 這些主管有幾個是真的有顧問經驗與實績的?

最近有一篇新聞標題下的很有趣, 內容是哈佛校長給畢業生的建言, 標題則是:

我們要確保畢業生能夠辨別「有人在胡說八道」

所以結論: 我想我應該有哈佛的同等學力吧!

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2022/03/19

【隨意寫寫篇】你懂棒球嗎?

近半年有跟四家獵頭公司談過(最新這次就…前幾天, 其中兩家是屬於新創平台), 尤其跟招募相關的新創平台愈來愈多, 這也驗證了市場招募需求持續維持高檔, 但難度卻是愈來愈高, 我覺得正常, 因為我一直認為”招募本來就不是屬於效率市場”型態, 正因為如此, 相關需求業務一直存在。

半年前我決定離開待了十四年的公司, 因此有機會得到了許多面談機會, 其中獵頭公司的邀約算是我去驗證的個人經驗的絕佳機會, 前面的文章也提到過了, 我想我是對的 ; 傳統正規的就不提了, 先提這些新創平台, 簡單來說模式是這樣:

1. 既然叫新創, 背後都有所謂的技術團隊做為支撐, 打的亮點都叫”AI”

2. 各家的切入點都不一樣, 有客製化履歷、學習發展、遊戲測評、東南亞軟體市場需求、客製化技能測驗, 市場上的主要需求者是企業跟人才, 看得懂的人就知道各家鎖定族群不同

3. 鎖定人才對象: 我若說90%是以軟體背景為主, 應該沒人反對吧?

4. 背後實體的共同運作模式: 都有獵才團隊

假設我是對的, 這戰法其實蠻明顯的, 這篇沒要做細部探討, 我只提幾個重點:

1. 我認為他們鎖定的人才TA是對的, 軟體人才需求遠大於供給大家都知道 ; 主要在於這種職類在獵頭來說叫做”規格標”, 意思是, 我不管你學歷跟人格特質有多好, 關鍵技能你不會, 你就不可能被推薦至面談程序中, 這應該很好理解吧?!

2. 至於主打的AI, 我個人是不予置評, 因為前提是人才端對你的平台黏著度要夠, 那你就有可能取得相對完整且是最新的資訊, 在這情境下, 分析要精準應該是蠻基本的要求吧? 再來是, 我透過各種管道間接確認到, 連內部的人都認為目前技術還不到位, 在我看也很正常, 技術者本身如果不懂招募的本質, 你說結果會好? 本次就不要再cue你了!

3. 基於上述, 這是為何他們背後還是需要獵才團隊的關係, 我覺得這是邏輯的議題, 如果你平台的技術本身是很到位的, 你需要的獵才團隊應該規模不需要大、甚至是不需要的, 我認為這已間接證明L平台的技術還是最強的 ; 再來, 前面提到的切入亮點不管是甚麼, 終究是行銷手法, 的確有機會開發盡更多的企業用戶, 但其實本質是, 這些企業就是缺人, 也沒有更好的方法了不是嗎? 我要表達的重點是, 找到人並讓人選到職, 這才是解決企業的痛點

前幾天朋友安排了一個飯局, 另一個朋友考慮投入獵頭產業, 所以請我給點建議, 比起上半段的分享, 這題更難具體回答, 因為可以講的東西太多了! 我只問她一個問題: 妳想當甚麼樣的獵頭? 因為我的經驗, 大多數的人都會回答:

1. 我希望可以接觸企業高層, 了解它們的需求跟痛點

2. 我希望可以跟中高階及專業人才溝通, 為他們的職涯做好規劃

這些都沒有錯, 但要如何做到?

我分享了我在33-34歲左右時的一段經驗給這位朋友 ; 當時有家知名企業要找執行副總, 理所當然這個職位是重要的, 所以主談者是董事長本人, 一進到辦公室, 對話大致上是這樣:

董: 你今年幾歲?

我: 我今年34

董: 這麼年輕阿! 很好! 那你告訴我, 你憑甚麼資格幫我找這個重要職位?

當天的”考試”大約一小時, 我們後續也成了合作夥伴, 但分享這段的目的是, 這背後要花都少時間? 引用前董事長的一段話, “任何值得去的地方都沒有捷徑”, 這也是我丟給那位朋友思考的重點

2011年Brad Pitt主演的魔球電影, 在當時曾是很多獵頭公司的教學範本, 也掀起了數據分析的顯學, 但有多少人知道, 這個理論後來被休士頓太空人隊所推翻, ”第二波魔球革命(Astroball)”

1. 運動家隊的魔球雖是先驅者, 但重點是沒拿到冠軍(上一次是1989年)

2. 魔球理論的出現在當時最大影響是把大聯盟數百年來相當倚靠的球探機制崩解

3. 二代魔球的差異在, 一樣沿用數據分析機制, 但同時搭配球探的經驗, 得到的結果是終結55年未奪冠的狀況

我曾試著把這個案例帶到內部, 顯然是失敗的, 不過我對二代魔球的精神是深信不疑, 可能是我本身也打棒球吧, 所以我更能理解其中的精髓 ; 去年大聯盟有一個來自日本的焦點人物-大谷翔平, 各位可知道跟他同期有一個條件不輸他的人物叫-藤浪晉太郎(現為阪神隊球員)? 為何兩個人的市場評價差這麼遠? 這可不是數據就可以分析出來的! 運動賽場的數據分析已經是相對有參考性的範疇, 但跌破專家眼鏡的案例更是層出不窮, 人的職涯要如何用量化數據定義? 你在前一份工作的成功一定可以複製到現行的工作嗎?

我不知道, 我還是先準備擁抱迷人的棒球季吧!

How can you not get romantic about baseball?