職能行為面談技巧 CBIM
104學習
面談技巧
在職場上，這項技能指的是有效溝通與表達自我的能力，能讓你在面試或工作交流中清楚傳達自己的優勢與想法。具備這項能力，能幫助你建立良好第一印象，展現專業態度，並靈活回應問題，提升被錄取或獲得合作機會的可能性。此外，也能增進雙方理解，促進順利合作與信任，是職場成功的重要關鍵。
提升你的實力，朝專業更進一步
精選課程
充實自己，讓能力持續成長
結構式目標選才面談技巧
主管必備的選才及面談技巧
招募面談技巧－面試不空談，精準識別高潛力人才
人資面談技巧 : 招募甄選與員工關懷技巧【09/08】
何謂績效管理與目標設定－掌握關鍵指標設定與面談技巧，談出好績效
跨世代員工帶領:一對一面談對話實務【10/02】
【招募甄選-入門】人才招募甄選
打造職場人際IP：從人設策略到影響力攻略【09/24】
主管必學的 一對一面談技術
精選證照
考取專業證照，讓能力被市場看見
招募選才管理師-經理級認證
【透過流程再造與策略規劃，全面提升雇主品牌力與求職者體驗】
獲得招募選才管理師-經理級認證，代表你具備以下能力：
1.了解如何以數據為基礎做好人力規劃與人才市場預估。
2.對薪酬設計的概念與實作有基本認識, 以便與公司內部用人單位能有效溝通。
3.了解與觀測雇主品牌，並據此擬定線上、線下招募策略。
4.了解如何進行招募流程e化設計，促進求職者體驗。
5.瞭解如何觀測招募績效關鍵指標，並持續改善
104資訊科技股份有限公司
個人指導員
個人指導員證照旨在培養具備專業諮詢與指導能力的人才，能有效協助個人進行職涯規劃、技能提升及心理調適，促進其職場適應與發展。持證者熟悉職涯理論與輔導技巧，能針對不同需求提供客製化建議與支持，提升個人競爭力與就業成功率。此證照適用於教育、就業服務及人力資源等相關領域，具備良好的溝通協調能力與問題解決能力，是職涯輔導與個人發展指導的重要專業資格。
美國肌力與體能訓練協會(NSCA)
招募選才管理師-專員級認證
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3.運用薪酬競爭分析，維持招募競爭力
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5.運用選才工具，確認求職者輪廓與適合度；精準提問，深入瞭解求職者
104資訊科技股份有限公司
招募甄選僱用暨引導管理師認證
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社團法人中華人力資源管理協會
員工任用管理師
『員工任用管理師認證』首先教導『人力資源規劃』的方法，接著說明『求才與選才』技巧與『選才工具』的選擇、設計與應用，包括心理測驗、面談設計以及信用調查等，使學員對基礎的任用管理制度設計有通盤的瞭解。其次擴大範疇，深入探討『工作分析與工作說明書』與『任用導入』的流程安排。最後，則是思考『離職管理與留才』的重要議題。
社團法人中華人力資源管理協會
人資專案管理師認證
專案成敗早在專案念頭發起時就已決定大半，雖然專案管理(Project Management)早在各個產業領域深入推廣，然而對於許多人資夥伴而言，似乎還是欠缺可實際運用的成功模式。藉由每位講師多年人資專案輔導與實際推動經驗，透過理論架構與案例分享，引領大家正確地從完整人力資源體系的宏觀角度切入，順利地將專案管理(Project Management)手法與工具成功應用在人資領域的各種企劃技巧、工具軟體、簡報提案與進度掌握上，進一步協助人資夥伴提升人資專案管理的績效表現。
社團法人中華人力資源管理協會
精選貼文，掌握第一手知識
履歷篩選、面談技巧與評估方法 寵物門市人力資源管理
第6週 面試與甄選實務
履歷篩選、面談技巧與評估方法
寵物門市人力資源管理（Human Resource Management for Pet Retail Stores）
壹、學習目標
完成本單元後，學生應能：
1. 說明甄選（Selection）與招募（Recruitment）的差異。
2. 了解面試流程與基本架構。
3. 掌握履歷篩選的判讀重點。
4. 運用基本面談技巧進行人才評估。
5. 認識結構化面試與行為面試法（STAR）。
6. 設計簡易面試評分表。
7. 分析寵物門市用人決策的關鍵因素。
貳、招募與甄選的差異
一、招募（Recruitment）
目的：吸引人才「來應徵」
重點：✔ 人數✔ 來源✔ 吸引力
二、甄選（Selection）
目的：從應徵者中「選出最適合的人」
重點：✔ 能力✔ 態度✔ 適配度
簡單理解：招募＝找人來 甄選＝挑對人
參、面試在HR流程中的位置
完整流程：
人力規劃
↓
招募（吸引人才）
↓
履歷篩選
↓
面試甄選
↓
錄用決策
↓
任用與訓練
肆、面試的目的
面試不只是「聊天」，而是：
評估三件事：
1. 能不能做（能力）
2. 願不願意做（動機）
3. 適不適合（文化與團隊）
伍、履歷篩選技巧
一、履歷篩選重點
1. 基本資料完整性
• 學歷
• 經歷
• 聯絡方式
2. 工作經驗
重點看：
• 是否有服務業經驗
• 是否穩定任職
• 是否頻繁跳槽
3. 技能與證照
例如：
• 寵物美容證照
• 銷售經驗
• 動物相關背景
4. 空窗期
需留意：
• 是否長期未工作
• 原因是否合理
5. 自我介紹內容
觀察：
• 是否清楚表達
• 是否有動機
• 是否了解職務
二、快速篩選原則（3秒原則）
HR初篩常用：
✔ 有無相關經驗
✔ 是否符合基本條件
✔ 是否穩定性不足
陸、面試類型
一、非結構式面試
自由問答
優點：
• 彈性高
• 氣氛自然
缺點：
• 主觀性高
• 不易比較
二、結構式面試
事先設計問題與評分標準
優點：
• 公平
• 可比較
• 系統化
三、行為面試（Behavioral Interview）
透過過去行為預測未來表現
核心概念：過去行為 = 未來行為最佳預測
柒、STAR面試法
一、STAR架構
S（Situation）情境
T（Task）任務
A（Action）行動
R（Result）結果
二、範例問題（寵物門市）
問題：請描述你曾經處理客訴的經驗。
回答架構：
S（情境）曾有顧客因商品不滿意而情緒激動
T（任務）需安撫顧客並解決問題
A（行動）主動傾聽、說明退換貨政策、提供替代方案
R（結果）顧客接受處理並持續回購
捌、寵物門市常見面試問題
一、基本問題
• 為什麼想應徵寵物門市？
• 是否能接受輪班？
• 是否有養寵物經驗？
二、情境問題
• 遇到不理性的顧客怎麼處理？
• 同事衝突時如何應對？
• 顧客要求不合理折扣怎麼辦？
三、能力問題
• 如何推薦寵物飼料？
• 如何提升銷售業績？
• 如何維持門市整潔？
四、態度問題
• 你認為服務業最重要的是什麼？
• 如何面對高壓工作環境？
玖、面試評估標準
一、評估構面
1. 專業能力（40%）
• 商品知識
• 銷售能力
• 動物知識
2. 工作態度（30%）
• 積極性
• 責任感
• 穩定性
3. 溝通能力（20%）表達能力
• 人際互動
4. 文化適配（10%）
• 是否認同企業文化
• 是否喜愛動物
拾、面試評分表
項目 1分 2分 3分 4分 5分
表達能力
服務態度
專業知識
穩定性
整體適配度
總分：____ / 25
拾壹、面試常見錯誤
一、以第一印象決定
容易造成：錯誤錄用
二、問非結構問題
導致：無法比較
三、忽略文化適配
導致：新人離職率高
四、只看能力不看態度
導致：技術強但不適合團隊
拾貳、寵物門市甄選重點
寵物門市特別重視：
✔ 喜愛動物
✔ 耐心與情緒穩定
✔ 顧客服務能力
✔ 團隊合作
拾參、案例研討
案例
某寵物門市錄用一名銷售能力很強的新員工，但三週後離職。
原因：
• 不喜歡與動物接觸
• 無法適應輪班
• 與同事溝通不良
討論問題：
1. 面試階段忽略了什麼？
2. 若使用STAR法可以問哪些問題？
3. 如何改善甄選流程？
4. 是否應調整評分標準？
拾肆、課堂活動
模擬面試實作
分組進行：
角色分配：
• 面試官
• 應徵者
• 觀察員
任務：
設計並進行一次面試：
1. 至少5題問題
2. 至少1題STAR題
3. 使用評分表
4. 給予錄用建議
本週重點整理
✓ 招募是吸引人才，甄選是選擇人才
✓ 面試需結構化才能公平比較
✓ STAR法可有效評估實際能力
✓ 履歷篩選需快速且具判斷力
✓ 寵物門市重視態度與服務特質
✓ 評分表可提升用人決策品質
課後作業
請設計一份「寵物門市面試題庫」：
1. 至少10題問題
2. 分類（基本／情境／能力／態度）
3. 至少2題STAR問題
4. 設計簡易評分標準
選才升級指南：打破面試迷思，用數據賦能結構式面談！（上）
許多企業都聽過甚至開過「職能面談」的訓練課程，但實務上主管們仍常採用「非結構式面試」。原因在於，一般主管並非專職的招募甄選人員，要在有限面談時間內，精準評量多項關鍵職能，並針對每項職能收集到三個具體行為事例（C.A.R.），確實極具挑戰。企業若能搭配客觀且有效的職能測評工具，將能協助主管更有效率地進行面談工作。
文章導覽：
告別「看走眼」！不再錯失高績效人才
人選評估報告：廣告行銷公關業–人資主管
不再靠「感覺」招募！104助您打造高效選才方程式
告別「看走眼」！不再錯失高績效人才
客觀有效的職能測評，是您解決困境的最佳利器！104建議您事先邀請人選完成104職能測評，系統會依您想比對的職務常模，引導人選完成該職務的各項關鍵職能測驗。透過職能測評報告，您即可掌握該員績效能否達標的機率：
• 預見績效風險：測評報告能清楚指出人選是否有任何關鍵職能未達門檻，進而阻礙其績效達標的風險。若考慮錄用，主管便可針對這些特定職能，在面談中深入確認，透過具體行為事例（C.A.R.）來判斷其實際影響，評估風險是否可控。例如，某人選的「溝通協調」測評分數偏低，但在結構式職能面談中，透過提問了解到他雖不擅長臨場反應，卻能事後有條理地與意見相左者釐清歧異點並達成共識，這在特定職位上或許是可接受的解決方式。
• 預測整體績效水平：測評報告會顯示人選的「整體職能勝任度」，並明確指出是否達到「達標門檻」或「超標門檻」。這能讓您在招募初期，就對人選未來的績效表現可能：未達標準／合於標準／高於標準有所掌握。
有了這份精準的測評報告，您的主管便能更有效率地進行面談。針對測評中較弱的職能（扣分項），可參考報告中的建議面試問題深入探討，確認潛在風險程度。對於測評中表現優異的職能（加分項），同樣可透過提問，進一步了解其優勢能否轉化為實際的績效表現。這種結構式職能面談不僅採用標準化問題，更有標準化評分準則，能有效降低主觀偏見，確保評量結果的一致性與高預測效度。
人選評估報告：廣告行銷公關業–人資主管
下方圖表正是一份104職能測評「廣告行銷公關業 人資主管」的人選評估報告，若能搭配結構式職能面談，將可更全面且精準預期績效表現及職務契合度。
104職能測評結果概覽，預見績效潛力。
結構式職能面談重點與發現，深入洞察行為實例。
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不再靠「感覺」招募！104助您打造高效選才方程式
結合104職能測評與結構式職能面談，您將不再憑藉模糊的「感覺」來判斷人才。取而代之的是，一套系統化、客觀且高效的人才甄選流程，讓您能：
• 節省時間成本： 事先透過測評篩選，讓主管將寶貴的面談時間，聚焦於最有潛力或需進一步確認的人選。
• 提高招募成功率： 憑藉科學化的數據與標準化流程，大幅提升招募到高績效人才的機率，減少人員流動與再招募成本。
• 降低主觀偏見： 標準化問題與評分準則，讓不同面試官也能有相近的評量結果，確保公平性。
• 深度洞察人才潛力： 不僅看到履歷上的經歷，更透過職能面談洞察其背後的知識、技能與態度，預測其未來表現。
現在，就是您將招募策略升級的最佳時機！104人資學院誠摯邀請企業主與人資夥伴們，親身感受職能測評如何協助您精準辨識高績效人才、建構高效團隊！別讓低效的招募方式阻礙了企業發展，立即行動，與104一同為您的企業網羅頂尖人才！請先登入或註冊104測評中心會員，新客獨享▶免費體驗施測看報告，提升留任率至84%！
【商務溝通】初次開會別只說「久仰大名」！3招營造特別感，把場面話變信任感
第一次見面或開會如何讓對方留下深刻印象？作者指出，商務洽談成功的關鍵在於讓對方覺得「自己很特別」。透過掌握事前調查、主動表達期待與具體提問等3大技巧，不再怕初次開會沒話題，有助建立長期合作的互信關係。本文節錄自《讓優秀的人主動靠近你》。
文／濱暢宏
本文目錄（點擊可快速前往）
初次商務洽談：讓對方覺得「我是特別的」3個具體做法讓對方感受「我是真心關注他」
初次商務洽談：讓對方覺得「我是特別的」
初次商務洽談，是留下好印象、建立信任的絕佳機會。那麼，在有限的時間內，該如何讓對方留下深刻印象，並順利進展到下一步？其中一個有效的方法，就是營造特別感。
所謂的特別感，是讓對方感受到自己被禮遇。這並不是指單純的恭維，而是透過事先蒐集相關資料，以及引述具體事例，自然提及對方的成就與背景。
例如，你可以這樣開場：
「○○，今天真的非常期待與您見面。其實，我對您之前負責的○○專案，印象特別深刻，那項成就在業界也引發相當大的話題。我一直很想請教，您是如何帶領團隊取得成果？」
這麼一段話，就能讓對方感受到：「這個人是真的認同我，還特地做功課……。」親切感也會隨之提升。尤其當你能點出具體成就或背景，對方就會明白這不是場面話，而是你發自內心的關注與尊重。
3個具體做法讓對方感受「我是真心關注他」
要營造出特別感，關鍵在於：讓對方感受到──你是真心關注他。以下是3個具體做法：
1. 事前徹底調查
透過網路或社群平臺查詢對方的個人背景、經歷，又或者是向熟悉對方的同事打聽，再從中找出亮眼的表現。例如：某個專案的成果、曾得到的獎項、業界評價等。這些事前調查的資訊，都會是你開啟對話的敲門磚。
2. 初次見面時，主動表達內心的期待
剛見面時，不妨主動表示：「今天真的很期待能跟您見面」、「非常高興能見到您」。這些話會讓對方覺得自己備受重視，即使內心可能會懷疑這是場面話，但幾乎沒有人會因此不開心。
接下來，只要具體補充「我其實一直很想向您請教」之類的話，就能進一步展現誠意，以及拉近距離。
3. 帶著興趣提問
不只是單純拋出話題，更重要的是深入挖掘細節。例如：「話說，當時您是怎麼想到這個做法的？」並且用心聆聽對方的分享。
透過互動，對方會認為，這個人對我說的話很感興趣，而且很仔細聽，也更容易對你留下好印象。
深入交流時，還可以運用以下提問技巧：
假設某個情境：「如果有其他選擇，您會怎麼做？」、「您當時有考慮過其他做法嗎？」
試著展望未來：「這項計畫接下來會朝什麼方向發展？」
詢問靈感來源：「這個點子，當初是從哪裡得到啟發的？」
善用這些提問方式，就能讓對話不只停留於表面，並引導對方分享真正想談的內容。
在初次見面或開會時，我曾這麼開場：「聽說您之前負責△△專案，在業界取得了非常亮眼的成績。」對方聽了立刻露出微笑，回應：「喔，沒想到您這麼清楚！」
整場商談非常輕鬆愉快，最後也順利簽下合約。此後，我們也一直保持聯絡，甚至合作其他專案。
倘若你不希望只停留在一次的資訊交換，就必須讓商務洽談別具意義。留下好印象，正是建立長期關係的關鍵。
營造特別感，確實需要多花一點心思與準備。但也正因為這份投入，才能有效建立起互信關係，進而帶來更多的機會。所以，請務必提前做足功課，成為讓對方想再見一面的人。
節錄自：大是文化《讓優秀的人主動靠近你：吸引貴人來幫你，財富和職位就會流向你。那些在關鍵時刻，總能吸引高品質人脈與機會的人，做人做事哪裡不同？》／濱暢宏 著
選才升級指南：打破面試迷思，用數據賦能結構式面談！（下）
這份報告目的在於透過104職能測評與結構式職能面談，全面評估一名應徵「廣告行銷公關業人資主管」職位的人選，以判斷其預期績效表現及職務契合度。職能測評可以提供客觀的數據參考；結構式職能面談則以收集具體行為事例，作為更細緻的評估，讓我們得以深入了解人選的行為模式。
文章導覽：
104職能測評結果概覽：預見績效潛力
結構式職能面談重點與發現：深入洞察行為實例
綜合評估與招募建議
104職能測評結果概覽：預見績效潛力
1. 整體職能勝任度預測：具「無法達標」風險
此人選的整體職能勝任度為PR23，低於該職務預期能達到績效目標的達標門檻PR30。
預期結果： 測評結果初步判斷，該人選有整體職能偏低而可能無法達成績效標準的風險。
2. 關鍵職能表現分析：
所有6項關鍵職能均達門檻： 雖然整體勝任度偏低，但測評報告顯示人選在所有6項應具備的關鍵職能上，分數皆達到或高於該職務的達標門檻，表示沒有任何單一職能分數過低到足以直接導致其績效無法達標。
主要影響職能（與常模相比偏低）：溝通協調 PR38（低於常模PR70）、影響說服 PR39（低於常模PR66）、主動積極 PR56（低於常模PR68），這三項職能在與該職務的職能常模（平均表現）相比時，呈現較大的落差，是造成整體勝任度偏低的主要因素。
亮點職能（與常模相比偏高）：計劃組織 PR69（高於常模PR65），人選在「計劃組織」方面表現優異，高於該職務的常模，是其顯著優勢。
結構式職能面談重點與發現：深入洞察行為實例
根據職能測評結果，面談聚焦於人選分數偏低的「溝通協調」與分數較高的「計劃組織」，以收集具體行為事例（CAR），作為更細緻的評估：
1. 針對「溝通協調」職能（測評分數偏低）：
◦ 面談目的：測評顯示此職能分數最低（PR38），需釐清是否會阻礙其績效達標。
◦ 面談提問：「與意見相左的人溝通總是有壓力的，能分享一個你如何與他們進行溝通協調的實際經歷嗎？」
◦ 人選行為事例（CAR）：
狀況 (Condition)：曾有主管抱怨新的獎金計算方法不公平，人選當時聽得不是很懂，不知如何回覆。
行動 (Action)：告知主管會後了解清楚再回覆；回去後與承辦同仁再次找主管談，請主管舉例，並試算新舊獎金辦法，了解抱怨點後微調成更合理的算法。
結果 (Result)：成功讓該主管接受。
◦ 主管洞察與評估：
人選雖不擅長臨場反應，但展現了「釐清雙方意見歧異點並取得共識」的關鍵行為。
用人主管認為，薪酬主管不一定需要絕佳的臨場反應能力，若能在事後清楚釐清問題並達成共識即可。
結論：該人選的「溝通協調」雖測評分數較低，但透過具體事例判斷，其不良影響尚可管控，不致構成重大任用風險。
2. 針對「計劃組織」職能（測評分數較高）：
◦ 面談目的： 確認此優勢如何轉化為實際的績效表現，是否符合公司需求。
◦ 面談提問： 「請談談你在有限時間和資源下，負責公司跨部門專案的經驗。包含：專案任務為何？你的處理過程和結果又如何？」
◦ 人選行為事例（CAR）：
狀況 (Condition)： 剛到職時被指派檢視公司薪資競爭力，解決主管抱怨招募不到優秀人才的問題，且時間緊迫，需要外部同業薪資資訊。
行動 (Action)： 說服老闆投資經費引進專業顧問公司；邀請並評選出資料最豐富且價格合理的本土廠商；與同仁配合顧問安排，向各主管簡報成果，並說服公司調整關鍵職務的敘薪標準。
結果 (Result)： 公司調整了關鍵職務敘薪標準，主管對公司薪資水準有了信心。
◦ 主管洞察與評估：
人選展現了「評估所需資源，尋找、協調並整合所有可用資源」的關鍵行為。
用人主管認為，雖然人選的處理方式與公司原先期望「薪酬主管應能自己搞定薪資大小事」略有不同，但考量到人力有限，人選能說服公司投入合理費用，有效解決長期困擾的招募問題，這是一個符合公司實務需求的「聰明解法」。
結論： 該人選能有效運用資源解決複雜問題，其「計劃組織」能力顯然能為公司帶來價值。
綜合評估與招募建議
• 整體判斷：儘管測評結果顯示人選的整體職能勝任度低於達標門檻，且部分職能與職能常模有落差。但透過結構式職能面談，我們得以深入了解其具體行為模式。在「溝通協調」方面，雖然不擅長臨場反應，但能有效釐清並解決問題。在「計劃組織」方面，則展現了運用外部資源解決複雜問題的能力。
• 建議：考量到目前人選難尋，且該人選雖非「理想中」完全符合所有條件，但其解決問題的策略和實際能力，顯示其仍具備應對職務挑戰的潛力，可列為錄取的備選人才之一，以應對急需的戰力缺口。
透過結合104職能測評與結構式職能面談，我們得以擺脫單憑直覺的低效選才模式。這套系統化的方法，不僅提供了客觀的數據預測，更透過深入的行為事例，幫助我們在招募過程中做出更周全、更符合公司實際需求的決策，進而迅速有效評選出高績效人才。請先登入或註冊104測評中心會員，新客獨享▶免費體驗施測看報告，親身感受職能測評如何協助您精準辨識高績效人才、建構高效團隊！
面試魔王題「和主管、同事意見不合怎麼辦？」專家傳授高EQ回答
面試被問「和主管、同事意見不合時怎麼處理？」或「在前公司如何處理衝突？」別急著抱怨前公司，也別只回答「我會溝通」。職場專家建議，這道常見的行為面試題，求職者可透過具體案例與STAR法則，展現自己如何冷靜處理歧異、推動工作，也證明在AI時代仍具備難以取代的人際軟實力。
文／樂羽嘉編譯 由天下雜誌授權轉載
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面試官問：「在前公司如何處理衝突？」最重要的秘訣：展現專業態度展現解決衝突的技能
面試官問：「在前公司如何處理衝突？」
在求職面試時，不少面試官會詢問你在前公司如何處理衝突。職場專家麥歌孚告訴你，怎麼回答能證明AI無法取代你。
麥歌孚指出，在現今的就業市場，展現積極、樂意合作的態度，和一份精雕細琢的履歷同樣重要。
麥歌孚（Erin McGoff）在社群媒體分享包裝履歷、準備面試、談判薪水等職場知識而走紅，擁有超過500萬粉絲。
她表示，人資團隊最看重的就是軟技能，所以很多有權力雇用你的人，常常會在面試時問你「跟我說說你之前跟主管或同事意見不同時，是怎麼處理的」這類關於行為的問題，就是希望能夠更瞭解你在不同情況下會做出哪些反應。
麥歌孚指出，「當我們走向AI可以處理愈來愈多技術性技能的時代，人際能力是無法被取代的。」
「企業確實把態度、性格、文化契合度視為優先，因為其他東西都可以學。」
麥歌孚說，你的目標就是證明你有能力成熟地解決職場衝突。她分享如果面試時遇到這類問題，該怎麼回答才能加分。
最重要的秘訣：展現專業態度
麥歌孚說，回答這種問題時，最重要的祕訣就是「展現專業態度」。
「比起把衝突當成是性格差異，你的反應更應該導向工作本身，這才是成熟的態度。」
舉例來說，你回答時，不要瘋狂抱怨不讓你請特休的前主管。你應該把情境定調為意見不同，而不是吵架或爭執。
麥歌孚建議這樣回答：「我跟許多優秀的主管共事過，起個人衝突的狀況不多，不過確實有必須在專業上堅持立場、提出不同觀點和想法的時候。」
展現解決衝突的技能
你回答時應該要舉具體的例子，說明你怎樣冷靜、有建設性地解決專業意見上的歧異。麥歌孚建議使用STAR法則來組織你的回答，STAR代表情境（situation）、任務（task）、行動（action）與成果（result）。
求職者在描述情境或當下職責的時候，可以這樣說，「我在前公司，有一次一起替客戶執行一個專案。當時專案往特定方向進行，但我判斷往不同的方向去做，能讓客戶獲得更多好處。」
這樣強調你採取行動溝通意見、努力解決歧異，「我跟主管一對一談過後，告訴團隊這個不同的方向，說明為什麼我認為這對客戶更好。」
最後，分享你如何解決問題，強調正面的成果。「我們決定讓步，推進計畫。客戶對結果非常滿意，專案也大獲成功。」你應該分享這段經驗讓你學到了什麼，或是你如何調整做法或工作流來避免未來發生類似問題。
麥歌孚強調，你講這段過往的重點，不是證明前主管錯得多麼離譜，而是利用這個機會證明你能夠處理「健康的衝突」。你可以在不透露前公司商業機密的情況下，加入更多特定細節，來說明你的能力。
「我們透過健康的衝突搞定工作。你必須學會如何用專業的方式溝通不同的意見，否則你的職涯永遠不會向上走。」
（資料來源：CNBC、Business Insider、Forbes）
（原文標題：面試魔王題：「跟主管不合怎麼辦？」專家揭高EQ答法）
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跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長
績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度
關鍵字
PIP
員工績效輔導
績效管理
績效分析
績效面談
關懷面談
輔導面談
發展面談
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前言：PIP，成為留才與助人成長利器
人才定義與PIP
績效管理循環與績效輔導回饋流程
啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
總結
一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器
在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！
績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！
又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！
二、人才定義與PIP
許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。
一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。
再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？
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三、績效管理循環與績效輔導回饋流程
績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理)
2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練
(3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展
3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖
Simply & Specific 簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant 有關連的必須與工作表現的重點相關Timely 有時間限制的在限定的時間內完成
(3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益!
四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果
2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵!
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五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時)
面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵
本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。
六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。
展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整
七、總結
在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。
績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本
考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現
公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展
主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用
平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋
善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加
特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！
正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！
最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。
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「內向I人」面試時該如何包裝特質？個性內向會影響求職成功率嗎？
對個性內向的人來說，找工作時最大的難關莫過於面試，不擅與人互動、需要清楚表達、還要適時的自我行銷、介紹自己，面試中的每項細節對於內向人而言都是一種無形壓力，儘管知道該把這些對求職者而言「很基本」的工作做好，若連面試都無法應對、遑論被錄取成為正式員工後的各種職場人際關係的挑戰。
文／《104職場力》
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因為個性比較內向，真的會影響求職成功率嗎？內向性格無法改變，我該如何自我包裝呢？哪些工作適合內向特質的人呢？
面試的時候，面試官問我為什麼免服兵役，我說因為確診為高功能自閉症，像是亞斯伯格特質，不曉得是不是因為這個原因，導致面試後常常無下文，或無法錄取。
我在課業學習上沒有問題，雖然在人際關係上有些障礙，但還是一路念到高中、國立大學畢業，成績也不錯。因為個人的自閉特質，不喜歡注視人的眼睛，這部分我有努力在克服，提醒自己面試的時候，要儘量看著面試官！對於我有興趣的事物，我可以在面試中侃侃而談，也會強調自己在某些特定領域的專業認知，只是若被問到我沒興趣的部分，就顯得木訥，沒有辦法再多說什麼。請問要如何包裝自己的個人內向特質呢？
104職涯診所 新鮮人 匿名（21-25歲）
很多面試的教戰守則都會提到：面試時要看著面試官說話、對面試官的提問要積極回應、主動友善的和面試官互動，這些對於內向特質的人都不容易辦到，勉強自己做總覺得「化虎不成反類犬」、反而讓自己因為尷尬而更綁手綁腳，到底在面試中該如何包裝自己這種特質呢？
因為個性比較內向，真的會影響求職成功率嗎？
雖然個性只是人格特質的一部分，但不可否認，有些必須大量與人接觸互動的工作確實會考量錄取員工的性格，是否擅長與人際互動、主動積極且友善；可是內向工作者也不需要因此氣餒，相對而言也會有一類的工作，是需要能靜下心、專心無旁騖來獨立完成的，對於一刻都不得閒、永遠都想找人說話的外向工作者而言，這類型的工作反而他們並不擅長。
因此性格是否會影響求職成功率，基本上還是要按照工作屬性來作判斷。
我們來看看職場前輩們會怎麼看？
職場前輩A：求才市場現實，主要還是看你的職位勝任度，我之前打1999，電話那頭就先提示她是視障服務員，整過下來我也不覺得有差異，反倒可以從聲音中感覺她的用心。我有一個朋友得癌症不好長時間工作，我請她講演UX，爆場，後來她在某場演講，被底下一個大公司找去上班，特案一周3天。所以，您的本職學能，在哪種職缺上有相對優勢，先求加分加滿。文科的話，就是論述力強，在以接政府標案為主的公司法人，這是很搶手的特質，服務計劃書、結案報告、公文等，國立文科這字眼在這類缺上，就相對亮眼。
《安靜是種超能力》作者張瀞仁：「內向者不擅人際關係」這種快速分類的言論或多或少存在，但強將刻板印象套用在人身上，只不過是簡便卻粗糙的分類法，人資應該也不會希望部門主管們依此下定論。
內向性格無法改變，我該如何自我包裝呢？
既然性格是天生使然，也不是在面試中假裝外向人（也不容易裝）就能輕易矇混過去，索性乾脆接受自己是「內向人」的事實，但即便如此，在面試的過程中，是不是有哪些方法可以自我包裝、讓自己的特質能夠隱惡揚善呢？
前輩們會給出這樣的建議：
職場前輩A：回到您提的個性包裝，一樣，也是職務勝任度，大家不熟你的個性、所以看到眼神、確診訊息，會有偏見，所以，你早早知這職缺的大概，也了解自己，所以對方的偏見是可以猜出來的。包裝，就是同理對方的偏見，預先反推反證，而且必須是只用一句話，需要讓對方花 30秒思考，那就是重新包裝過。
《安靜是種超能力》作者張瀞仁：其實內向者有許多獨到的優勢，與其想著反手拍怎麼都打不過人家，倒不如把正手拍練到無人能敵、速度練到飛快，任何球來一樣可以解決。
內向者的優勢包括：深度思考、善於傾聽、專注穩定、具有恆毅力，因此正如前輩們所提及的，與其閃躲自己內向的特質，倒不如大方擁抱它，反過來運用內向者的優勢，大方展示那些能力，必要時運用實例，說明自己的深度思考習慣、或是對事物的專注，以及過去曾完成過的事物作為案例，說明自己的長才。
遮遮掩掩會讓內向的缺點被放大，勇敢呈現自己內向的那一面、說服面試者這些特質並不影響工作表現、相反的能讓工作推動更順利，是最好的解方哦！
哪些工作適合內向特質的人呢？
如前所述，既然有些工作是相對而言，比較需要內向工作者的特質來執行，那些工作的範疇有哪些呢？朝那些方向尋找工作，是不是比較容易獲得青睞呢？
作家張瀞仁曾經分享過一些國外的研究：
《安靜是種超能力》作者張瀞仁：2014年，《富比世雜誌》引用求職網站CareerCast 發行人湯尼李(Tony Lee)的建議，認為適合內向者的理想工作包括地理學家、檔案管理員、法庭書記官、社群媒體管理人等。還有教育進修網站列出「56個最適合內向者的職業」，連未來職缺數和平均年薪都直接刊登出來，例如私廚、私家偵探、時裝設計師、音效工程師、職涯諮詢師等，都是內向者可考慮的工作。
但是在分享之餘，她也很老實的說，這份名單對於臺灣求職者的參考價值並不大，原因有二：這些職缺在臺灣並不常見、這些職缺的薪水和未來性都不符合臺灣的職場現況。
而根據國外討論區的網友建議，最多人認為內向者適合從事的工作為：工程師、分析師，再來就是一些可遇不可求、或條件嚴苛的工作，例如畫家、作家、服裝設計師、實驗室研究員、圖書館員、保全、貨車司機等等。
以臺灣職場為例，有些前輩給出比較貼近實務的職業建議：
職場前輩A：社會企業、法人（生產力中心）、公協會；一般公司，多投靠一次次面試自我pdca練習修正到最佳也行。
但其實所謂「最適合內向者的工作」可能不是能武斷說出的，因為不論哪一個職業，在職場上都難免要與同事互動、團隊合理，勢必一定會碰上人際關係的問題，加上現在不論哪一個職業都需要接觸新知、更新產業動態，很難從一而終的單兵作戰到底。
因此，張瀞仁最後提出一個觀點，可供許多不擅表達、不會邀功、生活中充滿著「不好意思」的內向求職者參考：「沒有所謂適合內向者的工作，但是有適合你的工作。找到自己的長處，擁抱身為內向者的自己，你就會找到那種工作。」
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生性內向的我，到底適合從事哪些工作呢？
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個性內向面試好吃虧，如何才能展現真實能力？
由於內向的人羞於表現自己、害怕與人互動，因此常在職場上會遭人誤會；更糟糕的是，在正式進入公司服務前的面試關卡，就很容易因為個性內向，而被誤會是沒自信、不擅表達、拒絕團隊合作的工作者，事實上不一定皆是如此，到底內向人可以怎麼克服面試時的難關，展現自我的能力呢？一起看看職場前輩們會怎麼建議吧！
文／《104職場力》
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求職因內向被主管認為沒自信、溝通能力不夠、穩定性不夠內向的人該如何在面試中展現自信？內向的人在面試前，可以做好哪些心理建設呢？
求職因內向被主管認為沒自信、溝通能力不夠、穩定性不夠
我做過飯店櫃檯、品管和行政，很多我想進去的公司，在面試時因個性內向導致主管認為沒自信、溝通能力不夠、穩定性不夠，就算有能力也敗在面試這關，請問內向的人面試如何讓主管覺得沒有上述這些問題？
104職涯診所 其他醫療保健服務業 許信恩（26-30歲）
由於內向的人羞於表現自己、害怕與人互動，因此常在職場上會遭人誤會；更糟糕的是，在正式進入公司服務前的面試關卡，就很容易因為個性內向，而被誤會是沒自信、不擅表達、拒絕團隊合作的工作者，事實上不一定皆是如此，到底內向人可以怎麼克服面試時的難關，展現自我的能力呢？一起看看職場前輩們會怎麼建議吧！
內向的人該如何在面試中展現自信？
之前的文章〈我是內向的文科生、不擅與人互動，面試時到底該怎麼包裝這項特質呢？〉中，小編曾為大家整理許多職場前輩對於內向人的包裝建議，其中包括「大方擁抱自己的特質」、「利用內向者的特色、將其包裝為對上手工作有利的特質」，但在面試當中還是必須把握與面試官相處的短暫時間展現自我，再怎麼內向的人，勢必也得拿出自信心，到底該如何滿足期待呢？
職場前輩A：有能力的人是非常有自信的，完全不會給人內向的感覺。怎麼呈現自信，當然是靠著不斷累積經驗才展現得出來。
職場前輩B：有能力但因內向致受阻，那就是專業再拉20%，專業120%，對各種狀況得判斷、溝通，都能加速到立即反應，那內向的影響就能大幅降低。
職場前輩們的建議，最重要的就是務必在面試時展露自己的「工作能力」，內向者不需要在面試中當一個滔滔不絕的演說家、更不需要插科打諢展現幽默，而是需要就事論事的介紹自己的工作專才、工作技能，以及對於這份工作的專業掌握度。
請務必記得一個重點：面試是「說服企業你是一個適任這份工作的人」，而不是「說服面試官我可以跟你好好相處」，求職者畢竟是進公司工作、而不是進公司交朋友的，人格特質固然會是其中一項評估項目，但專業能力和工作適任度才是真正的決勝關鍵。
因此，在面試中的自信，可以盡情展現在專業能力、工作經驗，下次就別再因為羞於啟齒、而被誤會成「沒能力」的人了。
內向的人在面試前，可以做好哪些心理建設呢？
性格是天生的，後天的包裝再怎麼精美、也很難在短短的面談中達到完美，因此與其勉強內向者在面試中拙裂的「裝活潑」、扮演外向者，倒不如真實的展現自我。但就算有心想要認真介紹自己的工作專才，還是有點擔心自己的臨場表現，內向的人在面試就一定吃虧嗎？
《安靜是種超能力》作者張瀞仁提到：其實內向者有許多獨到的優勢，與其想著反手拍怎麼都打不過人家，倒不如把正手拍練到無人能敵、速度練到飛快，任何球來一樣可以解決。同時她也認為，內向者必須清點出自己的性格特質中，哪些是足以在職場成為出色優勢的項目，如她在〈將內向的優點表現在工作上〉列出4項內向者的優點：深度思考、善於傾聽、專注穩定、具有恆毅力。
她也勉勵內向者：「沒有人是完美的，當我們怨嘆自己遭遇艱難挑戰時，其他人或許正在羨慕我們所擁有的特質、能力、經驗或天生多一條的神經。內向者不需要非得外向，才能爬上成功頂端；只要善加利用自己的優勢，一樣可以做得很好。最重要的是，你不會因此崩潰。」
至於「內向」這個特質，在面試一定吃虧嗎？張瀞仁也認為不一定，她在〈適合內向者的工作有哪些？〉一文中提到：「內向只是一種傾向，不要把它當作一種條件或限制。找到自己的核心價值與目標，再結合訓練與技能，才有機會接近夢幻工作。」
工作本身沒有特質需求，只有執行的人才會區分內向與外向，因此我們可以這麼說：沒有什麼工作是專為內向人、外向人量身打造、限制只有哪一類人才能從事，而是我們每個人都需要找到適合自己的工作。如張瀞仁所說：「沒有所謂適合內向者的工作，但是有適合你的工作。找到自己的長處，擁抱身為內向者的自己，你就會找到那種工作。」
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｜關於給【內向工作者】的建議，還有這些好觀點：
想找適合內向者的夢幻工作？你得先知道自己的核心價值與目標
生性內向的我，到底適合從事哪些工作呢？
誰說內向沒有優勢？善用性格特質，職場更出色
主管面談總是談不下去？面談前先問 3 件事，再用「停、聽、辨、引」4 步驟
面談不是把話說得更漂亮，而是先把理解、事實與下一步排對順序。
文／104人資市集
員工提離職，只說「想找新的挑戰」；同仁進度落後，一被問就沉默或情緒上來；主管明明想幫忙，最後卻變成彼此防衛。
很多主管卡住的，不是沒有善意，而是不知道什麼時候該問、什麼時候該停，以及什麼時候才適合進入解決問題。真正有效的面談，不是主管更會「說服」，也不是把員工的問題全部扛走，而是先把人與事情聽清楚，再引導彼此找到下一步。
主管不是沒有善意，而是善意常常出現得太快
員工說工作量太大，主管立刻回「那你先把事情排好」；同仁抱怨團隊狀況，主管趕快解釋「最近大家都很忙」；核心員工提離職，第一句變成「現在團隊真的不能沒有你」。
這些話未必錯，甚至往往出於善意。真正的問題是：時機太早。
主管常見的三種「好意失誤」，就是太快給建議、立刻合理化，以及急著把人留下。當對方還沒把事情說完整，主管就開始處理，員工接收到的可能不是「主管想幫我」，而是「我的問題、感受或需求還沒被聽見，就已經有答案了」。
所以一場面談真正要調整的，常常不是話術，而是順序：先讓理解發生，再讓解決進來。
▲ 主管不是沒有善意，而是太快進入建議、合理化與慰留。
面談前：先問自己 3 件事
第一，我現在是想理解，還是想趕快結束？ 如果只是想把事情處理完，問題很容易變成「你為什麼又沒做到」；如果目的是理解並改善下一次，就會往流程、資源、協作與期待落差多問一層。
第二，我現在聽到的是事實，還是主觀判斷？ 「他就是故意針對我」、「你最近態度很差」都混著解讀。真正能進入管理的，是可觀察、可核對的情境與行為，以及它造成的影響。
第三，這場對話真正需要的下一步是什麼？ 不是每次面談都要一次解完。今天可能只需要把狀況說清楚；下一次再確認資源；再下一次回看改善是否發生。先知道這次要走到哪裡，主管才不會因為焦慮而過度承諾或急著結案。
例如同樣是「進度落後」，如果主管事前已經知道這次要完成的是釐清卡點，就不必一開始急著追究責任；若這次已進入正式改善階段，也要把期待、事實與下一個檢查時間說清楚。目的不同，問法與收尾自然也不同。
▲ 面談前先校準：想理解什麼？掌握的是事實還是判斷？這次真正需要的下一步是什麼？
面談中：停、聽、辨、引
停：停止三個自動反應。 不急著反駁、不急著找答案，也不要第一時間替自己或公司辯護。停不是沉默，而是把「我要回答」先換成「我要再聽清楚一點」。
聽：同時聽事件、感受與需求。 事件是「發生了什麼」；感受是「這件事對你造成什麼影響」；需求是「你現在最在意、希望改變什麼」。主管最容易只停在事件層，但真正能推動下一步的資訊，往往藏在後兩層。
辨：接住感受，但不要把解讀直接當成事實。 員工說「他每次都故意讓我難堪」，可以先承認這段互動讓他不舒服，再往下問：是哪一句話、哪個行為、發生在什麼情境？同理與管理並不衝突；感受可以被理解，事實仍需要釐清。
引：接住的終點，是重新找到選擇。 最後再確認三件事：員工可以做什麼、主管可以協助什麼、什麼時候再回來確認。主管不需要替員工把問題全部扛走，而是把下一步變得清楚、可執行。
這四步也不是每次都要像照表操課一樣逐項念完。它更像主管在對話裡的順序提醒：情緒還在高點時先不要搶著解決；資訊不完整時先多聽；要做管理判斷時再回到事實；最後才進入行動與責任。
▲ 四步面談法：停、聽、辨、引。
面談談得順，不等於管理已經完成
一場面談如果只有「聊得很好」，卻沒有下一步，很容易幾天後又回到原點。
若是改善型面談，需要進一步處理具體行為，可以再用客觀事實描述取代人格標籤，並留下必要的會後紀錄與 Check-in 時間。像 SBI、GROW、個人發展計畫等工具，重點不是把面談做得更複雜，而是幫主管把「發生什麼」「有哪些選項」「接下來怎麼做」說清楚。
同時，正式面談也不必刻意繞圈。主管可以直接說明今天要談的主題、預計時間與希望完成的事情，讓員工知道這不是臨時找碴，而是一場有目的、有範圍、也會有後續的管理對話。
關心也有界線：不診斷、不逼問私人細節、不為了安撫過度承諾，也不要把需要正式程序或專業協助的問題全部留在主管身上。主管能做的是同理關心、工作管理、啟動正式程序，以及在需要時串接專業資源。
▲ 關心有溫度，也要有界線：不診斷、不逼問、不過度承諾、不單獨承擔。
面談不是一次把問題談完，而是讓下一步可以發生
主管常擔心：「我只有十到十五分鐘，怎麼可能談這麼多？」真正的答案，不一定是把所有步驟塞進十五分鐘，而是不要把這十五分鐘當成唯一的一次。
第一次把事情聽清楚，第二次帶著資料或資源回來，第三次確認約定的行動有沒有發生。每一次談完，都比談之前多一點理解，也多一個能往前走的下一步，面談才真正開始產生管理價值。
面談結束前，至少確認四件事：我們今天對什麼達成共識？員工下一步做什麼？主管要提供什麼支持？何時再回來確認？只要這四件事還是模糊的，這場面談多半還沒有真正收尾。
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面試、提案簡報會被問哪些問題？專家6方向預測，臨場回答從容不失分
每當做簡報、與客戶會面、求職面試等，對我們的提問就會不斷出現，要如何預測問題、提前準備回答呢？作者為BBC新聞主播，負責播報與解說全球重大事件，他傳授預測問題的6大方向及回答法則，即使臨場被問到問題也能從容應對。本文節錄自《愈忙愈要會表達》。
文／羅斯．阿特金斯
本文目錄（點擊可快速前往）
6方向預測問題1. 你最可能被問到什麼問題？2. 若聽眾是你，你會問什麼？3. 如果你想為難人家，你會問什麼問題？4. 你不希望被問到什麼問題？5. 在偏離主題的邊緣處，可能冒出什麼問題？6. 如何進一步了解提問的人？規劃回答3大類問題1. 你可以回答的問題2. 你需要研究如何回答的問題3. 你需要補充新資訊才能回答的問題臨場回答問題訣竅
在動態的情況下，對方的提問能為你創造講話機會，它是互動溝通中不可或缺的一部分。當我們處於一個身為焦點的情境，例如做簡報、與客戶會面、求職面試等，對你的提問就會不斷出現。
在這些情境下，你某種程度上無法主導話題走向，就像網球傳奇好手羅傑．費德勒（Roger Federer）也無法控制別人發給他什麼球，但別擔心，他還是有多種方法來回擊發球，你也有面對提問的策略可使用。當你應付裕如，就能在回答提問時帶入你認為相關的資訊，掌控主導權。
6方向預測問題
我在做過數百次訪談後，學到一件重要的事情，那就是整體而言，人與話題是可以預測的。我們的興趣、關心的事物、使用的詞彙、個性與職業，都不會在一夕之間改變。如果我們曾鑽研一項主題，那麼下次要針對相同主題進行解說時，內容可能大同小異。我就是活生生的例子，如果你（不幸）在5個不同場合看到我談論解說影片，就會發現我使用的都是類似的內容、詞彙、統計數字與概念。
不只如此，如果有一群人對你的內容提出一些問題，另外一群工作性質相近的人就可能有同樣的疑問。或者看看電視上的政治人物、影星、商業大亨訪談，他們被問到的問題大部分都是換湯不換藥。如果你是接受提問的人，這樣的情況對你有利，你可以預測問題。
1. 你最可能被問到什麼問題？
思考你對當下情境所能掌握的事情，包括溝通主題、可能的提問人、聽眾感興趣的領域，然後寫下你認為會被問到的問題。
當你面對的情境比較單純，這樣的準備工作通常就夠了。但如果是更具挑戰性的場合，請繼續看下去。
2. 若聽眾是你，你會問什麼？
這是我最喜歡的環節。假設你是提問的一方，你想問什麼？
3. 如果你想為難人家，你會問什麼問題？
當你想刁難講者，你會問他什麼問題？把你能想到最困難的問題收錄在問題清單中。
4. 你不希望被問到什麼問題？
跟第3類問題不盡相同。我發現自己有時候會避談主題的某一個區塊，可能是還沒想出最好的解說方法，也可能是還沒有詳盡的資訊。留意讓自己感到不自在的部分，把它們列入問題清單。
5. 在偏離主題的邊緣處，可能冒出什麼問題？
你總是可能被問到跟主題沒那麼相關的問題。在我的記者職涯中，這類問題總是出乎意料，也比較枝微末節，但確實可能發生。
6. 如何進一步了解提問的人？
想要在互動中更上層樓，了解對方是關鍵。幸運的是，有許多方法可以做到這一點。
當你要跟合作廠商開會，可以先向其他同事打聽：廠商特別在意哪些議題？關注哪些優先事項？當你要拜訪一家公司或機構，試著跟知情人士交流，了解對方對你的主題抱持何種觀點。或搜尋對方公開談話的影片，從他們的關切議題與提問風格中尋找蛛絲馬跡。
就像透過研究歷年考古題來準備考試一樣，這是一種「從未知找出模式」的能力，了解對方過往的溝通或提問習慣，能幫助你做更好的應對準備。
規劃回答3大類問題
經過上述6個程序，你現在已有一張問題清單，接下來把你的問題歸納成3大類：
你可以回答的問題
你需要研究如何回答的問題
你需要補充新資訊才能回答的問題
1. 你可以回答的問題
首先，從你的問題清單第一類開始，挑出你可以回答的問題。有些問題只需簡潔的「是」或「否」就可搞定，有些則需要從主線提取更多資訊來應答。練習回答的重點在於有條理、清楚明白。搞定一個問題，就換下一題。
2. 你需要研究如何回答的問題
至於第二類─需要研究如何回答的問題，先問自己，是不知道說什麼，還是不知道怎麼說？先解決「說什麼」，再處理「怎麼說」。如果一時間不知道如何回答，不妨向身邊的同事、朋友或家人請益，或休息一會兒，靈感可能就找上門了。千萬別逃避這些困難的問題，萬一真的被問到，你才能從容應對，而且這些問題往後也可能重複出現。接著利用主線資訊和銜接短句來練習回答。
3. 你需要補充新資訊才能回答的問題
最後一類是需要更多資訊才能解答的問題。如果你自認在擬定主線時已涵蓋所有重要資訊，這類問題通常都已離題、重要性較低，採取「蜻蜓點水」原則簡單回應幾句即可，接著迅速轉回正題。
臨場回答問題訣竅
我們已經盡可能做足準備，讓大腦不必在場上臨時抱佛腳，就像用心複習的學生在考場上遇到熟題不會慌張一樣。但現實是，問題不見得百分之百如我們預期，反應不及或答非所問都會減損我們的可信度。我們需要具備即興組織答案的能力，我接著用一個假想的面試場景分享訣竅。
面試者：「這個新職位需要管理一支大型團隊，請談談你過往管理團隊的經驗，包括可以展示你的判斷與領導能力的具體案例。」
提出這個問題大約需要17秒，而其中的關鍵字「管理」會在第3秒後出現，這就給了你14秒組織答案的思考時間。你表面上仍在傾聽問題，但腦中已在迅速抓取資料與構思回答順序。順利的話，當問題結束，你的答案也準備就緒。
這裡的關鍵在於「解讀問題」。每個問題都可以濃縮為一兩個關鍵字，例如「管理」和「團隊」。當你聽到這些詞，就能迅速判斷提問方向，為自己爭取寶貴的思考時間。
別小看這幾秒鐘，它們是幫助你從容回答的起點。你不妨從問題清單隨機挑選一個問題，思考10秒之後再作答。隨著經驗累積，你會發現這短短幾秒鐘已經夠用。
解讀問題就像判斷網球的發球，你若看得清，就能接得穩。更妙的是，這短暫的片刻不僅能讓你組織回答，還能為你增添幾分的從容。
節錄自：時報出版《愈忙愈要會表達：讓自己受重用、點子被採用的解說藝術》／羅斯．阿特金斯 著
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從識人到用人：剖析性格特質，優化團隊組織配置
文／104人資學院
本文探討了企業在招募和管理人才過程中，如何透過剖析性格特質來優化團隊組織配置。僅僅依賴履歷和技能無法完全預測一位員工的適應性，性格特質乃是成功的關鍵。透過五大人格理論研發的性格量表，企業能夠深入了解求職者的情緒穩定性、合作性與創造力等，避免因性格不合而造成的離職風險。針對員工特質的精準配對，幫助主管制定適合的管理策略，促進團隊合作與穩定性。最終，透過科學的性格洞察，企業可提升選才準確度，打造高效團隊。
本文導覽
性格特質：選對人的關鍵依據
用人選才：從單一特質到性格組合
帶人管理：讓性格成為「用才依據」
性格X職務配對：提升久任與績效
實際應用：從團隊默契到領導選育
讓104測評中心成為選才用才的智囊
在招募與管理人才的過程中，常見一種情況是：履歷看起來完美、技能符合需求，但進入團隊後卻發現適應不良、溝通卡關，甚至短期內離職。這些問題往往不是能力不足，而是「性格不合適」。企業若能在選才階段就洞察性格特質，不僅能預測穩定度，更能提升整體團隊效能。
104人資學院資深專任顧問李冠輝在「精準選才×有效帶人：探索性格特質，打造高效團隊」的講座中指出，現代用人不能只看冰山上的專業技能，還要深入冰山下的性格特質與動機，才能找到「合得來、留得住、帶得動」的團隊成員。
性格特質：選對人的關鍵依據
我們過去常說「選才看能力、用才靠管理」，但李顧問提醒，性格才是決定這個人能否發揮所長的潛在條件。即使具備相同能力與背景，不同性格的人，在壓力下的表現、團隊互動、學習意願、接受回饋的方式都可能大相逕庭。
以五大人格理論（Big Five）為基礎，104測評中心設計的「性格量表」涵蓋情緒穩定性、親和樂群性、勤勉謹慎性、外向實踐性與經驗開放性等五大面向，細分為27項行為指標。例如：
抗壓性與情緒調適：預測應徵者面對壓力時的穩定度。
合作性與社交性：評估其團隊協作的潛能。
謹慎性與堅毅性：反映執行任務的細緻度與持久度。
企圖心與表現性：洞察其主動性與成果導向程度。
創造力與思辨性：判斷其應變能力與創新潛力。
透過短短15分鐘的測驗，就能掌握個人性格在各面向的相對位置，有效避免只看履歷或面談時留下的表面印象。
用人選才：從單一特質到性格組合
用對人，比用強的人更重要。李顧問強調，選才時不能只單點看「這個人有沒有責任感」，而是要思考多種性格的組合。例如：
企圖心高但堅毅性低：可能容易放棄、不穩定。
影響性高但同理心低：可能擅長說服卻易忽略他人感受，造成團隊摩擦。
合作性高但創造力低：或許適合穩定執行型的職位，但不利於創新任務。
這些組合的解讀，不僅有助於選才，也能幫助主管安排任務與溝通策略。104測評中心的報表設計，除了呈現各項性格指標的高低位置，也會提示可能的互補或風險組合，幫助HR與主管做出更立體的判斷。
帶人管理：讓性格成為「用才依據」
主管常面臨一個難題：部屬能力不錯，卻總是與他人發生摩擦、無法主動溝通，或無法承受壓力。這時若沒有性格上的理解，容易將問題簡化為「態度不好」，甚至錯失培育的可能性。
透過性格測評，主管能夠：
找到適合每位成員的工作風格與溝通方式。
避免高潛力人才因誤解而流失。
在帶領團隊時，運用差異性打造互補結構，而非一味追求同質化。
舉例來說，一位企圖心強但抗壓性低的新人，若在初期就安排大量獨立挑戰任務，可能會因壓力導致挫敗感，反而打擊信心。但若安排一位謹慎且穩定的資深同事進行協作，不但能保留其主動性，還能給予情緒支持，降低離職風險。
性格X職務配對：提升久任與績效
104測評中心根據多年大數據建立了「穩定任職模型」，能協助企業預測候選人是否具備長期穩定任職的性格特質。這在高流動率如客服、零售、行政助理等職位中尤其關鍵。
例如，具備「守成性」、「知足性」、「順應性」、「責任感」的員工，在偏重執行面、變動低的職務中通常更能久任、累積經驗、發揮穩定價值。相反地，若員工較具備「創意」與「冒險」特質，卻安排單調例行的工作給他，反而容易出現不穩定、不滿足的情緒，導致高離職率。因此，正確的性格與職務匹配，不只是找對人，更是留住人的重要關鍵。
實際應用：從團隊默契到領導選育
除了選才與用才，性格測評也能幫助組織理解整體團隊的運作模式。例如：
團隊是否過度集中在某一性格面向（如保守、低冒險），導致創新停滯？
是否缺乏情緒穩定與表現導向的中堅人才，造成執行落差？
團隊成員彼此的合作性、順從性、社交性差異大，導致溝通不良？
透過性格分析，企業能建立屬於自己的「團隊性格常模」，日後無論新招進來的是業務、行銷、PM或主管，都能更準確地評估其與現有文化的融合度。
讓104測評中心成為選才用才的智囊
人才不是用看的就能了解，也不是靠面談就能摸清。若你希望：
增加選才準確度，避免誤判與流失
協助主管理解團隊，提升帶人效率
建立符合企業文化與需求的性格選才標準
歡迎與【104測評中心】聯繫，從性格洞察出發，打造高效協作的團隊生態。讓我們一起讓「人」與「位置」的配對，不再靠運氣，而是靠科學。
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「跑腿型人才」和「提案型人才」差距有多大？解決問題，差別只在一句話
同樣是解決問題，有人只會照做跑腿，有人卻能主動提案創造價值。專家指出，職場中照做型人才只聽到了「表面上的需求」，卻沒有進一步追問「背後的原因」。其實只要像提案型人才一樣，多問一句「為什麼」，就能釐清目的、抓到重點。本文節錄自《懂得駕馭AI的追問思維》。
文／細谷功（日本商業顧問、思考訓練權威）
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跑腿型人才VS提案型人才情境練習：你能看出照做型業務的問題嗎？情境練習：如果你是提案型業務，你會怎麼做？反問一句「為什麼」，就能拓展更多機會
跑腿型人才VS提案型人才
本章節將透過實例，說明在問題解決情境中，如何運用追問思維。雖然「解決問題」本身有多種層次，但我們這裡聚焦於日常商務往來中，委託者與解決者之間的基本互動，具體比較跑腿型（What型）與提案型（Why型）兩種人才的應對方式有何不同。
所謂的「委託者與解決者」關係，在現實生活中可見於多種人際組合，例如客戶與業務、主管與部屬，甚至也適用於朋友、伴侶等情境。只要是「一方提出請求，另一方協助解決」的關係，就能套用本節所述的概念。
在以下範例中，我們將以「客戶與業務」的互動作為情境。想像某位負責電子產品（例如筆電）的業務員，接到長期合作客戶的來電，邀請他前往拜訪。我們將先模擬照做型業務的應對方式，再一一檢視其中可能產生的問題。
情境練習：你能看出照做型業務的問題嗎？
照做型業務的反應
客戶：「可以再幫我帶一些你們的 X-001 嗎？」（指的是之前買過的產品）
照做型業務：「好的，我知道了，是 X-001 對吧？我會立刻確認庫存與交期，並準備好報價單！」
客戶：「那就拜託你囉。」
這段對話看起來毫無問題，甚至稱得上是標準的業務應對流程。事實上，像這樣的互動每天在各家公司中不斷上演。
然而，問題就在於，照做型人才只聽到了「表面上的需求」，卻沒有進一步追問「背後的原因」。這樣的回應方式，真的能有效解決客戶的問題嗎？
客戶看似即將順利取得所需商品，業務端也能達成銷售績效，乍看之下可謂雙贏、毫無問題。然而，請你仔細思考以下幾個提問：
這位客戶所指定的商品，真的最適合他目前的需求嗎？（會不會其實有更好的產品可以推薦？）
這次剛好還能供貨，但如果因為停產或售罄等因素無法提供時，照做型人才會怎麼應對？（是否只能說聲抱歉，然後灰頭土臉地離開？）
這項商品單獨交貨就能立刻使用嗎？會不會實際上還需要電池、紙張等配件，如果沒事先準備好，反而讓客戶徒增困擾？
從這些角度來看，照做型人才的回應雖稱不上失誤，但若以「是否能進一步提升客戶滿意度」為標準，仍有不少改進空間。
這樣的反應，正是典型的「跑腿型服務」——只將客戶的話語照單全收，立刻著手執行下一步。這雖然快速、確實，卻缺乏深入理解與主動價值的創造。
接下來，請試著思考下一題情境練習。
情境練習：如果你是提案型業務，你會怎麼做？
在相同的情境下，若換作具備追問思維的人才，又會做出怎樣不同的回應呢？
提案型人才的反應
如果是具備追問思維的提案型人才，可能會這麼回應：
客戶：「可以再帶一些你們公司的 X-001（之前買過的商品）過來嗎？」
提案型人才：「您指的是 X-001 吧？這是您去年購買的那一款對吧？這次是打算用在哪裡呢？不會是之前那台壞了吧？」
客戶：「不，完全不是。實際用過之後，大家都覺得非常好用，口碑很好，所以我們在考慮讓其他部門也一起使用。」
提案型人才：「非常感謝您的肯定。最近也有不少客戶回饋類似的好評。如果這次是考慮添購第二台，我想推薦一款可與原本機型共用的備份工具。這款工具支援資料共享，對於需要多台機器協同作業的客戶來說，非常實用，也獲得了不少好評。」
客戶：「太好了，這功能聽起來真的很有幫助。價格應該還好吧？」
提案型人才：「這類附加工具最近價格都有所調降。我會一併確認交期與報價後再提供給您。」
這樣的應對與照做型人才有何根本差異？
關鍵在於開頭那句話：「這次打算用在哪裡呢？」也就是一句「為什麼」（Why）的提問，讓提案型人才得以：
主動挖掘客戶的真正需求（實際上是想要擴大使用）
擴展對話空間，提出額外的解決方案
提高客戶滿意度的同時，也創造更多業績機會 ⋯⋯
這正是追問思維創造雙贏的關鍵方式。
這裡的對話已經刻意簡化，但若進一步深入追問第二台設備的用途，也可能延伸出更多切入點，例如：是否需要內部網路支援？第二台與第一台的使用方式是否不同，是否該調整配備或軟體？
換句話說，只要願意多問一個「為什麼」，就能從單一需求發展出更多潛在機會，也展現真正的專業與價值。
反問一句「為什麼」，就能拓展更多機會
我們來用圖解方式整理「照做型人才」與「追問型人才」在應對上的差異。
本案例中所說的「What」，指的是客戶開口說出的那句話，也就是「請給我○○」這類具體要求。而「Why」則是客戶想使用該商品的目的，也就是他真正的需求。
先從「照做型人才」的反應開始看起。（見圖表 5-1）
（圖／采實文化提供）
照做型人才會毫不懷疑地將客戶提出的表層要求「原封不動」地接受下來，然後直接進入下一個步驟，例如確認交期或製作報價單。
相較之下，提案型人才的反應就截然不同了。（見圖表5-2）
（圖／采實文化提供）
提案型人才會先用一句「為什麼？」，將客戶說出的表層要求「反問回去」，引導對方進一步說明背後的真正需求。（圖表5-3）
（圖／采實文化提供）
接下來，提案型人才會從對話中聽出真正的需求與目的（也就是Why），再根據這些資訊，重新詮釋並提出最合適的解決方案（What），甚至進一步補充其他有價值的提案。（見圖表5-4）
（圖／采實文化提供）
提案型人才會用一句「為什麼」將客戶一開始的要求（What）先推回去，藉此挖掘背後真正的目的與需求（Why），這正是「照做思維」與「追問思維」的關鍵差異。
簡單反問一句「為什麼」所帶來的好處，可整理如下：
能更貼近客戶核心需求，提出更佳、更完整的解決方案
不只銷售指定商品，還能主動補充其他關鍵配件或整體建議（即使不是本家產品也能設想周全）
若遇到缺貨或停產，也能靈活提出替代方案
透過對話延伸，有機會協助客戶意識到原本沒發現的潛在需求
即使客戶指定的是競品特色，也能引導轉向自家具類似機能的商品
最終提升滿意度，建立長期信任關係，成為「解決問題的夥伴」
這樣的對話邏輯不只適用在「客戶與業務員」之間，也完全適用於「主管與部屬」。若部屬只是照單全收上司的指示，很容易流於表面應付；但只要像探究型人才那樣多問一句「為什麼」，就能釐清目的、抓到重點，工作方式自然也會升級。
節錄自：采實文化《懂得駕馭AI的追問思維：日本思考訓練權威教你37道練習，洞察問題背後的「為什麼」，讓你贏得好結果》／細谷功 著
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