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「績效考核管理：負責設計、執行及評估公司內部的績效考核制度，確保其與組織戰略目標一致，提升員工工作效率和滿意度。需具備良好的跨部門協作能力，以便與管理團隊及人力資源部門緊密合作，並有效運用數據分析工具評估績效指標。必須具備優秀的溝通技巧，能夠清晰傳達績效標準及考核結果，推動文化上重視績效改善。在多元文化的台灣職場中，需善於理解與應對各部門的差異性，推廣整體績效管理的理念，達成組織目標。」

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張錦政 Vincent Chang 知識長

曾擔任研發專員 PM head 中國分公司總經理數位行銷公司總經理。

2022/07/19

【簡別OKR與KPI】

經營管理的理論不斷的演進，由MBO演變而成的OKR，讓Google、Twitter等國際大廠紛紛採用。OKR與績效導向的KPI到底有很差別？企業可以兩者同時執行嗎？

先簡單的用兩句話來詮釋這兩者：OKR是「領導」導向，KPI是「管理」導向。OKR是「我們自己想要做的事」，KPI則是「上級交代我們做的事」。

目標與關鍵結果（OKR，Objectives & Key Results），它是一套溝通方法，讓所有人了解團隊最新的「共同目標」是什麼，由各部門根據這個「共同目標」各自擬定 2～4 項必須在某個時間段內完成而且可以被衡量的關鍵結果，輔助所有部門以及其成員們專業分工、同心協力地完成這個「共同目標」。但OKR的手法，並未實際與部門與員工的績效直接掛鉤，在推動與執行上有可能會缺乏動力。

關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）是將團隊最上層的績效指標由上而下展開，並設定各個層級的績效目標、績效考核與績效面談。KPI 著重在時限內完成績效目標，並依據評分標準給予賞罰，這種方式確實能激發與提升工作效率。缺點是由於是由上而下展開，負責執行的員工一味地追求目標的數字，因不明了團隊的總目標與願景，有可能會努力錯了方向。

🔑擇善固執

企業可以兩者同時執行嗎？從理論上，領導與管理是可以並行的，這兩者之間還有著某種程度的互補作用。但是從執行面，並不建議同時導入兩種管理手法，因為伴隨著管理手法會有蠻多的paper work，會消耗掉不少員工的戰力，最好是根據我們所要進行任務的屬性，選擇適合的方法，並設法補償其不足之處，例如，讓OKR能與員工的績效連結，KPI的推行同時也讓員工清楚團隊的大目標與願景。

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蘇宏文 知識長

集團法務長

2022/02/22

雇主處理績效不佳員工時的四個易犯錯誤（四之二）

錯誤二：未遵循自訂的績效考核管理辦法給予績效表現欠佳員工改善機會即逕行資遣

此猶如自己打臉自己，將自訂的績效考核管理辦法對於績效表現不佳員工的處理規定晾在一邊，逕自通知員工捲舖蓋走人，這也不為司法實務所接受。

上訴人管理辦法第12條「績效輔導計畫」規定：「1. 績效若未達期望水準，並經主管確認後，得提出參加績效輔導計畫之同仁名單。2. 績效輔導進行方式：A.由主管與員工雙方溝通後，共同擬訂及行『績效改善計畫』。B.執行輔導計畫為期三個月，須定期檢視及回饋達成狀況。3. 績效輔導結果評估，若無法達成預期目標，可再延長『績效改善計畫』 3 個月，或由主管與人力資源部協談更適合同仁之職涯規劃」，可知被上訴人縱有工作表現大部分未達基本要求之情事，上訴人仍應依「績效考核管理辦法」給予被上訴人改善績效之機會。惟如雇主對於績效未達期望水準的員工，得任意決定是否適用其所自訂的績效輔導改善計畫，顯非上訴人訂定績效考核管理辦法之目的。若上訴人已有自訂績效輔導計畫的程序，卻對於尚未適用績效輔導計畫的員工，逕行終止勞動契約，顯然並未使用勞動基準法所賦予保護勞工之各種手段，即不符合解僱最後手段性原則。（臺灣高等法院105年度勞上字第12號民事判決參照）