職能行為面談技巧 CBIM
104學習
面談技巧
在職場上，這項技能指的是有效溝通與表達自我的能力，能讓你在面試或工作交流中清楚傳達自己的優勢與想法。具備這項能力，能幫助你建立良好第一印象，展現專業態度，並靈活回應問題，提升被錄取或獲得合作機會的可能性。此外，也能增進雙方理解，促進順利合作與信任，是職場成功的重要關鍵。
提升你的實力，朝專業更進一步
精選課程
充實自己，讓能力持續成長
結構式目標選才面談技巧
主管必備的選才及面談技巧
招募面談技巧－面試不空談，精準識別高潛力人才
人資面談技巧 : 招募甄選與員工關懷技巧【09/08】
何謂績效管理與目標設定－掌握關鍵指標設定與面談技巧，談出好績效
跨世代員工帶領:一對一面談對話實務【10/02】
【招募甄選-入門】人才招募甄選
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主管必學的 一對一面談技術
精選貼文，掌握第一手知識
履歷篩選、面談技巧與評估方法 寵物門市人力資源管理
第6週 面試與甄選實務
履歷篩選、面談技巧與評估方法
寵物門市人力資源管理（Human Resource Management for Pet Retail Stores）
壹、學習目標
完成本單元後，學生應能：
1. 說明甄選（Selection）與招募（Recruitment）的差異。
2. 了解面試流程與基本架構。
3. 掌握履歷篩選的判讀重點。
4. 運用基本面談技巧進行人才評估。
5. 認識結構化面試與行為面試法（STAR）。
6. 設計簡易面試評分表。
7. 分析寵物門市用人決策的關鍵因素。
貳、招募與甄選的差異
一、招募（Recruitment）
目的：吸引人才「來應徵」
重點：✔ 人數✔ 來源✔ 吸引力
二、甄選（Selection）
目的：從應徵者中「選出最適合的人」
重點：✔ 能力✔ 態度✔ 適配度
簡單理解：招募＝找人來 甄選＝挑對人
參、面試在HR流程中的位置
完整流程：
人力規劃
↓
招募（吸引人才）
↓
履歷篩選
↓
面試甄選
↓
錄用決策
↓
任用與訓練
肆、面試的目的
面試不只是「聊天」，而是：
評估三件事：
1. 能不能做（能力）
2. 願不願意做（動機）
3. 適不適合（文化與團隊）
伍、履歷篩選技巧
一、履歷篩選重點
1. 基本資料完整性
• 學歷
• 經歷
• 聯絡方式
2. 工作經驗
重點看：
• 是否有服務業經驗
• 是否穩定任職
• 是否頻繁跳槽
3. 技能與證照
例如：
• 寵物美容證照
• 銷售經驗
• 動物相關背景
4. 空窗期
需留意：
• 是否長期未工作
• 原因是否合理
5. 自我介紹內容
觀察：
• 是否清楚表達
• 是否有動機
• 是否了解職務
二、快速篩選原則（3秒原則）
HR初篩常用：
✔ 有無相關經驗
✔ 是否符合基本條件
✔ 是否穩定性不足
陸、面試類型
一、非結構式面試
自由問答
優點：
• 彈性高
• 氣氛自然
缺點：
• 主觀性高
• 不易比較
二、結構式面試
事先設計問題與評分標準
優點：
• 公平
• 可比較
• 系統化
三、行為面試（Behavioral Interview）
透過過去行為預測未來表現
核心概念：過去行為 = 未來行為最佳預測
柒、STAR面試法
一、STAR架構
S（Situation）情境
T（Task）任務
A（Action）行動
R（Result）結果
二、範例問題（寵物門市）
問題：請描述你曾經處理客訴的經驗。
回答架構：
S（情境）曾有顧客因商品不滿意而情緒激動
T（任務）需安撫顧客並解決問題
A（行動）主動傾聽、說明退換貨政策、提供替代方案
R（結果）顧客接受處理並持續回購
捌、寵物門市常見面試問題
一、基本問題
• 為什麼想應徵寵物門市？
• 是否能接受輪班？
• 是否有養寵物經驗？
二、情境問題
• 遇到不理性的顧客怎麼處理？
• 同事衝突時如何應對？
• 顧客要求不合理折扣怎麼辦？
三、能力問題
• 如何推薦寵物飼料？
• 如何提升銷售業績？
• 如何維持門市整潔？
四、態度問題
• 你認為服務業最重要的是什麼？
• 如何面對高壓工作環境？
玖、面試評估標準
一、評估構面
1. 專業能力（40%）
• 商品知識
• 銷售能力
• 動物知識
2. 工作態度（30%）
• 積極性
• 責任感
• 穩定性
3. 溝通能力（20%）表達能力
• 人際互動
4. 文化適配（10%）
• 是否認同企業文化
• 是否喜愛動物
拾、面試評分表
項目 1分 2分 3分 4分 5分
表達能力
服務態度
專業知識
穩定性
整體適配度
總分：____ / 25
拾壹、面試常見錯誤
一、以第一印象決定
容易造成：錯誤錄用
二、問非結構問題
導致：無法比較
三、忽略文化適配
導致：新人離職率高
四、只看能力不看態度
導致：技術強但不適合團隊
拾貳、寵物門市甄選重點
寵物門市特別重視：
✔ 喜愛動物
✔ 耐心與情緒穩定
✔ 顧客服務能力
✔ 團隊合作
拾參、案例研討
案例
某寵物門市錄用一名銷售能力很強的新員工，但三週後離職。
原因：
• 不喜歡與動物接觸
• 無法適應輪班
• 與同事溝通不良
討論問題：
1. 面試階段忽略了什麼？
2. 若使用STAR法可以問哪些問題？
3. 如何改善甄選流程？
4. 是否應調整評分標準？
拾肆、課堂活動
模擬面試實作
分組進行：
角色分配：
• 面試官
• 應徵者
• 觀察員
任務：
設計並進行一次面試：
1. 至少5題問題
2. 至少1題STAR題
3. 使用評分表
4. 給予錄用建議
本週重點整理
✓ 招募是吸引人才，甄選是選擇人才
✓ 面試需結構化才能公平比較
✓ STAR法可有效評估實際能力
✓ 履歷篩選需快速且具判斷力
✓ 寵物門市重視態度與服務特質
✓ 評分表可提升用人決策品質
課後作業
請設計一份「寵物門市面試題庫」：
1. 至少10題問題
2. 分類（基本／情境／能力／態度）
3. 至少2題STAR問題
4. 設計簡易評分標準
選才升級指南：打破面試迷思，用數據賦能結構式面談！（下）
這份報告目的在於透過104職能測評與結構式職能面談，全面評估一名應徵「廣告行銷公關業人資主管」職位的人選，以判斷其預期績效表現及職務契合度。職能測評可以提供客觀的數據參考；結構式職能面談則以收集具體行為事例，作為更細緻的評估，讓我們得以深入了解人選的行為模式。
文章導覽：
104職能測評結果概覽：預見績效潛力
結構式職能面談重點與發現：深入洞察行為實例
綜合評估與招募建議
104職能測評結果概覽：預見績效潛力
1. 整體職能勝任度預測：具「無法達標」風險
此人選的整體職能勝任度為PR23，低於該職務預期能達到績效目標的達標門檻PR30。
預期結果： 測評結果初步判斷，該人選有整體職能偏低而可能無法達成績效標準的風險。
2. 關鍵職能表現分析：
所有6項關鍵職能均達門檻： 雖然整體勝任度偏低，但測評報告顯示人選在所有6項應具備的關鍵職能上，分數皆達到或高於該職務的達標門檻，表示沒有任何單一職能分數過低到足以直接導致其績效無法達標。
主要影響職能（與常模相比偏低）：溝通協調 PR38（低於常模PR70）、影響說服 PR39（低於常模PR66）、主動積極 PR56（低於常模PR68），這三項職能在與該職務的職能常模（平均表現）相比時，呈現較大的落差，是造成整體勝任度偏低的主要因素。
亮點職能（與常模相比偏高）：計劃組織 PR69（高於常模PR65），人選在「計劃組織」方面表現優異，高於該職務的常模，是其顯著優勢。
結構式職能面談重點與發現：深入洞察行為實例
根據職能測評結果，面談聚焦於人選分數偏低的「溝通協調」與分數較高的「計劃組織」，以收集具體行為事例（CAR），作為更細緻的評估：
1. 針對「溝通協調」職能（測評分數偏低）：
◦ 面談目的：測評顯示此職能分數最低（PR38），需釐清是否會阻礙其績效達標。
◦ 面談提問：「與意見相左的人溝通總是有壓力的，能分享一個你如何與他們進行溝通協調的實際經歷嗎？」
◦ 人選行為事例（CAR）：
狀況 (Condition)：曾有主管抱怨新的獎金計算方法不公平，人選當時聽得不是很懂，不知如何回覆。
行動 (Action)：告知主管會後了解清楚再回覆；回去後與承辦同仁再次找主管談，請主管舉例，並試算新舊獎金辦法，了解抱怨點後微調成更合理的算法。
結果 (Result)：成功讓該主管接受。
◦ 主管洞察與評估：
人選雖不擅長臨場反應，但展現了「釐清雙方意見歧異點並取得共識」的關鍵行為。
用人主管認為，薪酬主管不一定需要絕佳的臨場反應能力，若能在事後清楚釐清問題並達成共識即可。
結論：該人選的「溝通協調」雖測評分數較低，但透過具體事例判斷，其不良影響尚可管控，不致構成重大任用風險。
2. 針對「計劃組織」職能（測評分數較高）：
◦ 面談目的： 確認此優勢如何轉化為實際的績效表現，是否符合公司需求。
◦ 面談提問： 「請談談你在有限時間和資源下，負責公司跨部門專案的經驗。包含：專案任務為何？你的處理過程和結果又如何？」
◦ 人選行為事例（CAR）：
狀況 (Condition)： 剛到職時被指派檢視公司薪資競爭力，解決主管抱怨招募不到優秀人才的問題，且時間緊迫，需要外部同業薪資資訊。
行動 (Action)： 說服老闆投資經費引進專業顧問公司；邀請並評選出資料最豐富且價格合理的本土廠商；與同仁配合顧問安排，向各主管簡報成果，並說服公司調整關鍵職務的敘薪標準。
結果 (Result)： 公司調整了關鍵職務敘薪標準，主管對公司薪資水準有了信心。
◦ 主管洞察與評估：
人選展現了「評估所需資源，尋找、協調並整合所有可用資源」的關鍵行為。
用人主管認為，雖然人選的處理方式與公司原先期望「薪酬主管應能自己搞定薪資大小事」略有不同，但考量到人力有限，人選能說服公司投入合理費用，有效解決長期困擾的招募問題，這是一個符合公司實務需求的「聰明解法」。
結論： 該人選能有效運用資源解決複雜問題，其「計劃組織」能力顯然能為公司帶來價值。
綜合評估與招募建議
• 整體判斷：儘管測評結果顯示人選的整體職能勝任度低於達標門檻，且部分職能與職能常模有落差。但透過結構式職能面談，我們得以深入了解其具體行為模式。在「溝通協調」方面，雖然不擅長臨場反應，但能有效釐清並解決問題。在「計劃組織」方面，則展現了運用外部資源解決複雜問題的能力。
• 建議：考量到目前人選難尋，且該人選雖非「理想中」完全符合所有條件，但其解決問題的策略和實際能力，顯示其仍具備應對職務挑戰的潛力，可列為錄取的備選人才之一，以應對急需的戰力缺口。
透過結合104職能測評與結構式職能面談，我們得以擺脫單憑直覺的低效選才模式。這套系統化的方法，不僅提供了客觀的數據預測，更透過深入的行為事例，幫助我們在招募過程中做出更周全、更符合公司實際需求的決策，進而迅速有效評選出高績效人才。請先登入或註冊104測評中心會員，新客獨享▶免費體驗施測看報告，親身感受職能測評如何協助您精準辨識高績效人才、建構高效團隊！
選才升級指南：打破面試迷思，用數據賦能結構式面談！（上）
許多企業都聽過甚至開過「職能面談」的訓練課程，但實務上主管們仍常採用「非結構式面試」。原因在於，一般主管並非專職的招募甄選人員，要在有限面談時間內，精準評量多項關鍵職能，並針對每項職能收集到三個具體行為事例（C.A.R.），確實極具挑戰。企業若能搭配客觀且有效的職能測評工具，將能協助主管更有效率地進行面談工作。
文章導覽：
告別「看走眼」！不再錯失高績效人才
人選評估報告：廣告行銷公關業–人資主管
不再靠「感覺」招募！104助您打造高效選才方程式
告別「看走眼」！不再錯失高績效人才
客觀有效的職能測評，是您解決困境的最佳利器！104建議您事先邀請人選完成104職能測評，系統會依您想比對的職務常模，引導人選完成該職務的各項關鍵職能測驗。透過職能測評報告，您即可掌握該員績效能否達標的機率：
• 預見績效風險：測評報告能清楚指出人選是否有任何關鍵職能未達門檻，進而阻礙其績效達標的風險。若考慮錄用，主管便可針對這些特定職能，在面談中深入確認，透過具體行為事例（C.A.R.）來判斷其實際影響，評估風險是否可控。例如，某人選的「溝通協調」測評分數偏低，但在結構式職能面談中，透過提問了解到他雖不擅長臨場反應，卻能事後有條理地與意見相左者釐清歧異點並達成共識，這在特定職位上或許是可接受的解決方式。
• 預測整體績效水平：測評報告會顯示人選的「整體職能勝任度」，並明確指出是否達到「達標門檻」或「超標門檻」。這能讓您在招募初期，就對人選未來的績效表現可能：未達標準／合於標準／高於標準有所掌握。
有了這份精準的測評報告，您的主管便能更有效率地進行面談。針對測評中較弱的職能（扣分項），可參考報告中的建議面試問題深入探討，確認潛在風險程度。對於測評中表現優異的職能（加分項），同樣可透過提問，進一步了解其優勢能否轉化為實際的績效表現。這種結構式職能面談不僅採用標準化問題，更有標準化評分準則，能有效降低主觀偏見，確保評量結果的一致性與高預測效度。
人選評估報告：廣告行銷公關業–人資主管
下方圖表正是一份104職能測評「廣告行銷公關業 人資主管」的人選評估報告，若能搭配結構式職能面談，將可更全面且精準預期績效表現及職務契合度。
104職能測評結果概覽，預見績效潛力。
結構式職能面談重點與發現，深入洞察行為實例。
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不再靠「感覺」招募！104助您打造高效選才方程式
結合104職能測評與結構式職能面談，您將不再憑藉模糊的「感覺」來判斷人才。取而代之的是，一套系統化、客觀且高效的人才甄選流程，讓您能：
• 節省時間成本： 事先透過測評篩選，讓主管將寶貴的面談時間，聚焦於最有潛力或需進一步確認的人選。
• 提高招募成功率： 憑藉科學化的數據與標準化流程，大幅提升招募到高績效人才的機率，減少人員流動與再招募成本。
• 降低主觀偏見： 標準化問題與評分準則，讓不同面試官也能有相近的評量結果，確保公平性。
• 深度洞察人才潛力： 不僅看到履歷上的經歷，更透過職能面談洞察其背後的知識、技能與態度，預測其未來表現。
現在，就是您將招募策略升級的最佳時機！104人資學院誠摯邀請企業主與人資夥伴們，親身感受職能測評如何協助您精準辨識高績效人才、建構高效團隊！別讓低效的招募方式阻礙了企業發展，立即行動，與104一同為您的企業網羅頂尖人才！請先登入或註冊104測評中心會員，新客獨享▶免費體驗施測看報告，提升留任率至84%！
跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長
績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度
關鍵字
PIP
員工績效輔導
績效管理
績效分析
績效面談
關懷面談
輔導面談
發展面談
本文目錄（點擊可快速前往）
前言：PIP，成為留才與助人成長利器
人才定義與PIP
績效管理循環與績效輔導回饋流程
啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
總結
一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器
在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！
績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！
又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！
二、人才定義與PIP
許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。
一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。
再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？
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三、績效管理循環與績效輔導回饋流程
績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理)
2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練
(3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展
3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖
Simply & Specific 簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant 有關連的必須與工作表現的重點相關Timely 有時間限制的在限定的時間內完成
(3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益!
四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果
2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵!
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五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時)
面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵
本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。
六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。
展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整
七、總結
在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。
績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本
考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現
公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展
主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用
平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋
善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加
特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！
正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！
最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。
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主管的面試能力決定招募成效！HR談從面試到選才的關鍵基本功
「主管的面試能力」是招募流程中常被忽略的關鍵，常看到HR努力安排面試，但主管面試了很多求職者卻遲遲無法找到合適人選，覺得HR找的人不符合資格，其實是主管陷入決策困難。本文解析主管對於職位需求定義不足、面試評估能力不足帶來的3大影響及3大痛點，以及提升主管職位洞察力與面試評估技巧的3方法。
文／鄭智維 Wesley
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主管「職位需求定義不足」的3大影響1. 職位定義模糊，降低求職吸引力2. 選才標準過於苛刻，錯失潛力人才3. 缺乏市場敏銳度，無法動態調整主管「面試評估能力不足」的3大痛點1. 評估標準不一致，選才效率低2. 缺乏深度的問題，難以發掘關鍵潛力3. 面試結束後無清晰評估紀錄提升主管職位洞察力與面試評估技巧的3方法1. 強化職位需求的理解2. 靈活運用選才標準3. 定期回顧並優化面試流程
在招募流程中，我們經常將焦點放在HR的招募能力或雇主品牌建設上，卻忽略了同樣關鍵的角色—主管的面試能力。
人資部門引入流量後，如何成功吸引求職者、提升各面試階段的轉換率，不僅仰賴HR的努力，更取決於主管的面試能力。
經常見的情況是，HR非常努力的安排面試，但主管面試了很多求職者卻遲遲無法找到合適人選，整個招募流程會顯得低效，覺得HR找的人不符合資格。其實是主管陷入決策困難，總覺得這一個好像缺一點、下一個好像會更好。
面試不僅是形式上的互動，更是主管了解人才、評估潛力的關鍵契機。具備良好的面試技巧與對職位定義的洞察力，才能真正找到「對的人」。
透過提升主管的面試能力，不僅能縮短招募周期，更能確保求職者符合職務需求。因此，職位定義與面試評估技巧，可說是主管面的基本功。
主管「職位需求定義不足」的3大影響
1. 職位定義模糊，降低求職吸引力
若主管無法清晰定義職位需求與工作內容，求職者會無法了解自己在該角色中的定位與價值，從而降低招募吸引力。主管應在招募前與HR充分溝通，確保職位描述具體明確，但又不冗長無聊。
2. 選才標準過於苛刻，錯失潛力人才
當選才標準脫離實際職位需求，或過於嚴苛，會將具備潛力的求職者排除在外。適度放寬部分條件、注重潛力，能夠提高招聘成功率，縮短招聘周期。
3. 缺乏市場敏銳度，無法動態調整
人才市場瞬息萬變，若主管對市場趨勢不敏感，未能定期檢視團隊職能隊形及外部市場供給狀況，可能無法順利招募到適配的人才。定期盤點與檢討招聘流程有助於迅速適應人才市場變化。
主管「面試評估能力不足」的3大痛點
1. 評估標準不一致，選才效率低
若主管未以職能行為建構面試標準，每次面試以不同方式評估求職者，往往會延長面試流程，使得決策困難。這樣的狀況不僅降低招募效率，也浪費主管的時間成本。
2. 缺乏深度的問題，難以發掘關鍵潛力
面試的核心在於理解求職者的經歷、潛在文化契合度與思維方式。如果主管僅停留在表面問題，無法深入探討求職者的核心職能行為，往往會錯失具備潛力的人才。
3. 面試結束後無清晰評估紀錄
當缺乏標準化的評估，後續決策會受到影響。這不僅會增加面試場次，還讓決策過程模糊不清。建立結構性的評估方式可以幫助每場面試結果有系統地記錄，提升決策準確度。
提升主管職位洞察力與面試評估技巧的3方法
1. 強化職位需求的理解
在進行面試前，主管應與HR充分討論，理解職位的關鍵技能與特質，聚焦於核心需求，區辨那些是必要能力、哪些是加分項目，確保面試過程更為精準。
2. 靈活運用選才標準
當市場上符合條件的求職者有限時，代表市場供給不足，建議主管靈活放寬次要條件，聚焦求職者潛力，以便提升招募成效並加速決策過程，讓部門業務得以持續運作。
3. 定期回顧並優化面試流程
每次招募流程結束後，主管應與HR討論總結，分析本次招募的狀況。定期進行流程檢討，保持對市場動態的敏銳度，以確保未來招募更具效率。
在當前競爭激烈的人才市場中，主管的面試能力不僅僅是招募過程中的一環，它直接關係到企業能否吸引、篩選並留住優秀的人才。主管在職位需求定義、選才標準設置及面試評估過程中的表現，決定了招募的成效與速度。
因此，主管的面試能力應該視為主管的基礎管理職能之一。只有當主管能夠深入理解職位需求、靈活評估求職者潛力，並能夠與HR密切合作，不斷優化面試流程，才能真正實現精準選才，進一步推動團隊的長期發展。
（原文標題：主管的面試能力決定招募成效：從「面試」到「選才」的關鍵角色）
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面試大忌「一廂情願」！面試官真正買單的4個關鍵策略
得到面試機會之後，距離收到錄取通知就只差最後一步，如果學歷不夠突出、轉職沒有相關經驗，又要如何展現自己的高價值？作者分享面試溝通的4大策略，提到需要充分展示與職位的匹配度，並不要犯下一廂情願的錯誤，面試只有對雙方來說都是雙贏的時候，才是恰當且有價值的。本文節錄自《爆發式成長：世界500強主管的高效成功學》。
文／木沐
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面試溝通的四大策略1. 體現高價值內容2. 展示匹配度3. 不要一廂情願4. 打消面試官的疑慮面試官關注的其他問題1. 候選人的穩定性2. 候選人的抗壓性3. 團隊合作意識4. 解決問題的能力5. 候選人的忠誠度
得到了面試機會，距離成功拿到心儀的錄用通知就越來越近了，甚至可以說是只差臨門一腳。面試絕不是走過場，或者如有些人認為的那樣—只要自己背景硬、實力強，自然就能輕鬆通過。
事實並非如此。面試同一個職位的眾多候選人，他們在各方面的實力基本接近，相差不會特別懸殊。那麼到底最後選擇哪個人，決定性因素就是在面試環節表現出來的優劣之分。只有通過這場面試，讓面試官確定你在各方面與目標職位的匹配度最高、最符合這個職位的要求、最適合這個職位、綜合實力表現優秀，他才會決定錄用你。
面試溝通的四大策略
下面就來介紹面試溝通的四大策略，尤其是如果你的學歷背景稍遜色，卻希望能有最大的機會通過面試，那麼你就一定要採取以下的策略：
1. 體現高價值內容
在面試過程中，你要對自己比較有優勢的、有含金量的部分進行重點說明，並且在面試一開頭，就把這些高價值的內容展示出來。而對那些不能體現有價值的部分就可以不提，或者一筆帶過。簡言之，低價值讓位高價值，仔細研究應該用哪些語言才能體現高價值內容。
比方說，學校背景如果不是你的亮點，就不必在面試特別著墨；履歷上已經寫清楚，面試官看得到。相對地，過去如果你曾主導專案並做出亮眼成績或者展現出很高的能力，而這些正是面試職位需要的，這就是高價值內容，你要著重進行闡述和展示。
延伸閱讀：面試自我介紹說什麼最吸睛？333法則、範本、雷點懶人包
2. 展示匹配度
在準備精準履歷的時候，你已經知道了要在履歷上充分體現過往經歷與目標職位的匹配度，那麼在跟面試官面對面交流的過程中，你更要在這方面進行充分的說明和展示。
如果你履歷寫得不錯，但是一到面試環節，你卻直接用流水帳的方式講自己做過什麼工作、學了什麼知識、具備什麼經驗等，這樣前面的工作就全白做了。這樣的表述方式和內容，會讓面試官覺得你做過的事情跟這個職位根本不相關，或者說聽不懂你說的這些內容與招聘職位有什麼相關之處。一旦他聽不到自己想聽到的內容，就自然會認為你是在浪費他的時間，他可能很快就想結束這場面試，你也就失去了一次寶貴的機會，是不是很吃虧？
所以，充分展示匹配度，是面試過程中非常重要且值得重視的問題。你要提前研究目標職位的能力要求，並根據這個要求，重整你過去的相關經歷與工作內容，調整說法與用詞，讓重點更到位。
舉個例子。如果你去應聘市場推廣的職位，這個職位在硬技能方面的要求是會設計、審美好、掌握影像處理軟體；軟技能的要求是邏輯分析和溝通表達能力強。那麼在面試過程中，你就可以在陳述自己曾經做過的市場推廣專案和經歷中，充分地展示和說明你具備上述的軟、硬技能，增加對面試官的吸引力，讓他對你產生興趣，發現你身上具備的能力符合目標職位的要求。
這裡分享一個小技巧—學會在面試中埋伏筆。意思就是在進行自我介紹，講述過往工作經歷或成功案例的時候，你要特別注意自己的描述、用語、字詞，要有意識地向目標職位的要求上靠攏，尤其是要使用招聘要求書上的話術，這會讓面試官不知不覺地認同你就是那個最合適的候選人。
延伸閱讀：面試自我介紹如何掌握「主動權」？引發互動的3個加分技巧
3. 不要一廂情願
我在面試下屬的過程中，時常聽到候選人說：「我覺得貴公司的該職位非常適合我的職業發展，因此希望藉這個面試的機會，請面試官深入瞭解我。」其實這就犯了一廂情願的錯誤。你在選擇公司，公司也在選擇你，只有對雙方來說都是雙贏的時候，才是恰當且有價值的。而如果你表現出來的是自己在求著對方給你這個機會，反而會讓人覺得你很「廉價」，對錄用你打退堂鼓。你要讓對方覺得你和目標公司、目標職位是相互匹配、彼此成就的，所以在面試過程中你就要清晰地把這個資訊傳遞給面試官。
延伸閱讀：別說「因為我的特質很適合這工作！」換個方法說服面試官
4. 打消面試官的疑慮
在跳槽換工作的時候，如果遇到跨行業或跨領域，也就是涉及轉行的時候，面試官通常會有疑慮，因為跟其他人相比，你缺乏行業經驗，他會擔心你是否能夠勝任。所以在他把這個疑慮講出來之前，你可以主動向對方解釋，提前打消他的這個顧慮。
你可以說：「您可能覺得我跟其他候選人相比，在行業背景方面不那麼佔優勢，看起來似乎不太適合。但是，我平時就非常關心這個行業的發展，經常閱讀行業研究報告，對業內產品的發展趨勢也有一定瞭解。我自己也是一個快速學習者，如果加入貴公司，我相信經過3個月的鑽研和跟同事們的交流學習，我會很快進入狀況。」
你也可以找出自己其他高價值的內容，讓面試官對你缺乏行業背景這個疑慮儘快打消，而轉移到你有優勢的地方。這是你在轉行路上非常重要的一步，如果不加以重視並做針對性的準備，通過面試的機率就會很低。
延伸閱讀：履歷有容易被質疑的經歷：工作經驗短、待業空窗期…如何讓面試官留下好印象？
面試官關注的其他問題
在整個面試過程中，除了瞭解候選人在業務領域的專長和經驗，面試官還會從彼此的交談中考察候選人的如下幾個重要特質：
1. 候選人的穩定性
面試官會考察候選人是否經常更換工作，尤其更換工作的理由是什麼。比如問你為什麼要離開目前的公司？你換工作主要考慮哪些因素？為什麼選擇這家公司和職位？
2. 候選人的抗壓性
面試官會考察候選人的心態是否脆弱，是不是有較強的抗壓能力，他們會問這樣的問題：如果你手頭有多個任務同時進行，且截止日期都在眼前，你是否有信心、有方法在截止日期前完成所有工作？上司給你安排了一項全新的任務，你打算如何去完成？
3. 團隊合作意識
招聘方在意候選人是喜歡單打獨鬥，還是樂於透過跟他人合作來完成任務。比如問這些問題：你之前的團隊中有幾個人？分別擔任什麼角色？你擔任什麼角色？你最近是否在某項工作中與其他人共同解決問題？在你剛加入上一家公司的時候，你做了哪些事情快速融入團隊？如何評價你過去的同事和上司？
4. 解決問題的能力
面試官會考察候選人是喜歡提出問題，還是更擅長解決問題。比如問這樣的問題：在工作中你遇到過的最有挑戰性的一次任務是什麼？當時是如何解決和完成的？如果主管指派你負責一個專案，並告訴你截止日期，但這個專案之前沒人做過，也沒有經驗可以借鑑，你將如何開展這個專案？
5. 候選人的忠誠度
面試官會請候選人談及以前的工作環境、待遇、部門，以及人際關係，透過面部表情、語氣、語調和動作等來觀察候選人的忠誠度，看候選人如何評價過往工作中的成長經歷，是否對此懷有感恩的心態。
在整個面試過程中，如果面試官認為你表現得不錯，後面有可能會繼續安排第二輪、第三輪甚至更多輪的面試，並且根據目標職位的級別高低，會涉及是否需要總經理、其他高層等進行複試。無論怎樣，只要你掌握了本節介紹的面試策略，那麼在任何一輪面試中成功的機率都會很大。
延伸閱讀：跟不同層級主管、老闆面試如何講重點？國際獵頭：面試官是誰，決定你該怎麼答
能力再強，實力再硬，如果不會適當地包裝和展示自己，用一份含金量高的履歷打動對方，用專業而自信的面試表現贏得好感，那麼你的職業發展和轉型之路就不會一帆風順，距離實現職業目標也會變得舉步維艱。
節錄自：商周出版《爆發式成長：世界500強主管的高效成功學》／木沐 著
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「一對一面談」別光聊進度！善用這7招，讓主管看見你的價值
許多人面對主管的「一對一面談」（One-on-one）總感到緊張，甚至誤以為只是例行公事。特別在亞洲職場，我們習慣被動地報告進度或回報問題，錯失了展現能力與爭取機會的黃金時刻。其實，一對一面談是歐美職場中，用來大幅提升個人價值和職涯發展的「秘密武器」。它不只是回報工作進度，更是你展現主動性、策略思維和領導潛力的絕佳舞台。想讓一對一面談不再只是敷衍了事，而是能為你帶來實質助益？這7個關鍵要點，你一定要把握！
文／《104職場力》
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「一對一面談」遠比你想像的更重要多久進行一次「一對一面談」最理想？重點1：掌控議程重點2：別只討論進度、專注在職涯成長的部分重點3：不要只告狀、事先準備好「解決方案」重點4：尋求具體回饋並實際採取行動重點5：別太見外，聊點除了「工作」以外的話題重點6：每次面談都應該追求「打破僵局」重點7：記下會議中的討論要項，作為後續行動錯過就輸了！千萬別把「一對一面談」當成例行公事
「一對一面談」，就是歐美職場的「One-on-one」，一般被視為提供中高階經理人與一般員工間固定、私密的溝通管道，頻率不限（甚至有些單位會每天固定時間開「站立會議」來快速對焦），用意是在提升工作表現、促進團隊合作，並建立更強的信任關係。
一般認為這種定期會議通常會聚焦於員工的工作表現、職涯發展、問題解決，以及建立心理安全感。
但是一樣的會議，在亞洲職場卻常變成另一幅模樣，由於亞洲工作者多半較內斂，在「安分守己、三思而後行」的文化下成長，往往會認為「有問題才需要回報」、「多說多錯、不如別說」、「我一定是做得不好才會被主管約談」，導致不少人面對「One-on-one」會議時，會養成「不說話、只聽指示」、「不需要交流，只要告訴我怎麼做」的狀況。
其實這不僅是背離「一對一面談」的初衷，更有可能一再錯失大好的職涯機會。
《104職場力》根據《Forbes》以及各家討論的說法，提供給您幾個有關「一對一面談」可以好好把握的小技巧，幫助您在職場建立更牢固的人際關係、獲得寶貴的指導，甚至可以為下一步晉升做好準備哦！
「一對一面談」遠比你想像的更重要
根據美國蓋洛普民調(Gallup)在過去所做的《全球職場現況報告》中指出，當前時代的職場上有77%的員工缺乏在美國企業主管眼中的「敬業精神」，甚至指稱當前職場最大的問題，是工作者開始「積極想逃離工作」，不再把人生寄託在追求提升職涯、薪資待遇、工作成就上。
但是《Forbes》的資深撰稿人 Caroline Castrillon 認為，這表示如果你更願意提升與上司的溝通、花點心思在職涯發展、提升職場評價等工作上，將比過去更容易脫穎而出被看見，而掌握「一對一面談」的機會、與上司建立起有效且彼此高度信任的關係，就是她認為極其重要的工作。
延伸閱讀：年終績效考核攻略！3招變身A咖員工，加薪升遷少不了
多久進行一次「一對一面談」最理想？
根據《Spinach AI》之前針對「科技界高績效團隊狀況」的調查結果顯示，在美國、每週30分鐘的「一對一面談」是最常見的節奏。
▲ 圖片與資料來源：《Spinach AI》
不過儘管每週30分鐘的「一對一面談」似乎是最常見的選擇（超過50%），但這份已經是2022年的調查顯示，相比於2019年（Covid-19疫情前），數據顯示願意進行「One-on-one」的經理人減少了12%，過去有94%的主管會定期進行一對一的溝通，但是到2022年僅剩83%會這麼做，時間繼續往下推移，不幸的是人數持續在減少中。
但如果想要建立信賴的職場關係，定期溝通是非常重要的，以下我們根據外電的相關建議，列出當我們在「一對一面談」時，應該要注意的幾個重點：
重點1：掌控議程
很多員工參加「One-on-one」時都毫無準備、用「人出席就好」的被動態度面對，甚至不少人是抱持「坐等主管有什麼要跟我說的」心態參與，等待上司主導談話並設定優先事項。
在專家眼中：被動態度是一對一面談的大忌。不僅浪費寶貴的面談時間，更暴露出自己對職涯發展不夠積極主動，完全符合前文所提及，美國眾多企業主管眼中「積極想脫離工作」的那種人，面談結束後扣分比得分更多。
當員工主導雙方對話時的節奏時，不僅從中展示主動性，最重要的是能讓上司從中感受你的策略思維和領導潛力，這些都是未來晉升討論中（不一定是升職管理職、單純的加薪分紅也有可能）會被留意到並記住的個人特質。
對應策略：「一對一面談」應由員工主導而非上司，你應該把50%-90%的精力用來交談，而非聽取指示。
建議作法：
會議開始前主動發送預定的討論議程（或問題清單）。
專注於挑戰、新想法或進一步成長的機會。
準備一些比「進度更新」更進一步深思熟慮的問題（譬如這個專案背後的營運邏輯、考量點等等）。
可以使用以下的開場白：「我想聽聽看你對XX專案的看法」、「我這陣子都在思考.......」
與其坐等上司指示，更建議直說：「我發現幾個可以簡化工作流程的作法、可讓專案節省約20%的時間，你願意聽聽看我的想法嗎？」，不用擔心犯錯。
延伸閱讀：績效面談該怎麼拿捏分寸？什麼該說、不該說，你得謹記5大原則
重點2：別只討論進度、專注在職涯成長的部分
大多數的「一對一面談」很容易淪為敷衍了事、「為開而開」的流於形式，最後變成大家行禮如儀的狀態更新、進度追蹤。當然這不是說員工藉此報告已完成的任務、說明工作進度都不重要，而是如果只讓難得雙方都能空下時間可以面談的機會，最後變成「工作分配時間」，將錯失真正可以探討職涯發展、未來發展軌跡的機會。
根據Workplace Intelligence此前協助亞馬遜(Amazon.com)進行的一項研究表明，74%的千禧世代和Z世代可能會因為「看不見任何職涯發展機會」而選擇離職，這裡的「職涯發展」並不全然等於升遷，職涯成長的未來發展性也是一環。
對應策略：現代企業願意留住並培養「高績效員工」，當你持續願意討論個人發展時，不僅展現雄心壯志，也能讓公司（或上司）明白你願意在組織內長期待下，提供「投資你的未來」的理由。
建議作法：
每次「一對一面談」至少花10分鐘左右討論個人發展的問題。
主動詢問自己是否應該培養增加哪些技能，以促進職涯發展。
討論是否有延伸的任務，或是跨職能可以協助的項目。
延伸說明討論一些行業的趨勢、觀察到的現象，以及那些衝擊如何影響你目前的角色。
範例問題：（僅供參考，可視對話情境或習慣調整語氣或內容）
「我該培養哪些技能，才能為下一個階層的工作做好準備？」
「對於我所渴望擔任的職位（或責任）來說，什麼意味著成功？」
「是否有任何我可以承擔更多責任的專案工作呢？」
延伸閱讀：別等年底績效考核才準備！3招提升自己的「績效能見度」
重點3：不要只告狀、事先準備好「解決方案」
不只是亞洲職場，很多歐美員工也會一不小心就讓「一對一面談」變成了「私下告狀大會」。
許多員工會想著「趁著只有我們兩個，我要來講點心裡話」，於是一股腦地對上司倒出一大堆抱怨、日常瑣事，試圖透過這些平常工作積累的不滿來宣洩不滿的情緒，甚至有些人還會抱持「孤注一擲」的心態，認為「我這次跟你攤牌講完後，如果沒改善，我就要離開這裡！」。
但等等，你在「一對一面談」這麼做，其實只會嚇壞上司和背後的組織（如果真有這些問題，你應該在狀況發生的當下就舉報，或是另立一個以此為主題的會議，而不是「拖到One-on-one的時候才一口氣爆發」）。
這種作法其實不會讓自己看起來像正義的「吹哨者」，比較容易被列為「製造麻煩者」或是團隊組織當中的「負能量來源」，不但未讓團隊的工作負擔減輕、反而還加重了。
對應策略：提出問題並非不重要，但別讓自己「只是提出問題」，應該設法在說明前努力思考解方，讓自己成為「可以提供方案」的人，這種思維差距將扭轉大家對你個人價值的看法。
建議作法：
為你所提出的「每個問題」都先思考過製少2個以上的潛在解決方案。
事先研究過其他團隊（或公司）的相關解決案例或作法。
提出一份包括後續步驟、時間表的簡要大綱。
尋求有關具體落實這些解決方案的指導意見。
範例問題：（僅供參考，可視對話情境或習慣調整語氣或內容）
「我留意到近一個月的客戶回函量增加了20%，我先去研究了其他團隊正使用的3種方法：自動化回覆表單、增派客服人手以及啟用AI智能回覆，我認為現階段對我們最有利的作法是先啟用自動化回覆，因為（詳列原因），如果我們要直接推行，您認為是否可行呢？」
延伸閱讀：給1小時解決問題，為什麼愛因斯坦願意花55分鐘確認「問對問題」了嗎？
重點4：尋求具體回饋並實際採取行動
有些成熟的專業工作者，他們在職場的工作習慣是「沒有消息就是好消息」（表示一切營運如常、沒有危機，或是任何的狀況都已在掌控中獲得排除），通常他們會等到年末績效評估時才會一次統計今年的所做所為、完成的專案、為公司創造的效益等等，平常其實不太需要密集的與主管回報。
當然這樣的員工是可遇不可求，也讓主管非常放心，但是無形中這種「不夠積極主動」的回饋方式也容易讓組織高層無法掌握你的進度、所學，甚至錯失調整和改進的機會。
根據微軟(Microsoft)自己的研究報告當中指出：獲得上司明確指導的員工，在保持「工作與生活平衡」的同時能夠保持高效工作，可能性比普通員工高出2.5倍（因為他能夠把工作時間完全花在對的地方），因此積極主動尋求主管的回饋很重要（但也不需要矯枉過正，變成每件小事都要尋求主管的同意首肯）。
對應策略：一般管理者會欣賞那些「樂於被指導並致力於優化改進」的員工，因此當你試圖主動徵求回饋並採取行動時，將證明你是名值得上司和組織投入時間指導的員工。
建議作法：
提出具體的問題：「我的簡報該如何優化才能更好？」
勇敢的要求回饋：「你能告訴我一個一定要苦思改進的項目嗎？」
跟進之前的回饋：「之前你曾建議我在會議上要表現的更自信一點，我已經嘗試在近期的會議中作出調整，你認為我做得如何？」
確保所有收到的回饋和調整進度都有被確實紀錄（或實踐）。
範例問題：（僅供參考，可視對話情境或習慣調整語氣或內容）
「你認為我在哪個領域的發展最有潛力？」
「如果您處於我的角色和狀態，最優先關注的項目會是什麼？」
「我認為團隊當前最重要的目標是XX，我該如何更好的支持團隊或貢獻所長呢？」
延伸閱讀：如何改善職場人際關係？首先注意自己是否掉入單向社交陷阱？
重點5：別太見外，聊點除了「工作」以外的話題
現代職場很多的職場關係都停留在表面，正所謂「上班好同事、下班不認識」，似乎已成了常態。
但如果我們在職場當中總是只談論交付成果、專案截止日期、專案進度，缺乏個人間的情感聯繫，這種關係雖然無損於公事（如果是一個夠專業導向、夠鐵面無私的組織），但卻會限制團隊間的信任感、降低心理安全感，甚至在危機發生時很容易因為平時習慣「各掃門前雪」而導致分崩離析，甚至團隊成員、上司不願意在關鍵時刻出面爭取利益、扛下責任。
根據《Forbes》的報導，當員工感受到團隊組織關心他們的整體福祉（不只是他們是否如實完成工作）時，工作的敬業度也會顯著提升，不論是否身為主管的角色，請要記得：你先是一個人、其次才是專業人士。好的人際關係將可以改變工作關係，而這是可以透過一次次的「一對一面談」所完成的。
對應策略：維持良好的團隊工作氣氛不只是為了「拍馬屁」、「想升官」，更多時候是因為牢固的工作關係可以創造心理安全感，信任與相互投入，請記得：主管會是你在職涯當中強而有力的支持者，而非阻礙者（如果阻礙多於支持、請儘早遠離這樣的有害職場）。
建議作法：
可以從「認可他們的專業知識」和近期領導下取得的好成果切入。
分享適當的個人動態，並主動詢問他們的狀況。（如連假計畫、出國行程、熱門下午茶等等）
對他們的職涯經驗、生涯亮點表現出「真正的興趣」。
特別留意他們曾經分享過有關自己的興趣，或是熱愛的挑戰。
成為讓主管可以深深信賴的員工，特別是「能讓工作變簡單」的那種。
範例問題：（僅供參考，可視對話情境或習慣調整語氣或內容）
「您認為團隊到目前為止，最讓人感到有成就感的事情是？」
「之前聽您提到一個（個人興趣或目標），目前的進展還順利嗎？」
「我之前也有去某某地方玩，我覺得那邊的很符合您的旅遊習慣，滿推薦造訪的。」
延伸閱讀：跟老闆搭電梯也不怕的閒聊法：只說3種話，其他皆廢話
重點6：每次面談都應該追求「打破僵局」
「打破僵局」俗氣一點的說法是「破冰」，但這裡要「破」的可能不只是人際關係的冰，還包括那些專案上遇到的困難點、實際執行的阻礙。
在Covid-19疫情後，因為不少工作者進入職場的時期都是遠距離或混合辦公的形式，後疫情時代的辦公室氛圍也比較偏向「管好自己的事」，與過往要花費大量心神經營職場人際關係、社交應酬的形態不太相同。
不過，長久下來變成大家談論工作以外話題的機會少之又少，你甚至得「刻意留出時間」來與公務夥伴交流、溝通（像本文提及的「一對一面談」，甚至變成了類似社交的場合）。
對應策略：在這種情況下，「融洽的對話情境」比以往任何時候都更重要，應該要好好把握這個機會製造好的印象，或是解決那些平常「沒有時間反應」的阻礙狀況，打開天窗說亮話。
建議作法：
試著從工作以外的事情切入，結合重點5的切入點。
針對工作問一些軟性問題，例如：「整個專案中，您認為哪個環節是最大關鍵？」
記得準備3-5個「備用問題」來彈性加入議程。
記得不要離開會議時，一切和「進入會議前」別無二致（表示你們各自都浪費了寶貴的時間）。
延伸閱讀：不想降低人際好感度？職場閒聊時請避開這種「對話陷阱」
重點7：記下會議中的討論要項，作為後續行動
很多人會誤以為「一對一對談」就只是「聊聊天」的行動，因此對於討論的事項只要放在心上即可，其實這麼做是有風險的，姑且不提「口說無憑」可能會有翻臉不認帳的狀況（理論上「一對一談話」多發生在密切合作的團隊身上，實在沒必要欺騙自己人），在工作被填滿的情況下，你很難確保自己記得每件事情。特別一般管理階層的一日行程會被各種大小會議給填滿，幾乎沒有時間坐下來好好整理和誰討論了什麼。
這時，如果你能送上精心準備的「小小會議紀錄」或是結論Memo，不但能讓管理階層回想起你們討論的關鍵要點，更重要的是可以激勵他們記住你的細心，讓自己獲得脫穎而出的機會。
建議作法：可以在下次「One-on-one」時，嘗試紀錄下簡單的會議紀錄，或是直接回顧上次中斷、未討論完的事項，讓自己看起來像個「專業人士」。
延伸閱讀：會議記錄=逐字稿？專業會議紀錄只記3項重點｜寫法技巧、範本一次看
錯過就輸了！千萬別把「一對一面談」當成例行公事
最後要提醒大家，定期與團隊、組織（不限於上司）進行「一對一面談」將有助於提高成效，如上述各點提及的，包括員工的敬業度、團隊的人才留任率，更好的團隊績效，以及無形間所打造出的信任感。
特別對個人職涯的效益顯然更高，溝通順暢的「一對一對談」將有助於建立主管對你的信任感，充份感受到你對於工作所投注的熱情，所思考想像的不再只是「把眼前的任務完成」、「坐等主管給予進一步指示」，而是真的與工作專案一同前進；同時藉由這些有效的回饋，也能讓自己對於職涯發展的軌跡更清楚、更有自信去面對各種問題。
總的來說，「一對一面談」是一個難得的職場機會，當你有策略性的展開這些對話，你將不僅是做「向上管理」、「績效考核」等工作，而是在積極拓展職涯道路的無限可能。
如果你還是只把一對一當作例行公事，你可能在無形中，已經輸給更懂得經營主管關係的同事了。
本文參考《Forbes》、《Spinach AI》、《bordio》相關報導，經整理改寫。
【圖解】HR再不學ChatGPT，企業高端人才將被對手搶光！「3指令」提升招聘效率、履歷推薦、面試問題設計與面談評估
隨著生成式AI生成技術的迅猛發展，HR領域正經歷前所未有的變革。本篇文章將深入探討如何充分利用ChatGPT來提升招聘過程中的效率和精確度。我們將全面解答關鍵問題，包括「如何使用ChatGPT推薦合適的履歷給用人主管」、「如何利用ChatGPT設計針對性的面試問題」、「如何根據求職者的面試回覆給出客觀評價」，以及「AI如何有效減少招聘過程中的偏見」。透過詳細的圖解和步驟指引，您將學會如何運用ChatGPT來縮短招募時程、提升招聘效果，並確保選才過程的公平性。立即閱讀，發掘AI如何革新您的HR工作，讓招聘變得更加高效與精準。
文/104獵才顧問行銷企劃部
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本文導覽：
一、現況人力資源部署生成式 AI 的進展如何？
僅5%企業已成功導入，52%仍在尋找最佳應用方式
二、ChatGPT提升HR招募效率的3大場景：超實用「指令」圖解教學!
1. 推薦合適履歷給用人主管：提升選擇求職者的效率
2.根據履歷設計面試問題：打造專業面談流程，強化雇主品牌
3. 根據求職者的回覆給出評價：加速並客觀的評估人才適合度
三、HR使用AI的倫理與偏見注意事項
1.偏見風險
2.透明度與責任
3.公平性檢查
四、總結
一、現況人力資源部署生成式 AI 的進展如何？
僅5%企業已成功導入，52%仍在尋找最佳應用方式
隨著人工智慧（AI）技術的迅速發展和應用，人力資源（HR）部門正在經歷一場深刻的變革。根據最新的調查數據顯示，52%的企業正在探索AI技術的應用場景，而已有5%的企業完成了AI技術的導入並將其融入日常的人力資源管理中。這一趨勢表明，生成式AI，如ChatGPT，在HR領域擁有巨大的應用潛力，能顯著提升招聘效率和質量。
目前，AI技術在HR領域的應用正在多樣化發展。從已經實際導入技術的先行者到仍在觀望的企業，各公司的AI採用策略不盡相同。反映AI技術的應用潛力和挑戰，以及企業在實施過程中的不同策略和考量。隨著技術的成熟和市場的進一步發展，企業將能更好地利用AI技術，以提升人力資源管理的效率和效果。
延伸閱讀★相較於傳統招募方式，AI招募具備4大優勢： 完整閱讀
二、ChatGPT提升HR招募效率的3大場景：超實用「指令」圖解教學!
許多企業的人力資源部門正積極探索如何有效利用AI技術來提升工作效率。特別是生成式AI，如ChatGPT，為HR提供了強大的工具來優化招聘流程。以下是如何利用ChatGPT在招聘過程中提升效率的操作教學，涵蓋三個主要應用場景：
1. 推薦合適履歷給用人主管：提升選擇求職者的效率
在招聘過程中，向用人主管推薦合適的履歷是關鍵步驟之一。傳統上，這個過程涉及HR專業人員仔細閱讀每份履歷，並基於自己的判斷和經驗，撰寫出推薦摘要。然而，這樣的做法既耗時又容易受到個人主觀因素的影響。利用ChatGPT可以顯著提升這一過程的效率和客觀性。
延伸閱讀： 面試後的「負面評價」正在拖累招聘效果！立即檢查這「12個」招募細節
操作步驟：
Step1.輸入履歷資料並請AI整理摘要：
將你認為合適的人才履歷資料輸入到ChatGPT中。可以包括工作經歷、技能、學歷等詳細訊息，並請他生成摘要。
指令範例：「請根據以下履歷表，幫我摘要資訊」
「獵頭招募面談技巧與AI人力資源挑戰-人資講座」 — 李魁林講師分享HR應用招募ChatGPT實作圖解
Step2.生成人才推薦內容：
指令範例：「請將三引號中的履歷內容摘要出來，並使用以下格式輸出」
「獵頭招募面談技巧與AI人力資源挑戰-人資講座」 — 李魁林講師分享HR應用招募ChatGPT實作圖解
「獵頭招募面談技巧與AI人力資源挑戰-人資講座」 — 李魁林講師分享HR應用招募ChatGPT實作圖解
Step3. 最終人工調整：
對生成的摘要進行人工檢查和調整，確保其準確性和完整性。
延伸閱讀： 薪資開不高、人才看不上？「逆向操作」大揭秘，幫你挽救招募危機！
2.根據履歷設計面試問題：打造專業面談流程，強化雇主品牌
假設你已經完成了履歷的推薦工作，接下來如果這位人才要進行面試，你可能會面臨設計面試問題的挑戰。雖然你可能對不同職位的要求並不完全熟悉，但ChatGPT可以幫助你設計出適合的問題。只需將履歷表提供給ChatGPT，並要求其根據履歷中的關鍵信息和缺乏詳細說明的地方生成面試問題。這樣可以確保面試問題專業且針對性強，並幫助你在面試中深入了解候選人的實際能力。
操作步驟：
Step1.輸入履歷信息：
將人才的履歷和招聘職位的要求輸入ChatGPT。
Step2.生成面試問題：
輸入指令要求ChatGPT生成針對履歷內容和職位要求的面試問題。
指令範例：「根據以下履歷，請提供我一份面試這位求職者的問題清單」
「獵頭招募面談技巧與AI人力資源挑戰-人資講座」 — 李魁林講師分享HR應用招募ChatGPT實作圖解
Step3.自定義問題：
根據實際需求調整問題的深度和範圍
指令範例：「請針對求職者過去的項目經驗，提供一些深入的面試問題。」
延伸閱讀： 薪資開不高、人才看不上？「逆向操作」大揭秘，幫你挽救招募危機！
3. 根據求職者的回覆給出評價：加速並客觀的評估人才適合度
在面試過程中，ChatGPT可以根據求職者的回覆給出客觀評價，幫助HR快速評估求職者的潛力和適合度：
操作步驟：
Step 1: 將求職者的面試回覆或其他交流內容輸入ChatGPT
Step 2: 輸入指令要求ChatGPT根據求職者的回覆提供評價
指令範例：「假設你是面試官，請評價上述回答。」
「獵頭招募面談技巧與AI人力資源挑戰-人資講座」 — 李魁林講師分享HR應用招募ChatGPT實作圖解
三、HR使用AI的倫理與偏見注意事項
在使用AI技術時，應注意以下幾點倫理和偏見問題，以確保技術的公正和有效性：
1.偏見風險：
AI系統可能會繼承和放大人類固有的偏見，例如亞馬遜AI篩選系統對女性求職者的不公平待遇。確保AI模型經過適當的調整和測試，以避免類似問題。
2.透明度與責任：
在使用AI進行關鍵決策時，保持系統決策過程的透明度。了解AI決策的依據，並對結果負責，避免因技術問題造成的道德爭議。
3.公平性檢查：
定期檢查AI系統是否公平地對待所有求職者，特別是在多元化和包容性方面。必要時進行調整，以確保沒有群體受到不公平對待。
延伸閱讀： 如何挖掘那些履歷庫中未曾出現的關鍵人才？HR必備的AI招募3技巧
四、總結
當前人工智慧技術迅速發展，人力資源部門面臨深刻變革。使用生成式AI，如ChatGPT，能顯著提升招聘流程的效率和質量。通過ChatGPT，企業可以更高效地整理履歷摘要，進行履歷推薦，並設計針對性的面試問題，從而提升招聘準確性。然而，使用AI技術時必須注意倫理和偏見問題，例如避免AI系統放大人類固有的偏見、保持決策過程的透明度、以及確保公平性。綜合來看，ChatGPT的應用能顯著提升招聘效率，但也需謹慎處理相關倫理挑戰，以確保技術的公平性和有效性。
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同事都是人才被挖角，那我呢？5招打造讓機會找上門的職場吸引力！
為什麼有些人從不投履歷也能被挖角？該怎麼做才能成為炙手可熱的專業人士呢？本文揭開熱門人才職涯經營的5大關鍵，想成為行業中的佼佼者，花3分鐘一次學起來！
文／《104職場力》
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同事突然被挖角？他們「做對了什麼」？1. 讓自己的專業有價：核心技能具備市場稀缺性2. 聲譽悄然發酵：建立出個人品牌3. 持續成長：展現潛力可期的一面想成為搶手人才？從這5大面向下功夫！1. 鎖定特定領域，深度鑽研、定期輸出有料內容2. 挖出跨領域痛點，拓展技能成關鍵人才3. 採用「個人提案」寫法推銷自己，提升說服力4. 線上線下人脈經營：真誠互動是上策5. 保持職涯敏感度，機會來時，你也準備好了
同事突然被挖角？他們「做對了什麼」？
當某天發現，身邊的同事沒有主動投遞履歷，卻總是陸續收到獵頭顧問、業界主管或新創公司伸出的橄欖枝，甚至在得到夢幻工作後揮一揮衣袖瀟灑離去，這往往不是偶然的驚喜，而是職涯經過長期經營所累積出來的成果。
這種「被動吸引力」代表其在專業能力、個人品牌，乃至職涯潛力等面向，都已展現出市場認可的價值。換句話說，無論是刻意經營或無心插柳，會被挖角、成為別人眼中的人才，可能是因為他們做對了以下幾件事：
1. 讓自己的專業有價：核心技能具備市場稀缺性
人才被挖角最直接的原因，多半是專業能力在市場上供不應求，或者掌握了企業急需的獨特技能，是「不容易取代」的存在，企業才會主動出手，這可能有兩個面向：
技術與解決能力並重
不只是會操作工具，更懂得如何解決實際問題，甚至能預判潛在風險，例如：在AI、資安、半導體或特定開發語言等領域，具備實戰經驗與洞察力的專才，幾乎是企業搶破頭也要挖的人。
跨域整合力強
若人才能將專業知識與其他領域結合，創造出1+1>2的「跨界價值」時，那麼市場競爭力將大幅提升，比如：會行銷又懂資料分析，或是兼具科技與財務背景的管理者，往往更容易在市場上脫穎而出。
2. 聲譽悄然發酵：建立出個人品牌
被動式挖角很多時候是「口碑」在替本人發聲，即便從未高調行銷自己，只要在工作中持續創造價值，累積以下這兩種軟實力，自然會被「看見」：
業界的能見度與影響力
曾參與重要專案、成功解決關鍵問題、成功建立或帶領過團隊、在會議或論壇中提出專業觀點，這些都可能是個人品牌的加分項，當累積足夠份量或影響力，這位行家的姓名就會開始在行業內口耳相傳。
人脈默默相助
平時與客戶、前同事、供應商，甚至是獵才顧問之間的互動，都可能創造意想不到的機會，這些人脈不僅能提供資訊，更可能成為人才的「推薦者」，畢竟當有人願意為某位人才的能力與性格掛保證時，其價值與能見度傳播速度會更廣泛，且比素人更易獲取雇主信任。
3. 持續成長：展現潛力可期的一面
通常企業在挖角時，不只看人才「現在能做什麼」，更會關心「未來能成長到哪裡」。當一位工作者持續展現出積極學習、主動解題的特質，並擁有以下能力，就更容易被看作是「值得長期投資」的對象。
學習力強、跟得上變化
在變化快速的產業中，「願意學、學得快」本身就是一種核心競爭力！如果能主動吸收新知、更新技能，企業會相信這位人才能帶來新觀點、新價值，並具備長遠貢獻的潛力。
問題解決思維
除了完成交辦任務，如果能主動挖掘新痛點並提出創新的解決方案，對企業來說就是具備「複利價值」的關鍵人才。
想成為搶手人才？從這5大面向下功夫！
上一段談到，被動吸引力其實是一種職場競爭力的展現，如果你也渴望有朝一日能吸引好機會，或希望有更多選擇主動找上門，以下這5的方向是可以持續深耕、讓自己成為「候選名單」的具體行動指南：
1. 鎖定特定領域，深度鑽研、定期輸出有料內容
先找出職業中核心專業，可以是現有的強項，或是極度感興趣、想深入發展的領域，持續鑽研並掌握最新資訊、技術、理論或趨勢，不僅要知道「怎麼做」，更要了解「為什麼這樣做」，深入理解背後的原理、邏輯和可能的方法，再適當運用、輸出、製作（綜合出解決方案、分享知識或培訓、建立可用SOP或模組工具、實際納入工作環節中），這些都是強化專業存在感的方式。
例如：透過訂閱部落格閱讀、上課、參與產業研討會、考取相關證照等累積實力，藉由撰寫產業文章、在社群或專業討論區上分享自身見解，或者在展會或企業活動中發表實驗心得成果等，同步累積經驗與能見度。
而無論打算以什麼形式輸出成果與見解，請設定一個可負荷的周期，保持有規律的產出；另外也請確保發表的內容都有屬於自己的視角與獨特見解，畢竟比起轉發資訊或談一個空泛的概念，有獨特觀點與解法更能引人關注。
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2. 挖出跨領域痛點，拓展技能成關鍵人才
嘗試將自己原有的專業結合其他技能，讓「複合式職能」大幅提升市場需求。首先，可仔細審視工作上經常合作的單位（或服務的客戶），思考他們在日常作業中會面臨哪些挑戰、有哪些重複性高但效率低下的環節，或者有沒有想做但缺乏資源或專業的事情，這些「痛點」往往是技能發展的最佳切入點。
例如：你是負責幫忙撈數據的工程師，發現行銷部每次開數據需求單都要來回修改或確認，這意味著該部門可能對數據指標的定義、可取得的數據範圍，以及數據如何應用在行銷策略上，缺乏清晰的理解或標準化流程，如你能往這方面發展，有很高機率會變成公司內的關鍵人才。
而進步與檢視跨領域學習狀況最好的方式就是「落實」，光是主動應用於工作環節中，發揮能力解決問題就會讓主管眼睛一亮，更別提若帶來實際貢獻，絕對遠比光說不練更能證明你的價值，也許下一個在公司內部走路有風的人才就是你。
3. 採用「個人提案」寫法推銷自己，提升說服力
成為聲名遠播專家前的第一步：學會完整的介紹自己。
無論僅是透過開放履歷、使用求職社交平台，或是更積極一點，註冊部落格或自架網站產文，經營的目標是為了讓潛在合作夥伴或雇主能快速且全面了解你的能力和潛力。因此，除非有其他因素考量選擇「匿名」，不然應打造真實、完整的個人檔案，這樣對方才有辦法更進一步展開了解，或至少，聯絡得到你本人……。
在盤點過往經驗的同時，建議大家轉換思維，不要只是羅列工作經歷，而是把每個工作陳述都當作一份「解決方案的提案書」：從「我做了什麼」到「我發現了負責項目中有什麼問題」、「如何運用專業能力、工具發想解決方案並提案」、「最終為企業解決什麼痛點或帶來哪些效益？」等，讓用人單位能一眼就看出你的潛力與價值。
例如：「針對網站內容更新流程繁瑣，導致上線延遲的問題，我提案並主導導入了內容管理系統，並優化了內容審核與發布流程，成功將內容上線時間縮短了30%，確保行銷活動能即時推出。」
4. 線上線下人脈經營：真誠互動是上策
人脈是長久累積的信任關係，不是打過招呼、寒暄兩句就成型。無論是線上或線下，建立良好的人際連結始終是職涯中不可忽視的一環。雖然「見面三分情」的實體互動效果通常更勝一籌，但在數位時代，透過社群、專業論壇主動參與討論，也能慢慢建立起屬於自己的影響力。
有品質的線下互動，比交換名片更重要
參加研討會、業界聚會時，別只追求「認識很多人」，而是應該致力於「給人留下好印象」。與其廣發名片或攀談，不如鎖定幾位專業人士進行一段有意義的對話，建議事前可先了解幾位你想認識的講者或專家的背景，準備幾個有深度的提問或觀點，主動出擊、在互動中自然展現專業，如此一來，比起漫無目的的稱讚和閒聊，更容易讓對方記住你「是做什麼、解決過什麼問題」的人。
線上人脈，讓專業主動浮出水面
經營社群或其他職涯平台時，別只默默觀望，除了定期分享，「積極回應他人的貼文，在相關群組中提出有深度的問題或給予建設性意見」也是一種推廣自己的方式，勇敢浮出水面除了能和業界的佼佼者們在線上交換訊息、激盪思緒的火花，或許還能交上新朋友、拓展業界人脈、獲得新粉絲，建立自己的「數位存在感」。
無論透過什麼方式，真正有價值的人脈，來自後續的連結，將陌生人變成熟識圈的一員需要投入時間精力，確認過眼神+幾次有品質的互動後，可以透過私訊追蹤交流、邀請喝咖啡深入聊聊，或是在對方分享職涯內容時給予回饋，才能慢慢從「認識」走向「信任」，獲得強度與品質都堅強的好人脈與口碑。
你也想拓展職涯人脈，歡迎上「104人才社群」認識更多好夥伴！延伸閱讀：要不要去喝杯咖啡？主管、同事、客戶邀約背後的職場潛台詞，你真的懂嗎？
5. 保持職涯敏感度，機會來時，你也準備好了
想成為企業眼中的優秀專業人才，即使沒有轉職打算，也建議每半年進行一次職涯健檢，定期檢視目前工作的學習曲線、是否仍有成長空間、當前崗位的發展性，並根據未來想走的方向調整技能累積與任務選擇。
這樣的思維，能為你帶來方向與動力，不僅有助於在面對突如其來的機會時做出更快、更清楚的判斷，也能在關鍵時刻帶來轉機。
延伸閱讀：
剛到新公司幾個月就被挖角，直接跳槽會從此黑掉嗎？
她原不急著轉職，卻被企業指名挖角，她是如何做到的？
昔被高薪挖角，卻被列入資遣名單... 他用2招逆襲成公司金雞母
「跑腿型人才」和「提案型人才」差距有多大？解決問題，差別只在一句話
同樣是解決問題，有人只會照做跑腿，有人卻能主動提案創造價值。專家指出，職場中照做型人才只聽到了「表面上的需求」，卻沒有進一步追問「背後的原因」。其實只要像提案型人才一樣，多問一句「為什麼」，就能釐清目的、抓到重點。本文節錄自《懂得駕馭AI的追問思維》。
文／細谷功（日本商業顧問、思考訓練權威）
本文目錄（點擊可快速前往）
跑腿型人才VS提案型人才情境練習：你能看出照做型業務的問題嗎？情境練習：如果你是提案型業務，你會怎麼做？反問一句「為什麼」，就能拓展更多機會
跑腿型人才VS提案型人才
本章節將透過實例，說明在問題解決情境中，如何運用追問思維。雖然「解決問題」本身有多種層次，但我們這裡聚焦於日常商務往來中，委託者與解決者之間的基本互動，具體比較跑腿型（What型）與提案型（Why型）兩種人才的應對方式有何不同。
所謂的「委託者與解決者」關係，在現實生活中可見於多種人際組合，例如客戶與業務、主管與部屬，甚至也適用於朋友、伴侶等情境。只要是「一方提出請求，另一方協助解決」的關係，就能套用本節所述的概念。
在以下範例中，我們將以「客戶與業務」的互動作為情境。想像某位負責電子產品（例如筆電）的業務員，接到長期合作客戶的來電，邀請他前往拜訪。我們將先模擬照做型業務的應對方式，再一一檢視其中可能產生的問題。
情境練習：你能看出照做型業務的問題嗎？
照做型業務的反應
客戶：「可以再幫我帶一些你們的 X-001 嗎？」（指的是之前買過的產品）
照做型業務：「好的，我知道了，是 X-001 對吧？我會立刻確認庫存與交期，並準備好報價單！」
客戶：「那就拜託你囉。」
這段對話看起來毫無問題，甚至稱得上是標準的業務應對流程。事實上，像這樣的互動每天在各家公司中不斷上演。
然而，問題就在於，照做型人才只聽到了「表面上的需求」，卻沒有進一步追問「背後的原因」。這樣的回應方式，真的能有效解決客戶的問題嗎？
客戶看似即將順利取得所需商品，業務端也能達成銷售績效，乍看之下可謂雙贏、毫無問題。然而，請你仔細思考以下幾個提問：
這位客戶所指定的商品，真的最適合他目前的需求嗎？（會不會其實有更好的產品可以推薦？）
這次剛好還能供貨，但如果因為停產或售罄等因素無法提供時，照做型人才會怎麼應對？（是否只能說聲抱歉，然後灰頭土臉地離開？）
這項商品單獨交貨就能立刻使用嗎？會不會實際上還需要電池、紙張等配件，如果沒事先準備好，反而讓客戶徒增困擾？
從這些角度來看，照做型人才的回應雖稱不上失誤，但若以「是否能進一步提升客戶滿意度」為標準，仍有不少改進空間。
這樣的反應，正是典型的「跑腿型服務」——只將客戶的話語照單全收，立刻著手執行下一步。這雖然快速、確實，卻缺乏深入理解與主動價值的創造。
接下來，請試著思考下一題情境練習。
情境練習：如果你是提案型業務，你會怎麼做？
在相同的情境下，若換作具備追問思維的人才，又會做出怎樣不同的回應呢？
提案型人才的反應
如果是具備追問思維的提案型人才，可能會這麼回應：
客戶：「可以再帶一些你們公司的 X-001（之前買過的商品）過來嗎？」
提案型人才：「您指的是 X-001 吧？這是您去年購買的那一款對吧？這次是打算用在哪裡呢？不會是之前那台壞了吧？」
客戶：「不，完全不是。實際用過之後，大家都覺得非常好用，口碑很好，所以我們在考慮讓其他部門也一起使用。」
提案型人才：「非常感謝您的肯定。最近也有不少客戶回饋類似的好評。如果這次是考慮添購第二台，我想推薦一款可與原本機型共用的備份工具。這款工具支援資料共享，對於需要多台機器協同作業的客戶來說，非常實用，也獲得了不少好評。」
客戶：「太好了，這功能聽起來真的很有幫助。價格應該還好吧？」
提案型人才：「這類附加工具最近價格都有所調降。我會一併確認交期與報價後再提供給您。」
這樣的應對與照做型人才有何根本差異？
關鍵在於開頭那句話：「這次打算用在哪裡呢？」也就是一句「為什麼」（Why）的提問，讓提案型人才得以：
主動挖掘客戶的真正需求（實際上是想要擴大使用）
擴展對話空間，提出額外的解決方案
提高客戶滿意度的同時，也創造更多業績機會 ⋯⋯
這正是追問思維創造雙贏的關鍵方式。
這裡的對話已經刻意簡化，但若進一步深入追問第二台設備的用途，也可能延伸出更多切入點，例如：是否需要內部網路支援？第二台與第一台的使用方式是否不同，是否該調整配備或軟體？
換句話說，只要願意多問一個「為什麼」，就能從單一需求發展出更多潛在機會，也展現真正的專業與價值。
反問一句「為什麼」，就能拓展更多機會
我們來用圖解方式整理「照做型人才」與「追問型人才」在應對上的差異。
本案例中所說的「What」，指的是客戶開口說出的那句話，也就是「請給我○○」這類具體要求。而「Why」則是客戶想使用該商品的目的，也就是他真正的需求。
先從「照做型人才」的反應開始看起。（見圖表 5-1）
（圖／采實文化提供）
照做型人才會毫不懷疑地將客戶提出的表層要求「原封不動」地接受下來，然後直接進入下一個步驟，例如確認交期或製作報價單。
相較之下，提案型人才的反應就截然不同了。（見圖表5-2）
（圖／采實文化提供）
提案型人才會先用一句「為什麼？」，將客戶說出的表層要求「反問回去」，引導對方進一步說明背後的真正需求。（圖表5-3）
（圖／采實文化提供）
接下來，提案型人才會從對話中聽出真正的需求與目的（也就是Why），再根據這些資訊，重新詮釋並提出最合適的解決方案（What），甚至進一步補充其他有價值的提案。（見圖表5-4）
（圖／采實文化提供）
提案型人才會用一句「為什麼」將客戶一開始的要求（What）先推回去，藉此挖掘背後真正的目的與需求（Why），這正是「照做思維」與「追問思維」的關鍵差異。
簡單反問一句「為什麼」所帶來的好處，可整理如下：
能更貼近客戶核心需求，提出更佳、更完整的解決方案
不只銷售指定商品，還能主動補充其他關鍵配件或整體建議（即使不是本家產品也能設想周全）
若遇到缺貨或停產，也能靈活提出替代方案
透過對話延伸，有機會協助客戶意識到原本沒發現的潛在需求
即使客戶指定的是競品特色，也能引導轉向自家具類似機能的商品
最終提升滿意度，建立長期信任關係，成為「解決問題的夥伴」
這樣的對話邏輯不只適用在「客戶與業務員」之間，也完全適用於「主管與部屬」。若部屬只是照單全收上司的指示，很容易流於表面應付；但只要像探究型人才那樣多問一句「為什麼」，就能釐清目的、抓到重點，工作方式自然也會升級。
節錄自：采實文化《懂得駕馭AI的追問思維：日本思考訓練權威教你37道練習，洞察問題背後的「為什麼」，讓你贏得好結果》／細谷功 著
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三份履歷，學經歷都差不多，證照作品也各有特色——到底該選誰？推薦給用人主管哪一位？許多HR或主管常以「面試印象」作為主要依據，結果錄取後工作表現平平、進來沒多久就離職。尤其招募旺季，時間緊、人手少，HR更容易「先選最順眼的」，卻忽略了求職者是否真的能融入、留下來。
文章導覽：
不靠直覺，才能選對人
雷達圖，快速辨識人才適合度
【實戰分析】用104性格量表鎖定潛力人才
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不靠直覺，才能選對人
招募旺季需要的不只是履歷，而是看見潛力的智慧工具。104性格量表以心理學界公認的『五大人格模型(Big Five Factors)』為基礎，能有效預測員工的工作表現與留任意願。可以作為你判斷誰適合面談的好幫手。
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合作程度-容易與人合作的程度（親和樂群）
自我管理與責任感-做事謹慎、負責不拖延的程度（勤勉審慎）
穩定度與抗壓性-情緒穩定、抗壓力的程度（情緒穩定）
行動力與挑戰傾向-主動出擊、喜歡挑戰的程度（外向實踐）
學習與創新潛力-樂於學習與接受新事物的程度（經驗開放）
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104測評中心利用356萬筆測驗數據，分析出各種職務穩定任職所需要的6個關鍵性格，並以雷達圖輔助人才分析，協助企業快速辨識人才適配度！假設你正在面試三位新鮮人，履歷看起來差異不大，要怎麼找出適合擔任財務/會計類職務的人選？以下是「財務/會計類」工作者穩定任職必備的6個關鍵性格，包括：務實性、活力、心思單純、負責任、謙虛性、知足。我們請三位進行測評，得到下面的雷達圖。
A 君👉個性務實安靜，不喜歡主導，知足、安於現狀
B 君👉謙虛有活力幹勁，但社交敏感性偏低。
C 君👉務實又主動，會適時展現成果分享
【實戰分析】三位會計新人怎麼選？用104性格量表鎖定潛力人才
從雷達圖可以清楚得知，藍綠色的實線是受測者個人分數的落點，灰色虛線則是「財務/會計類」工作者穩定任職的常模區間。如果分數高於標準就表示性格越適合，如未達標準就要特別留意詢問確認。
A 君 C 君
看起來最「會計型」的A君，因為安靜、穩定、務實，被多數人優先考慮，其實潛力不如 C 君來得全面。根據雷達圖顯示，C君在負責任、謙虛、務實、主導能力上最理想，超過4個關鍵性格都在超標區，值得優先面談、也是可能長久任職的人選！
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每個關鍵性格都有其重要性，舉例來說，「謙虛性」是影響員工久任的關鍵特質之一，高謙虛性的員工能夠客觀評估自身能力，注重團隊整體表現，促進跨部門合作，確保財務作業的準確性與合規性，讓他們更有可能在同一家公司長期發展並創造價值。如果有好幾項關鍵性格都在灰色虛線常模區域內，建議人才不足仍可考慮面談。即使某些性格尚未達標，也能透過職能訓練（如團體溝通技巧）、或跨部門交流等工作安排進行補強，幫助新人穩定發展；或透過績效回饋機制，讓員工知道如何調整，也更願意投入工作、在公司待得更久。
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