卓越績效管理與提升
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績效管理
指的是透過設定明確目標、持續追蹤工作表現、給予適時回饋及評估結果，幫助員工提升工作效率和品質，同時促進組織整體目標的達成。這項技能能強化溝通協調，激發員工潛力，並確保資源運用有效，對個人職涯發展和團隊績效提升都非常關鍵。
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績效管理師認證是從各種績效評核方法，乃至『績效管理的PDCA』與『強制分配』，對基礎的績效管理制度設計有通盤的瞭解。進而拉高層次，帶入績效管理不可或缺的『平衡計分卡』與『目標管理』。最後，教導『績效面談』、『處理不能勝任工作員工』，傳授學員實務操作的秘訣。
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我們的課程設計，從策略層面的『使命與願景』、『策略地圖』、『平衡計分卡』與『目標管理』，到制度規畫層面的『績效管理的兩面向』、『績效管理的三部曲』、『強制分配』、『績效管理的目的』，及執行績效管理實務層面的『績效評核的三類方法』、『績效面談』，有系統地由淺入深，再進行實務應用。由入門的績效學理說明，再拉高層次讓您對策略管理有初步了解，進而傳授學員績效實務操作的秘訣，使學員對績效管理制度有通盤的瞭解，讓您有充分的學識足以擔任老闆及主管們策略夥伴的角色。
在公司營運的每一個關鍵時刻，「績效管理」往往扮演了極關鍵的角色！身為人力資源從業人員，從入門邁向專業人資，「績效管理」絕對是一門必修課；而「績效管理師認證班」就是幫助您精進理論與實務更上一層樓的最佳選擇！
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BI軟體績效管理師證照旨在培養專業人士運用商業智慧軟體進行數據分析與績效評估的能力，涵蓋資料整合、報表設計及關鍵指標設定等技能，協助企業提升決策效率與營運績效，適合數據分析師、業務管理及資訊科技相關職務人員取得。
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績效管理師-經理級認證
績效管理師認證學程教導HR充分了解績效管理的關鍵流程ＰＤＣＡ，從如何做好績效管理作業開始，到如何連結公司的願景與目標，制定適切的績效管理制度，以資達到績效管理之策略性、發展性、行政性目的。
104資訊科技股份有限公司
績效管理師-專員級認證
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第七章｜績效管理與目標達成
7.0 章節導讀
門市績效管理並非只是「看業績」。
真正的績效管理必須連結三個層次：
1. 結果（Result）—— KPI
2. 過程（Process）—— KQI
3. 行為（Behavior）—— 現場可觀察行為指標
這三者缺一不可。
• 只看業績 → 容易誤判員工能力
• 只看行為 → 難以推動目標
• 只看過程 → 無法帶來結果
強店長能做到：用數據帶人，用行為調整，讓團隊穩定達標。
本章將提供一套可直接落地、可操作的「績效管理系統」，包含：
• KPI × KQI × 行為指標完整模型
• 目標拆解（Goal Breakdown）
• 績效追蹤儀表板
• 高績效者的進階管理
• 低績效者的改善計畫（PIP）
• 如何用數據帶團隊，而不是情緒帶團隊
7.1 門市績效的三個面向（KPI / KQI / 行為）
績效＝結果＋過程＋行為
缺一視為不完整管理。
（一）KPI：結果指標（Key Performance Indicators）
常見 KPI：
• 營業額（Sales）
• 客單價（UPT × ATV）
• 轉換率（Conversion）
• 會員招募或資料蒐集成功率
KPI 是結果，但不能直接拿來評斷員工價值。
它只能告訴我們：「結果好或不好」。
（二）KQI：品質指標（Key Quality Indicators）
KQI 反映的是「能不能穩定生產結果」。
門市 KQI 包含：
• 補貨準確率
• 陳列完成率
• 站位完成率
• 招呼主動度
• 班別達成率
• 顧客等待時間
• 客訴件數
KQI 越穩定，門市績效越容易成長。
（三）行為指標（Behavior Indicators）
最被忽略，但最關鍵。
零售最重要的行為：
• 主動招呼
• 有效提問
• 介紹商品時呼應顧客需求
• 收斂成交
• 現場執行清潔、補貨、站位
• 在尖峰能自主行動
這些行為能被現場主管直接觀察，也能快速改變績效。
7.2 門市 KPI 模型：UPT × ATV × 客流量
零售的業績公式非常乾淨：
業績 = 客流量 × 成交率 × 客單價
其中：
客單價（ATV） = 商品件數（UPT） × 平均商品價
因此店長做績效管理最重要的三條線：
1. 客流量：人流、進店率
2. 成交率：主動度 × 銷售 SOP
3. 客單價：組合銷售 × 加購
7.3 目標拆解（Goal Breakdown Model）
很多主管會說：「業績要上來，但不知道從哪下手。」
（一）從月目標拆成週目標
例如：月目標：300 萬
門市四週 → 每週約 75 萬
（二）從週目標拆成日目標
週目標 75 萬 → 平均每天約 10.7 萬（可依週末/平日差異做調整）
（三）從日目標拆成三大 KPI
例：
• 來客數：350 人
• 成交率：25%
• 客單價：1200 元
就能達成日目標。
（四）從三大 KPI 拆到行為
例如：
• 成交率低 → 加強「提問」與「推薦」
• 客單低 → 加強「加購話術」
• 招呼不足 → 加強「主動度」
這就是 行為導向的績效管理。
7.4 門市管理儀表板（Store Dashboard）
店長每天應掌握以下三類指標：
（一）結果：KPI
• 日營業額
• 成交率
• 客單價
• UPT
（二）過程：KQI
• 主動招呼率
• 陳列完成度
• 補貨進度
• POS 正確率
（三）行為（最關鍵）
• 新人提問數
• 主管 coaching 次數
• 顧客等待時間
• 站位執行度
7.5 高績效者（Top Performer）管理策略
高績效者最怕兩件事：
1. 被當理所當然
2. 沒有挑戰性
因此店長要做到：
（一）提供專案或責任
如：
• 陳列負責人
• 教練輔導員
• 活動窗口
（二）給舞台
在班前會分享：
• 推薦技巧
• 成交案例
• 心法
（三）給實質成就感
如：
• 優秀員工公告
• KPI 小獎勵（不一定要有成本）
• 擔任教練角色
7.6 低績效者管理：PIP（Performance Improvement Plan）
低績效者常見三種情況：
1. 不會（缺技能）
2. 不敢（缺信心）
3. 不願意（缺態度）
對應方式完全不同。
PIP 三階段管理法
第一階段：明確化（Clarify）
說清楚以下：
• 問題
• 標準
• 時間
• 指標
範例：「你本週成交率 12%，目標是 20%。我們會用提問能力和推薦能力來協助你提升。」
第二階段：訓練與陪跑（Coaching & Practice）
包含：
• 主管示範
• 角色扮演
• 班別陪同
• 二次演練
第三階段：驗收（Check & Decide）
• 若明顯進步 → 升回正常管理
• 若維持不動 → 規劃調整職務或紀律流程
PIP 是協助，不是懲罰，是讓員工「有路可以走」，而不是被放著。
7.7 如何用數據帶團隊，而不是用情緒
強店長的特色：
• 不用生氣
• 不用罵人
• 不用靠喊
• 靠明確數字與行為帶隊
三句話讓績效管理專業化：
1. 「這是數字，我們一起看現狀。」
2. 「這是標準，我們一起比對差距。」
3. 「這是行為，我們一起練強項。」
主管語氣平穩、數據清楚、行為可改善，員工自然更願意配合。
7.8 本章結語：績效不是運氣，是管理的結果
門市績效能否穩定達標，不取決於員工是否夠強，而取決於：
• 目標是否拆對
• 行為是否對標
• 數據是否透明
• 主管是否會 coaching
• 問題是否能早期處理
績效管理是一套流程，而不是一種情緒。
當店長能把「結果 × 過程 × 行為」串起來時，門市就具備長期穩定成長能力。
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績效管理與激勵 高苑科技大學企管系 管理學
第十一章 績效管理與激勵（Performance Management & Motivation）高苑科技大學企管系 管理學
本章學習目標
修習完本章後，學生應能：
1. 說明績效管理的重要性與流程
2. 掌握績效評估方法與指標設計
3. 了解員工激勵理論與實務策略
4. 認識如何將績效管理與激勵結合提升組織績效
第一節 績效管理的概念
一、績效管理定義
績效管理（Performance Management）是指組織透過設定目標、衡量績效、提供反饋與改進，持續提升員工與組織績效的系統性過程。
核心概念：
• 明確目標（Goal Setting）
• 持續追蹤績效（Performance Monitoring）
• 回饋與矯正（Feedback & Corrective Action）
• 個人與組織成長（Development & Improvement）
二、績效管理的重要性
1. 確保組織目標達成
2. 提高工作效率與效能
3. 發掘與培養人才
4. 支持薪酬、獎勵與激勵制度
5. 促進員工職涯發展與滿意度
第二節 績效管理流程
1. 目標設定（Goal Setting）
o 依組織策略與部門目標，設定個人績效目標
o 方法：SMART 原則（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）
2. 績效衡量（Performance Measurement）
o 評估員工工作結果與行為
o 工具：KPI（Key Performance Indicators）、360 度評估、績效考核表
3. 績效回饋（Performance Feedback）
o 提供員工清楚、及時的表現回饋
o 鼓勵優點，改善缺點
4. 績效改進與發展（Performance Improvement & Development）
o 培訓與發展計畫
o 目標調整與工作流程優化
第三節 績效評估方法
一、傳統方法
1. 等級制（Ranking）
o 將員工依績效排序，優缺點明確
2. 評分表法（Rating Scale）
o 評估各項工作行為或能力
3. 目標管理法（MBO, Management by Objectives）
o 依事先設定目標評估成果
二、現代方法
1. 360 度回饋（360-degree Feedback）
o 同事、主管、下屬與自我評估綜合
2. 平衡計分卡（Balanced Scorecard）
o 財務、顧客、內部流程、學習成長四面向
3. 關鍵績效指標（KPI）
o 量化、可衡量，與組織目標直接相關
第四節 激勵的概念與理論
一、激勵定義
激勵（Motivation）是指促使員工投入工作、持續努力並達成組織目標的心理動力與行為驅動。
二、主要激勵理論
1. 內容理論（What motivates people）
• 馬斯洛需求層次理論（Maslow’s Hierarchy of Needs）
o 生理 → 安全 → 社交 → 尊重 → 自我實現
• 赫茲伯格雙因素理論（Herzberg’s Two-Factor Theory）
o 保健因素（Hygiene Factors）→避免不滿
o 激勵因素（Motivators）→提升滿意度
• 麥克利蘭成就需求理論（McClelland’s Theory of Needs）
o 成就、權力、歸屬需求
2. 過程理論（How people are motivated）
• 期望理論（Vroom’s Expectancy Theory）
o 動機 = 期望 × 工具性 × 價值
• 公平理論（Equity Theory）
o 員工比較付出與回報是否公平
• 增強理論（Reinforcement Theory）
o 行為受到獎勵或懲罰影響，強化正向行為
第五節 績效管理與激勵整合
1. 績效與獎酬掛鉤：績效優秀者得到獎金、晉升或獎勵
2. 明確目標與回饋：讓員工清楚努力方向與改善點
3. 發展導向激勵：提供學習與成長機會
4. 文化與價值觀引導：營造支持績效與激勵的組織氛圍
第六節 現代趨勢
1. 數據導向績效管理：利用 HR Analytics 追蹤績效
2. 持續回饋與微激勵：即時回饋、短期獎勵
3. 員工自主與彈性激勵：依個人需求設計獎勵方案
4. 整合學習型組織：將激勵與學習、創新結合
績效管理與目標達成 門市銷售管理的核心價值
第七章 績效管理與目標達成 門市銷售管理的核心價值
7.0 章節導讀
門市績效管理並非只是「看業績」。
真正的績效管理必須連結三個層次：
1. 結果（Result）—— KPI
2. 過程（Process）—— KQI
3. 行為（Behavior）—— 現場可觀察行為指標
這三者缺一不可。
• 只看業績 → 容易誤判員工能力
• 只看行為 → 難以推動目標
• 只看過程 → 無法帶來結果
強店長能做到：
用數據帶人，用行為調整，讓團隊穩定達標。
本章將提供一套可直接落地、可操作的「績效管理系統」，包含：
• KPI × KQI × 行為指標完整模型
• 目標拆解（Goal Breakdown）
• 績效追蹤儀表板
• 高績效者的進階管理
• 低績效者的改善計畫（PIP）
• 如何用數據帶團隊，而不是情緒帶團隊
7.1 門市績效的三個面向（KPI / KQI / 行為）
績效＝結果＋過程＋行為
缺一視為不完整管理。
（一）KPI：結果指標（Key Performance Indicators）
常見 KPI：
• 營業額（Sales）
• 客單價（UPT × ATV）
• 轉換率（Conversion）
• 會員招募或資料蒐集成功率
KPI 是結果，但不能直接拿來評斷員工價值。
它只能告訴我們：「結果好或不好」。
（二）KQI：品質指標（Key Quality Indicators）
KQI 反映的是「能不能穩定生產結果」。
門市 KQI 包含：
• 補貨準確率
• 陳列完成率
• 站位完成率
• 招呼主動度
• 班別達成率
• 顧客等待時間
• 客訴件數
KQI 越穩定，門市績效越容易成長。
（三）行為指標（Behavior Indicators）
最被忽略，但最關鍵。
零售最重要的行為：
• 主動招呼
• 有效提問
• 介紹商品時呼應顧客需求
• 收斂成交
• 現場執行清潔、補貨、站位
• 在尖峰能自主行動
這些行為能被現場主管直接觀察，也能快速改變績效。
7.2 門市 KPI 模型：UPT × ATV × 客流量
零售的業績公式非常乾淨：業績 = 客流量 × 成交率 × 客單價
其中：客單價（ATV） = 商品件數（UPT） × 平均商品價
因此店長做績效管理最重要的三條線：
1. 客流量：人流、進店率
2. 成交率：主動度 × 銷售 SOP
3. 客單價：組合銷售 × 加購
7.3 目標拆解（Goal Breakdown Model）
很多主管會說：「業績要上來，但不知道從哪下手。」
（一）從月目標拆成週目標
例如：月目標：300 萬
門市四週 → 每週約 75 萬
（二）從週目標拆成日目標
週目標 75 萬 → 平均每天約 10.7 萬
（三）從日目標拆成三大 KPI
例：
• 來客數：350 人
• 成交率：25%
• 客單價：1200 元
（四）從三大 KPI 拆到行為
例如：
• 成交率低 → 加強「提問」與「推薦」
• 客單低 → 加強「加購話術」
• 招呼不足 → 加強「主動度」
這就是 行為導向的績效管理。
7.4 門市管理儀表板（Store Dashboard）
店長每天應掌握以下三類指標：
（一）結果：KPI
• 日營業額
• 成交率
• 客單價
• UPT
（二）過程：KQI
• 主動招呼率
• 陳列完成度
• 補貨進度
• POS 正確率
（三）行為
• 新人提問數
• 主管 coaching 次數
• 顧客等待時間
• 站位執行度
7.5 高績效者（Top Performer）管理策略
高績效者最怕兩件事：
1. 被當理所當然
2. 沒有挑戰性
因此店長要做到：
（一）提供專案或責任
如：
• 陳列負責人
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（二）給舞台
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• 成交案例
• 心法
（三）給實質成就感
如：
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• KPI 小獎勵（不一定要有成本）
• 擔任教練角色
7.6 低績效者管理：PIP（Performance Improvement Plan）
低績效者常見三種情況：
1. 不會（缺技能）
2. 不敢（缺信心）
3. 不願意（缺態度）
PIP 三階段管理法
第一階段：明確化（Clarify）
說清楚以下：
• 問題
• 標準
• 時間
• 指標
範例：「你本週成交率 12%，目標是 20%。我們會用提問能力和推薦能力來協助你提升。」
第二階段：訓練與陪跑（Coaching & Practice）
包含：
• 主管示範
• 角色扮演
• 班別陪同
• 二次演練
第三階段：驗收（Check & Decide）
• 若明顯進步 → 升回正常管理
• 若維持不動 → 規劃調整職務或紀律流程
PIP 是協助，不是懲罰，是讓員工「有路可以走」，而不是被放著。
7.7 如何用數據帶團隊，而不是用情緒
強店長的特色：
• 不用生氣
• 不用罵人
• 不用靠喊
• 靠明確數字與行為帶隊
三句話讓績效管理專業化：
1. 「這是數字，我們一起看現狀。」
2. 「這是標準，我們一起比對差距。」
3. 「這是行為，我們一起練強項。」
主管語氣平穩、數據清楚、行為可改善，員工自然更願意配合。
7.8 本章結語：績效不是運氣，是管理的結果
門市績效能否穩定達標，不取決於員工是否夠強，而取決於：
• 目標是否拆對
• 行為是否對標
• 數據是否透明
• 主管是否會 coaching
• 問題是否能早期處理
績效管理是一套流程，而不是一種情緒。
當店長能把「結果 × 過程 × 行為」串起來時，門市就具備長期穩定成長能力。
📘 下一章預告｜第八章：員工管理、留才與組織文化
將包含：
• 留才策略（第一週、第一月、前三月）
• 人員生命周期管理
• 心理安全感
• 團隊文化
• 主管如何當「好長官」但不是「好好先生」
• 老手管理與防內耗
績效管理制度 寵物門市 KPI設定與績效評估方法
第10週 績效管理制度
KPI設定與績效評估方法
課程名稱
寵物門市人力資源管理（Human Resource Management for Pet Retail Stores）
壹、學習目標
完成本單元後，學生應能：
1. 說明績效管理的目的與功能。
2. 理解績效管理與績效考覈的差異。
3. 設計寵物門市基本KPI指標。
4. 掌握績效評估方法與工具。
5. 分析績效結果與獎酬制度的關聯。
6. 應用績效管理改善門市營運效率。
貳、績效管理概論
一、何謂績效管理（Performance Management）
績效管理係指：
組織透過目標設定、執行追蹤與評估回饋，持續提升員工與組織表現的管理制度。
簡單來說：「讓員工知道要做什麼、做到什麼程度、以及做得好不好。」
二、績效管理 vs 績效考覈
項目 績效管理 績效考覈
目的 持續改善 評分結果
時間 持續進行 定期（如每季）
重點 發展與提升 評等與獎懲
功能 管理工具 評估工具
三、績效管理迴圈
1. 設定目標（Goal Setting）
2. 執行工作（Execution）
3. 追蹤進度（Monitoring）
4. 評估成果（Evaluation）
5. 回饋改善（Feedback）
參、績效管理的重要性
在寵物門市中，績效管理可以：
• 提升銷售業績
• 改善服務品質
• 降低人力浪費
• 增強員工動機
• 建立公平制度
肆、KPI（關鍵績效指標）
一、何謂KPI
KPI（Key Performance Indicators）：衡量員工是否達成工作目標的具體指標。
二、KPI設計原則（SMART）
S（Specific）具體
目標明確
M（Measurable）可衡量
能量化
A（Achievable）可達成
合理可行
R（Relevant）相關
與工作相關
T（Time-bound）有期限
具時間限制
三、寵物門市KPI範例
1. 門市人員
指標 內容
銷售額 每月業績達成率
客單價 平均消費金額
轉換率 進店顧客購買比例
服務評分 顧客滿意度
2. 美容師
指標 內容
完成件數 每日美容數量
顧客迴流率 重複預約比例
作業時間 每隻寵物完成時間
客訴率 服務問題比例
3. 店長
指標 內容
營業額 整體門市業績
人員流動率 離職比例
成本控制 人事與營運成本
顧客滿意度 整體評價
伍、績效評估方法
一、主管評估法
由直屬主管評分
優點：
• 快速
• 簡單
缺點：
• 主觀性高
二、360度評估法
從多角度評估：
• 主管
• 同事
• 自評
• 顧客
三、目標管理法（MBO）
依據事先設定目標進行評估。
四、行為評估法
觀察員工實際行為表現。
例如：
• 是否主動服務顧客
• 是否遵守流程
陸、績效管理流程
五步驟
1. 設定目標
2. 明確指標
3. 定期追蹤
4. 評估結果
5. 回饋與改善
柒、績效回饋機制
一、定期回饋
• 每週簡評
• 每月面談
二、即時回饋
• 現場指導
• 即時修正
三、正式評估
• 季度考覈
• 年度考覈
捌、績效與獎酬連動
一、獎金制度
• 業績獎金
• 達標獎金
• 團隊獎金
二、升遷制度
績效良好者：→ 升任資深人員→ 升任主管
三、調薪制度
依績效評等調整薪資
玖、寵物門市績效問題
一、只看銷售忽略服務
可能導致：
• 客訴增加
• 員工壓力過高
二、指標設計不合理
例如：目標過高或不切實際
三、缺乏回饋機制
員工不知道自己問題在哪
四、評估不公平
主管主觀評分
拾、案例研討
案例
某寵物門市設計KPI：只以「銷售額」作為唯一評估標準。
結果：
• 員工過度推銷
• 顧客體驗下降
• 客訴增加
• 離職率上升
討論問題：
1. 此KPI設計問題在哪？
2. 應如何修正指標？
3. 如何兼顧銷售與服務品質？
4. 是否應加入非財務指標？
拾壹、課堂活動
分組設計：績效管理制度
請設計一套寵物門市績效制度：
（一）職位選擇
• 門市人員
• 美容師
• 店長
（二）KPI設計
至少3項指標
（三）評估方式
• 主管評估
• 顧客回饋
• 自評
（四）獎酬制度
• 獎金
• 升遷
• 調薪
本週重點整理
✓ 績效管理是持續改善的制度，而非單次考覈
✓ KPI需符合SMART原則
✓ 寵物門市績效應兼顧銷售與服務品質
✓ 多元評估可降低主觀偏差
✓ 績效應與獎酬制度連動
✓ 良好績效管理可提升組織整體營運
課後作業
請設計一份「寵物門市績效評估表」：
1. 選擇一個職位
2. 設計至少5項KPI
3. 說明評估方式
4. 提出獎酬連動方案
績效管理與回饋 高苑科技大學企管系 組織行為學
第十五章 績效管理與回饋 高苑科技大學企管系 組織行為學
一、績效管理的重要性
績效管理（Performance Management）是組織確保員工行為與成果符合策略目標的系統性過程。
• 功能：
1. 提升員工績效與生產力
2. 對齊個人目標與組織目標
3. 提供員工成長與發展機會
教學提示：績效管理不僅是評估，還包括目標設定、持續回饋與發展計畫。
________________________________________
二、績效管理理論與方法
1. 目標設定理論（Goal-Setting Theory, Locke & Latham, 1990）
• 核心：具體且具挑戰性的目標能提升績效
• 目標特性：具體、可衡量、可達成、相關、時間限制（SMART）
2. 平衡計分卡（Balanced Scorecard, Kaplan & Norton, 1992）
• 將績效分為四個面向：
1. 財務（Financial）
2. 顧客（Customer）
3. 內部流程（Internal Process）
4. 學習與成長（Learning & Growth）
• 功能：整合策略與績效，促進長期發展
3. 360度回饋（360-Degree Feedback）
• 收集多方評估：主管、同事、下屬、自我評估
• 功能：提供全面回饋，揭示盲點與發展需求
4. 行為觀察法（Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS）
• 將績效評估與具體行為標準對應
• 功能：提高評估客觀性與可操作性
________________________________________
三、績效回饋與發展
1. 回饋原則
o 及時：績效發生後立即回饋
o 具體：描述行為與結果，而非個人特質
o 建設性：強化優點、改進缺點
2. 發展導向
o 制定個人發展計畫（IDP, Individual Development Plan）
o 提供培訓、資源與指導
________________________________________
四、實務案例
案例1：Adobe取消年度績效評估
• 原因：年度考核過程僵化、回饋滯後
• 採用「持續回饋制度」（Check-in）
分析：
• 回饋即時且持續，提升員工投入與滿意度
• 強調發展導向而非單次評分
• 成效：員工績效提升、流動率下降
案例2：GE的360度回饋系統
• 主管、同事與下屬提供全面回饋
• 強調行為導向評估與發展計畫
分析：
• 提供員工多元視角，促進自我認知
• 結合培訓與輔導，提升領導力與團隊績效
• 成效：高階主管與潛力人才快速成長
________________________________________
五、章節小結
1. 績效管理是組織策略落地與員工成長的重要工具。
2. 目標設定、平衡計分卡、360度回饋與BARS提供不同理論與方法支持。
3. 有效回饋應及時、具體、建設性，並結合發展導向。
4. 案例顯示：持續回饋與發展導向可提升員工績效、滿意度與組織競爭力。
人才招募、培育與績效管理 大葉大學企管MBA講義
第 5 章｜人才招募、培育與績效管理 大葉大學企管MBA講義
—讓團隊長出來，而不是靠主管撐起來—建立一套完整的人才管理方法
5.1 人才決定公司高度：為何主管必須重視人力資源？
許多主管專注在業務、流程、報表，卻忽略一件最重要的事：
企業的競爭力，永遠來自人才的質量。
主管常會說：
-「我要先把業務做起來，再談人。」
-「我太忙沒時間面試。」
-「人才培訓是人資的工作。」
事實上：
• 人招錯了，主管會每天救火；
• 人沒培養，主管永遠無法放手；
• 人沒被評估，團隊績效只會停滯。
5.2 人才招募：招對人比招到人重要
招募不是找人來填空缺，而是找「對的人」加入「對的位置」。
5.2.1 招募流程的三大核心
一、定義職位（Job Definition）
招募前必須清楚：
• 這個位置的使命是什麼？
• 主要負責哪些成果（KPI）？
• 需要哪些技能與條件？
很多企業招不到人，是因為職位描述模糊。
二、有效找人（Sourcing）
主管需多管道搜集人才：
• 內部推薦最有效
• LinkedIn、104 等平台
• 業界活動、專業社團
• 實習計畫
優秀主管都知道：找人才不能只等履歷寄來，要主動出擊。
三、結構化面試（Structured Interview）
面試不是聊天，而是「驗證」。
常用三種面試法：
1. STAR 行為面試法
S（情境）T（任務）A（行動）R（結果）
能有效判斷應徵者過去的真實能力。
2. 技術面試（Skill Test）
例如：
行銷 → 要應試者寫活動企劃
業務 → 要求做簡短提案
分析 → 要求做 Excel/報表測驗
3. 文化與價值觀檢核（Culture Fit）
不合文化的人，即使能力再強都會造成破壞。
例如：
公司重視協作 → 不適合強勢但自我中心的人
公司重視紀律 → 不適合無法準時交付的人
5.2.2 最關鍵的一句話：不確定就不要錄取
主管寧可「缺人」，也不要「錯人」。
錯的人會讓：
• 團隊效率下降
• 士氣降低
• 主管時間被綁住
• 造成文化污染
招募的本質是：慢用、慎選、務必找對人。
5.3 人才培育：讓員工變強，是主管的責任
企業有兩種類型的主管：
• type A：抱怨團隊不夠強
• type B：花時間把團隊變強
後者永遠比較成功。
5.3.1 培育人才的三個層次
第一層：技能（Skill）
專業能力、工具、方法。例：報表分析、談判、簡報、行銷操作。
第二層：思維（Mindset）
比技能更重要。
例：
• 主動 vs 被動
• 長期 vs 短期
• 解決問題 vs 抱怨問題
主管教會員工技能是基本，
能改變員工思維，才是高手中的高手。
第三層：態度（Attitude）
最難但最關鍵的部分。
不服管、負面、推責任的人，再怎麼強都會破壞團隊。
5.3.2 培育人才的三種方法
方法 1：教練式提問（Coaching）
主管不回答，而是問：
• 你覺得問題的原因是什麼？
• 有哪些可能的解決方法？
• 你需要哪些資源？
• 你會如何開始第一步？
好主管不是給答案，而是讓員工自己找到答案。
方法 2：70-20-10 學習原則
最有效的人才成長來自：
• 70% 實際工作
• 20% 導師、主管回饋
• 10% 課程與書本
所以主管真正的責任是：安排挑戰性的任務 + 提供回饋。
方法 3：職涯對話（Career Conversation）
至少每季一次，主管與員工討論：
• 你三年後想成為什麼樣的角色？
• 你喜歡什麼、不喜歡什麼？
• 公司能提供什麼成長機會？
員工有方向，就會更投入。
5.4 績效管理：從年度檢討變成持續成長
績效管理不是「打分數」，而是：透過目標、回饋與指標，讓員工不斷變強。
5.4.1 設定績效目標：主管要講清楚
績效目標要做到：
• 明確（具體成果）
• 可衡量（數字）
• 有時間限制
• 與公司目標連結
• 與員工能力匹配
主管常犯的錯誤是：「你努力一下就好。」「你要多主動。」
這些都是空話，沒有可操作性。
5.4.2 回饋的黃金法則：SBI 法
S（情境）：在哪件事
B（行為）：你看到什麼
I（影響）：造成什麼影響
例：「昨天會議中，你打斷同事三次（行為）。
這會讓團隊覺得不敢提出意見（影響）。」SBI 能讓回饋具體且不傷害關係。
5.4.3 績效檢核不是一年一次，而是持續進行
主管應該：
• 每月檢視進度
• 遇到問題時立即調整
• 給予實時回饋
• 讓績效結果不再是「意外」
績效管理做得好，升遷、獎金、培訓就會更透明。
5.5 解析案例：招募失敗導致團隊崩壞，主管如何挽救？
案例背景
C-Link 是一家 B2B 科技服務公司。
行銷部長期缺人，主管陳經理因急著填補空缺，快速錄取一名候選人 A。
A 的履歷很漂亮，但入職後問題出現：
• 不願意溝通
• 常遲交報告
• 不願配合流程
• 面對壓力時情緒化
• 對同事口氣不佳，造成衝突
兩個月內，團隊士氣急速下降，甚至有兩名資深員工表示想離職。
第一步：判斷問題是「文化不合」
陳經理發現：
• A 的專業能力其實不差
• 但態度與文化完全不符合
行銷部的文化是：
• 重視協作
• 重視速度
• 重視正面溝通
而 A 的行為完全相反，這不是訓練能改變的。
第二步：採用事實紀錄（SBI）分析問題
主管紀錄了 A 在四個情境下的行為：
1. 擅自改活動素材（造成團隊返工）
2. 遲交提案 2 次（影響業務時程）
3. 對同事發脾氣（破壞關係）
4. 拒絕參加例行協作會議
所有問題皆屬文化與態度問題。
第三步：正式進行績效輔導（PIP）
PIP 包含：
• 明確行為問題
• 清楚改善目標
• 時間表
• 具體檢核方式
例如：
• 每週會議需準時與完整參與
• 所有提案需依流程提交
• 回覆時間不得超過 24 小時
• 不得再有負面情緒攻擊
第四步：確認員工是否願意改變
PIP 執行三週後：
• A 仍拒絕參加會議
• 工作態度未改善
• 持續與同事衝突
代表不是能力問題，而是意願問題。
主管做出決策：正式終止 A 的聘用。
第五步：修復團隊文化與士氣
A 離開後，陳經理做三件事：
1. 舉辦部門反思會議：重新對齊價值觀
讓大家說出壓力與感受。
2. 改善招募流程：導入 STAR 與文化面試
避免再度錄取態度不合者。
3. 加強培訓與回饋頻率
確保新人能快速融入文化。
案例結果
• 團隊士氣逐步恢復
• 專案延遲狀況下降
• 招募流程更精準
• 團隊信任度提升
主管最大收穫是：寧可慢，不可錯。
招募是優先順位中的優先順位。
5.6 研究生思考題
1. 招募時，什麼樣的指標能有效判斷「文化適配度」？
2. 若你是主管，你會如何設計一個快速有效的新人工具包（Onboarding Kit）？
3. 在績效管理中，你認為「態度」與「能力」哪一個更影響團隊？為什麼？
人才招募、培育與績效管理 大葉大學企管MBA講義
第 5 章｜人才招募、培育與績效管理 大葉大學企管MBA講義
—讓團隊長出來，而不是靠主管撐起來—建立一套完整的人才管理方法
5.1 人才決定公司高度：為何主管必須重視人力資源？
許多主管專注在業務、流程、報表，卻忽略一件最重要的事：
企業的競爭力，永遠來自人才的質量。
主管常會說：
-「我要先把業務做起來，再談人。」
-「我太忙沒時間面試。」
-「人才培訓是人資的工作。」
事實上：
• 人招錯了，主管會每天救火；
• 人沒培養，主管永遠無法放手；
• 人沒被評估，團隊績效只會停滯。
5.2 人才招募：招對人比招到人重要
招募不是找人來填空缺，而是找「對的人」加入「對的位置」。
5.2.1 招募流程的三大核心
一、定義職位（Job Definition）
招募前必須清楚：
• 這個位置的使命是什麼？
• 主要負責哪些成果（KPI）？
• 需要哪些技能與條件？
很多企業招不到人，是因為職位描述模糊。
二、有效找人（Sourcing）
主管需多管道搜集人才：
• 內部推薦最有效
• LinkedIn、104 等平台
• 業界活動、專業社團
• 實習計畫
優秀主管都知道：找人才不能只等履歷寄來，要主動出擊。
三、結構化面試（Structured Interview）
面試不是聊天，而是「驗證」。
常用三種面試法：
1. STAR 行為面試法
S（情境）T（任務）A（行動）R（結果）
能有效判斷應徵者過去的真實能力。
2. 技術面試（Skill Test）
例如：
行銷 → 要應試者寫活動企劃
業務 → 要求做簡短提案
分析 → 要求做 Excel/報表測驗
3. 文化與價值觀檢核（Culture Fit）
不合文化的人，即使能力再強都會造成破壞。
例如：
公司重視協作 → 不適合強勢但自我中心的人
公司重視紀律 → 不適合無法準時交付的人
5.2.2 最關鍵的一句話：不確定就不要錄取
主管寧可「缺人」，也不要「錯人」。
錯的人會讓：
• 團隊效率下降
• 士氣降低
• 主管時間被綁住
• 造成文化污染
招募的本質是：慢用、慎選、務必找對人。
5.3 人才培育：讓員工變強，是主管的責任
企業有兩種類型的主管：
• type A：抱怨團隊不夠強
• type B：花時間把團隊變強
後者永遠比較成功。
5.3.1 培育人才的三個層次
第一層：技能（Skill）
專業能力、工具、方法。例：報表分析、談判、簡報、行銷操作。
第二層：思維（Mindset）
比技能更重要。
例：
• 主動 vs 被動
• 長期 vs 短期
• 解決問題 vs 抱怨問題
主管教會員工技能是基本，
能改變員工思維，才是高手中的高手。
第三層：態度（Attitude）
最難但最關鍵的部分。
不服管、負面、推責任的人，再怎麼強都會破壞團隊。
5.3.2 培育人才的三種方法
方法 1：教練式提問（Coaching）
主管不回答，而是問：
• 你覺得問題的原因是什麼？
• 有哪些可能的解決方法？
• 你需要哪些資源？
• 你會如何開始第一步？
好主管不是給答案，而是讓員工自己找到答案。
方法 2：70-20-10 學習原則
最有效的人才成長來自：
• 70% 實際工作
• 20% 導師、主管回饋
• 10% 課程與書本
所以主管真正的責任是：安排挑戰性的任務 + 提供回饋。
方法 3：職涯對話（Career Conversation）
至少每季一次，主管與員工討論：
• 你三年後想成為什麼樣的角色？
• 你喜歡什麼、不喜歡什麼？
• 公司能提供什麼成長機會？
員工有方向，就會更投入。
5.4 績效管理：從年度檢討變成持續成長
績效管理不是「打分數」，而是：透過目標、回饋與指標，讓員工不斷變強。
5.4.1 設定績效目標：主管要講清楚
績效目標要做到：
• 明確（具體成果）
• 可衡量（數字）
• 有時間限制
• 與公司目標連結
• 與員工能力匹配
主管常犯的錯誤是：「你努力一下就好。」「你要多主動。」
這些都是空話，沒有可操作性。
5.4.2 回饋的黃金法則：SBI 法
S（情境）：在哪件事
B（行為）：你看到什麼
I（影響）：造成什麼影響
例：「昨天會議中，你打斷同事三次（行為）。
這會讓團隊覺得不敢提出意見（影響）。」SBI 能讓回饋具體且不傷害關係。
5.4.3 績效檢核不是一年一次，而是持續進行
主管應該：
• 每月檢視進度
• 遇到問題時立即調整
• 給予實時回饋
• 讓績效結果不再是「意外」
績效管理做得好，升遷、獎金、培訓就會更透明。
5.5 解析案例：招募失敗導致團隊崩壞，主管如何挽救？
案例背景
C-Link 是一家 B2B 科技服務公司。
行銷部長期缺人，主管陳經理因急著填補空缺，快速錄取一名候選人 A。
A 的履歷很漂亮，但入職後問題出現：
• 不願意溝通
• 常遲交報告
• 不願配合流程
• 面對壓力時情緒化
• 對同事口氣不佳，造成衝突
兩個月內，團隊士氣急速下降，甚至有兩名資深員工表示想離職。
第一步：判斷問題是「文化不合」
陳經理發現：
• A 的專業能力其實不差
• 但態度與文化完全不符合
行銷部的文化是：
• 重視協作
• 重視速度
• 重視正面溝通
而 A 的行為完全相反，這不是訓練能改變的。
第二步：採用事實紀錄（SBI）分析問題
主管紀錄了 A 在四個情境下的行為：
1. 擅自改活動素材（造成團隊返工）
2. 遲交提案 2 次（影響業務時程）
3. 對同事發脾氣（破壞關係）
4. 拒絕參加例行協作會議
所有問題皆屬文化與態度問題。
第三步：正式進行績效輔導（PIP）
PIP 包含：
• 明確行為問題
• 清楚改善目標
• 時間表
• 具體檢核方式
例如：
• 每週會議需準時與完整參與
• 所有提案需依流程提交
• 回覆時間不得超過 24 小時
• 不得再有負面情緒攻擊
第四步：確認員工是否願意改變
PIP 執行三週後：
• A 仍拒絕參加會議
• 工作態度未改善
• 持續與同事衝突
代表不是能力問題，而是意願問題。
主管做出決策：正式終止 A 的聘用。
第五步：修復團隊文化與士氣
A 離開後，陳經理做三件事：
1. 舉辦部門反思會議：重新對齊價值觀
讓大家說出壓力與感受。
2. 改善招募流程：導入 STAR 與文化面試
避免再度錄取態度不合者。
3. 加強培訓與回饋頻率
確保新人能快速融入文化。
案例結果
• 團隊士氣逐步恢復
• 專案延遲狀況下降
• 招募流程更精準
• 團隊信任度提升
主管最大收穫是：寧可慢，不可錯。
招募是優先順位中的優先順位。
5.6 研究生思考題
1. 招募時，什麼樣的指標能有效判斷「文化適配度」？
2. 若你是主管，你會如何設計一個快速有效的新人工具包（Onboarding Kit）？
3. 在績效管理中，你認為「態度」與「能力」哪一個更影響團隊？為什麼？
績效管理系統推薦：從 KPI 設定到獎金計算的選型重點
每到季末，許多主管才開始回想部屬這三個月做了什麼，評分只能憑印象，員工也說不清楚自己的目標是什麼。績效管理系統要處理的就是這個落差：把目標在期初講清楚，把過程留下紀錄，期末再依事先約定的規則彙整考核結果並計算獎金。
這篇文章整理績效管理系統的主要功能、適用情境與挑選方式，並以戰國策集團出品的管理王為例，說明整合平台在這個領域的做法。
【主要功能】
依管理王官網功能頁的說明，績效模組包含以下幾個部分。
KPI 目標設定：每位員工每季由主管訂出五到八個關鍵指標，目標與權重都寫明，避免期末才爭論當初講好的是什麼。
目標分層關聯：公司目標往下拆成部門目標，再拆成個人目標並自動關聯，員工可以看到自己的工作對應到哪一項公司目標。
月度回顧與 360 度互評：主管在月底寫下評語，員工可以即時回應，過程紀錄逐月累積；季度則納入主管、同儕、部屬與自評等不同角度。
校準會議：各部門透過校準會議對齊評分標準，降低有的部門給分寬鬆、有的部門偏嚴的落差。
績效歷史軌跡：每位員工三年內各季的表現以圖表呈現，談晉升或調薪時有依據可查。
AI 績效分析：可以用自然語言提問，例如某位同仁第二季表現為何下滑，AI 會從 KPI 達成率與互評資料歸納可能的原因，供主管參考。
考核結果確定後，依公司設定的規則計算獎金，並可與薪資模組銜接，減少人工轉抄。
【適用對象與情境】
第一種情境是成長中的專業服務或軟體團隊。假設一家三十人左右的公司，過去績效面談沒有留下紀錄，員工不清楚自己的 KPI，年終評估只能靠主管記憶。導入後，目標數位化、每月固定回顧，年終時手上已有十二個月的資料。
第二種情境是部門較多的中型企業。各部門主管評分習慣不同，獎金分配常引發比較。透過校準會議與統一的計算規則，至少能讓標準攤開來談。
反過來說，如果公司只有少數幾人、目標每週都在變，先把任務管理做好，可能比導入完整的考核制度更實際。
【挑選時的確認事項】
第一，指標與權重是否能依部門自訂，而不是套用固定表單。第二，考核結果能否與出勤、薪資資料銜接，官網的挑選指南也特別提到與打卡的整合程度。第三，員工能否自己查看目標與達成率，而不是每次都要問人資。第四，獎金規則調整時，是否保留歷史紀錄以便追溯。
【導入時的幾點建議】
導入績效管理系統最常見的阻力不是工具，而是指標本身。建議第一季先挑一兩個部門試行，指標數量寧少勿多，並在期初與員工逐項確認衡量方式。月度回顧的習慣比年終評分更重要，主管每月花十幾分鐘寫下具體的觀察，期末的評核自然有所本。
獎金規則也建議在期初公告，包含計算公式、門檻與例外情況的處理方式。規則在事前講清楚，系統的計算結果才容易被接受。試行一兩季之後，再依實際狀況調整權重與評分級距，並把調整的理由記錄下來。另外，考核資料屬於敏感的人事資訊，哪些主管可以看到哪些人的評分，應在啟用前把權限設定妥當。
【三種做法的差異】
做績效管理系統比較時，市面上的選擇大致可以分成三類。第一類是自建，用試算表、共用資料夾加上通訊軟體拼湊，初期幾乎沒有支出，但資料分散、版本難控，承辦人一換手就容易斷線。第二類是單點工具，功能專精、上手快，不過與其他系統之間的資料要靠匯出匯入或另外串接，工具一多，訂閱與帳號管理的負擔也跟著增加。第三類是整合平台，把相關模組放在同一套資料上，目標、考核、出勤與薪資可以互相對照，考核結果不必再另外整理一次。
三類做法沒有絕對的好壞，關鍵在公司規模與流程成熟度。人數少、流程單純時，自建或單點工具足以應付；當部門變多、資料需要互相對照時，整合平台的效益才會明顯。管理王屬於第三類，官網說明可省下約七到八成訂閱成本，實際幅度仍須依各公司原本使用的工具組合而定。
【費用怎麼看】
談到績效管理系統費用，管理王的做法是把各系統內建在方案裡，不需要為單一系統另外付費。免費方案為 NT$0、永久免費，成員上限 10 人、儲存空間 1 GB，註冊時贈送一次性的 AI 點數 500 點，部分功能為 30 天試用。經濟型每月 NT$5,000，成員上限 30 人、50 GB、每月 AI 點數 1,000 點。商務型每月 NT$10,000，成員上限 60 人、200 GB、每月 AI 點數 3,000 點，並含 8 小時遠端導入教育訓練。旗艦型每月 NT$19,900，成員不限、1 TB、每月 AI 點數 10,000 點，含 16 小時遠端導入教育訓練。
年繳的月費不打折，但加贈 2 個月，等於付 12 個月使用 14 個月。若有特殊流程需要調整，客製化開發為每小時 NT$1,000；需要額外課程時，加購教育訓練為每小時 NT$2,000，最低 10 小時。以上費用以 app.ai.com.tw 官網公告為準。
【常見問答】
Q：績效管理系統一定要搭配 360 度互評嗎？
A：不一定。可以先從主管評核與月度回顧開始，等團隊習慣留下紀錄後，再逐步加入同儕與部屬的回饋。
Q：獎金計算可以完全自動嗎？
A：系統會依設定的規則計算，但規則本身仍須由公司訂定，計算結果也建議由主管與人資確認後再發放。
Q：手機可以使用嗎？
A：官網說明採響應式網頁設計，桌機、平板與手機瀏覽器都能操作，並提供 PWA 版本與 LINE Bot。
Q：導入績效管理系統需要多久？
A：視公司既有制度的完整度而定。指標已經明確的公司，主要工作是建檔與設定；制度尚未成形的公司，建議先花時間討論目標與權重。
【資料安全與使用環境】
除了功能之外，資料放在哪裡、誰看得到，也是評估時應該問清楚的事。依官網說明，管理王採多層權限控管，可以依角色設定能查看與修改的範圍，資料傳輸全程加密，重要操作留有紀錄可供追溯。資料存放於台灣，並支援 CSV、Excel 與 PDF 匯出，日後若要更換工具，資料可以帶走。使用上採響應式網頁設計，桌機、平板與手機瀏覽器都能操作，不必另外安裝軟體。
【推薦與聯絡方式】
整體來說，若貴公司正在找績效管理系統推薦名單，可以把管理王列為評估對象之一。它由戰國策集團出品，集團深耕企業服務超過 25 年，服務超過 3 萬家企業客戶，由台灣團隊開發與支援，資料存放於台灣。建議先以免費方案實際操作，確認流程符合需求後，再決定是否升級。
管理王
AI.com.tw
0800-003-191
工作設計與績效管理 高苑科技大學企管系 組織行為學
第七章 工作設計與績效管理 高苑科技大學企管系 組織行為學
一、工作設計的重要性
工作設計（Job Design）是指組織如何安排工作任務、職責與流程，以提升員工效率、滿意度與組織績效。良好的工作設計能：
1. 提升員工動機與投入度
2. 減少工作壓力與倦怠
3. 增加工作自主性與創造力
工作設計通常關注 工作內容、工作流程與員工能力匹配。
________________________________________
二、主要工作設計理論
1. 科學管理理論（Taylor）
• 強調工作標準化與流程效率
• 透過分工、工作時間分析與標準作業提高產能
• 適合重複性高、流程穩定的工作
2. 工作特徵模型（Hackman & Oldham, 1976）
核心構面影響員工動機與滿意度：
1. 技能多樣性（Skill Variety）：工作需要不同技能
2. 任務完整性（Task Identity）：能完成整個工作或明確成果
3. 任務重要性（Task Significance）：工作對他人或組織有影響
4. 自主性（Autonomy）：工作決策自由度
5. 回饋（Feedback）：工作結果的清晰反饋
高分工作特徵 → 高內在動機與工作滿意度
3. 現代設計概念
• 工作豐富化（Job Enrichment）：增加挑戰性與責任
• 工作輪調（Job Rotation）：不同職務輪流，提升技能與興趣
• 靈活工作安排（Flexible Work Arrangement）：遠端、彈性工時
________________________________________
三、績效管理理論
績效管理（Performance Management）是透過目標設定、監控與評估，提升個人與組織績效。
1. 目標設定理論（Goal Setting Theory, Locke & Latham）
• 明確、具挑戰性目標能提高績效
• 目標需可衡量、具可達性與時限
2. 平衡計分卡（Balanced Scorecard）
• 從四個面向衡量績效：財務、顧客、內部流程、學習與成長
• 可將個人、團隊與組織績效整合管理
3. 360度評估
• 包括主管、同事、下屬與自評
• 全面評估員工行為與能力
• 促進反饋與發展計畫
________________________________________
四、實務案例
案例1：Google的工作設計與績效管理
• 工作設計：提供自主專案（20%時間）、跨部門合作
• 績效管理：以OKR（Objectives & Key Results）設定明確目標
分析：
• 技能多樣性與自主性提升內在動機
• OKR明確目標並提供即時回饋，提高績效
案例2：鴻海生產線工作設計
• 科學管理：高標準化流程與明確工作分工
• 績效管理：量化產量與質量指標，直接關聯獎金
分析：
• 標準化流程提升效率
• 高壓績效制度提升產能，但可能降低員工自主性與滿意度
• 結果：短期產量高，長期需注意員工流動率與士氣
________________________________________
五、章節小結
1. 工作設計直接影響員工動機、滿意度與績效，需結合工作特性與員工能力。
2. 現代工作設計重視自主性、技能多樣性、挑戰性與彈性安排。
3. 績效管理需結合目標設定、回饋與全面評估，確保個人與組織目標一致。
4. 實務案例顯示：
o 科學管理適合標準化工作
o 自主與挑戰性設計適合創新型工作
o 成功績效管理需平衡效率與員工滿意度
5/5 【104 經理級績效管理師】今年最後梯次即將開課
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績效管理系統推薦：費用、功能比較與考核制度設計重點
一、考績打完了，沒有人服氣
一家六十人左右的軟體公司，每年十二月做一次年度考核。做法是人資發一張表給各主管，請主管為每位部屬在工作品質、效率、態度、團隊合作等項目打一到五分，加總之後決定年終獎金與調薪幅度。
每年考核結果公布，總會有幾位同仁私下不滿。一位工程師說，他上半年獨力完成了一個重要專案，主管打分數時卻只記得他十一月有一次延誤。另一位同仁發現，隔壁部門的主管給分普遍很高，同樣的表現在兩個部門拿到的考績差了一等。還有人說，從來沒有人告訴他今年的目標是什麼，他不知道分數是依據什麼打的。
主管們也有苦衷。一年打一次分數，要回想十二個月裡十幾位部屬各做了什麼，手邊沒有紀錄，只能憑印象。為了避免爭議，很多主管乾脆給所有人差不多的分數。結果是表現好的人覺得沒有被看見，表現不好的人也不知道該改進什麼。這套制度每年花掉大家不少時間，卻沒有達到任何目的。績效管理系統要解決的，是讓考核有依據、有過程、有對話。
二、績效管理系統是什麼
績效管理系統用來設定與追蹤員工的目標與關鍵指標，彙整考核結果，並可依規則計算獎金。它把績效管理從一年一次的打分數，變成持續進行的循環：期初設定目標，期中追蹤與回饋，期末評核，並把結果連結到薪酬與發展。
好的績效管理系統重視的不是打分數的那一刻，而是整個過程中留下的紀錄。有了平日累積的資料，期末的評核才有依據，主管與員工的對話也才有內容。
三、選擇績效管理系統的重點
第一，目標設定。能否為每位員工設定明確、可衡量的目標與權重，是否支援目標由公司往下展開。
第二，過程紀錄。能否定期回顧進度、留下主管的評語與員工的回應。
第三，評核方式。是否支援自評、主管評與多方回饋。
第四，跨部門的一致性。是否有機制讓不同主管的評分標準趨於一致。
第五，與數據的連結。業績、任務完成率、出勤等客觀資料能否自動帶入。
第六，結果的應用。考核結果能否連結到獎金、調薪與晉升的決定。
四、管理王績效管理系統的功能
1. KPI 目標設定。每位員工每季由主管訂出五到八個關鍵指標，目標與權重明確。
2. 月度回顧與 360 度互評。主管每月寫評語，員工可以回應，累積過程紀錄。季度可進行主管、同儕、部屬與自評的多方互評。
3. 目標分層關聯。公司目標往下拆解成部門與個人目標並相互關聯，並支援 OKR 模式，可設定質性的關鍵成果。
4. 校準會議。各部門透過校準機制對齊評分標準，減少寬嚴不一。
5. 績效歷史軌跡。每位員工過去每一季的表現以圖表呈現，並有績效改進計畫的流程與溝通紀錄。
6. AI 績效分析與決策聯動。AI 可從指標達成率與互評資料歸納表現變化的可能原因，年度分數可連結薪資、晉升與獎金的計算。
五、績效管理系統比較
第一種是紙本或試算表的考核表。簡單，容易開始。缺少過程紀錄與目標追蹤，結果高度依賴主管的印象。
第二種是線上表單加人工彙整。填寫方便一些，但目標、紀錄與結果分散，多方回饋的彙整相當費工。
第三種是專業的績效管理或 OKR 軟體。在目標管理、持續回饋與一對一面談上設計完整，適合重視人才發展的公司。多以每位員工每月計費，與薪資及營運數據的整合需要另外處理。
第四種是整合型平台內的績效管理系統。目標與任務、業績、出勤等數據在同一套系統內，考核結果可連結薪資與獎金。適合想建立考核制度、又希望客觀數據能自動帶入的中小企業。
做績效管理系統比較時，建議先想清楚公司目前最大的問題是什麼：是目標不明確、缺少過程回饋，還是評分標準不一致。不同的問題需要的功能重點不同。
六、績效管理系統費用
管理王採方案制，績效管理列在人事系統內。依官網公開價格：
免費方案：十人以內團隊可永久使用，績效管理為三十天試用。
經濟型方案：每月 NT$5,000，成員上限三十人，歷史記錄保留九十天。
商務型方案：每月 NT$10,000，成員上限六十人，歷史記錄永久保存，含八小時遠端導入教育訓練。
旗艦型方案：每月 NT$19,900，成員人數不限，歷史記錄永久保存，含十六小時遠端導入教育訓練。
績效資料需要跨季、跨年比較，建議留意歷史記錄的保存期間。AI 分析會使用方案附贈的 AI 點數。年繳付十二個月可使用十四個月。實際費用以官網最新公告為準。
七、考核制度設計的建議與常見問題
目標要在期初談定。由主管與員工共同討論，確認做什麼、做到什麼程度、怎麼衡量。期末才告知的標準，沒有人會服氣。
指標不要太多。五個左右的重點指標，比二十個面面俱到的項目更能引導行為。
平時就要給回饋。每月花十五分鐘談一次進度與困難，期末的評核就不會有意外。
評分與發展分開談。談獎金與調薪的場合，員工很難聽進改進的建議。可以把發展面談安排在另一個時間。
主管需要訓練。如何訂目標、如何給回饋、如何避免近期效應與寬大偏誤，這些都需要學習。系統只是工具，制度能否運作取決於主管。
問：多方互評會不會變成互相給高分？
答：有可能。可以採匿名、限制評分者人數，並把互評結果作為回饋與參考，而不是直接計入考績。
問：不容易量化的工作怎麼訂指標？
答：可以用完成的項目、品質標準或內部客戶的回饋來描述，重點是事先講清楚什麼叫做做得好。
問：AI 的分析可以直接當成考核依據嗎？
答：不建議。AI 整理的是資料中的線索，考核的判斷與責任仍應由主管負責，並與員工當面討論。
八、績效管理系統推薦
如果公司的考核每年都引起爭議，主管打分數只能憑印象，可以參考管理王的績效管理系統，利用試用期先為一個部門設定下一季的目標，建立每月回顧的習慣。
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