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管理知識學院 詹翔霖

管理知識學院 詹翔霖
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詹翔霖

商學院兼任副教授

8小時前

2026 年松青長照品質保證與績效改善計畫（QAPI）
2026 年松青長照品質保證與績效改善計畫（QAPI）
壹、計畫名稱
2026 年松青長照品質保證與績效改善計畫
（Quality Assurance & Performance Improvement, QAPI）
貳、計畫期間
2026 年 1 月 1 日至 2026 年 12 月 31 日。
參、計畫依據
依據長期照顧相關法規、住宿式長照機構服務品質管理要求、機構內部品質管理制度及住民安全與照護品質改善需求辦理。
肆、計畫緣起
為持續提升松青長照住民照護品質及安全，建立以住民為中心、以數據為基礎、以持續改善為核心之品質管理制度。
本計畫透過 Quality Assurance（品質保證）與 Performance Improvement（績效改善）相互結合，針對機構內重要照護品質指標進行監測、分析、改善及追蹤，並鼓勵第一線工作人員、住民及家屬共同參與。
本計畫不以單純完成紀錄或評鑑文件為目的，而是將品質管理融入日常照護工作，形成「發現問題、分析原因、改善流程、驗證成效、標準化」之持續改善文化。
伍、計畫目的
一、建立機構系統性品質管理及持續改善機制。
二、降低住民跌倒、壓力性損傷、感染及用藥異常等照護風險。
三、降低可避免之非計畫性送醫事件。
四、維持住民營養、功能及生活品質。
五、提升住民及家屬滿意度。
六、促進跨專業團隊合作。
七、鼓勵第一線工作人員主動參與品質改善。
八、將有效改善措施納入標準作業流程，形成長期品質管理制度。
陸、QAPI 核心理念
本機構 QAPI 採以下循環：
數據蒐集 → 問題辨識 → 原因分析 → 改善計畫 → 執行 → 成效評估 → 標準化 → 持續監測
重大或重複發生之異常事件，採根本原因分析（Root Cause Analysis, RCA）進行檢討；改善方案採 PDSA（Plan-Do-Study-Act）循環驗證。
柒、組織架構與職責
一、機構負責人／院長
1. 核定年度 QAPI 計畫。
2. 提供品質改善所需人力及資源。
3. 定期檢視重要品質指標。
4. 督導重大改善專案執行。
二、QAPI 品質管理委員會
1. 審查年度 QAPI 計畫。
2. 確認年度品質指標。
3. 每季檢視品質數據。
4. 審查重大異常事件及 RCA。
5. 督導改善方案執行。
6. 評估改善成果並決定是否標準化。
三、護理單位
1. 蒐集護理品質相關數據。
2. 執行住民風險評估。
3. 進行跌倒、壓傷、感染、用藥等品質改善。
4. 完成異常事件通報及追蹤。
四、照顧服務單位
1. 落實日常照護措施。
2. 主動發現住民異常狀況。
3. 參與 QAPI 改善專案。
4. 提供第一線改善建議。
五、營養、復健、社工及其他專業人員
依專業職責參與個案評估、照護計畫及 QAPI 改善專案。
六、行政單位
協助資料彙整、會議紀錄、教育訓練、採購及行政資源。
捌、2026 年核心品質指標
編號 品質項目 主要指標 年度目標
Q1 跌倒 每千住民日跌倒率 較2025基準值下降10%以上
Q2 跌倒傷害 中重度跌倒傷害率 較2025下降15%以上
Q3 壓力性損傷 新發壓傷率 較2025下降10%以上
Q4 感染 重大群聚感染事件 0件
Q5 用藥安全 給藥異常事件 較2025下降20%以上
Q6 營養 非預期體重下降比例 較2025下降10%以上
Q7 非計畫性送醫 非計畫性送醫率 較2025下降10%以上
Q8 滿意度 住民／家屬滿意度 90%以上
※ 年度正式核定前，應以 2025 年實際統計資料確認基準值。
玖、重點改善專案
一、跌倒預防改善專案
（一）問題
住民可能因肌力下降、步態不穩、認知功能障礙、藥物、環境或照護流程等因素增加跌倒風險。
（二）改善目標
降低跌倒發生率及跌倒造成之中重度傷害。
（三）改善措施
1. 新入住住民完成跌倒風險評估。
2. 高風險住民定期重新評估。
3. 跌倒事件完成通報及原因分析。
4. 重複跌倒個案進行 RCA。
5. 檢查床邊、浴廁、走道及照明。
6. 評估助行器及其他輔具。
7. 加強高風險住民夜間照護。
8. 推動肌力及平衡訓練。
9. 加強員工防跌教育。
二、壓力性損傷改善專案
1. 落實壓傷風險評估。
2. 高風險住民建立個別化預防計畫。
3. 落實翻身、擺位及皮膚照護。
4. 評估減壓設備。
5. 加強營養與水分管理。
6. 每週檢視皮膚完整性。
7. 新發壓傷案件進行原因分析。
三、用藥安全改善專案
建立：
醫囑 → 備藥 → 核對 → 給藥 → 紀錄 → 異常通報 → 改善追蹤
針對錯藥、錯劑量、錯時間、漏藥、重複給藥及高警訊藥物進行監測。
重大事件採 RCA，不以個人責任歸屬作為唯一改善方向，而檢視制度、流程、溝通、人力及環境因素。
四、感染管制改善專案
1. 落實手部衛生。
2. 監測感染事件。
3. 建立感染異常通報流程。
4. 加強環境清潔與消毒。
5. 強化隔離及防護措施。
6. 定期辦理感染管制教育訓練。
7. 發生疑似群聚時立即啟動應變機制。
五、營養改善專案
1. 新入住完成營養風險評估。
2. 每月監測體重。
3. 發現非預期體重下降立即進行評估。
4. 必要時轉介營養師。
5. 建立個別化營養改善方案。
6. 持續追蹤體重及攝食狀況。
六、非計畫性送醫改善專案
針對送醫事件進行：
事件分類 → 原因分析 → 可避免性分析 → 改善措施 → 成效追蹤
重點分析感染、跌倒、呼吸問題、吞嚥嗆咳、脫水、低血糖及慢性疾病急性惡化等情形。
拾、RCA 根本原因分析
重大、重複或具高度風險之事件應進行 RCA。
分析面向包括：
1. 人員
• 人力是否足夠？
• 人員是否接受相關訓練？
• 是否了解工作流程？
2. 流程
• SOP 是否明確？
• 是否存在流程漏洞？
• 交班是否完整？
3. 環境
• 照明是否適當？
• 是否存在滑倒或碰撞風險？
• 設備是否正常？
4. 住民因素
• 疾病狀況
• 認知狀況
• 行動能力
• 用藥
• 營養狀況
5. 管理
• 是否有監測？
• 是否有異常通報？
• 過去改善措施是否持續執行？
拾壹、PDSA 改善流程
P－Plan
確認問題、蒐集基準數據、分析原因、設定改善目標。
D－Do
執行改善措施。
S－Study
分析改善前後數據，判斷改善是否有效。
A－Act
有效者納入標準流程；未達成者重新檢討並進行下一循環。
拾貳、住民及家屬參與
本機構鼓勵住民及家屬參與品質改善，包括：
1. 住民及家屬滿意度調查。
2. 家屬座談會。
3. 意見及申訴案件分析。
4. 照護計畫討論。
5. 住民需求與偏好納入照護決策。
重大申訴應完成「受理、調查、處理、回覆、改善、追蹤」。
拾參、員工參與
建立員工品質改善提案制度，鼓勵第一線人員主動提出安全及照護改善建議。
每季至少進行一次品質改善意見蒐集及檢討。
拾肆、年度執行時程
工作 Q1 Q2 Q3 Q4
建立2025基準值 ●
年度KPI設定 ●
員工教育 ● ● ● ●
品質數據蒐集 ● ● ● ●
RCA ● ● ● ●
PDSA ● ● ● ●
QAPI委員會 ● ● ● ●
年度成果分析 ●
2027改善計畫 ●
拾伍、監測與檢討
每月
1. 蒐集品質指標。
2. 分析異常事件。
3. 追蹤改善措施。
4. 更新 QAPI Dashboard。
每季
召開 QAPI 品質管理會議，檢討：
• KPI 達成情形。
• 品質趨勢。
• 重大事件。
• RCA 結果。
• PDSA 執行情形。
• 改善措施是否需要調整。
每半年
進行一次完整品質改善成效評估。
每年
完成年度 QAPI 成果報告，並依結果制定下一年度改善計畫。
拾陸、成效判定
綠燈
達成年度目標，改善措施有效，可考慮標準化。
黃燈
已有改善但未達目標，持續 PDSA。
紅燈
未改善或惡化，重新進行 RCA 並提出新的改善措施。
拾柒、預期效益
一、建立完整 QAPI 品質管理制度。
二、降低住民主要照護風險。
三、提升照護安全及服務品質。
四、提升跨專業團隊合作。
五、提升住民及家屬滿意度。
六、建立員工主動參與品質改善之文化。
七、將有效改善措施標準化並持續追蹤。
拾捌、核定
本計畫經機構內部審核及核定後實施，年度執行結果於年度 QAPI 成果會議檢討，並作為次年度品質改善計畫之依據。
承辦單位：________________
護理主管：________________
QAPI 委員會召集人：________________
機構負責人／院長：________________
核定日期：______年______月______日
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詹翔霖

商學院兼任副教授

8小時前

改善長照機構的服務質量方法 - QAPI「品質保證與績效改善」
改善長照機構的服務質量方法 - QAPI「品質保證與績效改善」
建立支持性工作環境
根據研究，建立支持性的工作環境能有效提高護理品質，包括改善護理人員的工作條件，提供持續的專業發展和訓練，以增強他們的工作滿意度及技能，以服務金三角理論詮釋當護理人員感到受到重視和支持時，他們能更好地提供高質量的服務。
強化社交支持系統
社交互動對長照機構的護理質量至關重要；如實施如日記寫作、小組運動和記憶回憶活動等社交參與方案，能夠提高長期照護居民的生活質量和社會連結感，這些活動不僅能增強居民的心理健康，還能提升他們的整體幸福感。
推動AI科技應用
科技在長照服務中的應用可顯著改善服務質量，使用健康監測設備和智慧化管理系統能提高護理的效率和準確性，並加強對居民健康狀況的監控，而AI科技工具能幫助護理人員作出更快的反應，確保居民的健康和安全。
量化品質指標
制定具體的品質指標以評估和監控長照服務的效果，可以促進持續改進，針對用藥管理和居民滿意度等方面的量化指標，能夠幫助機構針對性地改善弱點，達成更高的服務標準，加強長照機構的管理和監督是提高服務質量的另一關鍵措施，建立有效的質量管理體系，如質量改進計劃（QAPI），能夠幫助護理設施識別服務中的不足並持續改進，確保服務質量不斷提升並符合標準。
QAPI（Quality Assurance & Performance Improvement）「品質保證與績效改善」，把「品質監測」與「持續改善」結合起來的長照／住宿式照護品質管理方法。
QA 是確認「我們有沒有達到標準」；
PI 是找出「為什麼沒有達到，以及怎麼把它做得更好」。
長照機構裡，QAPI 不應只是做文件或應付評鑑，而是建立一個「用數據找問題 → 分析原因 → 執行改善 → 追蹤成效 → 標準化」的循環。
QAPI 五大核心概念
面向 重點 長照機構例子
1. 領導 高層承諾品質改善 院長／董事會定期檢視品質指標
2. 品質改善 找出高風險問題 跌倒、壓傷、感染、非計畫性送醫
3. 系統化改善 找「系統原因」而非責怪個人 分析為何夜間跌倒率偏高
4. 員工參與 第一線人員參與改善 護理、照服員、復健、營養共同改善
5. 住民／家屬參與 把使用者經驗納入品質 滿意度、申訴、家屬回饋納入改善
問題發生
↓
例如：近三個月跌倒率上升
↓
蒐集數據
• 跌倒人次／住民人數
• 發生時段
• 地點
• 是否夜間
• 是否使用助行器
• 是否服用影響平衡的藥物
• 是否有認知障礙
• 是否為同一類型事件反覆發生
↓
根本原因分析（RCA）
不要只寫「住民不慎跌倒」。
而是追問：
為什麼會跌倒？
為什麼當時沒有被發現？
為什麼環境沒有及時改善？
為什麼既有預防措施沒有發揮作用？
↓
訂定改善措施
例如：
• 高風險住民重新評估
• 夜間巡視制度調整
• 床邊環境改善
• 防滑措施
• 助行器使用訓練
• 照服員教育訓練
• 個別化防跌計畫
↓
設定可量化目標
3 個月內，跌倒事件率較基準期降低 20%。
↓
PDSA 循環
Plan → Do → Study → Act計畫 → 執行 → 評估 → 修正
最後確認改善是否有效；有效就標準化，無效就重新分析原因。
長照管理「QAPI 計畫書」架構：
董事會／法人
↓
品質管理委員會
↓
QAPI 年度目標
↓
品質指標 Dashboard
↓
各專案改善小組
↓
第一線人員
↓
住民／家屬回饋
年度 QAPI 聚焦在例如：
1. 跌倒事件
2. 壓力性損傷
3. 感染管制
4. 非計畫性送醫
5. 用藥安全
6. 營養與體重下降
7. 失智住民行為問題
8. 約束使用
9. 住民滿意度／申訴
10. 照顧人力與教育訓練
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詹翔霖

商學院兼任副教授

8小時前

「第一線溝通禮儀與顧客抱怨處理要領」聯新國際醫院-醫事人員繼續教育課程講義
「第一線溝通禮儀與顧客抱怨處理要領」聯新國際醫院-醫事人員繼續教育課程講義
課程名稱： 第一線溝通禮儀與客訴拆彈心法
課程內容：
1. 認識醫療第一線溝通禮儀及專業服務形象的重要性。
2. 辨識病人及家屬於高壓情境中的情緒與溝通需求。
3. 運用結構化同理溝通技巧，降低誤解與對立。
4. 掌握客訴處理及衝突化解的基本流程。
5. 學習高難度溝通中的語言表達、情緒調節與界線建立。
6. 提升面對高張力客訴事件的應變能力與心理韌性。
詹翔霖副教授簡歷
一、學術與教學經歷
詹翔霖副教授長期投入管理心理學、諮商輔導、員工協助方案（EAP）、行為改變及職場心理等相關領域，具備心理、諮商與企業管理之跨領域教學及實務經驗。曾於國立臺灣師範大學輔導與諮商相關講座進行專題分享，並於大葉大學擔任副教授，教授多項心理與管理相關課程，包括：
• 「心理治療與諮商理論」
• 「EAP員工協助方案」
• 「管理心理學」
• 「行為改變技術」
• 「治療式遊憩理論與實務」
二、研究與專業發表
曾於國立中山大學及中國生產力中心發表EAP（員工協助方案）及諮商輔導相關研究論文，關注員工心理支持、職場適應、諮商輔導與組織管理等議題。
相關研究與教學經驗，有助於將心理學及管理學理論轉化為第一線人員可理解、可操作的溝通與問題處理方法。
三、專業訓練與實務經驗
具備多項心理諮商、員工協助及社會工作相關專業訓練，包括：
• 勞動主管機關「員工協助方案（EAP）研討會」
• 張老師「EAP諮商輔導研討會」
• 勞動主管機關「工業社會專業社工訓練」
• 張老師基金會「義務張老師」相關專業訓練
• 美國催眠相關專業機構合格催眠心理諮商師專業訓練
第一線人員面對的不是單純的「一個服務需求」。
而是一個正在承受壓力的人。
「服務」不是討好
醫療服務不是：客人永遠是對的，所以我們什麼都要答應。
真正的醫療服務是：在專業與制度允許的範圍內，讓對方感受到尊重、理解、安心與被重視，這也是「仁心」的起點。
聯新國際醫院-使命與願景 醫事人員繼續教育講義
給聯新每一位醫事人員的一段話
我們每天可能遇見很多病人。
對我們而言，他可能只是今天眾多病人中的其中一位；
但對他而言，今天來到醫療院所，可能是他人生中非常重要的一天。
他可能正在等待一個檢查結果，可能正在擔心父母，
可能正在害怕自己的疾病，也可能只是第一次來到這個陌生的地方，
不知道下一步該往哪裡走。
我們不一定能讓病情立刻好起來，不一定能讓等待時間消失，
也不一定能滿足每一個人的要求。
但是，我們可以選擇：當他走到我們面前時，讓他感受到的是冷漠，還是尊重；是被打發，還是被理解；是孤單面對，還是有人願意幫助他。
仁心，不一定是做多麼偉大的事情。
有時候，只是多看他一眼，多聽十秒，多說一句，多走一步，多想一下。
專業，讓人相信我們聯新醫院；
態度，讓人感受到我們聯新醫院；
仁心，讓人記得我們聯新醫院。
願我們每天做的不只是醫療工作，而是在每一次與人的相遇中，
讓對方感受到：「我有被好好對待。」
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詹翔霖

商學院兼任副教授

9小時前

長照機構內部年度 QAPI 計畫書-住宿式長照機構設計
長照機構內部年度 QAPI 計畫書-住宿式長照機構設計
松青長照 QAPI 品質改進計畫
一、計畫基本資料
項目 內容
計畫名稱 2026 年松青長照品質保證與績效改善計畫（QAPI）
英文名稱 Quality Assurance & Performance Improvement
執行期間 2026 年 1 月 1 日至 2026 年 12 月 31 日
適用單位 松青長照機構各照護、醫療及行政相關單位
計畫負責單位 品質管理／QAPI 委員會
最高督導單位 機構負責人／院長
核心目的 建立以住民安全、照護品質、員工參與及持續改善為核心的品質管理制度
二、計畫目的
2026 年松青長照 QAPI 以「住民安全、以人為本、數據管理、持續改善」為核心，透過品質監測與績效改善機制，主動辨識照護風險，分析問題根本原因，制定改善措施並追蹤成效。
本年度主要目的：
1. 降低住民跌倒及跌倒傷害。
2. 降低壓力性損傷發生及惡化。
3. 提升感染預防與控制成效。
4. 提升用藥安全。
5. 降低非計畫性送醫及可避免之急性醫療事件。
6. 維持住民適當營養及體重。
7. 提升失智及行為症狀住民之照護品質。
8. 減少不必要之身體約束。
9. 提升住民及家屬滿意度。
10. 建立第一線員工主動參與品質改善的文化。
三、QAPI 組織架構
機構負責人／院長
│
▼
QAPI 品質管理委員會
│
┌────────────────┼────────────────┐
▼ ▼ ▼
護理組 照服組 行政組
│ │ │
├───────┬────────┼───────┬────────┤
▼ ▼ ▼ ▼ ▼
感控 用藥 跌倒 營養 住民／家屬
小組 管理 改善 改善 回饋
│
QAPI 專案改善小組
│
數據蒐集 → RCA → PDSA → 成效評估
│
標準化
│
持續監測
四、2026 年核心品質指標
編號 品質主題 KPI 2026目標
Q1 跌倒 每千住民日跌倒率 較2025基準值下降 ≥10%
Q2 跌倒傷害 跌倒造成中重度傷害率 較2025下降 ≥15%
Q3 壓傷 新發壓力性損傷率 較2025下降 ≥10%
Q4 感染 群聚感染事件 重大群聚事件 0 件
Q5 用藥安全 給藥異常／錯誤事件 較2025下降 ≥20%
Q6 營養 非預期體重下降 較2025下降 ≥10%
Q7 非計畫性送醫 非計畫性送醫率 較2025下降 ≥10%
Q8 滿意度 住民／家屬滿意度 ≥90%
五、年度 QAPI 重點改善專案
專案一：降低住民跌倒事件
1. 問題
住民可能因肌力下降、步態不穩、認知障礙、藥物影響、環境因素或夜間照護不足而發生跌倒。
2. 改善目標
2026 年住民跌倒率較 2025 年基準值降低 10%，跌倒造成中重度傷害率降低 15%。
3. 改善策略
• 新入住住民完成跌倒風險評估。
• 高風險住民至少每月重新評估。
• 跌倒事件 24 小時內完成事件分析。
• 針對重複跌倒住民進行 RCA。
• 檢查床邊、浴廁、走道照明與防滑設備。
• 評估助行器及輔具適用性。
• 加強夜間高風險住民巡視。
• 進行下肢肌力及平衡訓練。
• 對照服員及護理人員進行防跌教育。
4. 主要 KPI
跌倒率 = 跌倒事件數 ÷ 住民人日 × 1,000
另追蹤：
• 跌倒人數
• 重複跌倒人數
• 跌倒傷害率
• 夜間跌倒比例
• 浴廁跌倒比例
六、專案二：壓力性損傷預防
改善目標
新發壓力性損傷較 2025 年下降 10%。
改善措施
• 新入住完成壓傷風險評估。
• 高風險住民建立個別化照護計畫。
• 落實翻身／擺位紀錄。
• 使用適當減壓床墊及坐墊。
• 加強營養及水分管理。
• 每週皮膚完整性檢查。
• 發現紅腫或疑似壓傷立即通報。
• 每月分析新發案例及原因。
KPI
• 新發壓傷率
• Stage 2 以上壓傷件數
• 壓傷癒合率
• 高風險住民照護計畫完成率
七、專案三：用藥安全
改善目標
2026 年給藥異常事件較 2025 年降低 20%。
改善措施
建立：醫囑 → 藥局／備藥 → 核對 → 給藥 → 紀錄 → 異常通報
完整流程。
重點監測：
• 病人錯誤
• 藥品錯誤
• 劑量錯誤
• 時間錯誤
• 漏給藥
• 重複給藥
• 高警訊藥物
發生重大事件時，不以「找誰犯錯」為主要方向，而採 RCA 根本原因分析，檢討制度、流程、溝通及環境因素。
八、專案四：感染預防與控制
年度目標
重大群聚感染事件 0 件。
主要措施
• 落實手部衛生。
• 定期監測感染事件。
• 建立感染異常通報流程。
• 加強環境清潔與消毒。
• 落實隔離及防護措施。
• 員工定期接受感染控制教育。
• 發生疑似群聚時立即啟動應變機制。
KPI
• 手部衛生遵從率 ≥95%
• 感染事件率
• 群聚感染事件數
• 感控教育完成率 ≥95%
九、專案五：營養與體重管理
改善目標
非預期體重下降比例較 2025 年降低 10%。
管理流程
入住評估
↓
營養風險篩檢
↓
每月體重監測
↓
發現異常
↓
護理＋營養＋醫療共同評估
↓
個別化營養介入
↓
追蹤體重
↓
評估改善效果
追蹤：
• BMI
• 體重變化
• BMI 過低比例
• 非預期體重下降
• 營養介入完成率
十、專案六：降低非計畫性送醫
目標
非計畫性送醫率較 2025 年降低 10%。
每件重大送醫事件應進行：
事件描述 → 原因分類 → RCA → 可避免性分析 → 改善措施 → 追蹤
分析項目包括：
• 發燒／感染
• 跌倒
• 呼吸問題
• 吞嚥／嗆咳
• 脫水
• 低血糖
• 急性意識改變
• 慢性疾病急性惡化
十一、PDSA 改善模式
所有重大 QAPI 專案均建議使用：P — Plan 計畫
確認問題、設定基準值、分析原因、制定目標。D — Do 執行
執行改善措施。S — Study 研究
比較改善前後數據。A — Act 行動
• 有效 → 標準化
• 部分有效 → 修正
• 無效 → 重新 RCA
形成：Plan → Do → Study → Act → Standardize → Monitor
十二、RCA 根本原因分析
重大事件不直接把原因寫成：「照服員疏忽。」
而應進一步分析：
人員
• 是否接受訓練？
• 人力是否足夠？
• 是否了解工作流程？
流程
• SOP 是否清楚？
• 是否有交班缺失？
• 是否存在流程漏洞？
環境
• 照明是否不足？
• 地面是否濕滑？
• 設備是否適當？
住民因素
• 認知狀態
• 行動能力
• 用藥
• 疾病
• 營養狀況
管理
• 是否有監測？
• 異常是否有通報？
• 前次改善是否持續追蹤？
十三、住民及家屬參與
QAPI 不應只有機構內部人員。
2026 年應建立：
• 住民滿意度調查
• 家屬滿意度調查
• 意見箱
• 申訴案件分析
• 家屬座談會
• 住民／家屬參與照護計畫
每一項重大申訴應做到：受理 → 分析 → 處理 → 回覆 → 改善 → 追蹤
十四、員工參與機制
鼓勵第一線員工提出：「我覺得這個流程可以更安全／更有效率。」
建立「品質改善提案制度」。
每季至少收集一次員工改善建議，並挑選具有實際影響的案件納入 QAPI。
十五、2026 年執行時程
季度 主要工作
Q1 建立2025基準值、確認年度KPI、員工教育、啟動專案
Q2 第一階段數據分析、RCA、PDSA、改善措施修正
Q3 第二階段成效評估、跨部門檢討、持續改善
Q4 年度成果分析、KPI達成率、標準化及2027計畫
每月
• 蒐集品質數據
• 品質異常事件檢討
• 追蹤改善措施
每季
• QAPI 委員會會議
• KPI 趨勢分析
• 專案進度檢討
每半年
• 進行一次完整 QAPI 成效評估。
每年
• 年度成果報告
• 未達標指標重新分析
• 建立下一年度改善計畫
十六、QAPI Dashboard
每月製作一頁式品質儀表板：
指標 目標 本月 上月 趨勢 達標
跌倒率 ↓10% — — ↘ □
跌倒傷害率 ↓15% — — ↘ □
新發壓傷率 ↓10% — — → □
感染事件 重大事件0 — — → □
用藥異常 ↓20% — — ↘ □
非預期體重下降 ↓10% — — ↘ □
非計畫性送醫 ↓10% — — ↘ □
滿意度 ≥90% — — ↗ □
十七、QAPI 成效判定
年度結束時，依下列方式判定：
綠燈：達成
達到年度 KPI。
黃燈：部分達成
有改善，但尚未達到目標。
紅燈：未達成
沒有改善或指標惡化。
紅燈項目不得單純結案，應重新進行 RCA，並納入下一年度 QAPI。
十八、2026 年預期成果
透過本計畫預期達成：
1. 建立制度化 QAPI 管理架構。
2. 品質指標由「事後統計」轉向「主動風險管理」。
3. 降低跌倒、壓傷、感染及用藥異常。
4. 降低可避免的非計畫性送醫。
5. 提升營養及功能維持。
6. 提升住民與家屬對照護服務的信任與滿意度。
7. 增加第一線員工參與品質改善的比例。
8. 將有效改善措施轉化為 SOP，形成長期品質文化。
最後的核心原則
松青長照 QAPI 不應做成「評鑑文件」，而應做成「管理工具」。
最重要的是把每一個指標串起來：
數據 → 問題 → RCA → 改善 → PDSA → 成效 → 標準化 → 再監測
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詹翔霖

商學院兼任副教授

昨天 00:00

別只問「有沒有補助」：餐飲業者如何把政府資源變成企業成長的助力？
別只問「有沒有補助」：餐飲業者如何把政府資源變成企業成長的助力？
對許多餐飲業者而言，「政府補助」常常是一個既熟悉又陌生的名詞，熟悉，是因為市場上經常可以看到各式各樣的補助、計畫與輔導方案；陌生，則是因為真正輪到自己要申請時，卻常出現幾個問題：
「我們公司到底適合申請哪一種？」
「資格符合嗎？」
「計畫書要怎麼寫？」
「為什麼別人可以申請，我們卻不一定能過？」
事實上，對餐飲業者來說，政府補助不應該只是「看到有錢就申請」，而應該回到企業本身的營運需求，真正有效的補助規劃，是先了解企業現在遇到什麼問題、下一步想往哪裡發展，再去尋找相對應的政府資源。
一、政府補助不是「有就申請」，而是先找出企業需求
餐飲業每天面對的問題很多，人力成本上升、人才招募不易、原物料價格波動、門市營運效率、品牌行銷、數位工具導入、設備汰換、能源成本，以及消費者需求快速變化，都是經營者必須面對的課題。
因此，與其從「現在有什麼補助？」開始，不如先問自己：「餐廳目前最需要解決的問題是什麼？」
例如，一家餐廳希望降低人工成本，可以思考是否有數位化、自動化或營運流程優化的需求；如果企業正在拓展品牌，可能需要從品牌建立、行銷推廣或市場拓展的角度盤點資源；若企業希望培育內部人才，則可以進一步了解人才培訓與職能提升相關方案，換句話說，補助應該跟著企業策略走，而不是讓企業為了補助去改變原本的經營方向。
二、餐飲業者可以從哪些方向盤點政府資源？
政府每年的政策與計畫會依產業環境、政策方向及預算有所調整，因此餐飲業者不宜只鎖定單一補助名稱，而可以從「企業發展需求」來建立自己的資源地圖。
常見的盤點方向包括：
• 數位轉型：POS、會員經營、數據分析、數位行銷、管理系統等。
• 人才與培訓：員工訓練、專業技能、管理能力與人才培育。
• 品牌與市場拓展：品牌升級、行銷推廣、通路拓展及市場開發。
• 設備與營運改善：設備更新、流程改善、生產或服務效率提升。
• 節能與永續：節能設備、能源管理、減碳及永續經營。
• 創新與轉型：新產品、新服務、商業模式或營運模式創新。
但需要注意的是，「有這個方向」不代表「一定符合申請資格」，不同計畫可能對企業規模、設立條件、產業別、執行期間、經費用途及配合款等有不同要求，因此在申請前，必須先確認計畫的正式規定。
三、申請補助，真正重要的是「企業需求能不能說清楚」
很多業者以為申請補助最重要的是把計畫書寫得漂亮，其實，文字只是表達工具，審查者真正需要了解的是：
企業為什麼要做？
目前遇到什麼問題？
為什麼現在需要投入？
執行後可以產生什麼具體改善？
因此，一份有邏輯的補助計畫，通常需要把「現況、問題、作法、經費與效益」串聯起來。
例如，企業不能只是寫「希望導入數位工具，提高營運效率」，而應該進一步說明目前的管理痛點、導入什麼工具、預計改善哪些流程，以及如何衡量導入後的成果，從「我要買什麼」轉變成「我要解決什麼問題」，往往就是補助計畫規劃上的重要差異。
四、預算不是越多越好，而是要和計畫對得起來
另一個常見問題，是補助預算的編列，有些企業會先估算「希望申請多少錢」，再回頭思考怎麼使用；但較完整的規劃應該反過來，先從工作項目與執行內容出發，再建立合理的經費配置。
例如：「要做數位轉型」是一個方向，但實際執行可能包含系統建置、顧問輔導、教育訓練、資料整理或相關設備等不同工作項目。
每一筆經費都應該能回答：
這筆錢要做什麼？
為什麼需要？
和計畫目標有什麼關係？
預期可以產生什麼成果？
當計畫內容與預算彼此呼應，整體規劃才會更完整。
五、審查重點不只在「寫得好」，更在「做得到」
政府補助計畫通常不只是看企業提出一個理想，而是也會關注計畫的可行性，所以餐飲業者在規劃時，除了描述願景，也要思考執行能力。
例如，企業是否有負責執行的人員？時程是否合理？經費配置是否符合實際需求？預期成果是否能被衡量？計畫完成後，企業是否有能力持續運作？
尤其餐飲業的營運具有高度現場性，門市每天都要營業、人員需要排班，任何轉型或改善計畫都必須考慮實際營運情境。
一個再好的計畫，如果沒有落地執行的能力，也很難真正創造價值，「可執行性」應該成為餐飲業者規劃補助計畫時的重要思考。
六、不要把補助當成一次性的經費，而要思考長期效益
對企業而言，政府補助真正的價值，不應只是「這次拿到多少補助款」。
更值得思考的是：這筆資源能不能幫企業建立下一階段的能力？
例如，導入數位工具後，是否能讓管理者更快速掌握營運數據？
員工接受培訓後，是否能提升服務品質與管理效率？
設備升級後，是否能降低能源或營運成本？
品牌改善後，是否能建立更清楚的市場定位？
如果補助計畫結束後，企業仍然能持續運用這些成果，那麼政府資源才真正轉化成企業自己的能力。
七、餐飲業者可以建立自己的「補助地圖」
面對每年不斷變動的政策與計畫，企業不一定要每次看到公告才開始準備。
更積極的做法，是平時就建立一份自己的「企業資源地圖」。
可以從三個層次開始：
第一層：盤點企業現況。
了解目前的人力、設備、數位化程度、品牌發展、營運流程與管理問題。
第二層：確認未來目標。
例如未來一年希望提升營收、降低成本、拓展門市、強化人才、發展品牌或推動數位轉型。
第三層：尋找對應資源。
再依照企業需求，定期檢視中央政府、地方政府及相關機構公布的計畫與資源。
如此一來，企業就不會只是「追著補助跑」，而是能夠以自己的經營策略為主軸，選擇適合的政府資源。
真正值得申請的，不一定是補助最多的，而是最符合企業需求的
政府補助的本質，是政策資源與企業需求之間的連結。
對餐飲業者而言，最重要的並不是知道所有補助，而是能夠判斷：
自己的企業現在需要什麼？
哪一類政府資源與企業發展方向相符？
如何把企業需求轉化成一份具體、合理、可執行的計畫？
當業者開始從「找補助」轉變成「做企業規劃」，政府資源就不再只是額外的一筆經費，而可能成為企業推動數位化、人才培育、品牌升級、設備改善與營運轉型的外部助力。
對餐飲業而言，真正值得投入的，不只是一次補助的申請，而是透過每一次資源整合，逐步建立企業持續成長的能力。
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詹翔霖

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前天 23:40

銀髮不是夕陽產業：台灣下一個兆元商機，藏在「老」的剛性需求裡
銀髮不是夕陽產業：台灣下一個兆元商機，藏在「老」的剛性需求裡
文／銀髮經濟專欄
一個正在上班的中年人，早上送孩子上學，中午開會，下午處理工作，晚上卻得抽空陪父母看醫生，這可能是未來台灣數百萬個家庭的日常。
當我們談人口老化，經常把焦點放在「老人變多」；但真正值得企業與投資人注意的，其實是另一件事：當人口結構改變，整個社會的消費結構也會跟著改變。
台灣已經正式進入超高齡社會；2026年，65歲以上人口約占總人口兩成；按照人口推估，2035年將接近三成，2045年更可能超過三分之一。
這不是一個短期風口，而是一條幾乎確定的長期趨勢，銀髮市場不應再被視為「夕陽產業」相反的，它可能是台灣下一階段最具結構性需求的產業之一。
銀髮市場真正的主角，不只是老人
過去談銀髮經濟，很容易把市場想成「賣給老人」，保健食品、老人手機、養生住宅、助行器材、銀髮旅遊……這些當然都是市場，但如果只看到這一層，就低估了銀髮經濟真正的規模。
因為一位高齡者背後，往往還站著一個家庭，父母需要照顧，最焦慮的可能是子女；父母需要就醫，最需要協助的可能是正在工作的中年人；父母住在老家，最擔心安全問題的可能是住在外地的兒女。
因此，銀髮市場其實存在三個角色：
老人是使用者，子女是決策者，家庭是付費者。
這個變化，將重新定義未來的產品與服務。
真正有價值的商業模式，不一定是讓老人「買更多東西」，而是幫家庭解決「照顧老人很麻煩」這件事，這就是銀髮剛需市場的核心。
第一個兆元級需求：照護
如果說銀髮市場有一個最確定的需求，那就是照護。
台灣少子化與高齡化同時發生，意味著傳統「大家庭照顧」模式越來越難維持。
過去父母老了，可能由幾個兄弟姊妹共同分擔；未來卻可能變成一個中年子女，同時面對兩位高齡父母的照護需求，而且照護不是一天兩天，它可能持續數年，甚至十年以上。
這使得長期照顧具有非常典型的「剛性需求」特徵。
台灣長照3.0自2026年起推動，政策也更加強調居家、社區、機構、醫療與科技的整合，這意味著未來的照護市場，不會只有傳統長照機構，而會形成一條完整的產業鏈。
從居家服務、日間照顧、交通接送，到輔具、復能、營養、智慧監控、居家安全與照顧者支持，都可能成為市場的一部分。
尤其值得注意的是「科技＋照護」。
當照服人力永遠有限，科技就不只是提高效率，而可能成為補足人力缺口的重要工具。
跌倒偵測、睡眠監測、用藥提醒、遠距健康管理、智慧床、定位與安全監控等產品，未來都有機會從「科技產品」變成「家庭照護基礎設施」，這也是為什麼，銀髮科技真正的競爭，不應只是比誰的設備更炫，而是比誰能真正替家庭降低照顧成本。
第二個大市場：把「老宅」變成高齡友善住宅
另一個經常被低估的市場，是住宅，人口老化之後，住宅的價值會重新定義。
過去買房看地段、坪數、採光、景觀；但對高齡家庭而言，另一個問題會越來越重要：「這個家，能不能讓我安全地住到老？」
浴室容易滑倒嗎？
晚上起床有沒有足夠照明？
家裡有沒有高低差？
輪椅進得去嗎？
廁所方便使用嗎？
老人跌倒時，家人能不能第一時間知道？
這些看似不起眼的問題，未來可能形成一個龐大的住宅改造市場。
而且最大的市場，未必是新建的高級銀髮住宅。
真正龐大的市場可能是—台灣既有住宅的高齡化改造。
防滑、扶手、照明、門檻、浴室、廚房、電梯、智慧門鎖、緊急通報等，看似零碎，卻可以形成完整的「住宅高齡化解決方案」，銀髮經濟將不只是醫療與照護產業的事情，也會逐漸影響建築、營造、室內設計、家電、家具、保全與智慧家庭產業。
第三個市場：從「治病」走向「延緩失能」
高齡社會還會改變另一件事：人們對健康的定義。
以前健康管理的邏輯比較接近：「生病了，再去醫院。」
但高齡化之後，市場會越來越重視另一個問題：如何延長健康餘命？
也就是讓一個人不只是「活得久」，而是「健康地活得久」，未來的銀髮健康市場，可能涵蓋運動、營養、復健、慢性病管理、睡眠、心理健康、健康檢測與預防醫學，這會創造一個很大的跨業整合機會。
醫院提供治療，健身產業提供運動，食品業提供營養，科技業提供監測，保險業則可以提供風險管理，最後形成的，不再是一個單獨的「老人產品」，而是一套完整的健康生活服務。
第四個市場：銀髮金融，才是真正的長期戰場
還有一個市場更值得關注—金融，當人口活得更久，退休後的人生也會變長。
這意味著過去「退休金夠不夠」的問題，未來可能變成：「如何讓退休資產支撐二十年、三十年甚至更長的人生？」
退休理財、年金、保險、醫療保障、長照保障、資產傳承與退休現金流管理，都會變得更加重要，不是鼓勵高齡者追求更高報酬，而是如何管理「長壽風險」。
因為活得更久本身就是一種財務風險，一個人如果退休後還有三十年的生活，退休金的規劃邏輯，和只需要支應十年生活完全不同，銀髮金融的競爭，未來很可能從「賣金融商品」轉向「管理退休人生」。
第五個市場：真正的銀髮消費者，其實比我們想像的年輕
65歲，不等於傳統印象中的老人。
今天的熟齡族群，可能熟悉手機、網路購物、信用卡、串流影音、社群媒體，也可能旅行、運動、學習第二專長，因此，未來的銀髮產品如果只是把字體放大、顏色做得保守，然後貼上一個「老人專用」標籤，很可能抓錯市場。
新一代熟齡消費者真正需要的，是：「讓我的生活更方便，但不要讓我感覺自己是老人。」
這會帶動一個非常重要的產品設計趨勢：從「銀髮專用」走向「全齡友善」。
好的產品不應該強調「你老了，所以你需要它」，而應該讓任何年齡的人都覺得好用。
例如簡單的操作介面、防滑設計、智慧安全、語音控制、大字體資訊，其實不只高齡者受益，銀髮市場並不一定要把自己關在「老人用品」這個小市場裡，可以重新定義主流消費。
最值得注意的，不是3.6兆，而是「剛需」兩個字
市場研究過去曾估算台灣銀髮產業具有兆元以上的經濟規模。
但比起追逐某一個市場規模數字，個人認為企業更應該注意「剛需」兩個字。
因為市場規模會變，消費趨勢會變，甚至商業模式也會變，但人口結構的變化，通常不會在短期內逆轉。
當高齡人口持續增加，醫療、照護、住宅安全、營養、交通、金融與生活服務的基本需求，也會同步增加，這就是銀髮市場和一般消費風口最大的不同。
它不是「大家突然想買」；而是「大家不得不面對」，從商業角度來看，這種需求具有非常高的確定性。
但企業不要犯一個錯：把老人當成同一種人
銀髮市場最大的陷阱，是「高齡者」這個分類看起來很大，實際上卻非常異質。
65歲、75歲、85歲，生活需求可能完全不同。
健康的退休族，可能需要的是旅遊、運動與學習。
開始出現慢性病的人，需要的是健康管理。
失能者需要的是照護與復能。
獨居長者需要的是安全與社交。
而正在照顧父母的中年子女，最需要的可能是「有人可以幫我」。
所以企業如果真的要進入銀髮市場，第一步不是推出一個「銀髮產品」。
而是要回答：「究竟替哪一個人生階段解決什麼問題？」
這才是銀髮市場能不能成功的關鍵。
銀髮經濟的終極商機：不是賣東西，而是解決「老化」
台灣正在進入一個新的經濟週期。
過去的人口紅利，創造了龐大的住宅、教育、消費與製造需求。
未來的人口結構，則會把大量需求推向健康、照護、住宅、金融、科技與生活服務。
所以，「銀髮產業」其實是一個容易讓人誤解的名稱，因為真正的市場，不是「老人產業」。
而是：解決老化問題的產業。
誰能讓老人更安全地住在家裡？
誰能讓子女少一點照顧壓力？
誰能讓醫療從治療往預防移動？
誰能讓退休後的人維持生活品質？
誰能讓科技真正成為照護者的助手？
誰能讓一個人活得更久，也活得更有尊嚴？
這些問題，才是下一階段銀髮經濟真正的入口。
台灣正在老化，但「老化」本身並不等於經濟衰退。
相反地，當我們把老化視為一種新的社會需求，就會發現：
一個正在變老的台灣，也正在形成一個前所未有的新市場。
銀髮不是夕陽，真正的夕陽，是還看不見這個市場已經來了。
而對企業而言，下一個十年的問題也許不再是：「要不要做銀髮市場？」
而是：「當台灣三分之一的人口進入高齡階段時，我們今天的產品與商業模式，準備好了嗎？」
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09/25 23:58

言出法隨的領導力：真正有力量的領導，是說到做到《領導者的十堂課》
言出法隨的領導力：真正有力量的領導，是說到做到《領導者的十堂課》
在職場上，我們常常會用「有威嚴」來形容一位主管。
他走進會議室，大家立刻安靜；他交代一件事情，部屬不敢拖延；他做出決定，組織很快就開始執行。
但我一直認為，讓一個主管「說話有人聽」的，真正原因從來不是他的職位，而是他的信用。
職位可以讓你發號施令，卻不能讓人真心服從。
真正能讓一個團隊長期願意跟隨的，是領導者是否做到四個字：言出法隨。
這四個字很容易被誤解。
有人以為「言出法隨」就是「我說了算」，主管說什麼，員工就必須照做。
其實，那只是權力。
真正的「言出法隨」，應該是：你說出的話，成為方向；你做出的承諾，必須實現；你訂下的規則，自己也必須遵守，這不是威權，而是信用。
一、領導者最大的資產，是「說話算話」
我曾經看過一個很有意思的現象。
有些主管非常會開會。
每一次會議都講得慷慨激昂：
「品質一定要提升！」
「客戶一定要服務好！」
「人才是公司最重要的資產！」
「有問題一定要提出來！」
可是過了一段時間，員工會慢慢發現，這些話並沒有真正發生在公司的日常運作裡。
品質與業績衝突時，品質永遠讓位。
員工提出不同意見時，主管卻認為他不配合。
公司口口聲聲說重視人才，真正升遷的卻未必是能力最好的人。
久而久之，員工就會產生一種非常現實的判斷：
「不要聽主管說什麼，要看主管真正做什麼。」
這句話，值得所有領導者深思。
因為一位主管講十次「誠信」，都不如自己履行一次承諾。
講十次「公平」，都不如在一次關鍵的人事決策中做到公平。
講十次「承擔」，都不如危機發生時自己站出來。
所以，領導力的第一個基礎，就是：說過的話，要算數。
二、領導不是不能改變，而是改變必須有原因
有人可能會問：
「如果當初說錯了，難道不能改嗎？」
當然可以。
真正成熟的領導者，不會因為害怕破壞自己的威信，就死守錯誤的決定。
市場會變、客戶會變、競爭環境會變，資訊也會不斷增加。
因此，領導者改變決策並不可恥。
真正令人失去信任的，是沒有原則的反覆。
今天這樣說，明天那樣說；
今天要求大家遵守規則，明天遇到自己人就例外；
今天宣布一個政策，過幾天沒有任何說明就完全推翻。
久而久之，團隊不再思考事情本身，而開始猜測：
「老闆今天心情好不好？」
「這一次到底是不是認真的？」
「過幾天會不會又改？」
當員工開始研究主管的情緒，而不是研究工作的本質時，組織就已經出現問題了。
所以，一個成熟的領導者可以改變決策，但必須讓團隊知道：
為什麼改？
「當時我們掌握的資訊是什麼？」
「現在發生了什麼變化？」
「因此，我們為什麼做出新的選擇？」
這樣的改變，不但不會降低威信，反而會讓團隊更加信任你。
因為大家知道：你不是沒有原則，而是願意根據事實修正自己的判斷。
三、真正的「法隨」，不是每件事都要老闆決定
還有一種主管，看起來非常有領導力。
大小事情都管。
一張報價單要他看，一個客戶要他決定，一個新人要不要錄用要他點頭，甚至員工請假都要他親自核准。
最後所有事情都集中到主管身上。
主管累，部屬也累。
這其實不是領導力，而是管理失能。
真正的領導者，不是讓所有事情都經過自己，而是建立一套讓團隊可以自行判斷的「法」。
例如：
「客戶承諾過的事情，一定要做到。」
「遇到問題可以犯錯，但不能隱瞞。」
「業績很重要，但不能用傷害公司信用的方法換取。」
「任何人只要提出事實與數據，都可以挑戰現有的決策。」
當這些原則逐漸成為團隊共同的判斷標準，主管就不需要每天親自下命令。
因為大家已經知道：遇到事情，我們應該怎麼判斷。
這才是領導的最高效率。
四、最容易被忽略的，是領導者自己也必須遵守規則
一家公司真正的文化，從來不是寫在牆上的標語。
而是寫在領導者每天的行為裡。
如果主管要求員工準時，自己卻經常遲到；
要求大家節省成本，自己卻大手大腳；
要求員工負責，自己卻習慣把責任推給別人；
要求團隊誠實，自己卻選擇性地說真話。
那麼，員工真正學到的就只有一句話：「規則是給下面的人遵守的。」
一旦這個觀念形成，再好的制度都沒有用。
因此，真正高段的領導者，會把自己放在規則之內，而不是規則之外。
你要求別人做到的事情，自己先做到。
你不允許團隊做的事情，自己也不做。
你希望員工承擔的責任，自己先承擔。
領導者不是組織裡最有特權的人，而應該是最能自我約束的人。
五、言出法隨，不等於沒有溫度
有人會擔心：「如果規則太嚴格，員工會不會覺得沒有溫度？」
我認為，真正的問題不是「嚴不嚴格」，而是「公不公平」。
一位主管可以很嚴格，但只要標準清楚、一視同仁，團隊反而容易接受。
相反地，一位主管每天都說自己很好相處，但遇到不同的人採取不同標準，最後大家反而最沒有安全感。
因此，好的領導應該做到：原則可以堅定，方法可以柔軟。
員工第一次犯錯，可以教。
能力不足，可以培訓。
遇到特殊情況，可以協助。
但如果有人明知道規則卻一次又一次故意違反，就必須處理。
因為不處理一個人的問題，最後傷害的往往是整個團隊。
領導者真正的溫度，不是什麼都答應。
而是即使做出艱難決定，也能讓對方感受到尊重。
六、最高境界：即使你不在，團隊仍然知道怎麼做
一位領導者真正成熟的標誌，不是「大家都聽他的」。
而是：即使他不在現場，大家仍然知道該怎麼做，這是一個很重要的差別。
如果主管不在，大家就不知道如何決策；
主管出差，所有事情就停下來；主管退休，整個部門就失去方向。
那麼，這位主管或許很有權力，但還不能算是一位真正成功的領導者。
真正成功的領導，是把自己的價值觀、原則、判斷標準與工作方法，逐漸變成團隊的共同文化。
從：「老闆說要這樣做。」
變成：「我們一直都是這樣做。」
從：「因為老闆要求。」
變成：「因為這是我們的原則。」
這時候，領導力才真正離開了「一個人」，而成為「一個組織」的力量。
信用，是領導力最深的底層能力
一位領導者可以沒有最好的口才，可以不是最聰明的人，也不一定是團隊裡專業能力最強的人。
但是，他不能失去信用。
因為一旦團隊不相信你，所有管理技巧最後都會失效。
所以，我始終認為：言出法隨，不是「我說了算」。
而是：我說過的，我負責；我承諾的，我做到
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