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【簡別OKR與KPI】
經營管理的理論不斷的演進，由MBO演變而成的OKR，讓Google、Twitter等國際大廠紛紛採用。OKR與績效導向的KPI到底有很差別？企業可以兩者同時執行嗎？
先簡單的用兩句話來詮釋這兩者：OKR是「領導」導向，KPI是「管理」導向。OKR是「我們自己想要做的事」，KPI則是「上級交代我們做的事」。
目標與關鍵結果（OKR，Objectives & Key Results），它是一套溝通方法，讓所有人了解團隊最新的「共同目標」是什麼，由各部門根據這個「共同目標」各自擬定 2～4 項必須在某個時間段內完成而且可以被衡量的關鍵結果，輔助所有部門以及其成員們專業分工、同心協力地完成這個「共同目標」。但OKR的手法，並未實際與部門與員工的績效直接掛鉤，在推動與執行上有可能會缺乏動力。
關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）是將團隊最上層的績效指標由上而下展開，並設定各個層級的績效目標、績效考核與績效面談。KPI 著重在時限內完成績效目標，並依據評分標準給予賞罰，這種方式確實能激發與提升工作效率。缺點是由於是由上而下展開，負責執行的員工一味地追求目標的數字，因不明了團隊的總目標與願景，有可能會努力錯了方向。
🔑擇善固執
企業可以兩者同時執行嗎？從理論上，領導與管理是可以並行的，這兩者之間還有著某種程度的互補作用。但是從執行面，並不建議同時導入兩種管理手法，因為伴隨著管理手法會有蠻多的paper work，會消耗掉不少員工的戰力，最好是根據我們所要進行任務的屬性，選擇適合的方法，並設法補償其不足之處，例如，讓OKR能與員工的績效連結，KPI的推行同時也讓員工清楚團隊的大目標與願景。
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沒有功勞，剩下的是「苦勞」還是「疲勞」?
【沒有功勞，剩下的是「苦勞」還是「疲勞」】
台北的小宇去年剛畢業，九月到一家中型的會計師事務所上班。爸媽都是上班族的他，還沒畢業，就被耳提面命，工作後一定要乖乖聽話，認真做事。
審計工作非常的高壓，客戶公費的高低取決於會計師服務的價值，間接影響查帳員的薪資跟加班費的申報。
所有客戶從關完帳到財報發佈的期間大概只有一個月，而且幾乎是同時開工同時完成。短期大增的工作量，導致小宇常常加班。
這樣高壓的工作，也導致小宇的主管每天只盯著電腦，只要小宇問任何問題，總是很不耐煩地要資深同事指導他。
但資深同事其實也只比小宇早來一年，很多問題也不是很清楚，這讓小宇的學習成長呈現原地打轉的狀態。
👉面對團隊戰鬥力不足，小宇的主管一千零一招，只剩一招，就是「做不完不准下班」。
至此小宇天天加班到晚上11點，直到最後一班車，星期六日也進公司追進度，成為「十萬青年十萬肝，日夜加班救台灣」的一份子。
在體力透支的情況下，小宇也越來越常感冒、發燒、拉肚子。面對常請病假的部屬，主管常開罵「真是一代不如一代，現在年輕人真的是爛草莓」。
👉小宇也很委屈，心中一直有一個疑問「如果主管領比較多的錢，但只會説做不完不准下班，這錢會不會太好賺？」
每當爸媽的「認真聽話，努力工作」在耳邊響起，就讓小宇心中一陣酸楚，漸漸開始萌生辭意。
壓垮小宇的最後一根稻草是看到公費分配的時候。
小宇那一組六個人花了一個多月的時間查核一家大型金控公司的季報。四百萬的公費，簽證會計師只花一個小時看底稿就一百萬入袋。
小宇在財報送去金管會的隔天就遞交辭呈，離開這賺不到錢，還會造成身心傷害的有毒職場。
沉澱情緒後，小宇上網查資料，才發現「草莓族」其實是戰後嬰兒潮給自己下一代而標籤。第一代的草莓族其實是剛退休的五年級生（1960年出生的工作者）
第一代的草莓族在1980年進入職場，那個每年經濟成長率達百分之八的年代，上一輩的主管自然鼓勵年輕人要更耐操、更狂熱的工作，才能享受更多的經濟成長的果實。
但在2020年代的今天，換心換肝手術越來越貴，但賣心賣肝給公司反而越來越不值錢。
年輕時，父母告訴我們「沒有功勞也有苦勞」。進了職場才知道「沒有功勞只剩疲勞」。
✅我們到底要怎麼做才能脫離賣心賣肝給公司只換來疲勞的窘況？
小宇的故事讓我們發現：
1️⃣ 「能力」比「時間」更值錢
會計師的專業跟業務能力讓他「一小時」賺一百萬，這可是小宇「兩年」的工資
2️⃣ 投資「學習」才能強化「能力」
會計師一小時的一百萬，是奠基在專業能力的養成、業務開發的功力與客戶關係的維繫。這些硬底子跟軟實力都需要「學習」。
3️⃣「學習」需要持續的「累積」
上述學習的養成期極長，可能需要十年的時間，一點一滴地進修、請教前輩、考取證照，才能在最後關頭展現成果。
台上三分鐘，台下十年功。進修學習的累積，才能讓我們的能力不斷增強，進而對公司跟客戶提供有價值的服務。
放棄「乖乖聽話，認真做事」吧，努力學習才能讓自己更有機會擺脫職涯困境。
圖片來源：亞尼活力
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