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管理知識學院 詹翔霖

管理知識學院 詹翔霖
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詹翔霖

商學院兼任副教授

03/04 23:02

貧窮的本質 當努力無法兌現：我們該如何理解「翻身困難」？
貧窮的本質 當努力無法兌現：我們該如何理解「翻身困難」？
為什麼有人再努力，還是無法翻身，而是制度設計、經濟結構與世代累積效應交織的結果。
當努力無法兌現：我們該如何理解「翻身困難」？
在主流敘事中，社會流動往往被簡化為個人奮鬥的結果。努力被視為最重要、甚至唯一的變數。然而，若從結構層面觀察，當代社會出現的「努力卻難以翻身」現象，顯然無法僅以個人態度解釋。
首先，社會流動並非發生在真空之中，而是嵌入既有的資源分配結構。教育品質、家庭文化資本、社會網絡與經濟支持，往往在個體尚未進入勞動市場之前便已產生分化。這些差異並不直接決定結果，卻會影響努力的邊際報酬率。換言之，相同強度的投入，在不同起始條件下，可能產生截然不同的產出。
其次，經濟結構的轉型正在改變收入與資產累積的邏輯。近年來，多數社會面臨薪資成長停滯、房價與資產價格快速上升的現象。在資本報酬率長期高於勞動報酬率的情況下，依賴工資所得進行階級躍升變得更加困難。當資產成為財富增長的主要來源，而資產分布本身又高度不均，社會流動自然趨於緩慢。
此外，風險承擔能力的不對稱亦值得關注。對高資產家庭而言，創業或轉職失敗往往仍有緩衝空間；對低資產家庭而言，一次重大失誤可能導致長期負債或生活不穩定。當失敗成本差異過大，所謂「勇於嘗試」便難以成為普遍可行的選項。
在此脈絡下，單純強調個人努力，固然具有激勵意義，卻不足以回應制度層面的挑戰。若公共討論僅停留在道德勸說，而忽略教育資源配置、住房政策、稅制設計與社會安全網等結構因素，便容易將社會流動問題個人化，甚至道德化。
這並非否定努力的重要性，而是指出：努力的效果取決於制度環境。當制度能降低失敗成本、縮小資源落差、確保基本生活安全，個人的奮鬥才更可能轉化為可見的成果。反之，若結構條件持續放大既有差距，努力便可能被抵消，成為難以兌現的承諾。
理解「翻身困難」的現象，並不是為了削弱個人責任，而是為了讓公共政策的討論回到更具實證基礎的層面。真正成熟的社會，不僅鼓勵奮鬥，更應持續檢視制度是否讓努力擁有合理且可預期的回報。
轉載--讀完《貧窮的本質》，我終於懂了
by 林文欣｜《智慧湧現：不完備的對稱》
這不是一本冷冰冰的經濟學書，而是一本讓人心痛又清醒的書。
它說的不是窮人多可憐，而是讓我們看見一件很震撼的事：
不是每個人都有重新開始的條件。
一｜你以為貧窮就是「沒錢」，但真正的貧窮不是這樣。
很多人會說：「你沒錢，就去多打兩份工啊！努力一點就好了。」
但這本書告訴我們一個真相：
真正的貧窮，是一種困住人的「生活模式」。
貧窮的人，常常不是不努力，而是：
每天的生活都像救火，一件事都還沒解決，另一件又來；
一有一點點存款，就被突發的醫藥費或房租抽乾；
想長期規劃，卻根本活不過眼前這週。
換句話說，他們不是不想爬出來，是根本沒有餘力改變。
二｜當你什麼都沒有時，每個選擇都像錯的
書裡提到很多人會問：
「為什麼窮人不存錢，還要買電視？」
「為什麼有病不去看，還要借錢辦婚禮？」
看起來很不合理，對吧？
但當你每天活在壓力裡、沒有未來可想，你會怎麼辦？
你會想：「就算明天一樣糟，我至少今天可以喘一口氣。」
你會發現：這不是不理性，而是「窮人式的理性」。
因為他們不敢相信長遠有希望，只能選擇眼前不那麼痛苦。
三｜貧窮像一口井，你越想爬，越滑下去
你餓了，就沒力氣工作；你病了，沒錢醫，只能拖著。
孩子沒讀書，長大也只能去做低薪工作。
書中說這叫做「貧窮陷阱」——
不是你不努力，而是每一次想翻身，環境就把你拉回去。
你越努力，越受傷。最後只好放棄，認命。
所以我們看到很多人說：「我已經試過了，真的沒用了。」
四｜不是不想改變，而是根本沒有機會
書裡作者做了很多實驗。
他發現：如果我們只給「一點點」幫助，是沒有用的。
只有當我們給他們「一整套重新站起來的系統」時，他們才真的能改變。
這套系統包括：
足夠的營養
能看病的資源
有用的教育
安全的居住環境
有信任的貸款機會
當這些都到位後，貧窮的人也能創造價值、經營未來。
五｜我們最大的偏見，是以為「我不會那麼慘」
你是不是也想過：「如果我出生在那樣的家庭，我一定不會變成這樣。」
但這本書提出了一句很有力的話：「如果你也從小活在那樣的壓力裡、沒有退路、沒有教育，你真的會做得比較好嗎？」
這不是在說你錯，而是希望你多一點理解，多一點謙卑。
因為，我們能站在這裡思考，已經是種幸運。
六｜你可以怎麼做？
先放下批判
當你看見有人做出你不理解的選擇，先想一想：「他是不是沒有更好的選擇？」
開始理解，不只是同情
你不用當救世主，但你可以成為願意聆聽與理解的人。
用你的影響力，去打破偏見
無論是和朋友討論、寫下感想、還是支持那些真正有效幫助人的機構，都是力量。
結語｜我們都可能跌落，也都能成為彼此的繩子
貧窮不是一種「道德失敗」，也不是「自己不爭氣」的結果。
有時，它只是出生點不同，資源不同，機會不同。
你今天能活得比別人好，不是你比較高尚，只是你還沒遇上那場風暴。
請記住——「這個世界，不該只剩下倖存者的故事，還應該有更多人活著講述他們的逆轉。」
你有沒有哪一刻，突然懂得了「不是每個人都有選擇」？
或者你曾經陷入過「努力沒用」的時期，又是怎麼走出來的？
你曾經在哪裡看見過真正的「破局」與希望？
⚛️ 推薦好書｜智慧湧現：不完備的對稱
📕 AI時代的關鍵能力：現在改變過去的重塑力
📕 博客來： https://ppt.cc/fjsGzx
📕 蝦皮： https://ppt.cc/fVBLUx
#林文欣
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詹翔霖

商學院兼任副教授

03/02 22:58

組織文化與倫理管理（Organizational Culture & Ethics）高苑科技大學企管系 管理學
第十二章　組織文化與倫理管理（Organizational Culture & Ethics）高苑科技大學企管系 管理學
本章學習目標
修習完本章後，學生應能：
1. 說明組織文化的概念、類型與重要性
2. 掌握如何塑造、維護與改變組織文化
3. 了解企業倫理、社會責任與倫理決策
4. 認識文化與倫理對組織績效、創新與員工行為的影響
第一節　組織文化的概念
一、組織文化定義
組織文化（Organizational Culture）是指組織內部共享的價值觀、信念、規範與行為模式，影響員工思維、行為及組織運作。
核心特徵：
• 共同價值觀（Shared Values）
• 共同信念（Shared Beliefs）
• 行為規範（Behavioral Norms）
• 組織象徵與儀式（Symbols & Rituals）
二、組織文化的重要性
1. 塑造員工行為與態度
2. 影響決策與溝通效率
3. 形成競爭優勢與品牌形象
4. 促進組織學習與創新
5. 增強員工凝聚力與滿意度
第二節　組織文化類型
1. 權力文化（Power Culture）
o 集中決策，權力集中在少數高層
o 優點：決策迅速
o 缺點：員工自主性低
2. 角色文化（Role Culture）
o 明確分工與制度，重視程序與規則
o 優點：穩定、可預測
o 缺點：創新能力低
3. 任務文化（Task Culture）
o 團隊導向，強調專案與目標完成
o 優點：靈活、適應變化
o 缺點：資源分配可能不均
4. 人員文化（Person Culture）
o 強調員工個人價值與自主性
o 優點：鼓勵個人成長
o 缺點：組織凝聚力弱
（以上分類來源：Charles Handy 組織文化模型）
第三節　組織文化塑造與管理
一、文化塑造途徑
1. 領導示範（Leadership Modeling）
o 高層行為影響組織價值觀
2. 社會化與培訓（Socialization & Training）
o 新進員工學習組織規範
3. 制度與政策（Policies & Procedures）
o 用制度強化文化價值
4. 符號與儀式（Symbols & Rituals）
o 慶典、獎勵、故事傳遞文化
二、文化變革策略
1. 診斷現有文化：調查價值觀、行為模式
2. 設計目標文化：與策略和目標一致
3. 推動變革：領導示範、培訓、制度配合
4. 評估與鞏固：持續監控文化落實情況
第四節　企業倫理與社會責任
一、企業倫理定義
企業倫理（Business Ethics）是指組織在經營過程中，遵循道德原則、法律規範及社會期望的行為準則。
二、企業倫理的重要性
1. 建立信任與聲譽
2. 降低法律風險與爭議
3. 提升員工忠誠度與滿意度
4. 支持可持續發展與社會責任
三、倫理決策原則
1. 功利原則（Utilitarianism）：選擇對多數人有最大利益的行動
2. 權利原則（Rights Approach）：尊重個人基本權利
3. 正義原則（Justice Approach）：公平對待所有利益相關者
4. 美德原則（Virtue Approach）：依據誠信、誠實與責任行事
四、企業社會責任（CSR）
• 定義：企業在經濟、法律、倫理與慈善層面對社會與環境負責
• 範疇：
1. 經濟責任：創造利潤與就業
2. 法律責任：遵守法律法規
3. 倫理責任：符合社會道德標準
4. 慈善責任：回饋社會、支持公益
第五節　組織文化與倫理的整合管理
1. 文化塑造與倫理一致：組織價值觀與倫理原則相符
2. 領導榜樣作用：高層以身作則，示範道德行為
3. 制度與流程支持：獎懲制度與政策落實倫理行為
4. 教育與培訓：員工了解倫理規範與決策原則
5. 評估與回饋：監控文化與倫理落實情況，持續改進
第六節　現代趨勢
1. 全球化與文化多元化：跨國企業需管理不同文化背景
2. 倫理與永續：ESG（環境、社會、治理）成為企業核心議題
3. 透明化與企業責任：資訊公開、利害關係人參與
4. 數位文化與道德挑戰：數據隱私、AI 道德、遠距管理
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商學院兼任副教授

03/02 22:55

績效管理與激勵 高苑科技大學企管系 管理學
第十一章　績效管理與激勵（Performance Management & Motivation）高苑科技大學企管系 管理學
本章學習目標
修習完本章後，學生應能：
1. 說明績效管理的重要性與流程
2. 掌握績效評估方法與指標設計
3. 了解員工激勵理論與實務策略
4. 認識如何將績效管理與激勵結合提升組織績效
第一節　績效管理的概念
一、績效管理定義
績效管理（Performance Management）是指組織透過設定目標、衡量績效、提供反饋與改進，持續提升員工與組織績效的系統性過程。
核心概念：
• 明確目標（Goal Setting）
• 持續追蹤績效（Performance Monitoring）
• 回饋與矯正（Feedback & Corrective Action）
• 個人與組織成長（Development & Improvement）
二、績效管理的重要性
1. 確保組織目標達成
2. 提高工作效率與效能
3. 發掘與培養人才
4. 支持薪酬、獎勵與激勵制度
5. 促進員工職涯發展與滿意度
第二節　績效管理流程
1. 目標設定（Goal Setting）
o 依組織策略與部門目標，設定個人績效目標
o 方法：SMART 原則（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）
2. 績效衡量（Performance Measurement）
o 評估員工工作結果與行為
o 工具：KPI（Key Performance Indicators）、360 度評估、績效考核表
3. 績效回饋（Performance Feedback）
o 提供員工清楚、及時的表現回饋
o 鼓勵優點，改善缺點
4. 績效改進與發展（Performance Improvement & Development）
o 培訓與發展計畫
o 目標調整與工作流程優化
第三節　績效評估方法
一、傳統方法
1. 等級制（Ranking）
o 將員工依績效排序，優缺點明確
2. 評分表法（Rating Scale）
o 評估各項工作行為或能力
3. 目標管理法（MBO, Management by Objectives）
o 依事先設定目標評估成果
二、現代方法
1. 360 度回饋（360-degree Feedback）
o 同事、主管、下屬與自我評估綜合
2. 平衡計分卡（Balanced Scorecard）
o 財務、顧客、內部流程、學習成長四面向
3. 關鍵績效指標（KPI）
o 量化、可衡量，與組織目標直接相關
第四節　激勵的概念與理論
一、激勵定義
激勵（Motivation）是指促使員工投入工作、持續努力並達成組織目標的心理動力與行為驅動。
二、主要激勵理論
1. 內容理論（What motivates people）
• 馬斯洛需求層次理論（Maslow’s Hierarchy of Needs）
o 生理 → 安全 → 社交 → 尊重 → 自我實現
• 赫茲伯格雙因素理論（Herzberg’s Two-Factor Theory）
o 保健因素（Hygiene Factors）→避免不滿
o 激勵因素（Motivators）→提升滿意度
• 麥克利蘭成就需求理論（McClelland’s Theory of Needs）
o 成就、權力、歸屬需求
2. 過程理論（How people are motivated）
• 期望理論（Vroom’s Expectancy Theory）
o 動機 = 期望 × 工具性 × 價值
• 公平理論（Equity Theory）
o 員工比較付出與回報是否公平
• 增強理論（Reinforcement Theory）
o 行為受到獎勵或懲罰影響，強化正向行為
第五節　績效管理與激勵整合
1. 績效與獎酬掛鉤：績效優秀者得到獎金、晉升或獎勵
2. 明確目標與回饋：讓員工清楚努力方向與改善點
3. 發展導向激勵：提供學習與成長機會
4. 文化與價值觀引導：營造支持績效與激勵的組織氛圍
第六節　現代趨勢
1. 數據導向績效管理：利用 HR Analytics 追蹤績效
2. 持續回饋與微激勵：即時回饋、短期獎勵
3. 員工自主與彈性激勵：依個人需求設計獎勵方案
4. 整合學習型組織：將激勵與學習、創新結合
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商學院兼任副教授

03/02 22:51

知識管理與學習型組織 高苑科技大學企管系 管理學
第十章　知識管理與學習型組織（Knowledge Management & Learning Organization）高苑科技大學企管系 管理學
本章學習目標
修習完本章後，學生應能：
1. 說明知識管理與學習型組織的概念與重要性
2. 掌握知識管理流程與工具
3. 了解組織如何建立學習文化
4. 認識現代知識與學習型組織趨勢
第一節　知識管理的概念
一、知識管理定義
知識管理（Knowledge Management, KM）是指組織系統化收集、整理、分享與運用知識，以提升績效與創造價值的管理活動。
核心概念：
• 知識（Knowledge） = 資訊 + 經驗 + 判斷
• 顯性知識（Explicit Knowledge）：書面文件、報告、流程
• 隱性知識（Tacit Knowledge）：個人經驗、技能、直覺
二、知識管理的重要性
1. 提升組織決策品質
2. 促進創新與變革
3. 降低知識流失風險（如人員離職）
4. 提高效率與競爭力
第二節　知識管理流程
一、知識創造（Knowledge Creation）
• 透過學習、研發、經驗累積產生新知識
• 例子：專案反思、研討會、跨部門討論
二、知識儲存（Knowledge Storage）
• 將知識系統化存放以便查詢
• 工具：資料庫、文件管理系統、雲端平台
三、知識分享（Knowledge Sharing）
• 促進員工與部門間的知識流通
• 方法：
o 社群平台、內部論壇
o 教育訓練、知識講座
o 導師制度與跨部門協作
四、知識應用（Knowledge Application）
• 將知識轉化為決策、流程或創新
• 例子：利用過往經驗優化生產流程、改善顧客服務
第三節　知識管理工具與技術
1. 企業資源規劃系統（ERP）：整合財務、庫存、人力資源資訊
2. 知識管理系統（KMS）：儲存、搜尋與分享組織知識
3. 協作平台與社群工具：Slack、Teams、Miro
4. 資料分析與人工智慧：挖掘隱性知識，支持決策
第四節　學習型組織的概念
一、學習型組織定義
學習型組織（Learning Organization）是指能持續學習、反思、適應環境，並將知識轉化為組織能力的組織。
代表人物：彼得‧聖吉（Peter Senge）
二、學習型組織五項學習能力（五大紀律）
1. 系統思考（Systems Thinking）
o 將組織視為整體系統，理解各部分間互動
2. 個人掌握（Personal Mastery）
o 鼓勵員工持續學習與自我成長
3. 心智模型（Mental Models）
o 反思與挑戰舊有假設與觀念
4. 共同願景（Shared Vision）
o 組織成員共享願景與目標
5. 團隊學習（Team Learning）
o 透過團隊合作達成知識共享與創新
第五節　建立學習型組織的策略
1. 創造學習文化：鼓勵試錯與知識分享
2. 制度化學習流程：如定期工作坊、反思會議
3. 資訊與技術支持：建置知識庫、數據分析系統
4. 領導支持與榜樣作用：高層重視學習與創新
5. 跨部門合作與知識網絡：促進內部協同學習
第六節　現代趨勢
1. 數位化與智慧化學習：線上課程、AI 推薦學習資源
2. 社群式學習（Community Learning）：員工間互相學習與知識交流
3. 知識管理與創新整合：知識應用於創新與策略決策
4. 全球學習型組織：跨國知識流通與最佳實踐分享
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商學院兼任副教授

03/01 22:12

創新與變革管理（Innovation and Change Management）高苑科技大學企管系 管理學
第九章　創新與變革管理（Innovation and Change Management）
本章學習目標
修習完本章後，學生應能：
1. 說明創新與變革管理的重要性
2. 了解創新類型與流程
3. 掌握變革管理理論與策略
4. 認識組織如何因應快速變化的環境
第一節　創新的概念與重要性
一、創新的定義
創新（Innovation）是指將新想法、新技術或新方法轉化為產品、服務或流程，並創造價值的過程。
二、創新的重要性
1. 提升競爭力：新產品或服務創造差異化
2. 促進組織成長：增加營收、開拓市場
3. 適應環境變化：科技、消費者需求快速變化
4. 激勵員工創意：營造學習型組織
三、創新的類型
1. 產品創新（Product Innovation）：新產品或改良產品
2. 服務創新（Service Innovation）：新服務模式或改善服務體驗
3. 流程創新（Process Innovation）：提升效率、降低成本的新方法
4. 商業模式創新（Business Model Innovation）：改變組織價值創造與獲利方式
第二節　創新管理流程
創新管理可分為以下步驟：
1. 創意生成（Idea Generation）
o 鼓勵員工、客戶、供應商提出新想法
o 方法：腦力激盪、設計思維、開放式創新
2. 創意篩選（Idea Screening）
o 評估想法的可行性與價值
o 避免資源浪費於低潛力方案
3. 概念開發與測試（Concept Development & Testing）
o 將想法轉化為原型或試點方案
o 收集內部及市場反饋
4. 產品開發與商業化（Product Development & Commercialization）
o 最終產品或流程落地
o 推向市場並監控績效
5. 持續改進（Continuous Improvement）
o 收集使用者反饋，持續優化
第三節　變革管理的概念
一、變革管理定義
變革管理（Change Management）是指組織為應對內外部環境變化而規劃、執行與控制變革的過程。
二、變革的必要性
1. 技術進步或數位化轉型
2. 產業結構變動或市場競爭壓力
3. 組織內部流程效率改善
4. 員工文化與價值觀調整
三、變革的類型
1. 漸進式變革（Incremental Change）：小幅改進，持續優化
2. 轉型式變革（Transformational Change）：徹底改變組織策略、文化或結構
第四節　變革管理理論與模型
一、庫特（Kotter）八步驟變革模型
1. 創造緊迫感（Establish a Sense of Urgency）
2. 成立變革聯盟（Form a Guiding Coalition）
3. 建立願景與策略（Create Vision and Strategy）
4. 傳達願景（Communicate the Vision）
5. 授權員工行動（Empower Employees for Broad-based Action）
6. 創造短期成果（Generate Short-term Wins）
7. 鞏固成果與推進更多變革（Consolidate Gains and Produce More Change）
8. 制度化新方法（Anchor New Approaches in the Culture）
二、路易斯三階段變革模型（Lewin’s Change Model）
1. 解凍（Unfreeze）：打破舊模式、準備變革
2. 變革（Change）：實施新流程、新制度或新技術
3. 再凍結（Refreeze）：將變革制度化，形成新常態
三、ADKAR 模型（個人變革管理）
• Awareness（意識）
• Desire（願望）
• Knowledge（知識）
• Ability（能力）
• Reinforcement（強化）
第五節　變革成功的關鍵因素
1. 領導支持：高層積極推動並表率
2. 溝通清晰：讓員工了解變革理由與目標
3. 員工參與：鼓勵參與設計與實施
4. 資源充足：人力、時間、財務支持
5. 文化與價值觀匹配：變革與組織文化相符
6. 持續監控與反饋：追蹤進展並調整策略
第六節　創新與變革的整合
1. 創新驅動變革：新產品、新技術導致組織調整
2. 變革促進創新：組織結構或文化變革激發創意
3. 持續創新與學習型組織：
o 建立組織學習文化
o 鼓勵員工持續學習與改進
第七節　現代趨勢
1. 數位化與智慧化：AI、大數據、雲端應用推動創新與流程改變
2. 敏捷組織（Agile Organization）：快速響應市場變化
3. 開放式創新（Open Innovation）：跨組織合作，共享資源
4. 永續與社會責任：環保、永續、ESG 驅動創新與變革
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商學院兼任副教授

03/01 22:09

策略管理（Strategic Management）高苑科技大學企管系 管理學
第八章　策略管理（Strategic Management）高苑科技大學企管系 管理學
本章學習目標
修習完本章後，學生應能：
1. 說明策略管理的概念與重要性
2. 掌握策略制定、實施與評估流程
3. 了解 SWOT 分析、五力分析等策略工具
4. 認識現代企業策略趨勢與實務應用
第一節　策略管理的概念
一、策略管理的定義
策略管理（Strategic Management）是指組織為達成長期目標，對內部資源與外部環境進行分析、制定策略、執行策略，並持續評估與調整的全過程。
核心概念：
1. 長期目標（Long-term Goals）
2. 組織資源與能力（Resources & Capabilities）
3. 環境分析（External Environment）
4. 策略實施與控制（Implementation & Control）
二、策略管理的重要性
1. 確保組織方向清晰
2. 提升競爭優勢與績效
3. 因應快速變化的市場與環境
4. 整合資源與能力，提高效率
第二節　策略管理流程
策略管理流程通常分為三大階段：
一、策略分析（Strategy Analysis）
• 目標：了解組織內部優勢與劣勢，分析外部機會與威脅
• 工具：
1. SWOT 分析（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）
2. 五力分析（Porter’s Five Forces）
3. PESTEL 分析（Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal）
二、策略制定（Strategy Formulation）
• 根據分析結果，設定長期目標並選擇競爭策略
• 常見策略類型：
1. 企業層策略（Corporate-Level Strategy）：多事業組織如何分配資源
 成長策略（Growth Strategy）
 穩定策略（Stability Strategy）
 收縮策略（Retrenchment Strategy）
2. 事業層策略（Business-Level Strategy）：單一事業如何競爭
 成本領導（Cost Leadership）
 差異化（Differentiation）
 專注策略（Focus Strategy）
3. 功能層策略（Functional-Level Strategy）：各部門如何支持企業策略
 行銷策略、研發策略、人力資源策略
三、策略實施與評估（Strategy Implementation & Evaluation）
• 策略實施：
o 分配資源、設計組織結構
o 制定績效指標，激勵與溝通
• 策略評估與控制：
o 持續監控績效與環境變化
o 調整策略以保持競爭優勢
第三節　策略分析工具
一、SWOT 分析
• 內部因素：優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）
• 外部因素：機會（Opportunities）、威脅（Threats）
• 目的：找出組織可利用資源與需改進的領域
二、波特五力分析（Porter’s Five Forces）
• 分析行業競爭結構：
1. 供應商議價能力
2. 顧客議價能力
3. 潛在進入者威脅
4. 替代品威脅
5. 現有競爭者競爭強度
三、PESTEL 分析
• 分析宏觀環境對組織的影響：
o 政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）
o 科技（Technological）、環境（Environmental）、法律（Legal）
第四節　策略類型與選擇
一、企業層策略（Corporate-Level Strategy）
1. 成長策略：擴張市場或產品線
2. 穩定策略：維持現有市場與績效
3. 收縮策略：裁減非核心業務或退出低效市場
二、事業層策略（Business-Level Strategy）
1. 成本領導策略：以最低成本獲取市場優勢
2. 差異化策略：提供獨特價值，吸引特定顧客
3. 專注策略：針對特定市場或產品細分
三、功能層策略（Functional-Level Strategy）
• 各部門策略支援企業與事業層策略
• 例子：
o 行銷：市場擴張、品牌建立
o 研發：創新產品開發
o 人資：人才培育與激勵制度
第五節　策略執行與績效評估
一、策略執行關鍵因素
1. 資源分配：人力、財務、技術等
2. 組織結構設計：確保策略落地
3. 領導與文化：塑造支持策略的文化
4. 激勵與績效管理：確保員工行動一致
二、策略績效評估工具
1. 財務指標：收益、利潤率、成本控制
2. 非財務指標：市場占有率、客戶滿意度、創新成果
3. 平衡計分卡（Balanced Scorecard）：財務、顧客、內部流程、學習成長四面向
第六節　當代策略管理趨勢
1. 動態策略管理：即時調整策略應對市場變化
2. 全球化策略：跨國市場資源整合與競爭
3. 創新與數位化策略：以科技創新提升競爭力
4. 永續策略：重視社會責任、環境永續與倫理
5. 敏捷策略（Agile Strategy）：快速反應市場與客戶需求
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商學院兼任副教授

03/01 22:04

控制（Controlling）高苑科技大學企管系 管理學
第七章　控制（Controlling）高苑科技大學企管系 管理學
本章學習目標
修習完本章後，學生應能：
1. 說明控制在管理中的意義與重要性
2. 了解控制的流程與方法
3. 掌握績效衡量指標與標準設計
4. 認識現代控制工具與管理應用
第一節　控制的概念與目的
一、控制的定義
控制（Controlling）是管理者確保組織活動與目標一致的過程，包括設定標準、衡量績效、比較差異並採取矯正行動。
二、控制的重要性
1. 確保目標達成：檢查行動與計畫是否一致
2. 提升效率與效能：發現問題並及時改進
3. 降低風險與不確定性：預防錯誤或偏差
4. 提供決策依據：績效數據支援未來規劃
第二節　控制的流程
控制流程可概括為以下五個步驟：
1. 設定標準（Establish Standards）
o 標準是衡量績效的依據，可為量化或質化指標
o 例如：銷售額、產品品質、客戶滿意度
2. 衡量績效（Measure Performance）
o 收集實際績效數據
o 可透過報告、觀察、檢驗等方式
3. 比較差異（Compare Performance with Standards）
o 將實際績效與標準對照，找出偏差
4. 分析偏差原因（Analyze Deviations）
o 判斷偏差是否因外部因素或內部管理問題
o 區分重大與可忽略偏差
5. 採取矯正行動（Take Corrective Action）
o 調整流程、資源或策略
o 必要時修正標準
第三節　控制的類型
一、前控制（Feedforward Control）
• 發生行動前的控制
• 目標：預防問題
• 例子：招聘訓練、原料檢驗、預算審核
二、過程控制（Concurrent Control）
• 行動進行中的控制
• 目標：即時調整
• 例子：生產線監控、服務過程監督
三、後控制（Feedback Control）
• 行動完成後的控制
• 目標：評估結果並改進未來計畫
• 例子：財務報表分析、績效評估、客戶滿意度調查
第四節　績效衡量與標準設計
一、績效衡量指標（Key Performance Indicators, KPI）
• KPI 是衡量組織或員工績效的核心指標
• 例子：
o 財務績效：利潤率、成本控制
o 作業績效：生產效率、品質合格率
o 顧客績效：客戶滿意度、客戶保留率
二、設計標準的原則
1. 明確性：指標應清楚、可量化
2. 可衡量性：績效數據可收集與分析
3. 可達成性：標準應合理且具挑戰性
4. 相關性：與組織目標直接相關
5. 及時性：績效數據可即時反映問題
第五節　控制工具與方法
一、財務控制工具
• 預算（Budgeting）
• 成本控制（Cost Control）
• 財務比率分析（Financial Ratio Analysis）
二、作業與品質控制工具
• 生產流程監控（Process Control）
• 全面品質管理（TQM）
• 六標準差（Six Sigma）
三、資訊與科技控制工具
• 企業資源規劃（ERP）
• 人力資源資訊系統（HRIS）
• 即時監控儀表板（Dashboard）
四、行為與文化控制
• 目標管理（MBO）
• 獎懲制度
• 組織文化與價值觀導向
第六節　現代控制趨勢
1. 即時與數據導向控制：利用大數據與 AI 進行快速決策
2. 平衡計分卡（Balanced Scorecard）：同時考量財務、顧客、內部流程與學習成長
3. 彈性與動態控制：快速適應市場與環境變化
4. 自我控制與團隊控制：強調員工自主管理與團隊互相監督
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關於教室
「好東西和大家分享！」就是知識管理，知識管理人人都知道，只是應用之巧妙有不同!
什麼是知識，如何獲得知識，以利掌握世界的真相。
知識管理的動機源自於「願意學習」。
人類改變自己的力量就是「學習」，學習是人類具有的最佳能力。
絕大多數人類行為來自於「學習」。
學習是一種新知識、技能，或個人與資訊環境互動的態度之發展-亞里斯多德的認識論。
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