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策略擬定:該角色負責制定公司短期及長期策略,確保業務目標與市場趨勢相符,推動組織成長與競爭力提升。主要任務包括市場分析、資源分配、以及與各部門協調以確保策略的有效執行。所需技能包括優秀的跨部門協作能力、分析思維、以及出色的溝通技巧,以便清晰傳遞願景與計畫。此外,需要具備對台灣市場的深厚理解,以應對快速變化的商業環境及文化挑戰。
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Dear John

Senior Consultant & HRBP

2022/07/19

淺談BD(Business Development)
最近有兩位老同事來找我聊如何做好”BD”
原因是內部政策有改變, 客戶開發不再受產業及區域的限制, 而基本上他們非常的反彈這個政策。
我的看法是這樣:
1. 就常理來講當然不建議, 因為有幾個顧問的能耐是可以同時處理多個不同領域客戶委託案件? 而就客戶端的角度來看, 你甚麼都搶, 通常代表的是你甚麼也不專精, 現實的是, 這是大部分的市場看法, 也是經驗。
2. 就組織面的角度來看, 我其實很支持這個政策, 因為這可以讓你看出來存在許久的問題, 我講幾個最基本的就好, 專業、基本的BD能力、對市場的理解, 說白話就是”基本功”。
其中關於”基本的BD能力”, 我想就是這兩位老同事遇到的問題, 說穿了原因是可追究的:
1. 過去太仰賴企業品牌的結果
2. 資源過於豐富所養成的習慣
這兩點, 就像是溫水煮青蛙一樣, 隨著時間你會失去基本的戰鬥技能, 答案就這麼簡單。
要做好BD, 基本專業是根本, 唯有此才能累積”關係”; 我現在在企業擔任HR主管, 也很常接到獵頭的BD Call, 講的不外乎是品牌如何、資源如何..等等, 但一問到產業面的深度問題, 起碼我目前還沒遇到一個可以的, 那換句話說你有很大機率就只能在各大人力銀行及Linkedin上撈撈人而已, 那我何必找你呢? 我自己就可以做得比你好!
因此, BD從展現你對產業的了解是基本(重複多次), 如何找到協助客戶的利基點、互補之處, 這才是有效的BD, 不然充其量只是一個例行性的開發電話而已, 不是嗎?
既然是淺談, 我想就點出這一個核心問題就好, 剩下的就各自努力吧!
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Dear John

Senior Consultant & HRBP

2022/04/01

EP11. 獵才訓練的核心-如何解讀案件需求
今天在家上班, 延續之前”父親的神秘儲藏室”, 客觀的說明幾個觀點。
Mentor制度在企業內絕對有推行的價值, 我也相信大部份的內容(例如環境適應、人際關係、組織文化認識…等)應該都可以做到位, 但在導入師徒制前應該要先思考的是, 組織想要達到的目的是甚麼? 為什麼要做這件事? 我想這是很基本的問題吧?
以我前一篇嘴砲的內容來說, 我相信顧問產值及顧問核心能力的提升絕對是最主要的兩個重點 ; 所以重點來了, 在執行這件事之前, 組織是否應該告訴這些"師父"應該給予那些指導? 以確保可以達到我上面提到的兩個目的。還是呼應一下上篇講的, 這就像要讓一個連球都沒打過的人, 來設計規劃跟教我如何成為一個具備戰力的球員? 這是開玩笑的吧? 我覺得是!
以獵才來講, 最核心的成功關鍵是甚麼? 我會說: 主管能否協助顧問提升解讀案件需求的能力
關於顧問執案, 我看過絕大多數的顧問習慣是這樣:
1. 過度依賴JD, 認為JD就是答案, 但你真的認為企業給的JD”一定”正確嗎?
2. 訪談時過度依賴企業給予”關鍵字”, 因為沒有關鍵字, 回來就不會search了
3. 只會mapping, 不了解產業結構與趨勢, 無法做更多的機會解讀
關於檢視進度, 我看過絕大多數的主管習慣是這樣:
1. 只問數字卻不了解結構跟合理性, 今天我亂講一個forecast也很容易過關的
2. 不會開發, 貼個公司網址=協助開發?
3. 不理解案件, 只要求顧問多推薦人選?
如果我現在是競爭對手, 我會很開心持續看到這樣的狀況!
如果要問我可以怎麼改善這個問題? 我會反問我需要分享的理由是甚麼? 專業是有代價的! 如果不認同, 我更期待能聽到更有力的觀點與挑戰!
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