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蔡淑惠

百大會計師事務所 執業會計師

01/26 21:51

該如何預防財務風險呢?
問題探索:
1.如何透過「獲利能力」診斷企業財務風險?
2.如何透過「財務結構」診斷企業財務風險?
3.如何透過「現金流量」診斷企業財務風險?
一、如何透過「獲利能力」預防財務風險?
(一) 精算成本結構,精準定價,提升獲利能力。
(二) 提高毛利率,強化競爭力。
(三) 掌握公司收入與支出的所有波動和變化。在變壞前提早因應。
(四) 建全會計政策,避免財務風險。
(五) 強化財務相關人員專業能力,避免稅務風險。
(六) 在找到適合公司產品的市場之前要節省。
(七) 問自己如果收入降為零怎麼辦?
(八) 實施“止損“公式,如果公司虧損X金額,則需要停止花費Y金額,直至獲得Z結果。
(九) 繳納合理稅捐。
二、如何透過財務結構預防財務風險?
(一) 改善財務結構,降低有息負債比率。
(二) 審慎評估投資計劃。
(三) 強化內部控制及外部監管。
(四) 企業信用,由負責人做起。
(五) 強化資產保險及保留足夠現金。
(六) 購買資本支出請洽談長期借款。
(七) 問自己如果收不到應收帳款怎麼辦?
(八) 問自己如果付不出帳款怎麼辦?
(九) 留意應收帳款收現天數。
(十) 留意存貨在庫天數。
(十一)留意應付帳款付現天數
(十二)預先洽談信用額度。
三、如何透過現金流量預防財務風險?
(一) 提升與銀行洽談能力,降低資金成本。
(二) 做好現金收支預估。
(三) 保持充足的營運資金。
(四) 提早完成現金流量預測,且獲得適當融資。
(五) 初創企業需以至少三~六個月的營運資金為安全緩衝資金。
(六) 將企業與個人財務分開。
(七) 留意營業活動之現金流量是否為流入。
(八) 留意投資活動之現金流量,謹慎投資。
(九) 留意籌資活動之現金流量,謹慎規劃何時該籌資。
百大會計師事務所 蔡淑惠會計師
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蔡淑惠

百大會計師事務所 執業會計師

01/26 20:48

財務問題分析與解決?
問題探索:
1.企業人三大職責?
2.如何損益平衡分析?
3.邏輯歸類思考?
一、企業人三大職責
企業經營目的是為了…獲利。唯有獲利公司才得永續經營。
企業人要幫助公司「解決問題」!
問題解決了,要制定標準「預防問題」!
最後的目的就是幫助企業「提升獲利」!
二、如何損益平衡分析?
當總收入=總成本+總費用=>損益平衡點,不賺不虧的點
當總收入>總成本+總費用=>超越損益平衡點,公司開始獲利
當總收入<總成本+總費用=>未達損益平衡點,公司虧損
所以當公司虧損,是營收不足或是成本費用太高,
三、邏輯歸類思考?
以魚骨圖為例:
(一) 了解現狀問題是什麼?假設:虧損 因為營收不足,成本費用太高
(二) 設定目標=>明年降低成本費用30%
(三) 要因分析:人、事、時、地、物、錢
結論:以財務指標,分析問題,用系統化的方法解決問題、制定決策、避免潛在問題再發生,進而幫助企業獲利,也可以幫助企業人~快樂工作~快樂賺錢~
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蔡淑惠

百大會計師事務所 執業會計師

01/26 18:21

如何建立有效的績效管理?
問題探索:
1.如何利用數字管理?
2.如何了解數字是如何運作的?
3.如何利用數字評估表現?
一、如何利用數字評估表現?
主管須瞭解公司之營運狀況,擴張或萎縮;賺錢或虧錢;與競爭對手比較是優勢或劣勢;客戶對公司是滿意或不滿意?
最終還是會回到企業成績單…財務報表,將成績量化為數字。
二、如何利用數字管理?
主管必須自問「這個數字是可以管理的嗎?」
常見的營運績效指標有:財務指標、顧客滿意度、市占率。
本文聚焦在財務指標,常見財務指標有:營業收入成長率、營業成本率、營業費用率毛毛利率、營業淨利率等。
績效如何形成:始於行動=>再有目標=>終於績效
但唯有改變行動=>影響目標=>提升績效。
二、如何了解數字是如何運作的?
舉例:財務績效=>提高營業收入25%,以這樣的數字下達給業務單位,業務單位也許會想100種方法,但因這樣的目標不明確,導至管理者很難管理業務單位。
好那我們換另一種方法:
財務績效指標:明年度營收成長率30%
目標:新產品占總營收40%;業務職缺0%
行動:業務單位在90內完成教育訓練;現在客戶拜訪涵蓋率90%,每月新僱10名業務員。
結論: 當目標愈明確,業務就可以少走許多冤枉路。業務主管亦可針對業務行動,採取管理,訂定績效指標。
百大會計師事務所 蔡淑惠會計師
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蔡淑惠

百大會計師事務所 執業會計師

01/26 16:17

如何利用預算,幫助企業達到營運目標?
問題探索:
1.如何利用預算節省不必要的成本、費用?
2.如何使預算更貼近實際?
3.如何利用預算,預估明年的損益狀況?
一、預算是什麼?編列預算的目的?
編列預算就是達成「想要的數字」
1.預算等同方案與計算
2.預算係指未來的期間
3.預算必須用數量或金額呈現
二、目標的擬定方法:
常見的目標擬定有歷史預算法、零基預算表,那一種好呢?
這二個方法各有優法點:
歷史預算:
優點:以前期的預算做基礎,取得方便、計算快速。
缺點:未考慮來年的市場結構、新產品、競爭廠商的變化。
零基預算:
優點:考慮來年的市場結構、新產品、競爭廠商的變化、強調目標與目的3.有利提高員工投入-產出意識.
缺點:一切工作從零做起,編製工作量大。
建議:以零基預算為基礎,歷史預算為輔。
例:營業收入必須考量市場規模、市場成長率、市場占有率、公司主要產品占有率,及在缺工、缺料的情況下,是否有產品可銷售,例如:汽車買賣業,因車用晶片缺貨,所以並不是想賣就有汽車可以賣。需考量市場才可訂定出合理的銷售量。營業成本、費用評估經常性的付款,是否在新季度要繼續支出;要削減浪費性支出的關鍵策略是採用零基預算。
三、如何使預算更貼近實際?
(一)執行預算
(二)實際經營結果
(三)財務部門提供給預算部門做差異比對
(四)提出改善對策
(五)期待下次更加精確,關注月或季度財務報表,即時改善。
四、如何利用預算,預估明年的損益狀況?
各項預算編製:
制定目標
=>銷貨預算
=>存貨預算
=>採購預算
=>費用預算
=>預計損益表
=>預計現金收支預算表
結論:要先設定想要達成的數字=>從市場需求開始,再編製各項預算=>將資源分配到首要為公司帶進獲利與成長的部門=>預算編列會議召開後,讓團隊成員清楚明白資源的分配、原因、目的=>形成團隊共識。
百大會計師事務所 蔡淑惠會計師
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蔡淑惠

百大會計師事務所 執業會計師

01/26 13:54

老闆您該管「損益表」還是「資產負債表」呢?
問題探索:
1.如何判斷管理者是損益表管理?還是資產負債表管理?
2.管理的目的是什麼?可以不管嗎?
3.企業人您該對損益表負責?還是資產負債表?
一、損益表管理
企業的成績單,有四張表分別是:
(一) 資產負債表
(二) 綜合損益表
(三) 現金流量表
(四) 權益變動表
在台灣企業的財務報表表達會以資產負債為第一張報表,再依序報導其他報表,但在美國,就很直接了,因為企業經營的目的在於獲利,所以美國企業的財務報表表達會以綜合損益表為第一張報表。
二、綜合損益表該如何管理?
我們先想想管綜合損益表的目的是什麼呢?希望企業…獲利。
好為了要讓企業獲利,企業人可以做什麼事呢?
企業獲利方程式
營業收入
-營業成本
=營業毛利
-營業費用
=營業淨利
所以為了要讓公司獲利,可以從收入、成本、費用著手。
大家可預想的方式:增加營收、降低成本及費用。
舉例:一位業務在年底,為了要達成公司所訂之營業目標,這時他跟客戶說:「客戶您先收下我的貨,反正您早晚要買的,這樣我們公司的應收帳款票期本來是30天要收款,那我給您360天。」這時…成交了。
為了成交達成營業目標,但產生了大額應收帳款,把問題丟到了資產負債表。
舉例:目前一零件,一單位購買成本10元,但採購心想,只要這個零件單位成本可以從10元降到8元,這樣每單位就可以幫公司節省2元,所以採購就去跟供應商議價,若您是供應商您會答應嗎?
供應商說好吧,那公司原本買1000單位,每單位10元,但現在要買3,000單位,這樣每單位8元,您猜採購會不會下訂單?
在預算購買下1000單位是原本的預算採購量,不會造成大量庫存,但在需求不變的情況下,現在多買了2000單位,等於公司的庫存增加了,請問庫存是在那張表?沒錯,是資產負債表,又把問題丟到資產負債表了。
三、請判斷以下行為是「損益表管理」或是「資產負債表管理」呢?
(一) 為降低單位成本,以量制價。
==>損益表管理
(二) 留意資產、負債內容,比率僅供參考。
==>資產負債表管理
(三) 老闆看業績就給獎金
==>不在意是否有獲利或有沒有收到貨款,損益表管理
(四) 為達業績目標,延後收款
==>損益表管理
(五) 應收帳款快快收,避免呆帳損失。
==>資產負債表管理
結論:在財務報表四大表中 只有資產負債表要陪我們走到最後,企業人請人人為資產負債表負責。
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