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能夠針對企業或個人需求,提供專業建議與解決方案,協助提升績效或解決問題。具備良好溝通能力、問題分析能力及專業知識,能快速理解客戶需求並給予具體可行的建議。此技能強調以客戶為中心,靈活調整策略,確保建議符合實際情況與目標,進而促進雙方合作共贏。
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高梓銘

IT Consultant

2小時前

雲端帳單不再是「無底洞」:掌握 FinOps 成本分配的 5 大關鍵思維
在數位轉型的浪潮中,許多企業主管與工程師都曾身陷同樣的「數位煙霧」:月底收到一份包含數百萬行細項的雲端資源使用帳單,卻像是在讀一本無字的密碼書。誰花掉這筆預算?這筆支出是否轉化為業務成長?面對這疊厚重的帳單,如果沒有清晰的解讀維度,雲端預算就會變成一個深不見底的錢坑。
成本分配 (Cost Allocation) 並非單純的後勤會計工作,它是撥開雲端迷霧、實現財務透明化與責任歸屬的唯一導航系統。
核心理念:這不只是會計,而是「責任」的重新分配
FinOps 的成本分配核心,在於將雲端支出的「所有權」從財務部門推向實際使用資源的團隊。這不是單純的報帳,而是在明確 KPI 的情況下,讓研發、產品、架構與財務等不同角色(Personas)共同對損益表 (P&L) 負責。
「成本分配是了解雲端資源使用和成本領域中最重要的功能。」
有效的分配能確保組織在即時運作中識別異常支出,並將成本公平地歸屬給真正的擁有者(Owner)。這需要 FinOps Lead 帶領 C-Levels、財務、產品、採購與技術團隊建立 RACI 責任矩陣,讓「誰使用、誰負責」不再只是一句口號。
結構化佈局:階層管理與元數據的雙劍合璧
在技術轉譯的視野中,成本分配是由「硬邊界」與「軟標籤」共同交織而成的治理網路。
1. 階層結構 (Hierarchy Groups):企業的硬質骨骼
這是雲端供應商 (CSP) 提供的基礎組織架構,通常是「必須設置」的首選方法,具備物理上的明確邊界,能大幅減少對標籤的依賴:
* AWS: 透過 Organizational Unit (OU) 與 Account 進行層次化管理。
* Azure: 使用管理群組 (Management Groups) 與訂閱 (Subscriptions) 建立層級。
* GCP: 透過資料夾 (Folders) 與專案 (Projects) 來組織資源。
2. 元數據策略 (Metadata Strategy):流動的神經系統
透過 Tag/Label 提供的元數據能賦予資源更高的靈活性,讓我們能從環境、應用程式、或成本中心等維度進行切割。然而,「完美是 Tag/Label 的敵手」,過度追求完美的標籤往往會導致合規性潰散。資深顧問的建議是採取 Crawl/Walk/Run 的漸進式策略:先追求關鍵資源的覆蓋,再逐步優化命名標準。
從 80% 到 90%:衡量成功的「成熟度」指標
企業在 FinOps 旅程中的成熟度,可以由「可分配成本」的比例來量化:
* Crawl (爬行) 階段: 達成 80% 的雲端成本可被分配。此時分配細緻度不足,主要依賴帳號或專案進行大方向劃分,標籤應用不一致,對共享成本的處理仍處於摸索期。
* Walk (行走) 階段: 分配機制趨於完善,開始結合標籤標準與 CSP 工具,成本分配細緻度提升至應用程式或服務層級,團隊開始理解 KPI 與帳單的關聯。
* Run (奔跑) 階段: 達到 90% 以上 的成本可被分配。此時具備高度自動化與一致性的合規報告,所有成本都能在最細緻的層級被識別,且幾乎不需要人工介入對帳。
進階挑戰:破解「共享成本」與「IF-THEN-ELSE」邏輯
最具挑戰性的往往是那些「無法標記」或「眾人共享」的支出,例如企業支援服務費、共用資料庫或未標記的技術債支出。
為了達成「公平分配」,我們需要建立一套業務規則 (Business Rules)。當雲端原生工具無法滿足複雜需求時,經驗豐富的團隊會利用第三方工具的進階邏輯:
* Cloudability: 利用「綜合元數據 (Synthetic Metadata)」來填補標籤空白。
* CloudHealth: 透過「觀點 (Perspectives)」來建立動態的分配邏輯。
透過 IF-THEN-ELSE 的判斷式(例如:若資源未標記且屬於某特定資源群組,則自動按比例分攤給特定部門),我們才能真正消彌團隊間對帳單歸屬的爭議。
觀念轉型:傳統 IT 財務 vs. 雲端財務管理的差異
要實現雲端治理的躍遷,必須理解雲端環境與傳統 IT 環境在財務邏輯上的本質差異:
不同之處 傳統 IT 財務管理 雲端財務管理
資源元數據一致性 依賴靜態 CMDB,資料往往陳舊且散亂。 Metadata (Tag/Label) 具備套用靈活性,可即時掛鉤。
資源組織彈性 受限於地理位置或實體區隔,難以重組。 極高彈性,可依 App、投資組合或團隊多維度組織。
報告靈活性 報告分散且對終端使用者不透明,合規不可見。 可跨維度切片與切塊 (Slice and Dice),報告內外皆可見。
細緻度 細緻度不足,難以追溯單一資產。 可深入至極低階的抽象層級,且資源生命週期很短。
這種從「靜態資產」到「動態服務」的思維轉變,是落實 FinOps 的關鍵一步。
結語:從「透明」走向「可控」的下一步
完善的成本分配不只是為了讓財務報表好看,它的長期效益是讓雲端支出與應用程式效能緊密契合,確立真正的「財務所有權 (Financial Ownership)」。當每一筆錢都能找到對應的負責人,組織才能從「盲目節流」走向「戰略性投資」。
最後,請檢視你的組織:你目前處於 Crawl、Walk 還是 Run 階段?是什麼阻礙了你達成那最後 10% 的透明度? 勇敢面對那些難以標記的技術債,正是你從「數位霧霾」中突圍的第一步。
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林尚能

執行長

04/29 11:57

最近接了三個內訓提案,三個產業差很大,但卡關的地方一模一樣
這個月我同時在規劃三個企業內訓案:
一個是中型營造集團,想推全員 AI 能力。 一個是金控集團,要做企業架構策略規劃。 一個是大學的高教深耕計畫,要為教授開 AI × SDGs 增能講座。
三個產業差很大,文化也完全不同。但跟三邊高層/承辦人聊完之後,我發現他們真正卡關的地方,其實是同一件事——他們不是不想學新東西,是不知道從哪裡開始。
▎卡關一:工具與資訊太多,不知道哪個適合自己
營造業煩惱的是:規章制度、施工標準、圖說、品管表、合約⋯⋯資料散落各處,AI 想用,但連資料在哪都不知道。
大學教授煩惱的是:ChatGPT、Claude、Gemini、Perplexity、NotebookLM⋯⋯每個工具各有所長,理工、人文、社科使用情境天差地別,沒人有時間自己摸索全部。
金控集團煩惱的是:壽險、產險、銀行、證券、投信⋯⋯各子公司有自己的系統與流程標準,整合性治理難度極高,沒有共通方法論就只能各做各的。
表面上看是三種不同的問題,本質上都是**「資訊太多、缺一張地圖」。
▎卡關二:合規與風險顧慮高,寧可不用也不敢踩線
營造業最怕的是合約 AI 辨識的法律邊界——付款條款、違約金、保固若漏看,後果嚴重。
教授最怕的是學術倫理—未發表論文、學生資料能不能丟給 AI?哪些算「使用 AI」、哪些算「AI 代筆」?這條線市面上的 AI 課最少談、教授族群卻最在意。
金控集團最怕的是法遵稽核——金管會法令更新頻繁,任何架構轉型都要衡量法遵風險、稽核軌跡、資安要求。
都是同一件事:怕踩線、寧可不用。
▎卡關三:跨單位共識難以建立
營造業:工地、設計、PMIS、財務、業主端視角不同,會議決議追溯不易。
金控集團:願景在高層、執行在 IT、需求在業務、風險在法遵——四方視角不同,沒有共通語言會造成轉型失焦。
大學:每個學科背景的老師,連「什麼算研究產出」的定義都不一樣。
一樣的問題:沒有共通語言,就無法形成共識。
三個案子,三套提案,但底層邏輯都是同一套:
✦ 先給一張清楚的工具與場景地圖,讓使用者知道從哪開始 ✦ 講清楚合規邊界與最佳實務,把焦慮轉成可操作的原則 ✦ 用結構化方法論讓不同部門有共通語言
如果您的企業、機構、學校也在思考內訓的方向—不論是 AI 全員培訓、企業架構策略規劃、或是教師增能—歡迎私訊聊聊。
我會先聽您的需求,再決定該怎麼幫您(甚至包括誠實告訴您「這個案子應該找誰,不該找我」)。
戰國策集團 | 林尚能 📞 免付費專線 0800-003-191 🌐 mo.com.tw
#AI企業內訓 #企業架構 #高教深耕 #戰國策集團 #林尚能
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04/28 09:00

新手如何用 AI 整理會議紀錄?線上會議、實體會議一次看懂
開會時一邊聽、一邊記、一邊思考,常常會遇到幾個問題:重點來不及抄、決議沒寫清楚、待辦事項散落在聊天訊息或腦袋裡。現在,只要善用手機錄音、會議逐字稿與常見 AI 工具,新手也能更快整理出一份清楚、可追蹤的會議紀錄。
不過,AI 不是幫你「完全取代紀錄」,而是協助你加快整理流程。正式發送前,仍然需要人工確認人名、日期、金額、負責人、截止日與會議決議。
本文將分成「線上會議」與「實體會議」兩種情境,教你用手邊常見工具,搭配 ChatGPT、Claude、Gemini、NotebookLM 等 AI 工具,整理出適合交給主管、團隊或客戶追蹤的會議紀錄。
使用 AI 前,先確認 3 件事
在開始錄音、轉錄或把內容交給 AI 前,請先確認:
第一,會議是否允許錄音、錄影或轉錄。建議事前告知與會者錄音目的、使用範圍與保存方式。
第二,會議內容是否包含敏感資料。如果涉及客戶資料、個人資料、薪資、人事、財務、商業機密或未公開策略,不建議自行上傳到外部 AI 工具,應優先使用公司核准的平台。
第三,AI 產出只能作為初稿。AI 可能聽錯、漏掉脈絡,或把「討論中的想法」誤寫成「已決定事項」,正式使用前一定要人工檢查。
台灣《個人資料保護法》對個人資料的蒐集、處理與利用,強調應尊重當事人權益,不得逾越特定目的的必要範圍,並應與蒐集目的有正當合理關聯;本文為一般工作效率教學,不構成法律意見,實際使用仍應依公司規範與相關法規辦理。
AI 可以幫會議紀錄做什麼?
AI 在會議紀錄中,最常見的用途有 5 種:
1. 錄音轉文字:把會議錄音或逐字稿變成可整理的文字資料。
2. 摘要重點:從冗長對話中整理出主要討論內容。
3. 萃取決議:找出會議最後確認的結論。
4. 整理待辦事項:列出任務、負責人、截止日期。
5. 改寫成正式紀錄:把口語內容整理成適合寄出的版本。
好的會議紀錄,不是把每句話都記下來,而是清楚回答三個問題:
討論了什麼?決定了什麼?接下來誰要做什麼?
情境一:線上會議怎麼做?
線上會議最適合新手練習,因為 Google Meet、Teams、Zoom 等平台通常已有錄影、字幕、逐字稿或 AI 摘要功能。不過,這些功能是否可用,會依公司帳號、方案、裝置、地區與管理員設定而不同。
Google Meet 的「Take notes for me」可透過 Gemini 協助記錄會議內容,但實際可用性會受到帳號與設定影響。Zoom AI Companion 也提供會議摘要功能,且管理員可啟用或停用相關設定。
線上會議建議流程
第一步:會前確認可否錄影、錄音或開啟逐字稿
如果是客戶會議、敏感會議或跨部門會議,建議先確認公司規範,並告知與會者。
可使用這句話:
「為了方便會後整理會議紀錄,這場會議會開啟錄影或逐字稿功能,紀錄僅供本專案追蹤使用。」
第二步:會中保留原始資料
使用平台內建的錄影、逐字稿、字幕、AI 筆記或會議摘要。
第三步:會後交給 AI 整理
把逐字稿或會議重點貼到 ChatGPT、Claude 或 Gemini,請 AI 整理成正式會議紀錄。
第四步:人工檢查後再寄出
檢查決議是否正確、待辦是否有負責人、截止日是否清楚,以及 AI 是否誤判會議結論。
情境二:實體會議怎麼做?
實體會議的難點是聲音來源比較複雜,可能有多人同時說話、環境雜音、白板討論、投影片補充等。因此,實體會議更需要做好錄音與現場補充紀錄。
最簡單的流程是:
手機錄音 → 轉成文字或整理重點 → 交給 AI 整理 → 人工確認
iPhone:使用內建「語音備忘錄」
iPhone 內建的「語音備忘錄」可用來錄製會議、課程或語音筆記,Apple 官方說明可開始錄音、暫停、繼續錄音,也可調整手機與聲音來源的距離以改善錄音音量。
操作方式:
1. 打開 iPhone 的「語音備忘錄」App。
2. 點選紅色錄音按鈕開始錄音。
3. 會議中若暫停,可按暫停;繼續時再恢復錄音。
4. 會議結束後按停止,錄音會自動儲存。
5. 將檔名改成「日期+會議名稱」,例如「2026-04-27_行銷週會」。
6. 會後可分享錄音檔,或先轉成文字再交給 AI 整理。
Android:使用內建「錄音機」或「Voice Recorder」
Android 手機品牌眾多,內建錄音 App 的名稱與功能會依品牌、機型與系統版本不同。常見名稱包含「錄音機」、「語音錄音」、「Recorder」或「Voice Recorder」。
如果使用 Google Pixel,可留意 Google Recorder;Google 官方說明 Recorder 主要適用於 Pixel,可用來錄製會議、課程等聲音,並提供搜尋與 AI 功能。如果使用 Samsung Galaxy,Samsung 官方說明 Voice Recorder 可錄製課程、會議與對話,支援裝置也可使用 Galaxy AI 進行轉錄、加入 Samsung Notes 或分享文字檔。
Android 通用操作方式:
1. 在手機搜尋「錄音」、「Recorder」或「Voice Recorder」。
2. 開會前先測試 5 到 10 秒,確認收音正常。
3. 把手機放在桌面中央,不要放在口袋或包包裡。
4. 會議結束後停止錄音。
5. 重新命名錄音檔,建議使用「日期+會議名稱」。
6. 若手機支援轉文字,可先產出逐字稿;若不支援,可先手動整理重點,再交給 AI 工具處理。
實體會議小技巧
實體會議中,AI 不一定能準確聽出每個人的聲音。建議主持人在重要決議後,主動重複一次:
「確認一下,這件事由 Amy 負責,下週五前完成第一版,對嗎?」
這句話看似簡單,卻能大幅提高會議紀錄的準確度。
常見、容易取得的 AI 工具怎麼選?
以下工具不代表所有功能都免費,也不保證每個帳號都能使用。部分功能會依方案、裝置、地區與公司管理員設定而不同,使用前建議先確認。
1. ChatGPT:適合整理正式會議紀錄
ChatGPT 適合把逐字稿、會議重點或錄音摘要整理成正式文件,例如會議紀錄、主管摘要、待辦清單或會後 Email。若帳號與裝置支援 ChatGPT Record,也可用於轉錄與摘要會議、腦力激盪或語音筆記;OpenAI 官方同時提醒,轉錄與摘要可能出錯,重要資訊需要人工檢查。
適合用在:正式會議紀錄、主管摘要、待辦清單、會後 Email。
2. Claude:適合處理較長逐字稿與文件
如果會議逐字稿很長,或需要同時參考簡報、企劃書、專案文件,Claude 是常見選項。Claude 官方說明支援上傳 PDF、DOCX、CSV、TXT、HTML、ODT、RTF、EPUB、JSON 等文件格式;部分檔案功能仍會依帳號設定與限制而不同。
適合用在:長會議逐字稿、訪談紀錄、研討會內容、多份文件摘要。
3. Gemini:適合 Google 工作環境
如果團隊平常使用 Gmail、Google Docs、Google Drive、Google Meet,Gemini 會比較容易放進日常流程。Google 文件中的 Gemini 可協助摘要文件,Drive 中的 Gemini 也可協助摘要檔案與資料夾,但需要符合可用方案。
適合用在:Google Docs 會議紀錄、Google Drive 文件整理、Google Meet 會後資料。
4. NotebookLM:適合專案型會議與長期追蹤
NotebookLM 比較像是「專案知識庫」。你可以把會議紀錄、簡報、企劃書、訪談資料放進同一個 Notebook,之後再針對這些資料提問。Google 說明 NotebookLM 會根據你上傳或指定的來源回答問題,並提供來源引用。
適合用在:專案會議追蹤、多次會議整理、課程筆記、客戶訪談資料庫。
新手建議工作流
線上會議
平台逐字稿或摘要 → ChatGPT/Claude/Gemini 整理 → 人工檢查 → 寄出追蹤
若是長期專案,可把每次整理好的會議紀錄放進 NotebookLM,開下次會議前請它整理「前次決議、未完成事項、待確認問題」。
實體會議
手機錄音 → 轉成文字或整理重點 → ChatGPT/Claude/Gemini 整理 → 人工確認
如果沒有逐字稿,也可以會後用 Google Docs 語音輸入,自己口述會議重點。Google Docs 語音輸入需要在支援的瀏覽器中開啟文件,並確保電腦麥克風可正常使用。這比較適合「會後自己補充重點」,不建議直接當成多人會議的正式轉錄工具。
會議紀錄建議格式
新手可以先使用這個格式:
會議主題:
會議時間:
會議地點/會議連結:
主持人:
紀錄者:
與會者:
一、會議目的
簡短說明這場會議要解決什麼問題。
二、討論重點
用條列式整理主要討論內容。
三、會議決議
只放已經確認的結論,不放還在討論中的想法。
四、待辦事項
任務|負責人|截止日期|備註
整理第一版提案|Amy|5/10|提供給行銷部確認
五、待確認事項
列出尚未有答案、需要補資料或下次再討論的內容。
可直接複製的 AI Prompt
Prompt 1:整理正式會議紀錄
請根據以下會議逐字稿,整理成正式會議紀錄。
請包含:
1. 會議主題
2. 會議目的
3. 討論重點
4. 會議決議
5. 待辦事項
6. 待確認事項
7. 下次會議建議追蹤事項
待辦事項請用「任務/負責人/截止日期/備註」格式整理。
如果內容中沒有提到負責人或截止日期,請標示「待確認」。
請不要加入原文沒有提到的資訊。
請使用繁體中文,語氣正式、清楚,適合寄給團隊成員。
Prompt 2:整理主管版摘要
請將以下會議內容整理成主管可快速閱讀的摘要。
請用 300 字以內說明:
1. 本次會議重點
2. 已確認決議
3. 需要主管知道的風險或卡點
4. 接下來最重要的 3 個行動項目
請避免冗長細節,保留關鍵資訊即可。
Prompt 3:檢查會議紀錄
請幫我檢查以下會議紀錄是否完整。
請指出:
1. 是否有決議不清楚的地方
2. 是否有待辦事項缺少負責人
3. 是否有待辦事項缺少截止日期
4. 是否有需要再次確認的數字、日期、人名
5. 是否有語氣太口語、不適合寄給主管或客戶的句子
請提供修改建議。
新手最容易犯的 5 個錯誤
錯誤 1:把逐字稿當成會議紀錄
逐字稿只是原始材料,會議紀錄要整理出重點、決議與待辦。
錯誤 2:沒有區分「提議」和「決議」
有人提出建議,不代表會議已經同意。
錯誤 3:待辦事項沒有負責人
「下週整理報告」不夠清楚;「由 Kevin 於 5/10 前整理第一版報告」才方便追蹤。
錯誤 4:完全相信 AI 摘要
AI 可能漏掉反對意見,或誤解語氣與脈絡。
錯誤 5:忽略資料安全
不要把客戶資料、人事薪資、財務數字、公司策略或未公開資訊,直接上傳到未經公司核准的外部工具。
104學習小提醒
AI 可以幫你省下整理時間,但不能取代你的判斷。會議紀錄真正的價值,不是把所有人說過的話完整留下來,而是讓團隊會後能繼續推進。
對新手來說,最簡單的開始是建立一套固定流程:
錄下來 → 轉成文字 → 請 AI 整理 → 人工檢查 → 寄出追蹤
只要掌握這套流程,無論是線上會議還是實體會議,都能更快產出清楚、完整、可追蹤的會議紀錄。
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林尚能

執行長

04/29 09:33

業務從22人剩5人、虧了快一年,這個老闆問我的問題,戳中很多中小企業老闆的痛
前陣子有個二手車商的老闆透過戰勝學院預約諮詢。他在預約表單上把問題打了滿滿一大段,我看完心裡其實就有底了。這是一個典型的「老闆比誰都努力,但努力的方向被自己的制度綁住」的故事。
他問了我四件事:
一、業務從22個剩5個,全是老屁股,怎麼辦?
二、業務只挑利潤高的車賣,正常車一直壓在場子裡,怎麼辦?
三、他自己想了一套新的薪資制度,要我幫他看可不可行。
四、最後一句他寫得很小心:「如果我突然改制度,會不會大家都跑光?」
這篇文章我想分享的,不是制度設計的SOP。制度的細節可以套公式,但這位老闆真正卡住的地方,是制度背後沒人跟他講的那些事。
為了保護當事人,公司名稱、品牌、確切數字我都做了處理,但問題的結構是真的。如果您也是中小企業老闆,這個故事可能會讓您看到自己。
他以為自己問的是「制度可不可行」,其實他問的是別的事
第一次線上會談,他一坐下就把擬好的薪資方案推到我面前。
「林老師,你看,第一個月保底兩萬五,但賣一台才有;第二個月起,台數1、3、5、7各跳一萬;三台以上底薪再加一萬;進口車利潤封頂十萬。我自己想了快一個月,你看這樣行不行?」
我沒有馬上回他這個方案。
我問他:「你公司虧了多久?」
他愣了一下,說:「快一年。」
我又問:「業務從22個剩5個,是這一年的事嗎?」
他想了想:「差不多。」
我說:「那我問最後一個問題,你那5個業務,他們現在每個月還賺得到錢嗎?」
他停頓了一下,回答:「賺得到,他們每個月都還挑得到車賣。」
我跟他說:「老闆,你公司虧了一年,但你的業務沒虧。這就是你真正的問題。」
他在螢幕另一頭沉默了很久。
制度沒有對錯,只有「它在獎勵什麼」
我做企業顧問這些年,看過太多老闆把問題歸咎到員工身上。「現在的年輕人不肯吃苦」、「老的躺平、新的留不住」、「業務不夠拚」。
我懂這種心情,因為老闆是公司裡最焦慮的那個人。但講白話一點:
員工不會跟你的願景走,他們會跟你的制度走。制度設計成什麼樣,他們就長成什麼樣。
我請這位老闆攤開他的薪酬制度。業務無底薪、抽40%。意思是,業務的時間就是利潤;他賣一台高利潤車賺3萬,跟賣一台低利潤車賺8千,付出的時間差不多,但收入差三倍。換成是你,你會怎麼選?
這不是員工不夠拚,是制度在跟員工講:「你聰明的話,就只挑好賣的車。」
業務聽懂了,所以他們真的只挑好賣的車。庫存車一直壓著,老闆心裡乾著急。賣不出去的車變成資金成本、變成場地壓力、變成折舊,最後變成虧損。
他原本想用「台數階梯」逼業務衝量,方向對。但這只解了一半,逼他衝量,他還是會衝高利潤車的量,庫存車照樣沒人碰。
我跟他說:「你要做的事情,不是逼他賣得更多,是讓他發現,賣公司想賣的那些車,他賺得更多。」
這句話他記了下來。後來他在Zoom上跟我說:「我做了八年生意,第一次有人這樣跟我講。」
我跟他改了三件事,動了一個他原本不想動的人
這位老闆原本只想動「業務薪酬」這一塊。我在會談中很直接跟他講,這樣改沒用,會更亂。
我們一起改了三件事,外加處理了一個他原本沒想動的角色。
第一件:把抽成跟「車的類型」綁起來
這是整個改革的引擎。我跟他說,你過去所有車一視同仁抽40%,所以業務照自己的利益選車。如果你想要他選你想要的車,那抽成就要差異化。
壓最久的那批庫存車(超過你定義的天數),抽成上拉到45到50%,讓業務看到「啊,這台原來最好賺」;中間的一般庫存車維持35到40%;那些他原本就搶著賣的高利潤好賣車,反而把抽成壓到25到30%。
他第一個反應是:「滯銷車抽到50%,我不就更賠?」
我說:「老闆,你那台車現在放著不賣,每天都在燒你的錢。它賣不出去,毛利等於零;它賣出去就算只剩一點點毛利,總比每天往下扣資金成本好。何況,你會發現,制度一改,業務開始幫你算這些車怎麼推,根本不是你以為的那種賣命賠錢。」
他半信半疑,但同意試。
第二件:第一個月給新人一個真正的保底
他原本寫「第一個月保底兩萬五,但賣一台才有」。
我笑著跟他說:「這不叫保底,這叫畫餅。新人前三個月還在學車況、學話術、學怎麼跟客人交手,你要他第一個月就賣出一台才給保底,那他第一個月吃什麼?吃信仰嗎?」
我請他改成:第一個月無條件給兩萬五,但綁住兩個條件,出勤達標、培訓完成。讓新人有理由留下來、有時間學東西。
他擔心:「這樣會不會被拗?來上班拿錢就走?」
我說:「你想,無底薪你都留不住人了,你還在擔心被拗?反過來想,你保底兩萬五留下一個人,他三個月後成為你的戰力,你賺多少?你保底兩萬五留不住的那種人,你也省了一個庫存炸彈。」
第三件:店長制度,必須一起動
這是他原本完全沒打算碰的地方。
店長的設計是「跟老闆對半抽,外加全店業務利潤的10%」。在公司賺錢的時候,這套合理;公司虧損的時候,這套變成寄生。
我跟他算了一筆帳:你公司虧損快一年,店長收入有跟著縮嗎?沒有。前線業務承擔了結果,店長的位置卻沒有承擔風險,那當你要前線改革時,前線會怎麼想?
「為什麼是我承擔變化,他卻照樣抽?」
這個心理一旦在團隊裡發酵,改革還沒推就先輸。
我建議他把店長改成「底薪加超額分潤」。底薪保住生活,但對半抽改成「公司每月超過損益平衡點的部分,店長分20到30%」。意思是,公司賺錢,店長才賺得多;公司虧損,店長收入也會反映出來。
他猶豫了,因為店長跟了他七年。我跟他說:「老闆,你不是要懲罰他,你是要把他從『業績旁觀者』變回『跟你一起扛』的人。一個跟你七年的店長,如果他真的把公司當自己的,他會懂你。」
一週後老闆告訴我,他跟店長談了三個小時,店長最後說了一句:「老闆我懂,公司不好我也心知肚明,你早講我早改。」
這就是改革最動人的地方。很多時候你以為員工會反抗,其實他們只是在等你願意攤開來談。
「我突然改制度,大家會不會跑光?」
這是他在預約表單上寫得最小心的一句。我在第二次會談時,特地把這個問題拉出來單獨處理。
我跟他說:「老闆,我直接講,會反彈,但反彈不可怕。可怕的是你怕反彈,所以你一直不敢動。你已經拖了快一年了,你還想再拖多久?」
他笑了,說:「沒有人這樣跟我講過。我老婆都叫我先觀察。」
我講了一個其他案子的故事給他聽。也是一家中小企業,老闆怕改革,怕了三年,最後他兒子接班那一天,公司倒了。員工不是在改革時跑光的,是在「老闆什麼都不敢做」時,自己默默離開的。
但話說回來,怎麼推也是有方法的。我給他幾個原則:
「不要開全體大會宣布。」
這是他原本想做的事,召集所有人,鄭重宣布新制度。我攔下來。我說全體大會是最糟的場合,老屁股要面子掛得起來,當著所有人面,他一定要反抗給大家看;年輕人不敢表態;散會後士氣全垮。
正確做法是:跟每個業務「分別」面談。一對一的場合,沒有觀眾,他會把真心話講出來。「老師,我家裡有房貸」、「我下個月小孩學費要繳」。這些話他在大會上不會講,但在私下你會聽到。聽到了,你才有辦法針對性地處理。
「給他們2到3個月的緩衝期。」
公告新制度時,告訴老業務:前2到3個月,你可以選擇用新制或舊制計薪。讓他們覺得被尊重,不是被逼。
但這背後有一個機制在運作。一旦新制度上路,會有業務開始發現「咦,衝量加上推庫存車,我好像賺更多」,他們會自己切過去。剩下死守舊制的人,自己也會看清楚自己在哪。你不用逼,制度自己會說話。
「事先準備好『他走人』的劇本。」
我請他在改革前就把人才招募管道、新人培訓SOP、最壞情況下的營運計畫,全部準備好。不是要逼員工走,是要讓他自己心裡有底。
我跟他說:「老闆,當你心裡有Plan B,你跟員工談話的氣場會完全不一樣。你不再是求他留下,你是邀請他選擇要不要一起改變。這個差別,員工聽得出來。」
「最關鍵的,把那一個新人,當成你改革的樣板。」
他店裡剛好有一個剛進來的新人。我跟他說:「這個人從第一天就用新制度,你要盯著他、幫他、把他養出成績來。」
為什麼?因為當這個新人月銷做到5台,其中3台是壓最久的庫存車,他算出來的薪水比那幾個老屁股還高的時候,你不用講任何話,老屁股的世界觀會自己崩塌。他們會發現:「原來新制度真的可以賺到錢,原來我這幾個月在躺平,是在虧。」
這時候不用你逼,他們會主動找你:「老闆,新制度怎麼算?我也想試看看。」
我跟這位老闆講:「你不需要說服老人,你只需要讓新人發光。發光這件事,制度會幫你做。」
寫在最後:給正卡在類似困境的老闆
如果你看完這篇,覺得故事裡的某些段落,怎麼這麼像你公司:
業績下滑,但你又找不到真正的破口;
人才流失,老的躺、新的留不住;
自己擬了制度,但不敢上路;
想改革,但怕一改全公司炸鍋。
我想跟你說一句很實在的話。這些問題,極少是「老闆不夠努力」造成的。中小企業老闆是公司裡最努力的那個人,你的問題從來不是不夠拚,是你拚錯了方向。
你需要的不是另一套激勵口號,是一個能跟你坐下來、把制度攤開來算給你看、敢跟你講真話的人。
如果你願意,我們可以聊聊。
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為了讓我們的時間用在刀口上,諮詢前麻煩你先準備這幾樣東西:
近12個月的損益表(按月);目前的主要產品或庫存清單;過去12個月,每位業務(或每個業務單位)的銷售明細;主管(店長/部門主管)的薪資結構;還有你自己估的損益平衡點,一個月要做到多少業績才不虧。
資料越清楚,我們聊起來越深入。第一次會談我會直接幫你把方案套進實際數字試算,不是紙上談兵。
林尚能
戰國策集團 戰勝學院 經營顧問
陪伴中小企業:制度設計、薪酬改革、接班布局、AI落地
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