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指的是將公司每日或定期的交易紀錄進行整理、核對與記錄,確保收入與支出帳目正確無誤,並完成財務報表或帳務結算。這項技能能幫助企業掌握財務狀況,避免漏帳或錯帳,提升資金管理效率,對於維持公司財務健康和合規性非常重要。具備此能力者通常熟悉會計軟體操作,細心且具責任感。
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結帳作業與帳務處理 學習推薦

詹翔霖

商學院兼任副教授

04/16 14:41

賺更多錢,卻讓人變便宜的企業
賺更多錢,卻讓人變便宜的企業
當一個營運體系開始把人視為成本,而不再是資產時,企業的財務報表往往會變得更漂亮,人力被精算、被壓縮、被替代,短期之內,利潤率上升,效率指標改善,組織也許會拍手叫好,從純粹數字的角度來看,這似乎是一種理性且成功的經營策略。
然而,這種轉變同時也在悄悄重塑「人」在組織中的位置與意義。
當人被歸類為成本,管理的邏輯自然轉向「降低」與「控制」,員工不再被期待成長,而是被要求符合最低可用標準;不再被培養潛力,而是被衡量是否可被更低成本替代,於是培訓預算縮減、長期發展計畫被擱置、工作被切割成更細碎且可替換的模組,人逐漸從「創造價值的主體」,變成「維持運作的零件」。
這種結構性的轉變,會帶來一種表面上難以察覺的後果:企業的賺錢能力也許變強了,但價值創造的深度卻在變淺。
因為真正具有競爭力的能力像創新、判斷、責任感與組織文化——往往來自於人被當作資產時所累積的投入與信任,當人只被當成成本,這些難以量化的價值便會逐漸流失,員工將不再願意多做一步,組織也不再期待他們多想一步,最終形成一種低投入、低承諾、低創造的循環。
更值得注意的是,這樣的邏輯不只改變企業,也會反過來改變整個社會對「工作」與「價值」的理解,當多數組織都採取相同的成本思維,個體也會開始內化這套標準:將自己視為可被替換的單位,並以最低成本維持自身存在,人對自身價值的想像,會逐漸收縮。
但這並不意味著企業必須在效率與人之間做出非此即彼的選擇。
真正成熟的營運體系,應該能同時理解兩件事:成本需要被管理,而人需要被投資。前者確保企業能活下去,後者決定企業能走多,。當組織願意在短期效率之外,為人的成長、信任與參與保留空間,它所建立的,不只是更穩健的競爭力,也是一種更可持續的價值結構。
因此,問題從來不只是「把人當資產還是成本」,而是企業是否願意承認:有些最重要的價值,無法被簡單地寫進成本欄位之中。
當企業只看見成本,它可能會變得更會賺錢;但當企業看見人,它才有可能變得真正強大。
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詹翔霖

商學院兼任副教授

03/16 22:35

開一家火鍋店的成本與回本模型(以平價連鎖火鍋為例)
一、開一家火鍋店需要多少錢
假設:店面60坪 90席
開店成本
項目 費用
裝潢 250–350萬
廚房設備 120–180萬
桌椅餐具 50萬
招牌與設計 30萬
POS系統 20萬
租金押金 150–250萬
開幕行銷 20萬
備用資金 100萬
總投資: 740萬 – 1000萬
一般平均:約850萬
二、每月營收模型
假設條件:
• 座位:90席
• 翻桌率:3
• 客單價:320元
計算:90 × 3 × 320
每日營收: 86400元
月營收:86400 × 30 259萬
很多成功店:260–320萬
三、每月成本
假設:月營收280萬
成本結構
成本 比例 金額
食材 40% 112萬
人事 20% 56萬
租金 10% 28萬
水電瓦斯 5% 14萬
其他 10% 28萬
總成本:238萬
四、每月利潤
月營收:280萬
總成本:238萬
淨利: 42萬 月
一年: 504萬
五、回本時間
假設投資:850萬
每月利潤:42萬
回本:850 ÷ 42 約20個月
也就是:1.5–2年回本
六、火鍋店損益平衡點
餐飲業最重要數字:
損益平衡點
假設成本結構:
固定成本:
• 租金
• 人事
約:80萬
毛利:60%
公式:80萬 ÷ 0.6
損益平衡:133萬
只要月營收超過是:133萬就開始賺錢。
七、成功火鍋店營收
好店:
類型 月營收
普通店 200萬
好店 300萬
熱門店 400萬+
像 石二鍋
熱門門店甚至能到:500萬月
八、火鍋店最賺錢的地方
其實不是肉,是:
商品 毛利
飲料 60–80%
火鍋料 50%
加點肉 40%
蔬菜 30%
很多店:加點 + 飲料 = 利潤來源
九、為什麼火鍋最適合連鎖
原因:
1.菜單簡單
2.不需要大廚
3.食材容易標準化
4.冷鏈成熟
所以像
• 石二鍋
• 築間幸福鍋物
• 涮乃葉
都能快速展店。
十、火鍋店倒閉最大原因
倒閉原因前三名:
1.租金太高
2.選址錯誤
3.翻桌率太低
很多店倒不是因為不好吃。
而是:位置錯
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3小時前

2026 年 Prompting 怎麼學?AI大神吳恩達推出免費新課給一般人的 AI 使用指南
AI 工具越來越強,提示詞也不再只是「請幫我寫一段文案」這麼簡單。AI 教育者吳恩達(Andrew Ng)近期推出新課程《AI Prompting for Everyone》,主打不需要技術背景,幫助一般使用者學會更有效地使用 ChatGPT、Claude、Gemini 等 AI 工具。DeepLearning.AI 課程頁顯示,這是一門初學者課程,共 3 小時 4 分鐘、21 堂影片課,由吳恩達授課。官方學習頁也標示可免費開始學習、觀看課程影片;若需要 graded assignments 與證書,則屬於 PRO 方案。
吳恩達是誰?為什麼他的新課值得關注?
吳恩達是全球知名的 AI 教育者與機器學習專家。他是 DeepLearning.AI 創辦人、Coursera 共同創辦人,也曾擔任百度首席科學家,並曾創辦與領導 Google Brain 專案,目前也是史丹佛大學兼任教授。
對非工程背景的上班族來說,吳恩達最重要的影響,是他長期把 AI 知識轉化成大眾可以理解、可以上手的學習內容。從早期的機器學習課程,到《AI For Everyone》,再到這次的《AI Prompting for Everyone》,他的課程常被視為 AI 學習趨勢的風向球。
這門課在教什麼?不是背 Prompt,而是學會和 AI 協作
《AI Prompting for Everyone》的核心,不只是教你寫出更漂亮的提示詞,而是教你在不同工作情境中,如何讓 AI 產出更可靠、更有用的結果。官方課程頁將學習重點分成三大方向:找資訊、腦力激盪與寫作、創作與建構。
第一個重點是 Finding Information,也就是用 AI 找資料。課程會說明 AI 模型本身已經知道什麼、什麼時候應該使用 AI 網路搜尋、什麼情境適合使用 deep research mode,以及如何取得更準確、有來源的回答。
這對上班族非常實用。無論是做市場資料整理、競品分析、產業趨勢觀察,或準備會議前的背景研究,AI 不只是回答問題的工具,更可以協助快速建立資料架構。但前提是使用者要懂得要求來源、設定範圍,也要知道哪些資訊需要再查證。
第二個重點是 AI as a Thought Partner,也就是把 AI 當成思考夥伴。課程會教使用者如何提供正確上下文,讓 AI 理解真正需求;也會談到如何讓 AI 提供誠實回饋,而不是只迎合使用者。官方課綱中也列出 brainstorming、context、reasoning、sycophancy、writing with AI、AI critique 等單元。
這代表未來職場的 AI 能力,不只是「會叫 AI 寫東西」,而是能不能請 AI 幫忙檢查盲點、提出反方觀點、改善表達方式,甚至協助自己做更完整的決策思考。
第三個重點是 Working with Multimedia and Code。課程會介紹如何在提示中使用圖片、讓 AI 理解圖片、生成視覺內容,並使用 AI 建立簡單遊戲、網站與 App;官方也特別說明,這部分不需要程式經驗。
這也反映 AI 工具的使用場景正在擴大。過去上班族多半把 AI 用在寫信、摘要、翻譯、整理資料;但未來,AI 也可能協助做簡報素材、產出視覺概念、分析資料,甚至建立可展示的簡易 prototype。
誰適合上這門課?
官方課程頁指出,這門課適合任何在日常工作或生活中使用 ChatGPT、Claude、Gemini 等 AI 工具,並希望獲得更好結果的人,不需要技術背景,也沒有必修前置課程。
換句話說,這門課很適合以下幾類上班族:經常需要查資料的企劃、行銷、編輯、研究人員;需要寫報告、簡報、Email 的一般辦公室工作者;想把 AI 帶進工作流程的主管;以及想開始學 AI、但不想一開始就碰程式的人。
對職場工作者的啟示:提示力已經變成基本功
這門課最值得注意的訊號是:AI 提示力正在從「技巧」變成「基本工作能力」。
過去,很多人學 AI 會先找提示詞模板,例如「請扮演某某角色」、「請一步一步思考」、「請用表格整理」。這些技巧仍然有用,但已經不夠。真正會用 AI 的人,還要知道如何提供背景資料、設定輸出格式、要求資料來源、讓 AI 挑戰自己的想法,並判斷哪些內容可以採用、哪些內容必須查證。
也就是說,未來職場上的 AI 能力,不是誰背了最多 prompt,而是誰更會設計任務、拆解問題、提供上下文,並把 AI 產出整合成真正能交付的工作成果。
有興趣的讀者可至 DeepLearning.AI 官方課程頁開始學習:《AI Prompting for Everyone》。
課程影片可免費開始觀看;若想取得作業評分與證書,需留意官方 PRO 方案說明。
DeepLearning.AI《AI Prompting for Everyone》
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詹翔霖

商學院兼任副教授

03/13 23:33

財務觀點下的管理決策—用數字看懂企業的選擇與代價
第六章 財務觀點下的管理決策—用數字看懂企業的選擇與代價
第一節 為什麼管理者一定要懂財務?
許多管理者並非財務出身,卻每天都在做與財務高度相關的決策,例如:
• 是否投資新設備或新市場
• 是否調整價格或擴張規模
• 是否裁減成本或增加人力
這些決策最終都會反映在企業的財務結果上。因此,不懂財務,並不代表財務決策會消失,而是風險會增加。
第二節 管理者應理解的三大財務報表
一、損益表:企業是否賺錢
損益表反映企業在一定期間內的經營成果,重點包括:
• 營業收入
• 成本與費用
• 利潤結構
管理者可透過損益表,評估策略是否真正創造價值。
二、資產負債表:企業的財務結構
資產負債表顯示企業在某一時點的:
• 擁有什麼(資產)
• 欠了多少(負債)
• 股東權益
此報表有助於管理者理解企業的財務穩健程度。
三、現金流量表:企業能否撐下去
即使帳面獲利,若現金不足,企業仍可能面臨危機。現金流量表幫助管理者掌握:
• 營運現金流
• 投資與融資活動
第三節 成本、利潤與決策關係
一、固定成本與變動成本
管理決策需理解成本結構:
• 固定成本:不隨產量變動
• 變動成本:隨產量增加而增加
不同成本結構,將影響定價與擴張策略。
二、損益平衡分析
損益平衡點幫助管理者回答:
• 要賣多少才不虧錢?
• 擴張規模是否合理?
台灣企業案例:航空業的高固定成本挑戰
台灣航空公司需承擔高額飛機與人力固定成本,使其在景氣波動時承受高度財務壓力,突顯成本結構對策略的影響。
第四節 投資決策與風險評估
一、投資決策的核心問題
企業投資決策的關鍵在於:
• 投入多少資源
• 何時回收
• 風險是否可承擔
二、管理者常用的投資評估概念
• 投資回收期間
• 淨現值(NPV)
• 內部報酬率(IRR)
管理者不需精通計算,但需理解其意義與限制。
台灣企業案例:台積電的長期資本投資決策
台積電長期投入高額資本支出,承受短期財務壓力,換取長期技術領先與市場地位,展現以長期價值為導向的財務決策。
第五節 財務槓桿與風險管理
一、負債的雙面性
適度負債可放大報酬,但過高負債將增加倒閉風險。管理者需理解:
• 財務槓桿效果
• 利息負擔與償債能力
二、風險與報酬的取捨
高報酬往往伴隨高風險,管理決策的重點在於是否與企業承受能力相符。
台灣企業案例:企業擴張過度的財務風險
部分企業在景氣高峰時過度舉債擴張,於景氣反轉時面臨財務壓力,顯示風險管理的重要性。
第六節 財務數字背後的管理意涵
財務數字並非目的,而是結果。管理者應進一步思考:
• 數字反映了哪些管理問題?
• 是否需要調整策略或流程?
• 財務結果是否與企業長期目標一致?
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