2026最新版【勞資關係-入門】人力資源相關法令與公司治理
104學習
裁減資遣處理
指的是企業因應組織調整、經營狀況或市場變化，依法合規、有序地進行人力縮減的過程。此技能涵蓋勞動法規理解、員工溝通技巧、心理輔導及後續就業協助等，確保程序合法、公平，並降低員工流失帶來的負面影響。擁有此能力的人能協助公司妥善處理人力調整，同時維護員工權益與企業形象，達成雙贏局面。
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員工褔利管理師
員工福利管理師證照旨在培養具備員工福利規劃與管理能力的人才，涵蓋勞健保、退休金制度、健康促進、員工關懷等相關知識，協助企業設計完善福利制度以提升員工滿意度與忠誠度，促進組織永續發展。持證者能有效掌握勞動法規與福利政策變化，並運用專業技能進行福利成本控制與效益分析，成為企業人資團隊中不可或缺的專業角色。
社團法人中華人力資源管理協會
勞動法令管理師認證
面對瞬息萬變的產業環境及法令變遷，人資專業人員如何與時俱進，成為企業與員工間最佳的溝通夥伴，已是各位不容忽視的關鍵題。站在資方與勞方的天平之間的我們，必須具備診斷企業制度/辦法的職能，快速且正確地回應來自政府機關、工會、員工、新聞媒體等各方諮詢，如同醫生具備對症下藥同時改善病人體質的能力一樣重要。在現今日益嚴峻的經濟情況挑戰下，除了協助企業在遵守法規下有效運用企業資源，同時兼顧員工的權益與福祉。本認證班將是您最佳的自我投資，透過自我成長進而成就他人，這是身為人力資源專業人員的您，不可或缺的進階勞動法令專業職能。
社團法人中華人力資源管理協會
員工關係管理師認證
Y世代已經成為職場的主力，最新的HR趨勢是主管必須People value Oriented 才能贏得員工投入(Employee Engagement)。最近Gallup Research 顯示只有26的員工是Engaged、56的員工是Not Engaged、18的員工更是Actively Disengaged。如何真正做到員工投入(Employee Engagement)？員工關係「ER」(Employee Relationship)是不二法門。
配合案例討論及實務經驗交流，讓您不僅能充分瞭解如何營造激勵員工士氣的組織氛圍，亦能對緊急應變處理機制有具體使力的方向。讓「員工關係」的範圍不再狹隘或僅止於紙上談兵，而是能確切應用到實務運作中，成為擄獲人心的留才利器，更能創造HR的工作價值。
社團法人中華人力資源管理協會
人力資源與薪酬管理師
人力資源管理目前各公司人才選用教育的重點發展！公司企業上很多人事管理需要專業HR來解決許多問題HR部門對於企業的成長相當重要，如果能熟悉HR運作更能幫助企業。薪酬管理是讓企業員工福利與考評得到適當的統籌，先從宏觀面的薪酬管理概念、工作分析、職位評價、績效考評、激勵理論等
五大主軸鋪陳敘述其相互之間的關聯性，然後從微觀面導入薪資管理制度、各類獎工給付制度、員工激勵制度，以及創意性福利制度的規劃為重點的實務操作。
TIPCI臺灣國際專業認證學會
員工薪酬管理師認證
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社團法人中華人力資源管理協會
勞健保暨勞基法管理師認證
人人都知道「法律是保護懂得法律的人」，身為工作者的您，不論是想轉職人力資源嗎？或者您剛發展人力資源職涯，正在思考如何熟悉人力資源相關法規？或是想要瞭解公司制度是否合法?『勞健保暨勞基法管理師認證班 』讓您一窺勞基法、勞保、勞退、健保、職工福利委員會及請假等法令的究竟，打下扎實的人力資源管理職涯基礎，使您面對勞動法令議題時得心應手、無往不利！
社團法人中華人力資源管理協會
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員工調職時內心怎麼想？企業人事異動如何有效溝通、聽到心聲？
員工調職對個人職涯、組織發展與企業營運均產生廣泛影響。本文將分析員工在面對調職時的常見心理反應，提出雇主在過程中應採取的有效溝通策略，並建議如何進行回饋蒐集，以便勞資雙方達成共識並促進雙方利益。
文／《104職場力》
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為什麼是我？「不解」是員工調職最常有的反應1. 為什麼選我？是因為我不好嗎？2. 是短期支援還是長期？希望我在新職位達成什麼目標？3. 調職後的薪水還是跟現在一樣嗎？4. 我能拒絕調職嗎？如果不適應能調回原部門嗎？5. 有沒有人交接或指導？如何適應新的工作環境？調職員工需要哪些協助？希望雇主或主管做什麼？▲ 調職前：擬好調職方案→找員工協商、確認意願→發布調職令▲ 調職後：密切關心→聆聽需要→解決問題並給予鼓勵蒐集調職員工回饋，讓組織更動更順暢▲ 員工調職面談後的意見調查▲ 員工調職1個月後的意見調查▲ 員工調職3個月後的意見調查
在年末，企業通常會進行全面的營收回顧，評估各部門的績效表現，並以此為基準制定新年度的目標，此外，企業會重新盤點、分配資源，並在此過程中透過人事異動來調整組織結構。
因此不少中大型企業的員工，有機會面臨職務異動，部分是主動抓住機會提出請調，部分則是因應企業頒布的調職令。無論何種，雇主勢必需要和員工好好協商，畢竟調職是員工職業生涯發展中極為重要的轉折，其感受和情緒、反應都會影響人才留任和工作表現，對此雇主該如何應對也至關重要。
為什麼是我？「不解」是員工調職最常有的反應
大部分企業在調動職務前會先請主管與該員工聊聊，說明原由與探詢意願，不過面對公司提出的調職請求，員工通常會產生各種疑問，甚至經歷一系列心理反應，相信以下問題，主管們都不陌生：
1. 為什麼選我？是因為我不好嗎？
員工通常會想知道公司為何選擇調整他們的職位（尤其該組織只有少數人職務異動時），是否因為業績、個人表現太差，甚至有員工會把調職視為「資遣起手式」而感到焦慮不安。
建議解法：說法可以委婉，但誠實告知是上策。
但可別以為告知員工「你很棒，所以派你去其他地方歷練」一切就沒問題，表現良好的員工可能會因為覺得自己的努力沒有獲得同等回報，或者把成果做出來後卻要整碗送人，而有強烈的失落感，這部分也是主管在和其商討時要特別留意說法的部分。
建議解法：點出該名員工的努力成果，說明他的努力有被看見，並告知該有的獎勵都會給予（專案達成的業績獎金、季度或年末考績等）。
2. 是短期支援還是長期？希望我在新職位達成什麼目標？
員工會關心在新部門的角色是暫時支援，任務完成明年有機會調回歸原部門，還是調職後沒有回頭路？同時也會想了解新部門對該職位的具體要求和期望，以便評估自己是否能夠勝任。
建議解法：誠實告知，並盡可能具體說明職務的工作內容、性質、可能目標等，充分解答疑惑，讓員工能審慎評估，後續也比較沒有爭議。
3. 調職後的薪水還是跟現在一樣嗎？
調職可能伴隨著薪資或福利的變動，員工自然會對這些變化感到好奇和擔憂，尤其是從原本設有獎勵薪資的單位調往內勤單位，可能會變相造成薪資落差，如果沒有相應的調整或給予補償，可能會引發員工的強烈抵觸，認為被公司貶低或不當對待。
解法：主動調整薪資結構或提供其他補償方案。
延伸閱讀：獎金制度如何運用？薪酬結構設計盲點，菁英人才留不住
4. 我能拒絕調職嗎？如果不適應能調回原部門嗎？
當調職不在員工的預期內，且變動後可能會影響生活和職涯目標（例如下班時間改變導致無法接送小孩），這時員工也會想知道自己有無拒絕的權利或其他替代方案，畢竟若家庭工作衝突，很多人可能必須得暫離職場或另謀出路，公司最終會流失人才。
至於員工調職後是否有「退路」，就看勞資雙方協議，並沒有一定答案。
解法：尊重員工的選擇；若因組織整併緣故只能將其調職，也可以針對員工的需要適時給予彈性（例如：彈性工時）。
5. 有沒有人交接或指導？如何適應新的工作環境？
究竟調職是為了員工的成長、借用其專業能力讓組織更好，還是只把人調過去湊數……如果新部門沒有人可協助，甚至連交接程序都省了，那麼員工對公司的決定會充滿懷疑與不信任，甚至還有可能因此影響工作表現。
解法：請新部門安排指導人員或訓練課程，確保員工能快速適應新環境並保持工作效率。
即便有部分心態較好的員工會認為職務異動是學習、提升自我能力和職涯發展的好機會，還是會希望雇主能針對自己的疑問不安給出明確的解釋和合理的安排，以確保他們能順利走過這段過渡期，並繼續對公司的目標做出有效貢獻。
調職員工需要哪些協助？希望雇主或主管做什麼？
在員工調職的過程中，無論是前期準備還是調職後的適應期，員工對雇主或主管有一系列的期望。這些期望主要集中在溝通、支持和認可等幾個關鍵方面：
▲ 調職前：擬好調職方案→找員工協商、確認意願→發布調職令
找員工協商前，雇主應該先想好方案、說法，確保自己能回應員工的提問，如有福利薪資相關的異動，也建議先想好配套和補償措施，如此才能進行有效的協商。
在擬定調職方案時，可以加入對潛在風險的評估，例如員工調職可能對團隊士氣或工作流程造成哪些影響。
想好應對策略，如何在員工調職後穩定原團隊和確保業務的運作連續性。
找個專屬時段好好坐下來和員工單獨聊聊，解釋調職原因、後續目標以及新工作型態、對員工未來職業發展的影響等。給予員工足夠的發問空間和尊重，從對方角度思考困難之處並提供解法，如需要，可預留讓員工考慮的時間，讓對方能好好做決定。
詳細的個人發展計畫包含：未來的培訓機會、晉升途徑以及任何必要的支持措施。
如有其他問題要討論，可約第2次協商，協調完畢及確認意願後，再公告調職令，務必留一段時間讓員工交接手上工作、準備和適應下一個工作內容，並實施雙方協商好的內容。
調職過程中應保持高度透明，確保公平公正，避免任何形式的偏見或不公平待遇。
如涉及部門或地理位置的變動，應提供有關新工作環境的文化介紹；如涉及跨文化，需提供相應的語言培訓和文化適應指導。
另可設計團隊活動，促進新舊員工之間的融合和合作。
▲ 調職後：密切關心→聆聽需要→解決問題並給予鼓勵
在員工正式調職後，雇主應密切關心員工的適應情況和心理狀態。這一階段是確保員工能夠在新職位上成功落地的關鍵時期。雇主應定期安排跟進會議，主動詢問員工的感受和遇到的困難，並提供必要的支持。
雇主可設立溝通渠道，讓員工隨時能表達需求和擔憂。例如一對一或線上問卷。
接著，雇主應該基於員工的問題或回饋來解決問題，譬如提供額外培訓、調整工作範圍、改善工作條件或協助融入人際關係等。透過實質政策證明公司重視員工的需求和職涯。
給予幫助後，須追蹤後續問題是否解決或改善。
如果雇主發現調職員工在新職務的表現不錯，可以適時提供正面激勵和獎勵，直接肯定他們的努力和成果，如此能有效增強員工的歸屬感和滿意度，也能激勵他們持續維持積極性和創造性。
撥點預算讓團隊慶祝新員工的好表現，提升新舊團員的士氣與和諧。
蒐集調職員工回饋，讓組織更動更順暢
在員工調職的過程中，蒐集員工遇到的問題和回饋是很重要的環節，仔細分析難點和反應的內容，有時可以獲取有用的建議，也能幫助拆解員工的期望和擔憂，這些對雇主未來調整決策和行動計畫都有助益。
調查的時間點建議在幾個重要節點之後，比如面談後、新職位上工的半年內等，以下舉例提供大家參考。
▲ 員工調職面談後的意見調查
主要目的：了解調職員工在面談後的感受、疑問，以及對新職務的看法或需求。
題目方向：
1. 關於調職面談過程
您對調職面談的整體滿意度如何？
面談中提供的訊息是否足夠清晰且確實解答疑惑？
您覺得面談過程中有哪些地方可以改進？
2. 關於溝通與支持
面談人在過程中是否確實聽取了您意見和需求？
您在面談中是否有足夠機會表達自己的顧慮或問題？
面談後，您對所獲得的支持和資源感到滿意嗎？
3. 關於新職務的理解
面談後，您對新職務的職責和期望有多清楚？
您對新職務有哪些具體的期望或目標？
面談是否有助於您對新職務的了解和準備？
4. 關於培訓和發展需求
您認為在新職務上需要哪些額外的培訓或技能提升？
面談中是否討論了您的職涯發展計畫？
您認為公司採取什麼方式可以幫助您在新職務上更快適應？
5. 關於調職擔憂
您對調職有哪些具體的擔憂或不安？
對新職務或職涯的擔憂是否在協商過程中獲得解決？
您認為公司可以透過哪些具體方法減輕這份擔憂或不安？
6. 關於心情感受
整體上，您對即將到來的職務轉換感到興奮、平靜還是擔憂？
您對公司的調職面談或流程有無評價或建議？
▲ 員工調職1個月後的意見調查
主要目的：觀察員工初步適應情況和對新角色的反應。
題目方向：
1. 關於新職務的理解與適應
目前您對新職務的理解程度如何？
您覺得在新職務中遇到的主要挑戰是什麼？
您評估自己適應新職務的速度如何？
2. 關於支持與資源
您在新職位上是否得到足夠的協助？
哪些可用的資源或工具對您適應新職務最有幫助？
您還需要哪些額外資源幫助？
3. 關於培訓與發展
您對迄今為止接受的職務培訓滿意嗎？
您認為有哪些培訓或學習機會有幫助？
對於目前的培訓計畫有無建議？
4. 關於溝通與團隊合作
您與新團隊的合作情況如何？
您與新主管的溝通是否有效？
在新團隊中，您的意見和回饋是否被重視？
5. 關於工作滿意度與動機
您對新職位的整體滿意度如何？
您在新職位中最有成就感的地方是什麼？
公司提供哪些幫助有助於提升您的工作滿意度？
6. 期望與未來展望
您對未來在這個新職位的發展有何期許？
短期內，您在新職位上有哪些具體的目標？
▲ 員工調職3個月後的意見調查
主要目的：深入了解員工在新職位上的進展、問題及需求。
題目方向：
1. 關於適應與表現
您在新職位上的適應情況如何？
您目前完成了哪些內容與成果？
您評估在工作表現上有哪些顯著的進步？
2. 關於支持與資源
您目前在新職位上遇到的主要困難是什麼？
您認為公司提供的資源和支持是否足以協助您克服這些困難？
有哪些額外的資源或工具可以幫助您更好地履行職責？
3. 關於培訓與發展
您對迄今為止接受的培訓滿意嗎？
您覺得需要哪些額外的培訓或技能來提升工作效率？
對於新職務後續的培訓計畫有無建議？
4. 關於溝通與團隊合作
您與團隊成員在專案的合作上是否順暢？
您與管理層的溝通配合有無問題？
您如何評價團隊內部的工作氛圍和文化？
5. 關於工作滿意度與職業動機
您對目前職位的整體滿意度如何？
您在工作中遇到的最大挑戰和最大滿足各是什麼？
您對未來在這個職位中的發展有何期望？
6. 回饋與建議
您有什麼建議或想法可以改善當前的工作流程或環境？
您對如何改進整個員工調職過程有何看法？
這些問題可以透過問卷調查、電子郵件或一對一面談來進行，目的是為了鼓勵員工提供開放和誠實的回饋。企業可以融合這些實用的建議，進一步改善調職員工的適應過程，並確保他們在新職位上能夠成功且滿意。
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「加班費」與組織人力配置息息相關，HR不能置身事外！
加班以及加班費是很多公司都會遇到的管理議題，甚至不少求職者在面試當下就選擇「直球對決」、直接詢問公司「是否需要加班？若加班有加班費嗎？」，卻又擔心過於老實是否會讓自己在職場「直接黑掉」？專家建議：加班費本屬勞務報酬的一環，不宜扭捏作態，也同時建議HR部門應主動積極介入了解單位的用人狀況，如果確實有「加班」的必要，也應該協助安排最妥適的人力，避免衍生更多的管理議題和人事成本。
文／許朝茂
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關於「工資」與「加班費」之相關規定加班費慎重評估及因應人力流動性HR部門應評估加班費與人力需求之必要性，或主動調整人力政策分析加班總產量及邊際產量，評估「加班最適時數」招募應徵者簽約前應確定作法，不得「虛偽意思表示」小結
工資與勞務具有對價關係，基本工資是指勞工正常工作時間（通常每日為8小時）內提供勞務之報酬，若超過正常工作時數者，僱用者應給付其超時之工作報酬，稱之正常工作時間加給工資（實務上常稱之「加班費」）。
因此「加班費」的來由屬勞務報酬，係超時工作之後、雇主所應給付的報酬。
報載：有一名網友在網路論壇發文，表示自己年輕時，遇到面試官提出能否加班之類的問題，總是毫不猶豫地說「可以」，以展示自己工作積極度。但隨著經驗的增長，現在原PO反而會主動提出「請問這個職位會需要加班嗎？如果加班，有加班費嗎？」，但這個提問卻非常有可能讓她當下就被默默淘汰了。
實務上，受限企業規模、負責人認知不足、同業陋習、勞工自我犧牲(中高齡者怕沒工作)等理由，加班違規者眾。輕者造成勞工離職;重者招募新人，難度增高。
關於「工資」與「加班費」之相關規定
《勞動基準法》第24條：雇主延長勞工工作時間者，其延長工作時間之工資，依下列標準加給：
延長工作時間在二小時以內者，按平日每小時工資額加給三分之一以上。
再延長工作時間在二小時以內者，按平日每小時工資額加給三分之二以上。
依第三十二條第四項規定，延長工作時間者，按平日每小時工資額加倍發給。
《勞動基準法》第32-1條：
雇主依第三十二條第一項及第二項規定使勞工延長工作時間，或使勞工於第三十六條所定休息日工作後，依勞工意願選擇補休並經雇主同意者，應依勞工工作之時數計算補休時數。
前項之補休，其補休期限由勞雇雙方協商；補休期限屆期或契約終止未補休之時數，應依延長工作時間或休息日工作當日之工資計算標準發給工資；未發給工資者，依違反第二十四條規定論處。
延伸閱讀：原來「加班費」不是我想的那樣？6種加班情境一次算給你聽！
加班費慎重評估及因應人力流動性
勞動契約一般都內含員工之工資及加班費，換言之，加班費與加班勞務始終仍具有對價關係。雇主或HR若發生「勞工加班卻不發給加班費」實在有不少衍生後遺症，切記勿輕易「以惡小而為之」，以下三個實務觀念供參考：
HR部門應評估加班費與人力需求之必要性，或主動調整人力政策
任何部門出現超時工作時，此時勞工在此期間提供勞務，加班費議題也會跟隨出現，藉此補償勞工超時工作。
HR部門應評估加班出現的可能理由，如：接獲緊急訂單、修補產品瑕疵、機械維修期間維持產能、人力不足、工作效率低落、同業要求協助等，HR部門經評估上述理由，若其具備正當性、必要性，才使加班合理。
倘若HR部門經評估後，發現應該積極防治「非正當性加班」，就應該通知超時加班單位管控。同理，也不得忽略必要性，人力不足、工作效率低落情境，雖有其必要性，仍進一步分析其因果。
尤其人力不足期間，假設其他條件不變，加班形成短期甚至長期需求。HR部門應主動統計出週期間，一旦部門產生加班費暴增持續超越新進勞工薪資之50%，則應預測部門人力已經不足，更有好理由可調整人力政策、給予加班爆表單位相應的支援，如：增加適當人力，補足適當人力，以降低加班時數再出現。
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分析加班總產量及邊際產量，評估「加班最適時數」
加班勞工提供勞務時，其勞務仍具有對價係，雇主應支付報酬。因此，加班單位須分析加班期間之產值（含總量及邊際產量），分析生產其成本與效益比較;若加班產生效益大於加班成本支出，則業務變動或訂單增量時得以加班方式滿足前者需求。
勞工上班期時工含正常工作時間（8小時）+延長正常工作時間（9~12小時）;但勞工體能所限，可能的6小時之後，其體能出現邊際效能遞減，因此，加班時段（9~10小時）、（11~12小時）時段產出邊效益不同。
執行單位應針對總量（即正常工作時間=8小時）加上加班時數=（9~10小時）或（11~12小時）二種總量分析，區分（8小時+2小時）或（8小時+4小時）之二個指標：T=總量分析與M=加班後產生邊際產量幅度，挑選加班後總量增幅較高及邊際產量幅度較高之組合，使得加班時段產出效益高且成本低。
乙勞工體能估計：（8小時+2小時）總產量及加班邊際效益高於（8小時+4小時），因此，非臨時或緊急排程，優先選擇（8小時+2小時）加班方案。
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招募應徵者簽約前應確定作法，不得「虛偽意思表示」
職場上招募時「虛偽意思表示」不論雇主與勞工均不得違反的情事，所以《勞動基準法》對於二者有「虛偽意思表示」禁止，違反者對方得終止與對方契約，揭示二方約束。
針對本文開頭所提及的個案，網友提醒公司極有可能是說一套做一套，如：
「面試的時候問有沒有加班費，很多公司都會說我們都符合《勞基法》，結果進去後根本不能報」。
「遇過填寫加班申請單且要老闆同意的公司，但他們也不是不願意給，可是公司看到加班時數太多還是會哇哇叫，尤其是選擇要給錢的」。
若企業不論HR部門、需求人單位於新進勞工面試時承諾勞工加班，企業依規定發給加班費者，則應遵守法規應盡義務；否則勞工可以企業違反「虛偽意思表示」，得主動終止與企業契約。
延伸閱讀：申請加班遭拒…業助找人資惹怒主管被資遣 網搬法律：快收集證據
小結
加班對於工作上，僅僅是權宜措施，企業千萬不能視為是因應業務變化唯一彈性。
因勞務與報酬之對價關係依然存在，使用上短期間分析其邊際效益，因為加班成本勢必降低盈餘；長期需評估且調整人力政策，若長期處於缺人，長期加班迫使勞工體能極限而出現人仰馬翻情境，引發大幅人力流動性（離職），將導致留才成了奢望。
加班與人力運用效益及人才政策相關，HR部門不得置身度外，理應應積極規劃人力政策，短期加班效益也要督促執行單位分析，運用加班訊息資料，避開潛在風險，轉而有益於企業人力策及加班邊際效益皆一舉二得。
（原文標題：HR招募人力，慎重評估及因應加班費可能妨礙人力流動性！）
作者介紹：● 岩熊仕管理顧問有限公司勞工法規事務 首席顧問● 文化、元智、健行大學推廣中心（部）等就業服務技術士班 講師
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【加班費懶人包】8個常見延長工時QA：加班費如何計算？
「不堪勝任工作」員工該如何開除？兩個重要舉證文件不可或缺
如果工作環境出現「不堪勝任工作」員工，雇主該如何開除呢？專家提醒，近年勞動市場缺工現象嚴重，僧少粥多的情況下造成企業尋人不易的困境，這也誕生許多「不堪勝任工作」的狀況，但因法律要求雇主應負舉證責任，因此若平時就備妥「工作考核表」或「績效改善計畫」，也較不易引其爭議。
文／許朝茂
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「不堪勝任工作」的相關規定當員工「不堪勝任工作」，雇主舉證格外重要情境一：在試用期間，就發現「不堪勝任工作」情境二：持續僱用一段期間，始發現不堪勝任工作「最後解僱手段原則」應有限制？小結
近期勞動市場缺工聲音此起彼落、不絕於耳；但實際上的「勞動參與率」僅接近60%，換言之，民間人口人數仍然高於勞動力需求，因此，企業招募的條件，已經愈趨愈低。
儘管招募條件不敢提高，且招募成功期間不斷延長，根據2025年8月20日104人力銀行發布2025年《人資F.B.I調查報告》，找到員工的時間拉長，平均得花60.3天，這幾乎已是足足花2個月，才能確定招募人選。招募慢速，當然讓HR人員嚇出一身冷汗，還得承受老闆對招募不利的誤解。
招募水平愈趨低下，因為企業陷入「有人就好」的困境，導致「不堪勝任工作」的勞工已非少數，這也導致雇主會發生需要評估勞工工作能力是否已不堪勝任指派作業，而有意終止與其簽訂勞動契約，但即便想要依據前開理由（即「不堪勝任工作」）來終止契約，雇主仍應負舉證責任。舉證必須言之有物，因此，「工作考核表」或「績效改善計畫」，成為不可或缺的工具。
延伸閱讀：網傳「同事訂雞排沒揪就算職場霸凌」？勞動部釋疑：須符合5大要件
「不堪勝任工作」的相關規定
《勞動基準法》第11條： 勞工對於所擔任之工作確不能勝任時，雇主得預告勞工終止勞動契約。
最後解僱手段原則：雇主以「不堪勝任工作」為由而欲終止與勞工勞動契約前，宜先採取改善勞工工作能力相關手法，經改善期間仍舊無法提高其工作能力，再行終止行為，以降低爭議。
延伸閱讀：任何情境下資遣勞工，都需要符合「解僱最後手段性原則」
當員工「不堪勝任工作」，雇主舉證格外重要
招募選才面對外在條件非常惡劣情境，且在盡快補足人力的壓力下，錄用人選必須遷就當時外部人力情境，錄用人員雖非濫竽充數，但其中難免隱藏少數「不符合工作所需標準」的人員，若HR人員不幸遭遇，不妨參考以下措施或原則，善盡「亡羊補牢」的責任。
情境一：在試用期間，就發現「不堪勝任工作」
在一片缺工吵鬧中，特別以餐飲、飲料、量販店、便利商店、微小小特色店，因招募不易，通常不拒來者，除非面試能一眼看出應徵者重大瑕疵；否則為緊急補充人力，面試中未發現重大瑕疵者，雇主一般都願意試試看。
但，來者如非善類，諸如慌稱工作經驗、隱瞞工讀生經歷、缺錢性打工、請假打工、不喜歡工作純粹來度小月等理由，因此諸如此類求職者不堪勝任工作很容易在試用期間暴露，契約理應自動終止；但現今勞工早已學會「自我保護」，因此常耳聞最後演變成非自願離職狀態，勞工甚至期待雇主主動終止其契約。
若不主動終止契約企業或小企業容許在缺工情境下，試問能容忍多久？因此試用期間，一旦僱用後發生不勝任端倪即應端出試用期間「工作考核表」，建議考核表上應明列：
工作專業能力
工作效能（更要細分工項目、執行結果）
溝通能力與工作態度項目之評分比率
考核表項目建議起初應每2~3週評估乙次，且告知受評勞工，邀求其改善，至少連續2個月，若仍毫無起色，雇主方能憑期間「工作考核表」，舉證其不堪勝任工作後，斷然終止契約。
延伸閱讀：「試用期」解雇也要給資遣費！近2年雇主遭罰逾3千萬元
情境二：持續僱用一段期間，始發現不堪勝任工作
職場常有經過幾年的容忍與觀察後，發現部分擁有多年工作年資勞工，出現跟不上業務或製造技術的腳步，業務成長或專業成長停滯，慢慢形成類似「不堪勝任工作」的勞工狀態。
建議此類勞工應改用「績效改善計畫」評估，應明列：
工作專業能力
工作效能（細分工項目、執行績效評比）
溝通能力
工作期間年度（或每季）考績紀錄、主管或同事評語
其中(1)~(4)皆有評分比率.且其改善期間需要3~6個月，必要嘗試工作調動，了解個人特質與工作適性情況.
「最後解僱手段原則」應有限制？
「最後解僱手段原則」提醒雇主在勞工現職不堪勝任工作時，而有意採取契約終止前，得需最善意考量與改善計畫，雇主得視勞工工作年資長短，而採取工作考核或績效改善計畫，以協助勞工度過此時期之工作風險，以減少衝擊性最高之資遣。
惟《勞動基準法》提及：若業務性質變更，有減少勞工之必要，又無適當工作可供安置時，提及工作安置。換言之，符合該款條件者提醒雇主無妨藉助調動勞工工作，來克服舊工作缺點，期待換新工作，給予勞工新工作機會。
不過，調動工作有其應具備條件：調動後工作勞工體能及技術可勝任。易言之，調動新工作，應先評估勞工體能及技術能否勝任，尤其後者，新工作應具備一定技術證照，而勞工欠缺證照者，致調動工作全功盡棄。
此凸顯最後解僱手段原則在適當機會，給予該勞工一些機會；但仍受制於之體能及技術條件，易言之，該原則運用仍有被限制性，非要雇主無條件遷就勞工能力。
小結
缺工情境下，企業補充人力的需求殷切，藉由HR人員對外招募；但目前面臨三大問題：招募方式多元、應徵者缺乏忠誠性、職缺流動性大，因此，即便符合招募流程，也還是可能找進的是「不堪勝任工作」的員工。
針對「不堪勝任工作群」之處置，「不堪勝任工作」是「果」，若雇主欲終止契約必需就其工作不勝任的「因」列舉，此刻擅用「工作考核表」或「績效改善計畫」明列改善過程及結果後，再行契約終止方能水到渠成。
（原文標題：試用期間或僱用後不堪勝任工作，有意終止契約，務必出招克服）
作者介紹：● 岩熊仕管理顧問有限公司勞工法規事務 首席顧問● 文化、元智、健行大學推廣中心（部）等就業服務技術士班 講師
只要出問題，「叫員工加班」都能搞定？專家提醒：加班不是萬靈丹，應重視人力問題
企業經營會遇到淡旺季的狀況，特別近期美國「關稅風暴」襲捲各產業，部分產業為趕工（或搶出貨）而需要勞工配合延長工時（加班），除了要留意相關的法規規範，勞資專家也特別發出警語：企業審慎評估是否增聘勞工、解決人力短缺的困境，而非一再使勁要求勞工加班應對。
文／許朝茂
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關於「勞工加班」與「補休」之相關規定「加班」與「健康」、工作與生活該如何平衡？加班過長易造成心理及生理不適勞工如有健康考量，雇主不得強制加班適時利用「加班補休」調劑身心小結
舉國多放5天假立法院三讀通過，多數勞工莫不喜出望外，當放假天數增加，照理加班時數減少，我們勞工對企業也期待甚深。
報載：根據《紐約郵報》報導，2024年統計顯示，美國全職員工平均每周工時為42.9小時，但有不少人實際工時比統計數字更高。台灣雖然平均工時約為41.5小時，整體勞動環境卻沒有比較健康，員工過勞病倒的新聞時有所聞。上班族若每周工時超過60小時，不只容易過勞，還會出現許多健康危機，嚴重更可能致命。每周工時超過55小時者，罹患中風風險高達35%、心臟病風險則高達17%。工時超過48小時以上，罹患憂鬱與焦慮的機率大幅上升。
加班不足、資方不利；但加班過量、則不利勞方健康。權衡之下，「適量加班」恐怕才是對勞資雙方「不得不為」的長期理想解法。
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關於「勞工加班」與「補休」之相關規定
《勞動基準法》第30條：勞工正常工作時間，每日不得超過八小時，每週不得超過四十小時。
延長之工作時間，一個月不得超過四十六小時，但雇主經工會同意，如事業單位無工會者，經勞資會議同意後，延長之工作時間，一個月不得超過五十四小時，每三個月不得超過一百三十八小時。
雇主延長勞工之工作時間連同正常工作時間，一日不得超過十二小時
《勞動基準法》第32-1條：雇主使勞工延長工作時間，依勞工意願選擇補休並經雇主同意者，應依勞工工作之時數計算補休時數。
《勞動基準法》第42條：勞工因健康或其他正當理由，不能接受正常工作時間以外之工作者，雇主不得強制其工作。
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「加班」與「健康」、工作與生活該如何平衡？
《勞動基準法》限制雇主使勞工延長之工作時間，無非基於保護勞工健康。加班與健康，魚與熊掌不可兼得，但，企業及勞工仍然可以在注意以下之各項平衡，讓「加班」能發揮其良好效果：
加班過長易造成心理及生理不適
外媒報導美國全職員工平均每周工時為42.9小時，台灣平均工時約為41.5小時。根據勞動部資料：民國112年勞工年總工時2,019.6小時、平均工時達40.8小時。而到了民國113年勞工年總工時上升至2,030.4小時、但平均工時40.7小時。台灣總工時逐年增加，推測勞工加班的情況可能隨之增加。
延長之工作時間，一個月不得超過四十六小時，近期因美國「對等關稅」對企業外部環境變動具有強制性，若關稅戰未來將處於中長期，企業面臨諸多臨時訂單或緊急訂單將隨之增加，勞工總工時不見得增加；但無可避免在趕工旺季（或搶出貨的情況）將導致「加班」隨之增加。
平時企業面臨旺季，使勞工趕工，基於僱傭倫理無法拒絕加班、且法令有其上限之規範，但關稅戰後加班型態可能改變昔日規則，HR人員在此刻應虛心觀察後做調整，務以兼顧勞工的家庭與健康。
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勞工如有健康考量，雇主不得強制加班
醫學上發現：情緒容易影響健康，同理過度勞累，無益健康。
職場勞工連續長期加班，且積累時數超過身體所能負荷者，極可能造成勞工不可預測的疾病。勞工應自身注意加班時數與負荷，遭遇不成比例加班應主動協商婉拒。
法規預防例外情境，若勞工因健康或其他正當理由，不能接受正常工作時間以外之工作者，雇主不得強制其工作。
職場上努力工作，理當是敬業精神呈現；但，因旺季、急單、緊急訂單、同業支援等理由，造成持續性加班，且超過法定時數；或勞工期間遭遇疾病，無法配合加班時，應直接與雇主協商或做部分調整。切記勿要求「共體時艱」、一味隱忍，以致勞工最終出現疾病，甚至有可能中斷勞動契約。
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適時利用「加班補休」調劑身心
關稅戰期間企業臨時訂單或緊急訂單，致其生產或勞務增加。部分企業基於務實考量，不但未因此增僱臨時工時支援，反而要求現有的勞工應配合加班。若碰上企業旺季，其加班時數遽增，故旺季之後，可能勞工更想獲得的是「補休」，藉此調劑身心與生活。
雇主延長勞工工作時間者（即加班），其延長工作時間之工資（加班工資），應依規定標準發給。惟，勞工加班後，依勞工意願選擇補休並經雇主同意者，應依勞工工作之時數計算補休時數。
實務上，雇主無須不同意勞工「補休」要求（也不合法），要明白「補休」乃勞工的工作生活當中不可或缺的調劑。
延伸閱讀：申請加班遭拒…業助找人資惹怒主管被資遣 網搬法律：快收集證據
小結
加班是企業經營期間，因應諸多例外情境，必須作調整業務不可或缺手法之一，理想上勞工如願意配合，可使企業經營更正常運作。
但加班仍應視其頻率及期間長短，在現況人力下，仍無法使得前二者因素消失，企業應認真就人力安排考慮增僱勞工、解決人力短缺的困境，而非一再使勁要求勞工加班應對。
故古云「過猶不及」，過之，不利勞工健康維持。
（原文標題：加班過量，浮出不利健康之落後警訊，應重視它）
作者介紹：● 岩熊仕管理顧問有限公司勞工法規事務 首席顧問● 文化、元智、健行大學推廣中心（部）等就業服務技術士班 講師
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「放錯位置」的不適任員工讓人頭痛，主管必須面對表現不佳的同仁，同事則要忍受被扯後腿的困擾，該如何判斷員工不適任？本篇整理5大不適任員工常見跡象，並提供主管與同事的實用處理建議。本文節錄自《擊退職場討厭鬼的高情商攻略》。
文／ 露易絲．卡納珊
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5個跡象辨識不適任討厭鬼不適任討厭鬼的案例主管如何應付放錯位置的不適任者同事如何應付放錯位置的不適任者自我覺察：你可能是放錯位置的不適任者嗎？
如果我們在選拔人才時所付出的關注不足，是很令人羞愧的。你會只根據網路上的個人檔案，就要對方跟你結婚嗎？好吧，有些人可能會⋯⋯但總之，通常我們跟同事相處的時間甚至多過於與家人相處的時光。負責招聘的人會看履歷，並期望履歷能呈現完整的故事。也有些人認為，只要具備某方面的高級學位即可。他們可能會透過Skype面試30分鐘，只要應徵者不是太糟糕，就會錄取。這對我們來說可是壞消息！
5個跡象辨識不適任討厭鬼
如果你曾經是雇用到爛人的主管（我就是，真是十分懊惱），你應該知道這對大家來說有多痛苦。我大多數關於不適任討厭鬼的建議，都是針對主管所設計。不過，若你身旁就有找錯工作的人，以下內容或許可幫助你了解狀況，以及可做的事情。
你可透過以下跡象辨識不適任討厭鬼：
因在面試階段沒有充分檢視必要技能，而表現出不大明顯的績效不足。
對於做的事情感到自我膨脹，甚至連犯錯時也是如此。
藉由改做比較不重要的事情（像清理休息區），來將你的注意力從他們的無能上移開，以避開該工作所需的責任。
談論他們在前一個職位多成功的同時拒絕該工作，彷彿這可以補足他們近期表現的缺失似的。
培訓會花上大量時間，且他們的表現從來無法讓人滿意。甚至連基礎的工作也需要持續指導。
延伸閱讀：如何在面試看穿「地雷求職者」的偽裝？專業HR透過「面談精華21問」告訴你！
不適任討厭鬼的案例
格里是一個跨層級主管，他來找我討論露辛達的事情。露辛達被錄取為該部門入門級的職位，而格里也曾就該職位成功在這幾年找到對的人。先前該職位的人都已在2到4年內晉升到責任更重大的職位。
露辛達看起來藉由之前的工作擁有所有必備的行政經驗，像客服、辦公室安排與記帳等。她在面試時展現出良好的社交技巧，也因此，格里認為她會與團隊及客戶相處愉快。但他錯了。9個月後，露辛達仍時常在工作上出錯，且惹怒了不少常客。她無法記住多數重要客戶的基本偏好。大家都跟格里抱怨，不想再跟露辛達一起工作了。
我問格里大部分的人需花多少時間熟練這份工作，答案是6個月。他覺得很困惑，並重新檢視她的訓練。他讓之前擔任過該職位的其他同事與她檢視幾項特定工作。並與她一週檢討兩次。
格里認為額外的協助會有幫助，但露辛達的想法卻不同，她覺得自己被騷擾了。她對被指導感到越來越不滿，並將自己的錯誤歸咎於主管。她說自己沒有得到足夠的培訓和關注，然而傑瑞卻正好展現了完全相反的態度。
實習進入第8個月後，露辛達犯下一個非常重大的錯誤，而且還是兩次。不太確定她是無法做，還是不願做這份工作。她表示因為這個狀況讓她壓力太大，所以打算開始諮商。現在她一週內早退兩天，以安排治療。
格里曾認為自己是一個懂得用人的好主管，但如今他的自我意象卻受到挑戰，此外，他也從未解雇過任何人。他想確保自己已為幫助露辛達成功盡了全力。他告訴我，她最近暗示希望能在就職一年後晉升。
人人都會在雇用上做出錯誤決定，即使是跨層級的主管也一樣。我問格里什麼時候才發現露辛達不像其他新人一樣能跟上，他說在頭6週結束時。他不斷心想，是不是再撐一下，露辛達就會「懂了」。同時，其他人則必須把未完成的工作拿去做，並修正露辛達做過的內容。我之後再見到格里時，他正在做她3分之1的工作，而她也同意。我向他保證，他已經提供充分的機會訓練與指導。不得不承認，他找錯對象來做這份工作了。露辛達需要一個能迅速並且完全轉變她工作表現的績效改善計畫（PIP），否則就得去別的地方找更適合的工作機會。
結果當他們提出PIP之後，露辛達明確表示沒有興趣做出改變以留住這份工作。她開始尋找其他工作，以在自己真的被解雇前保留顏面，但她在走出門前仍不斷抱怨格里（給任何可能會聽到的人）。
主管如何應付放錯位置的不適任者
請不要雇用他們！如果你是帶他們進來的主管，那你等於是問題之一。在面試應徵者前，請釐清該工作最重要的技能與特性。請學習如何執行以行為學為基礎的面試。這涉及詢問應徵者過去的特定情況，以展示你尋求的技能（請見額外資源段落）。比起直接雇用在該領域表現傑出的人，訓練一個沒什麼能力的人學會特定技能其實更加困難。若你成為主管後也接手了這種人，請在這章的「無知、無技能又使人受苦的靈魂」段落中尋求協助。
請具體指出對他們的工作表現有哪些期望，並設定一個時間框架，讓他們知道什麼時候應該充分表現、盡好義務，並提供員工訓練。訓練計畫應包含到達熟練的目標日期。如果他們無法符合你設定的標準，雙方都會知道是時候該做出改變。
提供適當的員工訓練。誰要訓練這個人？他們對教學有沒有興趣，以及有沒有能力教學？或是這其實是他們常規工作以外的附加內容？若這是附加的工作，而且會拖到他們原本的工作，教育期間可能會被迫縮短，而且他們對於新人會備感挫折。訓練他人者應該要能享受引導新人，並具備指導技巧。請意識到訓練一個新人需要多少時間，並依此修正他們其他的工作量。
調整指導方式。並非所有人都會用同樣的方式學習。如果你的新員工沒有跟上，指導者（或你）可能需要改變方法。
分配一個「幫手」給新人。說要執行訓練的主管通常都沒時間。他們也通常沒辦法回答新人的問題。請確保你分配了「小幫手」，以幫助解決時間上較為敏感的問題，並協助解釋新人通常比較不好意思詢問老闆的細節。
監督過程。較複雜的職位可能需要一到兩（或更多）年來提高熟練度。若是如此，請建立三個月、六個月、九個月、一年與之上的標準。假如員工落後，就必須在開始的三個月（或更早）修正課程。
溝通需直接了當。最好可以直接對話，而不是讓表現欠佳的員工獨自面對，並期待他們會「開竅」。請詢問他們狀況，以及對自己進展的感覺、是否重新思考該工作內容等。你曾經做過覺得自己真的沒有能力的工作嗎？我曾有過，而且情況非常糟糕。我還在讀大學時，PDP-10算是十分先進的電腦，而我的工作是多學院電腦系統的午休時間輪班操作員。在完成第一次交班後，我已經知道自己無法勝任。於是我感到焦慮，每次上班都覺得害怕。那位無能的討厭鬼或許也覺得自己很差勁，你可以釋出善意，反覆告知對於他們工作表現的期待。希望他們已經了解到該職位不適合自己（就像我一樣），並離開尋求更美好的未來。若某人決定要找更適合的職位，其實已經比經歷離開公司的過程要簡單多了。
請注意你的選擇。你的企業可能會有也可能不會有試用期。請詢問你的人力資源部門。同時，你是否必須「基於正當理由解雇」，每個地方的法律也不盡相同。這部分也請諮詢人力資源部門。
工會合約有具體指出紀律處分與解雇發生時的流程。
請考慮轉部門（在特定情況下）。假如這個人有展現出適合其他部門的技能，你或許能促成一門工作上的配對。當然，這是在假設他們都算是好員工的情況下（譬如，我不會推薦露辛達到其他部門，因為她的判斷力太差了。這麼做的話，只是讓麻煩到其他地方去而已）。若你覺得他們可以在其他地方成功，可為他們指引該方向，並事先提醒其他主管。
延伸閱讀：遇到不適任員工該如何合法資遣？6個給雇主的「資遣員工注意事項」
同事如何應付放錯位置的不適任者
假設這個人在做的事情（或不做的話）有危險，請盡速讓你的主管知道。當事情發生時請描述細節，以及誰有當場目擊。
如果你注意到他們並沒有合理地及時跟上工作內容，請提供領導者或主管具體的觀察內容。「馬克斯沒做好」太過含糊，「我注意到馬克思沒辦法在電話上回答客戶基本提問，因為他一直讓他們在線上等，然後問我」則較為具體。
如果你正在訓練這個人，但他沒有進步，可以詢問他希望怎麼學習。你或許得調整指導方式。
如果訓練這個人是你不想要的附加責任，或你沒有時間，請跟主管反應，請他重新將該工作分配給能享受其中的人。或是協商你可以繼續做與可放掉的部分。
如果你在訓練上遭遇挫折，請先不要斥責，而是跟你的主管談談。不斷跟老闆說請他解雇這個人、對這個人嚴厲與羞辱並跟同事八卦等，都不是有效的策略。心胸狹窄只會讓大家的工作環境愈變愈糟，請三思。
自我覺察：你可能是放錯位置的不適任者嗎？
請針對以下問題回答是或否。若你回答是，請看以下問題的建議。
1. 你會害怕自己找錯工作嗎？
如果你因為跟不上而擔憂（且並非未受足夠訓練），或許你接了不適任的工作，或是你對該工作沒興趣、性情不適合。不適任是很令人難受的。希望你可以將自己的表現視為問題，在被列入警告名單中之前，就去尋找其他機會。求職顧問或許可以幫助你找到較為適合的職位。
2. 你意識到自己接了錯誤的工作，但卻否認事實嗎？
如果你每天醒來都非常畏懼工作，或許代表你早就知道自己不適任。要找其他職缺的恐懼可能很駭人，但如果你已經開始四處打聽會更好。默不作聲可讓你暫時不用煩惱薪水，但最終其他人都會知道你其實表現不佳。同時，跟你的老闆或其他人爭論，以讓你自己看起來較有能力，長期來看也沒什麼幫助。
3. 你曾被告知你的能力不符合該職位任期應有的程度嗎？
如果你學習上有困難，或是知道自己如何才能學得好，請讓指導你的人知道，這樣他們才能調整教學策略（好比錄音vs.書面指南、實務vs.講座或線上指導等等）。但若你還在幻想自己做得比實際好，就是時候接受批評了，即使可能必需重新求職也是一樣。
4. 當你知道自己對這個職位沒興趣時，會將這份工作當作是「邁向成功的第一步」嗎？
將一份工作當作進入自己想要企業的捷徑可以理解，但你至少要符合目前老闆要求的表現。想從目前受雇的工作迅速跳到同公司的新職缺，可能有點不切實際。主管之間會互相了解。如果你在這份工作上不可靠，企業內的其他主管又怎麼會要你？
節錄自：時報出版《擊退職場討厭鬼的高情商攻略：當個情緒穩定的工作者，遠離職場內耗日常》／露易絲．卡納珊 著
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跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長
績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度
關鍵字
PIP
員工績效輔導
績效管理
績效分析
績效面談
關懷面談
輔導面談
發展面談
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前言：PIP，成為留才與助人成長利器
人才定義與PIP
績效管理循環與績效輔導回饋流程
啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
總結
一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器
在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！
績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！
又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！
二、人才定義與PIP
許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。
一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。
再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？
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三、績效管理循環與績效輔導回饋流程
績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理)
2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練
(3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展
3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖
Simply & Specific 簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant 有關連的必須與工作表現的重點相關Timely 有時間限制的在限定的時間內完成
(3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益!
四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果
2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵!
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五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時)
面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵
本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。
六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。
展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整
七、總結
在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。
績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本
考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現
公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展
主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用
平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋
善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加
特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！
正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！
最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。
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企業要求加班應謹守3大原則，杜絕「惡意加班」要求！
企業固然有權要求勞工加班，但若加班理由有違「加班3大原則」：必要性、符合頻率、適合時段，HR單位都應主動介入，包括透過工會或勞資會議進行協商，甚至增置「臨時加班或緊急加班準則」，藉此改善惡意或隨興的加班要求，杜絕不良的「惡意加班」文化。
文／許朝茂
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「臨時加班」應符合程序、條件面對要求「惡意加班」的狀況，該如何是好？「加班」應謹守3原則：必要性、符合頻率、適當時段（日）雙方以「團體協約」約定，降低「惡意加班」的頻率勇於婉拒「惡意加班」的要求小結
「工資」是勞工正常工作時間提供勞務所獲得的報酬，而延長正常工作時間、雇主須給付延長正常工作時間的報酬（即一般俗稱的加班費）。但如果是「惡意加班」的情況，往往是突然加給勞工臨時任務，並且因此突增企業的加班費。
某企業主管經多年觀察，發現該企業負責人每逢年底固定時間，屢屢出現下列的「惡意加班」要求：
負責人在敏感時間到公司監督
負責人頻繁增加臨時交辦的複雜事項
負責人於下班前找主管交流或交代實際上不緊迫的業務
負責人於下班前找人詢問、並要求交代進度
負責人通知外出人員需在下班時間前趕回公司報告
一般職場勞工工作績效，會在一個穩定、管理層級各司其責工作環境，提高其工作績效。如果處於完全相反的工作環境下（如前述所言的狀況），企業負責人直接或間接轉請主管轉達「臨時要求加班」的情況，逾越勞工所能事先預估情況，極有可能因頻率過高而變成「惡意加班」的狀況。
此時勞工因不定期其增加工作（包括情緒）的不穩定，長期下來鐵定對於「離職」是不假思索的。
延伸閱讀：只要出問題，「叫員工加班」都能搞定？專家提醒：加班不是萬靈丹，應重視人力問題
「臨時加班」應符合程序、條件
《勞動基準法》第32條：雇主有使勞工在正常工作時間以外工作之必要者，雇主經工會同意，如事業單位無工會者，經勞資會議同意後，得將工作時間延長之。因天災、事變或突發事件，雇主有使勞工在正常工作時間以外工作之必要者，得將工作時間延長之。
《勞動基準法》第32-1條：雇主使勞工延長工作時間，依勞工意願選擇補休並經雇主同意者，應依勞工工作之時數計算補休時數。
《勞動基準法》第42條：勞工因健康或其他正當理由，不能接受正常工作時間以外之工作者，雇主不得強制其工作。
延伸閱讀：原來「加班費」不是我想的那樣？6種加班情境一次算給你聽！
面對要求「惡意加班」的狀況，該如何是好？
職場會發生的「加班」通常是因業務發生臨時狀況、緊急情況，基於職責所需。但若非前述情況，而是基於具指揮監督之主管或負責人之臨時興起或其個性使然者，恐此事距離「惡意加班」現象已不遠，HR需防制「惡意加班」的狀況持續發生，分述於下：
「加班」應謹守3原則：必要性、符合頻率、適當時段（日）
職務設計事前經HR工作分析而評估上班期間，該職務之勞工所提供勞務之質與量，並給予搭配適當薪資。
加班理由在《勞動基準法》未正面明列其諸多理由，只提及雇主須具備必要性使勞工加班。實務上負責人或各層主管使所屬勞工加班，應謹守3大原則：
必要性
符合頻率
適當時段（日）
負責人或各層主管使勞工加班如未遵守前述3大原則，不但勞工難以接受，如事後還被發現有「惡意加班」的狀況，將引發一連串的不良副作用。
請各級主管和人資務必明白，「加班」一般所稱的必要性，通常是因臨時性訂單、訂單製程落後、客戶緊急要求、天災或事變、人力臨時變動等，這些理由較能令勞工信服且接受，其他的都應該小心避免。
延伸閱讀：36.6%勞工過去1年曾加班！2成5下班後仍被交辦工作，最新「生活及就業狀況調查」10重點一次看！
雙方以「團體協約」約定，降低「惡意加班」的頻率
企業上層領導貴在自知之明，勞工乃經營者有效經營良好伙伴，「惡意加班」實為非常態的工作領導方式。
若負責人管理領導風格偏向「監督、指揮」，甚至可能傷害經營根本的「惡意加班」來樹立權威的作法，勞工可借重「企業工會」或「勞資會議」管道與企業研擬「職場臨時加班或緊急加班準則」，且訂定作業流程。
雖如事出必要時，仍可容許「臨時加班」或「緊急加班」；但應可透過團體協約來遏止負責人或主管隨心所欲、惡意加班的要求，避免下屬無力承擔高頻率的交辦任務。
延伸閱讀：面試被問每月加班40小時該怎麼回？內行人曝：這樣說才是關鍵
勇於婉拒「惡意加班」的要求
上班期間勞工理當處理職務相關的工作項目，或是負責人或主管轉交的「臨時交辦」事項。但請別忘記：如果勞工在此期間「因健康或其他正當理由，不能接受加班者，雇主不得強制其工作」。
當勞工處於此情境（因健康或其他正當理由，不能接受加班）時應勇於告知對方（包含主管或負責人），或者也可基於務實理由，委請同事代理承擔臨時交辦事項。
不過還是要提醒勞工，健康或其他正當理由，固可用來拒絕「惡意加班」，但也不宜濫用，保險起見仍可備妥診斷證明及或其他可佐證正當理由的事物，切記不要用臨時編撰之理由加以搪賽。
延伸閱讀：申請加班遭拒…業助找人資惹怒主管被資遣 網搬法律：快收集證據
小結
「惡意加班」的短期負作用易讓勞工產生厭惡感，長期下來則易形成「下班快逃」的企業文化，且每日進入下半段的時光多半會導致員工心思不寧，大幅衝擊人員的穩定度。
現有執掌負責人及各層主管固然有權要求勞工加班，但若加班理由有違前述的3大原則，HR單位應主動藉助工會或勞資會議進行協商，增置「臨時加班或緊急加班準則」，藉此改善惡意加班或隨興加班的狀況，杜絕不良文化。
（原文標題：惡意加班企業，HR嘗試防制方案阻擾不良企業文化！）
作者介紹：● 岩熊仕管理顧問有限公司勞工法規事務 首席顧問● 文化、元智、健行大學推廣中心（部）等就業服務技術士班 講師
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企業要解雇或懲處員工，是否一定要經過「人評會」程序？
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文／勝綸法律事務所
【一分鐘帶你看結論】人評會是否為必要的程序，必須視公司內部規定來判斷，難以一概而論。
▲ 圖片來源：勝綸法律事務所
律師解說
勞工如果工作上犯錯，雇主可以懲處，甚至可能依《勞基法第12條第1項》發動解雇。於此種情形，雇主是可以直接發動懲處或解雇？或是一定要召開人評會才能發動呢？
實際上，對於雇主懲處或解雇勞工的程序究竟為何？法律並沒有明確規定，因此在法律上，並沒有所謂「必須召開人評會」的程序要求。但是，如果雇主在內部的人事規章中，有規定「懲處、解雇前都必須要召開人評會」，此時，雇主即是在法律規定之外，再另外自行設下「人評會」的程序要件，則在發動懲戒或是解雇之前，就宜遵照該規定召開人評會，否則很容易被法院認定程序違法，導致整個解雇無效。
不過，也不是公司規章有規定「人評會」的所有情形，就一定要召開人評會。進一步來說，法院還會看該人評會的效力究竟如何以為判斷。舉例來說，如果依據公司內部規定，人評會不是一定要召開，而可由主管視情形選擇召開，那麼人評會就不是必經的程序，不召開也不一定違法（例如臺灣橋頭地方法院民事判決110年度勞訴字第30號）；又例如：公司規定人評會的決議並無最終決定權，最終懲處或解雇與否，仍需要經更上層的總經理或董事長核決，而人評會只是匯集意見（例如臺灣高等法院90年度勞上字第8號民事判決），於上面這些情形，因為人評會不是必要的程序，因此即便未召開人評會，也不一定會讓整個懲處或解雇無效。
因此，懲處或解雇犯錯勞工，一定要經過人評會嗎？必須視公司內部規定來判斷，難以一概而論。
話說回來，人評會固然不是法律要求的程序，但是如果公司在發動懲處或解雇前，選擇先召開人評會取得初步共識，如此藉由集思廣益，可以更加確立懲戒或解雇的正當性，將來發生法律爭議時，也能更站得住腳。
（原文標題：懲處或解雇犯錯勞工，一定要經過人評會嗎？）
【勞工解雇】議題，這些也該要知道：
員工「私生活不檢點」，老闆可以因此懲戒或解雇員工嗎？
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「工作調動」影響非同小可，勞資雙方不應小覷
調動勞工的工作，其實是非同小可的「企業大事」，甚至常會牽動勞工的去留問題，專家提醒：當面臨「工作調動」時，勞資任何一方都不宜過度輕忽衝擊，除了仔細評估彼此的中、長期計畫與發展外，在最初的勞動契約當中也要特別留意，是否有哪些「預先約定」將影響調動計畫？
文／許朝茂
本文導覽
勞動基準法中「勞工離職」相關規定調動員工工作或地區，本應未雨綢繆1. 前提應為「不可違反動終止契約約定事項」2. 調動工作應有充分理由、不應夾雜不利動機3. 距離過遠的調動，應思考是否支援補助小結
近期聽聞二件與「調動勞工工作」相關的訊息：某傳統製造業公司，生產線後端之員工連續多位離職，造成生產線產品檢定及包裝作業因缺工而延宕，因此要求工廠的「行政部門」人員前來支援產品檢定及包裝作業，進而引發人員反彈，產品後端的作業不順利而無法交貨。
另一則「調動勞工工作」的訊息：某量販店因賣場租約屆滿，房東不願續租，導致該店非搬遷不可；但，該店員工當初本因該分店離家近，才選擇前來應徵，而該連鎖店在當初面試及勞動契約簽訂時，均未預期可能發生搬遷事故。而現在突發租約屆滿併發的工作調動，引發部分勞工不願配合公司政策、調動至新分店出勤。
延伸閱讀：「調動五原則」是什麼？可拒絕調職嗎？主管／人資一定要搞懂的「調動工作之五原則」
勞動基準法中「勞工離職」相關規定
《勞動基準法》第11-1條：雇主調動勞工工作，不得違反勞動契約之約定，並應符合下列原則：
基於企業經營上所必須，且不得有不當動機及目的。但法律另有規定者，從其規定。
對勞工之工資及其他勞動條件，未作不利之變更。
調動後工作為勞工體能及技術可勝任。
調動工作地點過遠，雇主應予以必要之協助。
考量勞工及其家庭之生活利益。
調動員工工作或地區，本應未雨綢繆
調動勞工工作及工作地，對勞資雙方來說都是大事，若能針對下列事項好整以暇做準備，其執行難度，HR部門易於掌握關鍵因素、平順而行：
1. 前提應為「不可違反動終止契約約定事項」
企業經營多半強調「永續經營」，常見自詡為「百年老店」或「三代相傳」的企業，是令人期待之美事；然近期經營外部變數衝擊、不確定因素增多，企業為跟上時代潮流、順應外部變數，不少公司已將「勞工工作調整」列為可控制的一個變數。
但，這邊還是要特別提醒企業，調動勞工工作的前提是「不得違反勞動契約之約定」。
即便是因為企業為求存續、因應外部變化或內部組織調整，亟需員工人力及工作調整來面對新變數，不得不借助勞工人力及工作調整因應。
眼下常見的外部變數包括：新投資設廠、廠址搬遷、新購置廠房或商辦、租約到期搬遷等，此類屬於中期計畫，自應未雨綢繆。在此情況下，新進員工應簽訂「組合型勞動契約」（指勞動契約謹記載單一工作或職務，而是考量勞工專業及證照而設計多項職位且明確於勞動契約記載），確保企業的人力及工作保有彈性。
至於原本公司的現有勞工，需檢視是否需要立即重新簽訂或調整勞動契約工作或工作地點、另行約定以彈性人力及工作調配。（勞動部過去曾於民國104年12月16日，增修此規定，但未獲HR部門重視）。
延伸閱讀：調動勞工爭議多，公司調職有哪些避險重點務必留意呢？
2. 調動工作應有充分理由、不應夾雜不利動機
調動勞工作純粹是企業經營上所必須；但在實務上常會出現眾多意料之外情況：
暗示不適用資深勞工。
人力重新分配剩餘者。
試用期間未通過考核之新人。
工作不利有不願資遣者。
主管厭惡者、主管管不動資深者。
利用人力盤點及工作調動遂行雇主或主管假借調動工作之名行精簡之實。
這些工作調動都暗藏著「不利勞工工作權」的動機、易生爭議。
但，雇主或主管真正需要分清楚的是：如人力盤點及人力重組、擴廠人力補充或必備人力、經營場所租約屆滿無法續約、不可抗力衝擊必須遷移等情況，二相比較，勞工容易明辨定動工作及人力，哪一類情況屬於「實質性調動」。
此類牽涉人力及地點之變動，相當考驗經營與員工士氣，甚至是「勞資雙方互信」，建議多以實際狀況有「不可抗力衝擊」影響的理由出發，較有利後續經營。
延伸閱讀：雇主調動勞工工作易爭議之處
3. 距離過遠的調動，應思考是否支援補助
一般工作異動可能伴隨工作地點的變動：小至調動不同辦公室、不同樓層、不同部門，大至上班地點不同地區、新投資或併購相關地區或子公司、新廠區。總之，工作異動與工作地點的改變，彼此連動性很高。
但，類似前述異動牽涉勞工交通及住宿之改變，HR部門若預先與被調動者針對前二大需求，加以交流及評估。其中應以「交通問題」優先解決，若能通勤上下班，可能補助增加時間及交通費用，建議企業採取「多元交通補助，不要僅限於特定交通工具。
至於住宿，應關注員工的居家安全、出勤便利、生活機能、租金水平等，平衡雙方需求，無須追求豪華奢侈，但不應該使用破舊宿舍權充勞工的住宿點，徒增勞工生活的困擾，極有可能因「住宿問題」而影響工作表現及年度績效。
延伸閱讀：公司臨時調我去外地支援，住宿和交通費該誰出？律師說分明！
小結
經營者面對外部多變，勢必調動內部資源來因應補充，勞資雙方在面對工作調動時、務必多思考觀察是否牽涉企業的「中長期計畫發展」，提前思考未來3～5年的規劃，尤其新進勞工特別不得忽略，須將詳細內容記妥於勞動契約中，千萬別因預先約定的疏漏，影響至未來實際發生時的阻礙荊棘。
勞動契約鋪墊後，實際調動需要關注，少數叛離調動工作或工作地原則之情事，如不當動機之調動或調動工作地過遠，而未給予勞工援助（如前面段落所述)，一定會加重調動之難度與勞工意願。此類調動企業宜放棄短期不利，應著眼未來獲益，切莫因小失大。
（原文標題：調動勞工工作及工作發生前，HR部門關注避險方法？）
作者介紹：● 岩熊仕管理顧問有限公司勞工法規事務 首席顧問● 文化、元智、健行大學推廣中心（部）等就業服務技術士班 講師
關於離職的相關討論，也許你也需要
勞工依法提出離職，需要經由雇主審核同意才生效嗎？
提離職被慰留，但主管轉身卻告知全部門，這是用兩面手法逼我走嗎？
離職轉身走的夠優雅，前東家、老同事才能成為未來珍貴的職涯人脈
【離職程序教學】完美轉身前，特休規劃、交接、證明文件等離職流程該怎麼準備？
重點別畫錯！加班是提供勞務，不是「跟上司打好關係」的手段
日前傳出有勞工因假日加班，事後申請加班竟遭主管拒絕，轉而向人資尋求協助後卻遭主管威脅資遣（或調動工作），將此際遇公諸上網後引發討論。勞資專家提醒主管、雇主：加班仍是提供勞務，雇主給予報酬是對價關係，即便公司打算調動員工職務，也應符合「調動五原則」，不能恣意妄為，徒增更多傷害雇主品牌的困擾。
文／許朝茂
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關於「資遣」、「調動勞工工作」之相關規定破壞法規情境的實務作法，應該被糾正！加班仍具勞務提供，不是用來營造「跟上司打造良好關係」的手段「調動員工」的前提，是不違反勞動契約終止契約多基於經營不善或重大風險等理由、非無償為之小結
儘管勞動部依據直轄市、各縣市政府勞工主管機關針對違反勞動法規之企業處分會報之統計，每年度都會公布並提醒企業容易違規事項，請其勿再陷入其中。
但是近期仍有報載消息：一名女網友在網路論壇發文，表示她因為休假日被公司要求加班，於是向主管申請加班，但主管不允許。因此她轉而向人資尋求幫助，主管得知後憤怒地威脅要將其資遣，但因為苦沒理由，於是就以「人力調度」為理由，試圖逼原PO轉職務，否則就要資遣她。
「員工加班費」是勞動檢查中的企業常見違規事項，如不發給加班費、強迫補休、補休期限屆滿不發加班費、強迫加班、不准報加班費等情事都是常被糾正的事情，HR人員或主管切勿以「惡小而為之」，在當前職場中所引發的負面衝擊遠超乎想像，未來勢必對公司留才造成影響、成為大失分項目。
關於「資遣」、「調動勞工工作」之相關規定
《勞動基準法》第10-1條：雇主調動勞工工作，不得違反勞動契約之約定，並應符合下列原則：
基於企業經營上所必須，且不得有不當動機及目的。但法律另有規定者，從其規定。
對勞工之工資及其他勞動條件，未作不利之變更。
調動後工作為勞工體能及技術可勝任。
調動工作地點過遠，雇主應予以必要之協助。
考量勞工及其家庭之生活利益。
《勞動基準法》第11條：非有左列情事之一者，雇主不得預告勞工終止勞動契約：
歇業或轉讓時。
虧損或業務緊縮時。
不可抗力暫停工作在一個月以上時。
業務性質變更，有減少勞工之必要，又無適當工作可供安置時。
勞工對於所擔任之工作確不能勝任時。
《勞動基準法》第24條：雇主延長勞工工作時間者，其延長工作時間之工資，依下列標準加給：
延長工作時間在二小時以內者，按平日每小時工資額加給三分之一以上。
再延長工作時間在二小時以內者，按平日每小時工資額加給三分之二以上。
依第三十二條第四項規定，延長工作時間者，按平日每小時工資額加倍發給。
延伸閱讀：公司可任意調動員工職務嗎？專家提醒應注意「工作調動五原則」規範
破壞法規情境的實務作法，應該被糾正！
勞動契約內含員工之工資及加班費，其與勞務存有對價關係，但實務上有極少數的HR或主管，嚴重忽略契約精神，甚至還會以「讓你加班是給你機會賺加班費」的思維處事，實為謬論。
加班仍具勞務提供，不是用來營造「跟上司打造良好關係」的手段
工資乃企業僱用其員工提供勞務，而企業給付報酬。換言之，報酬是勞務對價。因此，加班費亦稱延長工時加給工資，同樣屬於勞務的報酬，依法須按其加班時數發給加班費。
企業使員工加班除給予員工加給工資外，若員工願意選擇「加班補休」，而企業也同意者，員工得以採「加班補休」替代加班費之發給。但要注意，「加班補休」僅是作為加班費的替代而已，並非若有員工加班之實，可任由主管曲解其意為「加班是給員工機會」，或「讓新人或部屬，表忠誠之機會」，更甚者還明示（或暗示）員工不得申領加班費。
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「調動員工」的前提，是不違反勞動契約
企業僱用員工是依職位需求及員工專業技能、所長來指派工作，受僱期間員工從事契約上約定項目提供其勞務。
但實務上，企業或許會因業務需求、人力調整，而常有所調動其員工工作場所或職務。
勞動部於民國104年12月增訂「職場調動員工五原則」，但其前提不違反勞動契約。因此，本文開頭的個案，其主管因不滿新人求助HR而給新人「不接受資遣、就得接受被調動目前工作」的選擇。但，新人主管拋出調動其工作前，應查明其調動工作項目，若超出該公司與新人簽訂契約中工作範圍，主管行為已違反「職場調動員工五原則」之前提，亦不可行。
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終止契約多基於經營不善或重大風險等理由、非無償為之
本文開頭的個案，因主管拒絕加班費申請，新人轉而求助HR而惱羞成怒，一時興起向新人威脅終止契約；但，依法企業要主動與員工終止契約，除非該員工確實有「勞工對於所擔任之工作確不能勝任時」的事，即便如此、主管也必須舉證符合歸責企業之其他四大理由。
若新人確有「勞工對於所擔任之工作確不能勝任時」，主管須舉證：工作能力、工作績效、工作適應、人際關係等項目非適才適所，且經歷試用期間定期之工作考評，其成績不符合試用期間之工作標準。
即使，本個案遭強制終止契約，企業須承擔有預告工資、資遣費、謀職期間工資（或成本）及未限期縣內資遣通報罰鍰及保險費用損失等，上述補償，若不履行引發勞資爭議，事態擴大，將更難善後。
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小結
企業因臨時性或緊急性業務需求使其員工加班，一旦員工提供勞務後，企業必須正視「加班也是勞務」，基於勞務與報酬存有對價關係，體認加班的勞務事實、應付出報酬（差別僅是非在正常工作時間期間產生）。
因此，不論主管故意為之、或企業文化軟性規定，員工一旦加班，基於對價關係，企業就應給付其報酬，即便勞工同意改採加班補休亦然。但，企業主管使其員工加班，因拒絕給付加班費，進而認為員工是「不知好歹」，出重手反擊者，既傷害企業，亦重傷留才底氣。
（原文標題：破壞法規情境之主管，企業應即時遏阻類霸凌！）
作者介紹：● 岩熊仕管理顧問有限公司勞工法規事務 首席顧問● 文化、元智、健行大學推廣中心（部）等就業服務技術士班 講師
HR同時面對「綁約」、「工作調度」難題，如何避免左右為難呢？
當前的職場時興「開放型職涯」，不少勞工不會安於現況，甚至會「主動請求工作調動」、轉換工作，但是當這項人事安排與公司期待不符、HR夾在其中該如何應對呢？專家建議，除了應確實理解法規、依規定行事之外，也建議企業可以透過「組合型職務契約」來增加彈性，最好還是因應現今風潮，提早做好準備。
文／許朝茂
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有關「綁約」（最低服務年限）與「工作調動」之相關規定當HR同時面對「綁約」、「工作調動」請求時......？「最低服務年限之約定」應詳細了解其約定之約束勞工調動工作，須滿足「不違反勞動契約」前提及2大條件透過「組合型職務契約」適應雇主或員工調動工作小結
現今教育及研習風氣盛為流行，「開放型職涯」是未來勞工期待，轉職之風吹起，年輕勞工基於豐富職涯、職涯興趣理由，導致勞工可能在職期間就產生「主動要求工作調動」，已非當年職場的新鮮事。
個案描述：原先受僱機械產業歷史接近30年公司，擔任現場機械製造工程師甲君，在任職2年後，私心嚮往HR人員的工作，於是利用業餘時間投入轄區內大學人力資源研究研讀，過程雖艱辛卻非常有興趣，最終花費3年學成，且獲得該校在職人力資源碩士學位。
因此，同年八月他旋即向所任職公司提出請調至HR部門，期待步入HR工作群當中，HR部門就其所請進行了解：(1)該公司需要甲君證照，與其簽訂「最低服務年限約定」（簽了2次），至今仍有6個月服務之義務；(2)公司HR部門招募新進人力，所需條件與甲君相關科系相符，卻不符合新進人力期待實務經歷；(3)甲君4個年度年度考績一甲、三乙，工作績效並非表現傑出。
最終該公司經HR、現場部門共同討論，以(1)最低服務年限約定未滿；(2)不具HR實務經歷為由，拒絕甲君之工作調動申請。但此一結果令甲君非常難以心服，甚至油然而生「轉職」之念，一樁職涯進修轉職美事，反掀公司人事動盪。
有關「綁約」（最低服務年限）與「工作調動」之相關規定
《勞動基準法》第10-1條：雇主調動勞工工作，不得違反勞動契約之約定，並應符合下列原則：
基於企業經營上所必須，且不得有不當動機及目的。但法律另有規定者，從其規定。
對勞工之工資及其他勞動條件，未作不利之變更。
調動後工作為勞工體能及技術可勝任。
調動工作地點過遠，雇主應予以必要之協助。
考量勞工及其家庭之生活利益。
《勞動基準法》第15-1條：未符合下列規定之一，雇主不得與勞工為「最低服務年限之約定」：
雇主為勞工進行專業技術培訓，並提供該項培訓費用者。
雇主為使勞工遵守最低服務年限之約定，提供其合理補償者。
延伸閱讀：什麼是「最低服務年限條款」？是俗稱的「綁約」嗎？
當HR同時面對「綁約」、「工作調動」請求時......？
勞工工作調動勢必牽動「最低服務年限之約定」、「勞工調動勞工工作」，因此，甲君個案就上述二個職涯參數稍加說明：
「最低服務年限之約定」應詳細了解其約定之約束
實務上簽訂「最低服務年限之約定」理由很多：如業務傳承、技術傳承、外語能力、證照需求等，透過「最低服務年限之約定」達到雇主需求，因上述理由而須提前終止「最低服務年限之約定」，以證照理由不適合臨時終止。
公司當初因需要甲君證照，而與其簽訂「最低服務年限之約定」，且至今甲君仍有服務半年之義務。但公司可能擔憂若同意其調動工作，則甲君很可能半年後收回其證照。
儘管甲君非要離職，而是想調動原職務，如今該公司以不具HR實務經歷為由，其弦外之音可能與不能持續保留其證照有關。其實甲君宜主動向公司澄清，公司如有需要、不會使其異動。
延伸閱讀：雇主要求簽訂「最低服務年限約定」，勞工應釐清並避免各種個人不可測因素
勞工調動工作，須滿足「不違反勞動契約」前提及2大條件
雇主調動勞工工作，不得違反勞動契約之約定前提，相對的勞工主動調動（自己）工作，也應遵守不得違反勞動契約之約定前提，除非經雇主同意（調動），否則應持續提供契約指定之勞務。
甲君主動調動勞工工作，除上述前提外，並應符合：(一)基於企業經營上所必須，且不得有不當動機及目的；(二)調動後工作為甲君體能及技術可勝任。
就以上前提及二個條件分析：
甲君於契約有效期間，變更職務約定，違背契約約定。
甲君提出之需求需要符合公司經營的需求，且不得不當動機及目的，無法僅為一己之私。
調動後工作為甲君體能及技術可勝任，僅憑學歷仍需HR部門評估其HR能力。
總之，即便甲君有意願調動工作，仍應依現有契約而行。
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透過「組合型職務契約」適應雇主或員工調動工作
目前勞工與雇主簽訂勞動契約，聚焦於勞工職務上專業。換言之，勞雇雙方專注於狹義契約勞務提供；但勞工若能在公司時間拉長，其職務大有可能因職涯經驗累積，而需變動其職務。
因此，為未來避開工作調動違反「不得違反勞動契約」之前提，面對主管或可能調動機會之職務，雇主重新設計勞動契約其中有關勞工擔任職務條文時，契約明確規範勞工擔任職務應捨掉「單一職務」、應採「組合型職務」。
「組合型職務」係以勞工相關因素：專長科系、證照、其他專長，再考量對應部門各單位對勞工三大因素需求，重新「組合型職務」，一併放入勞動契約（條文）。不論雇主或勞工需進行調動其工作，不易違反其勞動契約之前提，只要評估其法定條件，不為難HR部門決策之複雜性。
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小結
上述二個職涯參數「最低服務年限之約定」、「雇主調動勞工工作五原則」，均屬於勞動契約特別約定。
但特別約定總會遇見勞工提出不期然的需求，雖僅僅職場小趨勢但尚未蔚為風潮，卻也給HR人員進一步觀察，最好有所準備勞工提出之特別需求。
（原文標題：HR人員同步面臨綁約、工作調動請求，不易解開難題令你為難？）
作者介紹：● 岩熊仕管理顧問有限公司勞工法規事務 首席顧問● 文化、元智、健行大學推廣中心（部）等就業服務技術士班 講師
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