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「產業研究:負責收集與分析市場數據,以支援公司之經營策略與產品發展;主要責任包括深入了解產業趨勢、競爭對手及消費者需求,並定期撰寫報告與建議。此職位要求具備優秀的分析能力、資料整理與詮釋技巧,能有效進行跨部門協作,並具備良好溝通能力以協助各職能單位制定相應市場策略。在台灣職場,需特別面對快速變遷的市場環境,並善用當地人脈與資源,提升報告的針對性與有效性。」
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產業研究 學習推薦

Larry

Software Engineer

2023/05/23

如何確保你開發的產品在不斷變化的市場中保持競爭力?
# 了解產品使用者在想什麼、想要什麼
除了被動地接收來自使用者的意見回饋,蒐集使用者的許願清單以外,我們也會主動聯繫使用者,了解他們的使用情境、想要解決的問題(參考用途理論),並且思考除了提供錘子以外,有沒有其他的方式可以幫助使用者。另外,也從使用者給予的回饋,了解現在產業的變化。
#了解產業和競品動態
從使用者、客戶給予的回饋,可以得知第一線在使用產品的人是怎麼看待我們的產品,以及對於產品有什麼樣子的期望,期待我們滿足他們的什麼需求。除此之外,新聞、產業分析、客戶的新聞稿、競品的各種曝光管道,都是了解目前產業動態的好管道,以目前公司所屬的招募產業來說,某某公司大舉招募、某某產業缺工、某某公司大量資遣、競爭對手推出某些功能等等,都是很重要的資訊。
資訊有分成短期、中長期的資訊。如果看到新聞類型的資訊(例如前述的大舉招募、大舉資遣),比較偏向是短期資訊,公司能夠做的事情就較為有限。但如果某某產業頻繁聽到有資遣相關的消息,或是在更前沿得知投資人的資金要緊縮,就知道後續會影響到企業的徵才策略。
而競品推出新的功能,或是新消息,除了親自使用了解以外,也可以思考他們想要解決什麼使用者、什麼客戶的什麼問題,以及為什麼會用這個做法,想達到什麼樣的戰略目的?
#了解新的技術
以近期討論度最高的生成式 AI(Generative AI)來說,親自使用之後才可以了解新技術可以做到哪些事情。也才可以思考新技術如果要導入到現有產品中,有什麼方式可以漸進式地導入,讓產品逐步升級。但同時也要避免為了用新技術而硬要用的情境,如果用不上就別畫蛇添足。現在不知道怎麼應用,不代表未來用不到,先了解會比不了解來得有幫助。
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石惠貞

副總經理暨投資長

2022/11/22

「企業參與新創」成顯學!台灣企業投資軌跡與挑戰
企業參與新創(Corporate Startup Engagement,CSE)最早由思科的前執行長翰・錢伯斯(John Chambers)提出。 由於眾多新創掌握新技術及商業模式,帶來激烈競爭,近年愈來愈多企業投入與新創的合作,尋求突破。從過往單純的投資行為,擴及技術、市場、人才培育等層面,更加廣泛地與新創合作,以因應市場的快速變化。
根據台灣經濟研究院FINDIT資料庫的統計來看,台灣企業加速器目前占總體加速器總數約40%~50%,其成立年份集中於2016年之後,說明企業加速器在2016年後成為顯學。由於企業本身大多不具有經營加速器經驗,台灣企業加速器委託經營的現象相當明顯,知名委外經營者如:台大創創中心、AppWorks、StarFab、比翼資本等,占總體數量相當大的比例。
台灣企業投資新創具有高度的「Top Down」的發展特性,和國際主流有所不同。台灣企業的新創投資相關事務,大多由董事長/執行長/總經理主導。企業參與新創牽涉到企業自身的深刻轉型,需進行內部決策機制和部門分工的重新盤點與調整。此外,企業與新創之間存在不小鴻溝,雙方在公司經營、組織文化、成效衡量上都有很大的差異,導致實際執行之後,成效不如預期時有所聞。緯創資通董事長林憲銘曾表示企業與新創合作是一個漫長進化的過程。
CVC與新創的策略合作能不能成功需要不斷的嘗試,縱然過程之中會有失敗與虧損,在尋求新商機的前提下,某種程度也是在"發覺風險 & 吸收風險",因為沒有一家公司可以解決所有問題,如果讓新創成功接下案子,大家一起努力,槓桿運用新創的技術與資源,對CVC來說就是分散風險。因此,為了讓新創企業願意一起承擔風險,企業加速器須提供若干誘因,從品牌聯名、獎金(贊助金)、技術/產品POC,經營管理諮詢與股權投資等,來吸引優質的新創企業。
上述內文主要摘錄自數位時代的文章(2022/11/09)
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⚡蕭先生⚡課程設計很適合新手,一開始會帶學員建立資料分析思維,並在接下來的課程用學習使用SQL、Power BI等工具,雖然課程為新手導向,但最後的專題報告仍具備挑戰性,評審的回饋也很有力,真的能夠獲得實戰經驗,超推薦!
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Dear John

Senior Consultant & HRBP

2022/07/19

淺談BD(Business Development)
最近有兩位老同事來找我聊如何做好”BD”
原因是內部政策有改變, 客戶開發不再受產業及區域的限制, 而基本上他們非常的反彈這個政策。
我的看法是這樣:
1. 就常理來講當然不建議, 因為有幾個顧問的能耐是可以同時處理多個不同領域客戶委託案件? 而就客戶端的角度來看, 你甚麼都搶, 通常代表的是你甚麼也不專精, 現實的是, 這是大部分的市場看法, 也是經驗。
2. 就組織面的角度來看, 我其實很支持這個政策, 因為這可以讓你看出來存在許久的問題, 我講幾個最基本的就好, 專業、基本的BD能力、對市場的理解, 說白話就是”基本功”。
其中關於”基本的BD能力”, 我想就是這兩位老同事遇到的問題, 說穿了原因是可追究的:
1. 過去太仰賴企業品牌的結果
2. 資源過於豐富所養成的習慣
這兩點, 就像是溫水煮青蛙一樣, 隨著時間你會失去基本的戰鬥技能, 答案就這麼簡單。
要做好BD, 基本專業是根本, 唯有此才能累積”關係”; 我現在在企業擔任HR主管, 也很常接到獵頭的BD Call, 講的不外乎是品牌如何、資源如何..等等, 但一問到產業面的深度問題, 起碼我目前還沒遇到一個可以的, 那換句話說你有很大機率就只能在各大人力銀行及Linkedin上撈撈人而已, 那我何必找你呢? 我自己就可以做得比你好!
因此, BD從展現你對產業的了解是基本(重複多次), 如何找到協助客戶的利基點、互補之處, 這才是有效的BD, 不然充其量只是一個例行性的開發電話而已, 不是嗎?
既然是淺談, 我想就點出這一個核心問題就好, 剩下的就各自努力吧!
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