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管理知識學院 詹翔霖

管理知識學院 詹翔霖
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詹翔霖

商學院兼任副教授

03/16 23:50

客服的『顧客滿意』挑戰與未來發展
客服的『顧客滿意』
一、客服的定義
1. 什麼是客服?
2. 客服的重要性
二、客服的職責
1. 回應客戶問題
2. 解決客戶疑難
3. 提供產品或服務資訊
4. 處理客戶投訴
三、客服的類型
1. 電話客服
2. 線上客服(即時聊天、電子郵件)
3. 面對面客服
4. 社群媒體客服
四、提升客服品質的方法
1. 專業的培訓
2. 快速回應客戶需求
3. 提供個性化服務
4. 收集客戶回饋並改進
五、客服的挑戰與未來發展
1. 客戶期望的提高
2. 數位化轉型對客服的影響
3. 人工智慧在客服中的應用
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詹翔霖

商學院兼任副教授

03/16 23:37

新人撐不過三個月,不是草莓,是制度出了問題
新人撐不過三個月,不是草莓,是制度出了問題
當一間公司裡,新人撐不過三個月已成常態,問題真的只是「抗壓性不足」嗎?
我們習慣用「草莓族」來形容離職率高的年輕員工,卻很少反問:這些人進公司前,真的沒有努力過嗎?
多數新人剛入職時,並非消極怠慢,而是謹慎、認真,甚至過度投入。他們提早到公司熟悉環境,下班後反覆確認流程,只希望能盡快獨立作業。然而現實往往是,工作只被交代一次,流程沒有完整文件,遇到問題換來責備而非指導。
「不是教過了嗎?」
「這麼簡單還不會?」
這樣的語句,在許多職場並不陌生。
教育訓練被簡化為口頭說明,交接被壓縮成幾分鐘講解,學習成本被轉嫁給新人自行承擔。當錯誤發生時,檢討的是個人,而不是流程。
更諷刺的是,當新人終於熬過適應期,真正能獨立運作後,等待他的不是穩定與成長,而是加倍的負擔。
一個人開始做兩個人的事。
兩個人承擔三個人的量。
工作範圍無上限擴張,卻沒有對等資源與回饋。
「能者多勞」逐漸變質,從鼓勵變成默許壓榨。
能力越強,責任越多;表現越好,工作越滿。
於是,最先離開的,往往不是能力不足的人,而是看清現實的人。
企業常抱怨缺工,卻忽略一個事實:真正的問題不是找不到人,而是留不住人。
高流動率背後,反映的往往是四個結構性問題:
1. 缺乏系統化教育訓練
2. 職務說明模糊,責任邊界不清
3. 人力配置長期不足
4. 管理文化以責備代替支持
5.
當管理層將壓力視為效率來源,將加班視為責任感,將沉默視為服從,短期或許能壓出產值,長期卻會耗盡信任。
企業真正該思考的,不是「為什麼年輕人待不住」,而是:
• 我們是否提供足夠的培訓資源?
• 我們是否給予清楚的職責界線?
• 當工作量成長時,是否同步補足人力?
• 當員工提出困難時,我們是協助還是責怪?
在缺工時代,人才早已不是單向選擇,而是雙向評估。
員工離開,未必代表逃避;很多時候,是對自身專業價值的保護。
他們離開,不是因為做不到,而是不願在沒有制度支撐的環境中被消耗。
企業若仍以「撐得住的留下」作為篩選機制,最終留下的,未必是最優秀的人,而是最能忍受的人。
這不是競爭力,而是風險。
改革不需要華麗口號,只需要三件事:
建立制度、合理分工、尊重專業。
當企業願意把教育訓練視為投資,把人力規劃視為戰略,把溝通文化視為核心競爭力,人才自然願意留下。
否則,再多招募廣告,都填補不了制度的缺口。
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詹翔霖

商學院兼任副教授

03/15 18:38

高苑科技大學管理學課程 涵蓋管理學基本理論、管理職能、現代管理趨勢
教學目標
1. 了解管理學基本理論與概念
2. 掌握管理職能:規劃、組織、領導、控制
3. 理解現代管理趨勢:創新、策略、變革、知識管理
4. 培養分析組織問題與提出解決方案能力
5. 提升討論、報告與團隊合作能力
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詹翔霖

商學院兼任副教授

03/15 18:36

《策略執行力管理:動態競爭環境下的理論、架構與管理實務》
大葉大學管理學院碩士在職專班 MBA 課程教學大綱與講義
課程名稱-策略執行力管理(Strategic Execution in Dynamic Environments)
一、課程目標(Course Objectives)
修完本課程後,學生將能夠:
1. 理解動態競爭環境下策略管理的核心理論
2. 分析企業策略從制定到執行的關鍵斷點
3. 整合外部環境、內部資源與組織機制
4. 評估策略執行力對競爭優勢的影響
5. 透過實務個案,提出可行的策略執行方案
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詹翔霖

商學院兼任副教授

03/14 23:28

中國古代商業管理現代化之研究:以晉商制度與詹翔霖副教授企業管理觀點為例
中國古代商業管理現代化之研究:以晉商制度與詹翔霖副教授企業管理觀點為例
摘要
企業管理制度的發展通常被認為源自西方工業革命之後,尤其是科學管理理論、公司治理制度與現代企業制度的建立,從歷史角度觀察,中國古代商業組織在長期經營實踐中已經形成許多具有現代企業管理特徵的制度。例如明清時期的晉商商業體系,在經營管理上已具備職業經理人制度、利益共享制度、長期績效考核制度與信用管理制度等特徵。
另一方面,現代企業管理學者 詹翔霖 在企業經營研究中提出商業模式創新、知識管理與人力資源發展等管理理念,強調企業必須透過制度化管理與創新策略提升競爭力。
本文透過文獻分析與比較研究的方法,探討中國古代商業制度與現代企業管理理論之間的關聯性,並以晉商商業體系與 日昇昌票號 為案例,分析古代商業管理制度的特徵與其現代管理意義。研究結果顯示,中國古代商業制度在組織管理、激勵機制與信用制度方面已呈現高度制度化,其管理理念與現代企業管理理論具有高度相似性。
本研究認為,重新檢視中國古代商業管理制度,不僅有助於理解中國商業文明的歷史發展,也能為現代企業管理提供重要的理論與實務啟示。
第一章 緒論
1.1 研究背景
企業管理理論在現代商業社會中扮演重要角色。從20世紀開始,企業管理逐漸發展成為一門系統化的學科,例如泰勒(Frederick Taylor)的科學管理理論、韋伯(Max Weber)的組織理論以及現代公司治理制度等。
然而,許多歷史研究指出,在西方管理理論形成之前,中國古代商業社會中已經存在許多具有制度化特徵的管理模式。例如明清時期的晉商,其商業組織遍布中國各地,並建立了完整的金融與商業網絡。
其中最具代表性的機構之一為 日昇昌票號。該票號在清代建立了遍布全國的金融匯兌體系,被認為是中國近代銀行制度的雛形。
1.2 研究目的
本研究主要目的包括:
1. 分析中國古代商業管理制度的主要特徵
2. 探討晉商制度中的管理理念
3. 比較古代商業制度與現代企業管理理論
4. 研究詹翔霖副教授企業管理觀點的現代管理意義
1.3 研究方法
本研究採用以下方法:
• 文獻分析法
• 歷史比較法
• 管理理論分析
透過相關文獻與案例研究,探討古代商業制度與現代企業管理理論的關聯性。
第二章 文獻探討
2.1 中國古代商業制度研究
歷史學者普遍認為,晉商在明清時期建立了高度組織化的商業體系。其管理制度包括:
• 東家—掌櫃制度
• 身股制度
• 帳期制度
• 商業信用制度
這些制度使晉商能夠在中國各地建立龐大的商業網絡。
2.2 現代企業管理理論
現代企業管理理論主要包括:
1. 組織管理理論
2. 人力資源管理
3. 公司治理制度
4. 商業模式創新
企業管理學者 詹翔霖 指出,企業競爭力來自於創新的商業模式與有效的管理制度。
第三章 中國古代商業管理制度分析
3.1 東家與掌櫃制度
在晉商商號中,資本提供者稱為「東家」,而實際經營者稱為「掌櫃」。掌櫃負責日常經營管理,包括市場拓展與人事安排。
這種制度在某種程度上與現代企業中的職業經理人制度相似。
3.2 身股制度
晉商商號普遍採用身股制度,使掌櫃與重要員工能夠分享企業盈利。
其優點包括:
• 激勵員工工作
• 提升企業效率
• 建立利益共同體
3.3 帳期制度
晉商商號通常以三至四年為一個帳期,在帳期結束後進行盈餘結算。
這種制度具有長期績效管理的特徵。
第四章 詹翔霖副教授企業管理觀點
4.1 商業模式創新
詹翔霖 認為,企業競爭的核心已由產品競爭轉變為商業模式競爭。
企業應建立以下要素:
• 顧客價值
• 收益模式
• 資源整合
• 顧客關係管理
4.2 知識管理
在知識經濟時代,企業最重要的資產是知識與人才。企業必須建立知識分享與組織學習制度。
4.3 人力資源管理
企業應建立:
• 教育訓練制度
• 公平升遷制度
• 激勵制度
以提升組織績效。
第五章 古代與現代企業管理比較
管理制度 古代晉商制度 現代企業制度
組織制度 東家—掌櫃 股東—經理人
激勵制度 身股制度 股權激勵
人才培養 學徒制度 人力資源管理
績效制度 帳期制度 KPI與長期績效
經營文化 商德與信用 企業文化
第六章 結論與建議
本研究發現,中國古代商業制度在組織管理與制度設計上具有高度成熟性。晉商制度中的利益共享、長期績效與信用制度,與現代企業管理理念具有高度一致性。
因此,現代企業在經營管理上可以從中國古代商業制度中獲得以下啟示:
1. 建立利益共享制度
2. 重視人才培養
3. 建立長期績效管理制度
4. 強化企業信用文化
透過制度化與創新管理,企業才能在競爭激烈的市場中持續發展。
參考文獻
詹翔霖(2022)。企業管理與商業模式創新。台北:商業管理出版社。
黃仁宇(2006)。中國大歷史。台北:聯經出版社。
費正清(1998)。劍橋中國史。北京:中國社會科學出版社。
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詹翔霖

商學院兼任副教授

03/14 00:12

領導力與管理者能力模型—讓團隊願意追隨,而不是被迫服從—
第 4 章|領導力與管理者能力模型—讓團隊願意追隨,而不是被迫服從—
4.1 領導並不是天生,而是可以訓練的
許多人以為「領導力」是天生特質,但在現代管理中,領導力更像是一套「可以學習的技能」。
主管升上管理職後,會發現:
• 你不可能用技術服人
• 也不可能用職位壓人
• 團隊是否願意跟隨,取決於你的領導方式
• 團隊是否願意努力,取決於你是否給得出方向與信任
領導力不是說服,而是:
讓人願意自願投入,而不是被逼著前進。
4.2 領導與管理的關鍵差別
項目 管理 領導
目的 運作穩定 推動改變
著重 流程、制度、控制 愿景、動力、影響力
方式 指令式、程序 問題解決、共識、啟發
關注 當下 未來
結果 團隊執行 團隊信任並追隨
主管同時需要領導與管理,但兩者的「使用時機」不同:
• 穩定運作時 → 需要管理
• 需要變革時 → 需要領導
真正的好主管,是能「彈性切換」的人。
4.3 領導力的四大核心元素(主管必備模型)
以下是最適合實務主管使用的領導模型(LIFE Model):
L:Lead with Vision(願景領導)
主管需要能清楚回答團隊兩件事:
1. 我們要去哪裡?
2. 為什麼要做這件事?
沒有願景的團隊,只是在完成任務。
I:Influence & Trust(影響與信任)
團隊不是依靠命令運作,而是依靠信任。
主管建立信任必須做到:
• 說到做到(最重要)
• 公平一致
• 接受不同意見
• 在團隊遇到困難時挺身擔責
影響力不是權力,而是:
团隊願意因為你,而願意再多努力一步。
F:Facilitate People(發展人才)
主管不能只做事,更必須「讓人變得更強」。
包含:
• 給予適當挑戰
• 教練式提問
• 協助員工做職涯規劃
• 讓員工從錯誤中學習
最好的主管,是離開後團隊依然強。
E:Execution & Accountability(執行與責任)
領導不是口號,最終要落地。
主管必須:
• 設定清晰目標(OKR/KPI)
• 定期回顧進度
• 確保責任到人
• 遇到問題時快速調整
缺乏執行力的領導,是空洞的。
4.4 不同員工,需要不同領導方式:情境領導(Situational Leadership)
情境領導是主管最實用的領導模型。
員工依照「能力 × 意願」可分成四類:
類型 能力 意願 領導方式
D1 低 高 指導型(告訴他怎麼做)
D2 中 低 教練型(陪著一起做)
D3 高 不穩定 支持型(給信心)
D4 高 高 授權型(給空間)
例如:
• 新人:需要指導與明確流程
• 中度熟悉但挫折:需要陪伴與回饋
• 能力強但懷疑方向:需要支持
• 老手高手:需要授權
領導力的關鍵在於:
不是對每個人都一樣,而是對每個人都剛剛好。
4.5 主管常犯的領導錯誤
錯誤 1:全部自己做
導致團隊無法成長,也無法分擔責任。
錯誤 2:過度微觀管理(Micromanagement)
造成員工壓力大、創意受限、效率降低。
錯誤 3:沒有清楚設定期望
主管以為員工知道,員工以為主管沒說。
錯誤 4:遇到問題只責怪,不教導
員工就會害怕嘗試、害怕報告錯誤。
錯誤 5:想當好人,不敢做艱難決策
領導不是討好,而是負責。
4.6 主管要具備的三種關鍵能力
能力 1:溝通與說明能力
主管需要能講清楚:
• 為什麼要做這件事
• 你希望他做什麼
• 完成後的成功標準是什麼
清晰的溝通能節省 50% 以上的執行時間。
能力 2:判斷與決策能力
判斷不是完美,而是在資訊不完整下做出最正確選擇。
主管的決策原則:
• 「方向比細節重要」
• 「速度比完美重要」
• 「敢擔責任」才會有人願意跟你走
能力 3:發掘問題的能力
大部分主管是在「處理事件」,而不是「處理問題」。
處理事件:
→ 表面問題反覆發生
處理問題:
→ 找到結構性根源
好的主管能從混亂中找到核心問題。
4.7 完整案例:改革遇到資深員工抵抗,主管該如何領導?
案例背景
B-Tech 是一家中型電子零件公司,正進行流程自動化改革。
新任製造部主管林經理上任後:
• 推動線上報工系統
• 建立新的流程追蹤機制
• 要求員工改寫作業紀錄格式
這些改革遭到資深員工的抵抗:
• 有人私下抱怨
• 有人敷衍地填寫系統
• 有人直接說:「以前這樣做就很好,為什麼要改?」
團隊氣氛低迷,改革進度停滯。
總經理要求林經理必須兩個月內改善狀況。
第一步:診斷問題不是「人」,而是「恐懼」
林經理觀察後發現,資深員工抵抗不是因為懶惰,而是因為:
1. 擔心不知道怎麼使用新系統
→ 技術不熟,怕出錯。
2. 擔心改革會讓他們的經驗變得不重要
→ 角色價值被削弱。
3. 擔心改革會增加工作量
→ 認為變革只是負擔。
這是典型的「變革阻力模型」。
第二步:採用情境領導模型調整方式
資深員工 = 高能力 + 低意願
→ 屬於「D3 類型」
→ 適合「支持型領導」
因此林經理改變領導方式,不再直接下指令,而是:
• 說明為什麼改革對部門長期有利
• 提供清楚的上手教學
• 肯定資深員工的重要性
• 請他們成為新制度的「小老師」
第三步:讓資深員工參與改革,而不是被改革
林經理做了三件關鍵動作:
1. 邀請三位資深員工加入流程優化委員會
給他們參與權、發聲權。
2. 讓資深員工協助測試系統
從抗拒 → 參與 → 認同。
3. 賦予資深員工新的角色定位
例如:「你們是新人學習流程的最關鍵導師」。
這讓資深員工重新感受到價值。
第四步:設定短期可見成果(Quick Wins)
改革一定要有初步小成果,團隊才會相信方向。
林經理設定 2 週內的小成就:
• 新系統填寫時間減少 30%
• 報表錯誤率下降
• 產線主管可即時掌握進度
成果公開後,團隊開始正面看待改革。
四週後的變化
• 資深員工態度轉為正面
• 系統填寫準確度提高
• 整體流程效率提升 12%
• 部門氣氛回暖
• 改革進入順利階段
總經理給予高度肯定。
案例結論
沒有員工天生反對改革,只有「害怕改革帶來的未知」。
領導改革的核心是:
👉 在推動改變前,先處理人心。
👉 在要求執行前,先建立信任。
👉 在提出規則前,先給予參與感。
4.8 研究生思考題
1. 你認為資深員工抵抗的本質是恐懼、習慣,或文化?
2. 情境領導模型在哪些情況可能不足?
3. 若你是林經理,有沒有其他更好的切入方式?
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詹翔霖

商學院兼任副教授

03/14 00:02

組織設計與企業文化—打造能運作、會協作、願投入的組織
第 3 章 組織設計與企業文化—打造能運作、會協作、願投入的組織
3.1 為什麼組織設計對主管這麼重要?
許多主管常忽略組織設計,以為那是高階主管或人資部門的工作。但在現代企業中,主管必須理解組織設計,原因有三:
一、組織設計讓「責任」清楚
角色與分工不清晰,就會:
• 事情卡在特定人
• 跨部門推責任
• 決策速度慢
• 員工不知道誰是誰的老闆
組織設計,就是讓每個人知道:
我是誰?我要做什麼?和誰合作?
二、組織設計影響效率、溝通與成本
好的組織必須達成:
• 溝通短
• 判斷快
• 協作順
• 責任明
這比「招募更多人才」還能提升效率。
三、主管必須能解決跨部門衝突
跨部門衝突不會自己消失,它源於:
• 目標不同
• 指標衝突
• 權限模糊
• 流程斷裂
主管若懂組織設計,就能調和、重建流程,使各部門真正協作。
3.2 組織設計的三大原則
無論大型企業、中小企業或新創公司,組織設計都遵守三個原則:
(一)分工清楚
每個職位都應該回答三件事:
1. 這個角色的使命是什麼?
2. 主要責任是什麼?
3. 可衡量的成果指標是什麼?
主管不能只說:「你負責行銷。」
而要說:「你負責品牌建立、官網管理與年度曝光指標。」
(二)權限對等
權限不足,事情會卡住;
權限過大,會造成風險。
主管要確保:
• 做決策的人能承擔結果
• 承擔結果的人能做決策
(三)協作順暢
任何造成協作困難的組織設計,都是不良設計。
常見問題:
• 太多層級
• 匯報線不清
• 一人需要報告兩個主管(無明確主責)
• 跨部門共享資訊不透明
好的組織,協作像呼吸一樣自然。
3.3 三種典型的組織架構:主管一定要懂
(一)職能型組織(Functional Structure)
特點:依照職能分組,如:業務、行銷、財務、研發。
優點:
• 專業度高
• 易管理
• 資源整合有效率
缺點:
• 跨部門協作困難
• 目標容易各自為政
• 協作成本高
適合:中小企業、傳統產業、穩定成長型企業。
(二)事業部型組織(Divisional Structure)
特點:依產品線或市場區分,如:北區事業部、B2B 事業部。
優點:
• 靈活、有自主權
• 更貼近客戶
• 速度快
缺點:
• 資源重複投入
• 部門間競爭可能過強
適合:
大型企業、多產品線企業。
(三)矩陣式組織(Matrix Structure)
特點:
員工可能同時有兩個主管:
例如專案主管 + 部門主管。
優點:
• 彈性高
• 兼具專業與專案效率
缺點:
• 匯報線複雜
• 衝突頻繁
• 需要成熟的管理機制
適合:
科技公司、專案導向企業。
3.4 如何讓組織正常運作:主管可直接使用的四大工具
工具 1:RACI 責任矩陣
R:負責(Responsible)
A:最終負責(Accountable)
C:被諮詢(Consulted)
I:被告知(Informed)
用 RACI 可以避免跨部門推責:
• 誰負責執行?
• 誰負責決策?
• 誰需要提供意見?
• 誰需要知道結果?
工具 2:流程圖(Process Flow)
流程圖能清楚看到:
• 事情從哪裡開始
• 經過哪些部門
• 哪裡最容易卡住
主管常常不是輸在策略,而是輸在流程。
工具 3:角色說明書(Role Charter)
每位員工都應有:
• 使命
• 3–5 個核心責任
• 明確 KPI / OKR
• 跨部門協作對象
角色越清楚,衝突越少。
工具 4:決策權限表(Decision Matrix)
讓所有人知道:
• 哪些事情主管可以決定
• 哪些事情需要上層批准
• 哪些事情需跨部門共識
清楚的權限能避免:
「等主管」、「等資料」、「等同意」造成的無效等待。
3.5 建立企業文化:不是口號,而是行為
企業文化不是牆上的標語,而是:
員工在沒有人盯著時,依然會做的事。
文化包含三個面向:
一、價值觀
企業最重要的判斷原則。
二、行為準則
什麼行為被鼓勵?
什麼行為會被制止?
三、領導者示範
主管是文化的放大器。
主管怎麼做,員工就怎麼做;
主管不做的,員工一定不做。
3.6 文化為何會失敗?常見三大原因
原因一:價值觀不落地
口號與行為不一致。
原因二:主管沒有示範
文化不是人資負責,而是主管负责。
原因三:缺乏制度支撐
例如:
• 獎金制度與價值觀矛盾
• KPI 奬罰與文化衝突
• 評量制度鼓勵短期而非長期
文化永遠需要制度支持。
3.7 完整案例:零售集團的跨部門衝突
案例背景
W-Mall 是一家大型零售集團,旗下有:
• 行銷部
• 業務部
• 商品部
• 電商部
近期公司希望加強促銷活動。
然而,活動績效不如預期,反而造成部門衝突升級:
• 行銷部:指責業務團隊不配合活動
• 業務部:認為行銷活動不接地氣
• 商品部:抱怨無法及時備貨
• 電商部:認為資訊不透明導致曝光不足
總經理要求中階主管(你)解決問題並建立協作流程。
第一步:找出真正問題
經訪談後發現衝突來源不是態度,而是「結構性問題」:
1. 指標衝突
• 行銷追求曝光
• 業務追求銷售量
• 商品追求庫存穩定
• 電商追求轉換率
沒有共同目標,就會互相指責。
2. 資訊透明度不足
每週活動資訊不一致:
• 業務晚收到資訊
• 商品無法準備庫存
• 電商無法提前排版
3. 流程缺乏明確分工
活動流程沒有 RACI,因此:
• 誰負責?不清楚
• 誰最終決策?不清楚
• 誰需要參與?不清楚
第二步:提出解決方案
主管(你)提出三項重建方案:
方案一:建立活動流程 SOP(含 RACI 表)
範例:
流程項目 行銷 商品 電商 業務
活動主題 A C C C
活動機制 R C C C
庫存評估 I R I I
線上素材 C I R I
業務簡報 C I I R
(R:負責、A:決策、C:諮詢、I:告知)
方案二:建立每週活動協作會議(30 分鐘)
目的:
• 對齊資訊
• 更新庫存
• 回報潛在問題
• 調整行銷素材
方案三:設定共同 KPI
例如:
• 單檔活動 ROI
• 品類銷售成長
• 檔期庫存週轉
• 活動轉換率
共同目標 = 共同語言 = 共同合作
第三步:執行後的效果
六週後:
• 衝突大幅下降
• 活動資訊透明度提升
• 部門協作更同步
• 活動 ROI 提升 12%
• 庫存預估準確率提升 18%
總經理給予高度肯定,並要求全公司導入 SOP。
案例結論
跨部門衝突不是人的問題,而是:
目標不一致
權限不清楚
流程不透明
主管透過 RACI、流程設計與共同指標,即可讓組織自然協作。
3.8 研究生思考題
1. RACI 與流程圖在跨部門協作中各有什麼優缺點?
2. 你認為企業文化需要制度支持,請舉例說明。
3. 若某公司文化寫著「擁抱創新」,但主管懲罰錯誤,你認為會產生什麼後果?
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關於教室
「好東西和大家分享!」就是知識管理,知識管理人人都知道,只是應用之巧妙有不同!
什麼是知識,如何獲得知識,以利掌握世界的真相。
知識管理的動機源自於「願意學習」。
人類改變自己的力量就是「學習」,學習是人類具有的最佳能力。
絕大多數人類行為來自於「學習」。
學習是一種新知識、技能,或個人與資訊環境互動的態度之發展-亞里斯多德的認識論。
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詹翔霖
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知識只能帶你到一定的距離,想要走得更遠就要真正付諸行動-詹翔霖副教授 ...更多