卓越績效管理與提升
104學習
管理會計
這項技能主要在於協助企業內部做出更有效的經營決策。它透過分析成本、預算編列、績效評估及財務報告，提供經營者清楚的數據支持。具備此技能的人能幫助公司控制成本、提升資源運用效率，並預測未來財務狀況，進而強化競爭力。簡言之，就是讓企業用更精準的數字掌握經營狀況，避免盲目投資或浪費資源。
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國際管理會計師(Certified Management Accountant, CMA)及國際專業財務長(Certified Financial Manager, CFM)資格認證是由國際管理會計學會(IMA)建立的專業證照制度，也是目前全球針對管理會計及財務管理領域唯一的證照。
國際管理會計師(CMA)資格認證是由國際管理會計學會(IMA)建立的專業證照制度，旨在培育管理會計專業人士的知識廣度，使具備商業預測及策略決策能力。
美國管理會計學會( IMA)
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【美國關稅風暴】企業如何掌握INFO原則、在不確定性中採取行動？
美國關稅政策的頻繁變動不僅對國內市場造成影響，更對全球貿易經濟帶來震盪與變革。在當前充滿不確定性的狀況中，企業面臨著前所未有的挑戰與機遇。本文將探討如何利用INFO原則優化內部溝通與數據分析，並提供具體的風險管理策略，幫助企業在美國關稅議題的影響下，制定靈活應變的計畫，持續保持競爭力。
文／《104職場力》
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掌握INFO原則：建立訊息流通管道，培養識讀分析能力企業強化風險管理、擬定應變計畫的具體5步驟觀望之餘，企業還能採取哪些行動？
美國關稅政策加劇了全球經濟情勢的變動，也讓許多企業重新思考其商業模式和營運策略，企業不僅面臨著政策帶來的挑戰，還必須應對消費者行為及市場需求的快速變化。在這樣的背景下，企業如何在觀望的同時，主動採取行動來應對潛在的風險與機會？
延伸閱讀：川普宣佈台灣「暫時性關稅」為20%！美國「關稅風暴」是什麼？｜關稅風暴衝擊總整理
掌握INFO原則：建立訊息流通管道，培養識讀分析能力
在當前資訊紛繁且尚未明朗的狀況下，未知容易使人心惶惶不安。因此，確保內部資訊的暢通至關重要，當大家都清楚決策背後的原因及應對策略的方向，不僅能促進溝通和理解，還能有效安定內部人員的情緒。
快速獲取消息只是第一步，設定「清晰的訊息過濾標準」可以幫助聚焦重點，以符合組織需求和目標，企業不妨利用RSS訂閱或關鍵字警報等工具，創建自動化的資訊更新系統，從而獲取即時、相關的最新資訊，減輕手動搜尋的繁瑣。
另外，在大量獲取資訊之餘，「識讀能力」在這過程中更為關鍵，除了交叉參考多個來源，而非依賴單一消息，進而提高資訊的準確性與一致性之外；學會解讀官方文件或研究數據報告中的圖表和統計數據，才能真正有效地應用在自家產業政策評估上。
綜合上述論點，可以用4點進行歸納：
I - Internal Communication（內部溝通）：強調內部資訊暢通和決策透明性。
N - Navigating Information（導航資訊）：建立清晰的訊息過濾標準，聚焦關鍵資訊。
F - Fact-checking（事實檢查）：培養識讀能力、交叉參考多個資訊來源，確保準確性。
O - Outcome Analysis（結果分析）：解讀數據和官方文件，為策略調整提供支持。
活動分享：【104 talks】HR超前部署，打造企業全方位防護網｜4/24 線上免費直播
企業強化風險管理、擬定應變計畫的具體5步驟
面對不停改變的局勢，要針對現況的不確定性和關稅變化進行風險評估，企業可以依據以下步驟來建立評估模型。
1. 識別市場、政策、供應鏈的風險因素
分析可能影響產品需求的市場變化，包括消費者行為的改變、競爭對手策略調整等，並持續監控國際貿易政策、關稅調整及其他可能影響企業的法規變化。另同步評估供應商的穩定性，如供應商的財務狀況、交貨能力，以及材料價格波動的風險等。
2. 量化並分析風險
蒐集歷史關稅變化、原材料成本、產品銷售等相關數據來量化風險，將不同風險因素的影響轉化為財務指標，例如：影響成本、利潤和市場佔有率的變化。
透過數據建立風險矩陣，將風險因素根據影響程度和發生的可能性進行分類（如高、中、低風險），分析其變化趨勢，預測未來可能的風險情境。
3. 制定應變計畫、模擬情境
針對主要風險制定相應策略，涵蓋成本控制、拓展供應來源、產品線調整等，與財務、人力資源、供應鏈管理等部門密切溝通、協作，確保應變計畫可以全面實施，並隨著內外部環境的變化調整應變計策。
同時可根據不同的關稅變化模擬情境，例如：高關稅（32%）、中等關稅（15%）、低關稅（5%）和無關稅情況。設計情境時，考慮其他相關變數，如市場需求變化、競爭對手行為的改變、原材料成本上漲等。
4. 建立模型、進行模擬
建立財務模型，考慮關稅影響對收入、成本和利潤的計算方法，確保各項變數能夠模擬相互影響，接著對關鍵變數（如銷售量、單價、製造成本等）進行分析，了解它們的變化如何影響整體業務績效。
獲得每種情境下的預期財務結果後，再對模擬結果進行分析，評估在不同關稅下的成本結構、利潤和市場佔有率的變化。
5. 彈性決策並持續監控
根據模擬結果，發想具體的行動建議和應對方案，保有彈性之外也建議定期回顧情境模擬的結果或根據新的數據和環境變化更新模擬模型，確保其準確性和時效性。
延伸閱讀：關稅重塑全球貿易 適應力將成企業競爭優勢的重要前提
觀望之餘，企業還能採取哪些行動？
無論是當前美國的對等關稅問題，還是未來整體產業的發展，局勢的快速變化都是不可避免的。在這種情況下，企業在保持觀望的同時，也可以積極採取多項行動，以應對潛在挑戰並維持競爭力。
首先，在「供應鏈的彈性與多樣化」這塊不僅是透過建立多元化的供應商網絡，降低對單一市場的依賴，或許也可考慮在其他國家或地區設置生產基地，以減少因關稅影響而增加的成本。
其次，「市場和產品的調整」同樣重要。企業可重新評估美國或他國市場變化，考慮擴展至其他市場，比如那些可能因美國關稅政策而出現機會的國家。此外，「提升產品的價值」，例如升級和提供附加服務，可幫助企業更好地抵消關稅的影響。
與供應商的合作也是重要一環，企業可探索共同分擔增長成本的方案，建立更緊密的合作關係，不僅能有效提高供應鏈的韌性，還能共同應對政策變化的挑戰。
此外，企業還可以加強內部技術能力，持續發展數據分析技術，不光了解美國關稅影響，對於未來市場趨勢及潛在機會都有所幫助；同時，投資於技術創新可提高生產靈活性和效率，實現成本優化。
在觀望的同時，這些行動可為企業打下穩固基礎，不僅有助於應對當前挑戰，也有益於未來的持續發展，在瞬息萬變的市場中繼續前行。
延伸閱讀：
美國加稅、全球震盪，HR的挑戰才正要開始
因應美國關稅政策，行政院宣布「9大面向、20項措施、總經費880億元」支持方案
【美國關稅】經濟部評估個別產業影響，提4政策、410億加碼貸款補助
精選 推薦 : 豈止證照而已！跨域知識大串聯，打造屬於自己的能力系統
這段Podcast 是專訪Nabi iPAS 證照講師 陳正健（CCChen）如何透過經濟部 iPAS 產業人才能力鑑定，成功建立跨領域的專業系統。他至今已累積取得涵蓋 AI 應用、淨零碳規劃、智慧生產、食品保穫及品牌企劃等五大領域共 14 張證照。
CCChen強調，證照不應僅是孤立的紙本證明，而是應將所學知識與工作實務及數位工具深度結合，以提升解決複雜問題的職場競爭力。他分享了運用 AI 工具輔助學習與時間管理的策略，並以此帶動家人參與，展現出自主學習的正面能量。
他鼓勵專業人士打破學科框架，藉由跨域考證建構個人能力地圖，從而因應智慧化與永續轉型的產業趨勢。這些內容不僅記錄了他的轉型歷程，也為求職者與企業提供了關於人才培育及職涯成長的實務參考。
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績效管理不踩雷！成功關鍵一次掌握
文／104 人資學院
績效管理一直是企業人資管理的難題之一。根據104人資FBI調查，38.4%的HR反應「績效管理淪為形式」，而且我們認為此困境還在持續影響。此外美國Gartner的一項調查顯示，90%的人資人員認為他們的績效評核結果不是真實可信。這些數據突顯出績效管理在企業中面臨的挑戰，迫切需要尋找解決之道。以下我們分享104 人資學院專任顧問-業光堯 Stephen老師的「破解你的績效管理困惑-實戰技巧與案例解析」講座內容，將績效管理的理論應用於人資管理實務，並且透過人資管理工具來輔助HR進行企業人才診斷。
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績效管理成功關鍵一、 設定有效的關鍵績效指標二、重視行為管理的績效制度三、合理的績效結果並與薪獎發展連結四、績效面談的回饋技巧與時機五、進行滿意度調查和人才管理用數據驅動薪酬策略，透過人才診斷破解缺工困境
隨著人資管理逐漸系統化與數據化，國內外的證據和案例越來越多地表明，「具有績效導向文化的組織」對公司的經營成果有顯著的幫助。然而，績效管理制度對企業來說是否總是帶來正面影響呢？根據美國Gartner的一項調查，66%的員工認為公司的績效管理制度反而削弱了他們的生產力。因此，良好的績效管理不應淪為形式，而是應該真正為企業經營帶來正向的幫助。
許多人資對於如何設計有效的績效管理制度感到困惑，企業也不清楚如何量化制度的成效。本篇文章將分享業光堯 Stephen老師提供的績效管理策略和方法，幫助企業有效落實，從而提升員工的生產力。
績效管理成功關鍵
Stephen老師認為，真正成功的績效管理應該達到以下幾個目的：策略性目的—達成組織整體的目標；發展性目的—發展員工的能力；管理性目的—成為獎金、調薪、晉升的依據。他表示：「我時常輔導企業績效管理制度，發現企業的大多數問題在於有目標但設錯了方向。」因此，設定正確且可達成的績效目標，能夠為企業經營帶來正向的幫助。績效管理的成功關鍵包含以下五點。
一、 設定有效的關鍵績效指標許多HR都使用KPI來制定企業的關鍵績效指標，KPI 的精神源自帕雷托法則（即80/20法則）— 80%的結果由20%的原因決定，也就是大部分的經營績效由少部分的績效指標所決定。因此KPI設定的重點是 1. 找出跟組織整體、每個單位和每個員工關鍵成果有關聯的項目 2. 找出影響關鍵結果的主要指標。當HR不知道該如何開始時，建議參考下方圖一。我們可以從圖上知道目標串連的順序：從企業願景和策略訂出共同目標、從共同目標分配至部門目標、從部門目標展開至職位目標、職位目標展開至個人目標。實際應用可以參考圖上淺藍色的內容。
圖一：績效設定是由目標串聯主要職責
Stephen老師觀察到，許多企業對KPI的應用存在誤解，認為KPI是由上而下展開，下一層的單位或個人只能依據上一層的分配承接目標，因此缺乏溝通和理解，這是相當可惜的。因為在設定目標的過程中，我們常常疏漏的關鍵是有沒有「充分的討論」，這樣才能讓員工更有參與感，以及提高對目標的理解和認同，也更有動機去達成目標。我們建議目標設定的過程可以參考以下要點：
目標分解：組織管理者確立組織目標後，需將目標拆解轉變成部門的目標，同時擬定達成目標的方法，接著部門也要將部門目標拆解轉變成下一層的目標，同時擬定達成目標的方法，依此模式到個人。
參與決策：前項目標分解的過程，上一層的主管要讓下一層的主管或員工參與目標和達成方法的討論，達到對目標的理解與認同，並且提升達成目標的動機。
明確目標：目標設定應遵循SMART原則，因為明確的目標要比僅要求員工盡力去做有更高的成效。
這些目標設定的要點有助於管理者在設定目標時，確保員工有參與感和對目標達成的動機，使KPI真正發揮其應有的作用。
二、重視行為管理的績效制度當目標與工作職責緊密結合後，不管是採用KPI還是OKR的績效指標，都會涉及量化的過程。Stephen老師建議，企業不僅應該關注量化指標的達成狀況，也需要注意在達成目標過程中員工的行為展現。公司員工是否會為了達到目標而採取激進或不擇手段的行為，這可能會影響企業內外部的品牌精神與組織文化，並且影響企業長期的人才發展。
舉例來說，業務人員為了達成業績，可能會對客戶做出不切實際的承諾，並且無法履約。當客戶發現企業無法如約交付產品或服務，這不僅損害了企業的名聲，也增加了額外的成本，還會影響企業的長期發展和商譽損害。又或是有些職務如行政、總務、財會等，與企業整體經營成果的直接關聯較少，這些單位的工作成果不易量化，較難以量化指標來衡量。因此Stephen老師建議，企業應該同時以員工的行為展現來作為績效評估方法，而「職能」是目前常用且成熟的個人能力組合與工作相關能力的評估指標。
在這裡我們提供職能的幾項重點： (瞭解更多：什麼是職能？)
職能必須包含職能名稱、定義、關鍵行為。
職能的關鍵行為必須是可以被觀察且評估的，因為無法被觀察跟評估會無法衡量。
職能在組織內依適用的對象可分類成：核心職能、管理職能、專業職能。
圖二：職能與績效管理的關聯
我們可以參考圖二，左半部綠色項目為目標管理（關鍵成果），即是訂定關鍵績效指標（KPI、OKR、MBO）；右半部藍色項目為行為管理（關鍵職能），即是對應員工行為展現的考核，而且職能可以協助個人目標的達成。
核心職能由企業願景、文化等展開為所有員工皆須具備，而管理職能則會依照管理階層的不同而有所差異。例如，基層主管的管理職能可能包括工作指導和團隊建立，而高階主管的管理職能則更側重於策略制定和組織的願景領導。專業職能則根據不同職務或工作性質所需具備特定的能力，例如業務職可能需要銷售技巧、研發職可能需要分析思考等。因此，每位員工應該會得到個人化關鍵職能的組合，達成目標管理與行為管理兼顧的績效制度，讓企業可以更全面地評估和提升員工的貢獻和潛力，並且讓組織目標與個人目標相互串連和互相支援，確保每位員工都能夠在其職位上發揮最大的作用。
三、合理的績效結果並與薪獎發展連結企業依據前項目標管理和行為管理的績效制度評估員工的表現後，應該依據不同的績效結果來對員工進行獎金的發放，還有進行調薪和未來發展的規劃。如何呈現不同的績效結果，許多企業會使用強迫分配的機制。
Stephen老師認為，採用強迫分配制度時，必須根據部門的績效進行分配比例的調整，以避免出現部門績效成果不理想、但員工的績效卻高於其他單位的情況。這樣調整分配比例的調校機制可以確保績效結果的公平性，並能有效反映各部門的實際貢獻。企業依績效結果以及個人薪資即可訂出每位員工應發放的獎金，調薪則可依績效結果和個人薪資落點決定調薪的幅度，個人的發展也可以依據績效結果和潛力，實施晉升、輪調和不同學習模式(GDP/PIP/IDP)，合理的績效結果與獎金、調薪和發展可以參考圖三。
圖三：績效結果與薪奬發展關聯
四、績效面談的回饋技巧與時機績效管理循環中，通常最困難的是績效目標設定，而最容易被忽略的是溝通層面。除了前文提到的在設定目標時未能讓員工參與討論之外，另一個常見的問題是，績效目標訂定後在執行的過程，卻未能適時進行績效回饋。
績效回饋是指在績效管理過程中，主管對員工的實際表現進行觀察評估並提供反饋。當主管認為員工的實際表現與組織的期望或主管的期望存在差距時，績效回饋可以通過績效面談的形式進行，以幫助員工自我察覺、對員工指導改進，並提供相關資源和支持。績效回饋不僅有助於員工理解自己在工作中的表現，也能夠幫助他們在未來的工作中做出調整，促進目標的達成和行為的展現。
績效回饋的步驟和技巧可以參考下方圖四內容，而Stephen老師特別提醒，在進行績效回饋時，以下幾項是非常重要的：1. 正向肯定：對員工的優點和成果給予正面的肯定，以激勵他們繼續保持優良表現。2. 表現同理：了解原因並同理員工的感受和挑戰，這樣可以建立信任和合作的氛圍。3. 引導員工思考下一步：幫助員工思考問題的癥結點，以及引導員工可能的改善方法，這樣能夠促使員工主動尋找解決方案並制定改進計劃。
主管做好績效回饋不僅能夠提高員工對主管的滿意度，還能幫助主管提升管理職能中的工作指導和建立信任，更能幫助員工在未來的工作中更好地達成績效目標。
圖四：績效面談的主管反饋技巧
五、進行滿意度調查和人才管理績效管理的有效運作，除了制度面以外，主管在整個過程中的管理作為同樣扮演關鍵的角色。Stephen老師建議可以定期進行員工滿意度調查，來了解員工對主管在溝通、激勵和指導等方面的認同度。
1. 員工滿意度調查：進行員工滿意度調查定期收集員工的意見，留意對主管的評分，檢視績效管理的過程中主管對員工進行溝通、激勵和指導等方面是否有要改善的地方，適時提供主管相對應的訓練，以確保績效管理過程主管的執行品質。如下方圖五，104也提供員工滿意度調查系統，方便企業進行滿意度評估與回饋。
圖五：104員工滿意度調查系統示意圖
2. 人才九宮格應用：績效管理的目的之一是發展人才，首先要通過績效結果和個人潛力指標整合，形成人才九宮格來幫助企業更準確地進行人才定位。例如，選拔領導人，辨識高潛力的員工(包括高績效/高潛力、中績效/高潛力、高績效/中潛力的員工)。
圖六為104測評中心的人才九宮格示意圖，透過縱向的性格符合度、職能符合度，以及橫向的績效表現，企業可以利用測評系統快速分類員工潛力、瞭解組織人才分布現況，優化人才選拔和發展流程，幫助組織識別關鍵人才和提出培訓發展策略。（104測評中心系統人才九宮格實際將顯示員工名稱，而非僅顯示人數，以便更精確地進行人才管理和發展）
圖六：104測評中心人才九宮格示意圖
3. 展開發展計劃：根據人才定位和職能缺口，為高潛力員工制定個人化的發展計劃(Individual Development Plan, IDP)，針對其強項進行深化，對其弱項進行提升改進。對穩定貢獻的員工，可以實施團體發展計畫(Group Development Plan, GDP)，提升大部分員工較為弱項的職能。至於績效落後的員工，則可以實施績效改善計畫(Performance Improvement Plan, PIP)，協助其在短期內改善工作表現。
從目標設定到績效回饋以及依績效結果展開的配套措施，確保績效管理的循環得到全面落實，才能有效地協助組織實現績效管理的正面價值，從形式化走向實效化。這樣的管理不僅能夠為組織帶來正向的績效影響、提升經營成果，還能夠促進組織、主管及員工之間的合作、激發績效目標實踐動機，實現有效的人才管理。
用數據驅動薪酬策略，透過人才診斷破解缺工困境
如果對績效管理的實踐有任何疑問，歡迎您與我們聯繫。此外，104在2024年下半年將舉辦兩個年度人資活動，歡迎企業把握機會儘速報名：
活動一：104人才診斷如果企業有以下痛點：找不到企業高離職率原因、新進員工總是無法待滿一年、找不到企業招募優勢、想獲取競業人才資訊等人才問題。104將從數據分析入手，並提供與人資專家一對一面談的機會，診斷企業在人才吸引力、員工留任力和雇主品牌方面的管理指標，並提供整體改善方案建議。 >> 瞭解更多 ｜ >> 立即免費報名
活動二：104薪酬調查企業想要知道全台的薪資情報嗎？參與薪酬調查將免費獲取全台最大薪資數據。薪資情報內容涵蓋企業端和求職者的薪資數據、調薪比例市場情報、年終獎金市場情報，以及競業分析比對。9月底前完成薪酬交換，還可以獲取2024薪資福利報告書、產業職務薪酬趨勢報告和線上薪酬研討會入場券。>> 瞭解更多 ｜ >> 立即免費報名
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永續浪潮下，人資從後勤支援躍登企業治理核心角色│面對ESG永續報告書編制工作？試試104 ESG x HR永續方案，讓你告別人工地獄、省時又省力！
永續浪潮席捲全球，今年所有上市櫃公司須依金管會規範編纂永續報告書，人資角色愈顯重要。而善用104 ESG x HR永續方案、將傳統庶務工作交由系統處理，有助於人資將更多精力集中在塑造雇主品牌、擬定人才永續發展策略等戰略工作上。
永續報告書是什麼？通常包含哪些項目？
簡單來說，永續報告書（Sustainability Report）是企業用來對各個利害關係人（包括員工、客戶、股東等）披露其在環境、社會和公司治理（ESG）方面的績效和責任的一份報告文件。通常包括企業在達成可持續性目標方面的策略、實踐和成果，並就環境(Environmental)、社會(Social)及公司治理(Governance)三大面向提供相關數據和分析。企業主動提供此報告書，不僅能提升企業資訊透明度、強化風險管理機制，更能彰顯企業對環境與社會的責任承諾。
企業撰寫ESG報告書時，必須要注意兩大關鍵要素：「完整揭露永續資訊」及「符合國際通用準則」。而在臺灣還須遵循金管會規範建議來編纂，以下就來了解項目各有哪些：
金管會針對永續報告書的推動措施
目前金管會並無明確規定應該包含哪些項目，依照先前發布「上市櫃公司永續發展行動方案」規劃以「治理」、「透明」、「數位」、「創新」四大主軸，推動企業永續發展之行動方案，重點包括：
引領企業淨零
深化企業永續治理文化
精進永續資訊揭露
強化利害關係人溝通
推動ESG評鑑及數位化
而其中關於永續資訊揭露，也就是報告書，內容則著重在：
精進年報資訊揭露規範
擴大永續資訊揭露範圍
提升永續資訊品質：包含擴大永續報告書確信範圍、抽查上市櫃公司永續報告書、加強永續報告書確信機構管理。
推動ISSB永續揭露準則
以上規範資訊詳情請參考金管會上市櫃公司永續發展行動方案
為提升報告書品質，需了解永續報告書的國際準則有哪些
國際通用準則主要有 3 種，分別是 GRI、SASB、TCFD，永續報告書需參考以上準則的規範、架構，來完成相對應的內容，可依照自身需求和目標來選擇合適的規範。
GRISASBTCFD重點角度涵蓋 ESG 全面向議題著重對財務績效有影響的 ESG 議題著重氣候變遷對財務績效有影響的議題訂定組織全球永續報告協會（Global Reporting Initiative）永續會計準則委員會（Sustainability Accounting Standards Board）國際金融穩定委員會(FSB)氣候相關財務揭露小組（Task Force on Climate-related Financial Disclosures）主要溝通對象所有利害關係人（包括客戶、供應商、政府、股東、員工等）投資人投資人內容角度GRI 準則分為三個部分： 通用準則：適用於所有組織 行業準則：適用於特定行業 主題準則：特定重大主題 涵蓋5大面向、11項產業別、77項行業別與26項通用ESG議題，列出了可能影響公司財務狀況和營運績效的ESG議題，可增強與投資人的溝通成效。核心要素可分為4個範疇：治理、策略、風險管理和指標與目標，共包括11個揭露項目，能幫助企業讓利害關係人能夠評估企業與氣候變遷間的關聯性。官網資訊GRI官網（繁體中文下載）SASBTCFD
目前金管會著重的是GRI準則，建議可參考該準則的規範來進行永續報告書的撰寫喔。不過整個永續報告書中除了環境面、治理面之外，其實目前最重視的議題為「社會面」，包含勞資關係、員工組成、多元化、職場健康安全等，這些都關乎到「人資」的工作範疇，因此人資角色將會有那些變化呢？
ESG時代下，人資角色有哪些變化？該如何因應面對？
隨著ESG在全球蔚為風潮，企業裡的人資、採購、業務等各個崗位的工作內容，紛紛跟著起了變化。其中，又以我們最熟悉的「人資」，轉變最大，原先負責人才招募、員工差勤等行政庶務工作的人資，已逐漸轉變，許多HR可能尚未意識到，其實自己在人資工作中已經在實施與ESG相關的政策和措施，例如員工福利活動、職場安全訓練等。在現今強調ESG的時代，人資角色轉變方向可能包含以下面向：
ESG策略推動者：協助企業將永續理念融入企業的日常運營與文化，成為連結企業與員工的樞紐
社會責任面（Social）的主要執行者：發想並執行員工福利、多元共融、人才發展等核心議題
數據管理與揭露者：蒐集、整理與提供人力資源相關的ESG數據
吸引、留任人才的關鍵者：掌握ESG相關數據後，再從中抽絲剝繭，協助擬定ESG策略以提升企業形象，吸引認同永續理念的人才
跨部門協作者：與其他部門合作，確保ESG策略的全面實施
事實上，造成角色改變的主因，與ESG框架中，社會責任和公司治理（Governance）面的策略擬定、內容執行，大至企業如何對待員工、股東、客戶和其他利害關係人，以及對於內部結構、政策的管理、運營，小至員工福利、企業公益活動的發想、落實，都和人資息息相關有關。
尤其今年起，所有上市櫃公司須依金管會規範，強制編製並揭露永續報告書，人資必須協助紀錄並量化組織內部的人力資源數據，以提升利害關係人的信任與支持，角色又愈形重要。
人資如何進行永續報告書撰寫？有哪些挑戰？
如前述說明，根據金管會規定，企業在撰寫永續報告書時，必須揭露環境保護、社會責任、公司治理等三大構面的內容，像是溫室氣體排放、能源管理、人權及社區關係、資料安全、商業模式與創新程度、控制權與席次……等訊息，都應涵蓋永續報告書內。
而與人資領域相關的資訊，最主要的利害關係人則為「員工」，因此包括員工資訊統計（含員工結構、薪資、新任率、離任率……等）、員工健康及安全、員工多元化等也都是屬於永續報告中要揭露的範圍。
面對如此龐雜的資訊與數據，在紙本抄寫、excel整理、缺乏系統與整合的時代，人資想在有限時間內，完成永續報告書，並非易事。一般來說，人資普遍會遭遇五大痛點：
痛點1：資料分散且格式不一企業沒有系統時，資料散落各處，是秘書或人資需要紀錄？又該記在紙本、excel，檔案又該存在個人電腦還是公用雲端空間？權責不清。
痛點2：手動計算耗時易出錯員工人數容易計算，但是性別、年齡、職務類別、身份、國籍等各種分類，需要一個個人工對照。要是公司規模大、有不同分區，人工整理不符時間效益，也容易出錯。
痛點3：歷史資料不易追蹤若去年、前年、大前年的經手人不同，每位都有不同風格跟格式，儘管新任人資整理好今年的報告，追溯過往歷史資料仍有困難。
痛點4：資料安全與隱私疑慮人事、薪資等資料敏感，沒有系統時，依靠人工控管、保存，具有權限管控與資安、隱私風險等疑慮。
痛點5：缺乏專業知識ESG是近幾年全球興起的新思維，所有企業、國家都在學習、摸索，因此每個產業、每間企業對ESG的指標定義未必相同，同樣的報表資訊，在不同產業受重視程度不一，例如科技業和美容美髮服務業對「女性就職比」的解讀方式，便會有所差異，因此需要有專業人資來進行資料判讀。
有鑑於此，已有逾700家企業人資使用的104 HR Max系統，近來推出「ESG x HR永續方案」，便是人資撰寫永續報告書時的最佳幫手。
104 ESG x HR永續方案具備哪些重要功能？
功能1：ESG人資指標自動化系統會自動從人資資料庫中，提取永續報告書的相關數據，提供GRI相關指標數據，並能保存資料。
功能2：視覺化儀表板直觀呈現人事指標表現與趨勢，主管、人資隨時想查看相關資訊，可一目了然。
功能3：自動生成報表一鍵產出30張符合法規要求的永續報告書人資領域相關報表，還能檢查工時規則、彈性設定工時檢查規則等，也可以自訂報表內容，產出公司需要的各種欄位。
功能4：歷史數據比較追蹤員工指標歷年變化，協助人資根據過往數據，制定改善策略，找出最適宜企業與人才發展方向。
104 ESG x HR永續方案生成的報表內容，完全符合法規、GRI準則等國際ESG報告標準；自動整理數據後，一方面提升了永續報告書的準確性與一致性，也能協助人資即時發現員工多元性指標不足、員工流動率是否健康等方方面面的問題，更重要的是，讓團隊有更多時間投入規劃企業人才永續策略、推動雇主品牌。另外，系統擁有業界最高標準的資安防護，能設定管理、觀看等不同權限。
針對ESG數據整理工作，人資通常需要耗時1~2周才能完成，但各家企業人資使用104 ESG x HR永續方案後，時間已大幅縮短，最快甚至半天內就能整理完成。
在企業ESG的時代，人資已從後勤支援躍升為企業治理的核心策略單位。若能善用數位工具，將編纂永續報告書等數據整理庶務工作交由系統處理，將會將寶貴的人力資源釋出，讓人資將更多精力集中在核心事務上，包含雇主品牌塑造、人才永續發展策略等戰略工作，進而深化企業與永續理念的緊密結合。
104 HR Max ESG x HR永續方案
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運用「社會計量」實踐正向領導力，帶領團隊達成卓越績效！
文／ 八方整合社企 鄧慧文顧問
原文標題：當社會計量與正向領導力相遇
學者專家探索領導方式多年，領導非僅情感，需要解碼工具，而社會計量則是之一。社會計量由J. L. Moreno於1930年發展，科學測量人際關係，解決衝突、凝聚團隊、提升績效。常用技術如社會原子圖、光譜圖、相似圈等，引導團隊邁向正向領導目標。
追求績效是主管最重要的工作之一。多年來學者專家、企業組織嘗試以領導理論與科學驗證找到適合的領導方式，來促使團隊組織達成效能。領導不是感覺的產物，因為存有過去經驗的偏差（bias），領導像是抽象的密碼，必須透過工具解碼，而社會計量就是正向領導力的解碼工具。
何謂社會計量？
社會計量(Sociometry)是奧地利精神科醫師J. L. Moreno在1930年間發展出來的理論及技術，用以探索人際關係、人際選擇過程、與人際連結的社會測量科學，他在1946年說，社會計量是社會關係及人際關係量測的總稱。
社會計量可量測群體間所有的人際網絡與連結，也可以聚焦研究個人的網絡連結、團隊整體的人際網絡、或是不同團隊之間的網絡互動等。因此運用社會計量可以瞭解團隊中的個人、相互連結及團隊整體動力。社會計量技術已被證實在團隊中解決衝突、凝聚團隊、促進團隊績效的有效工具之一。
常用的社會計量技術
運用社會計量技術可評估團隊現況，並根據設定的介入目標，選擇適合的社會計量技術介入團隊、優化團隊動力、增進團隊工作效益，帶領團隊朝向正向領導力的目標前進。常用的社會計量技術：
(1) 社會原子圖
(2) 光譜圖
(3) 相似圈
(4) 優勢圈
(5) 區域型社會計量
(6) 地板評量
(7) 搭肩式社會計量
(8) 目標導向社會計量
以相似圈 (Circle of Similarities)為例：
相似圈又稱步入式社會計量(Step-in Sociometry)，幫助團體成員以行動方式表達選擇，確認、並經驗自己與其他成員產生連結、漸次融入團體的感覺。相似圈幫助團體成員意識到彼此間的相似性，使隱藏的連結變得顯而易見，從而提高團體整體聯繫與凝聚力。
例如主題：多元融合
1. 向前跨入一步，問大家 ”有沒有誰和我一樣是社會新鮮人? 也請你們往前站一步”
2. 向前跨入一步，問大家 ”有沒有誰和我一樣進公司前就是公司產品的鐵粉? 也請你們往前站一步”
帶領者的引導：
階段一：根據介入目標提出明確的問題
階段二：引導成員以行動表達選擇、進行分享、邀請有相似經驗/觀點者步入…
階段三：邀請成員分享選擇(what)及原因(why)
階段四：帶領者視團體動力狀況，邀請未往前步入的成員分享其不同經驗或觀點等，創造不同觀點成員間的正向連結。
台灣科技島，國家重點發展產業在高科技與生技醫療產業，主力在培育大量理工STEM人才的養成，較注重數學，事實，數據，科學與邏輯，相對於領導、管理、情緒調適、人際連結能力與互動技巧較少著墨，關鍵的領導力與軟實力是企業組織急需強化的重點。
當社會計量與正向領導力相遇：正向領導力實踐於企業組織，從內到外三大結構聚焦主管覺察自身Intra狀態，善用個人與團隊優勢觀點，盤點目前Inter與團隊關係狀態，並以社會計量技術方法與團隊產生正向連結關係，成為A TEAM適時獎勵、激勵士氣達成團隊績效。
參考資料：
八方整合正向領導力-職場社會計量專案團隊
正向領導力–職場社會計量師2023專訓班講義
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績效評分爭議多？HR與主管必懂的六大改善策略
文／黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問
績效管理經常成為企業內部衝突的導火線。員工覺得評分不公平，主管則認為自己已盡力客觀，HR更常被夾在其中難以協調。事實上，多數績效爭議並非來自主管偏心，而是源於目標設定模糊、評分標準未事前說清楚，以及制度與管理能力未同步到位。本文將從績效管理實務出發，系統性說明企業最常忽略的關鍵環節，協助HR與主管建立更公平、透明且能被信任的績效制度，讓績效真正成為促進成長的工具。
文章導覽
為什麼「主管偏心」常被質疑，其實是因為過程不透明
目標要具體、可衡量，讓評核回歸事實
評分方式的設計，事前明訂比事後辯解更有效
不同角色與資歷，應有差異化標準
行為評價不能只靠主管，多角度評鑑的重要性
主管需要人資力與溝通技巧，不只是會排工作
結語：績效公平來自制度、紀律與持續溝通
在實務輔導中，經常聽到企業詢問：「為什麼我們明明有績效制度，卻還是被抱怨不公平？」問題往往不在制度是否存在，而在制度是否被理解、被落實，以及是否支撐主管正確使用。以下六個面向，是企業在檢視績效管理時不可忽略的關鍵。
一、為什麼「主管偏心」常被質疑，其實是因為過程不透明
在許多企業中，主管經常被貼上「偏心」的標籤，員工也容易質疑績效評分是否客觀。然而，問題往往不在主管個人，而在於評核過程缺乏清楚的標準與可被檢視的依據。
當評分只能憑印象或零碎觀察時，就容易出現某些行為風格較外顯、較容易被看見的人被認定為表現較好，而相對安靜、做事穩定卻不張揚的人則被忽略。久而久之，績效評核就變成「誰比較常被看見，誰就拿到好分數」，而非真正反映工作成果。
績效公平的關鍵，不在於要求主管更公正，而是透過制度，讓評核依據清楚可循，讓過程本身具備透明度。
二、目標要具體、可衡量，讓評核回歸事實
不少企業雖然有設定績效目標，但實際內容卻流於抽象，例如「提升工作品質」「加強主動性」「改善溝通能力」。這類目標在年度回顧時難以具體衡量，也迫使主管只能以主觀感受進行評估。
有效的績效目標應符合具體、可衡量、可達成、結果導向與有時限的原則。當目標能被量化與追蹤，績效討論就能回到事實與數據，而非感覺與印象。這不僅讓主管更有依據，也能降低員工對評分結果的疑慮。
三、評分方式的設計，事前明訂比事後辯解更有效
即使目標設定清楚，若評分方式未事前說明，仍可能引發爭議。常見的狀況是，員工知道達標的數字，卻不知道接近達標時該如何評價，結果到了年終才開始爭論分數合理性。
建議企業在設定目標時，同步定義評分邏輯，包括什麼情況屬於符合預期、什麼狀況屬於超越預期，以及未達標時的評價方式。當這些規則在一開始就被說清楚，績效評核就不需要在事後反覆解釋，也能大幅降低衝突。
四、不同角色與資歷，應有差異化標準
在同一團隊中，新進人員、資深員工與主管的能力、經驗與責任並不相同，若使用同一套績效標準評核所有人，往往反而造成不公平。
合理的績效設計，應依照角色與資歷設定不同期待。新人著重於學習與穩定度，資深員工強調效率與品質，而資深帶人者或主管，則應納入協助他人成長與團隊績效的指標。當目標與角色對齊，績效評核才能真正反映每個人的價值。
五、行為評價不能只靠主管，多角度評鑑的重要性
績效不只是數字的累積，行為表現、合作態度與專業影響力，往往更能決定一個人對組織的貢獻。然而，主管不可能掌握所有互動細節，單一視角容易產生偏差。
透過多角度評鑑，蒐集同儕或合作對象的觀察，有助於補足主管的盲點，讓行為評估更全面、更貼近真實。當績效評核同時結合量化成果與行為表現，也更容易獲得團隊的信任。
六、主管需要人資力與溝通技巧，不只是會排工作
許多主管是因為專業表現優秀而被拔擢，但真正的管理工作，包含目標設定、績效回饋、人才發展與溝通協調，並非自然而然就會。
當主管缺乏人資觀點與管理工具時，即使再用心，也容易在績效管理上陷入困境。有效的績效管理，來自制度設計、主管能力與組織文化的共同支持。當主管具備基本的人資力，績效討論才能成為促進成長的對話，而非壓力來源。
結語：績效公平來自制度、紀律與持續溝通
績效管理不該只是年終一次性的評分，而是一套全年持續運作的管理機制。當企業能夠建立清楚的目標、明確的評分標準、差異化的角色期待，並支持主管提升管理與溝通能力，績效制度自然能被信任，也能真正發揮價值。
若企業希望讓績效評核不再成為爭議焦點，而是成為支持主管帶人、協助員工成長的關鍵工具，建議從制度設計與主管能力同步檢視開始。
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逆轉思維！擴大你的舒適圈｜會計師/企業顧問 李淑雯
文／會計師/講師/企業顧問/創業輔導顧問 李淑雯
《104人資市集 知識月刊》推出全新「講師特寫」系列，為讀者及企業帶來講師們獨特的小故事。每位講師都是一本充滿啟發的教科書，背後擁有豐富的經歷和精湛的專業知識。這個專欄的目標是讓大家更深入了解講師們的職涯歷程、心路歷程以及對於專業領域的獨到見解，激發企業在人才培育及個人在職涯發展的創新思維！
跨國財會專業領域的完整實務歷練
大學畢業後，我通過會計師考試，進入四大會計師事務所擔任審計員。隨後赴美攻讀碩士，畢業後加入美國財富500上市企業擔任內部稽核，足跡遍及全美各州。返台後，我投身科技重鎮竹科，歷任上市櫃及外商公司財務主管。現為會計師，並兼任經濟部中小及新創企業署新創顧問及勞動力發展署創業輔導顧問。
人生急轉彎，多元角色的全新旅程
在產業財會主管的位置上，我曾經日復一日地待在那熟悉得不能再熟悉的辦公室，過著看似穩定而規律的上班族生活。內心卻不時升起疑惑：「我還能做什麼？這就是我想要的嗎？」
或許老天爺早已聽見我的聲音。就在我內心掙扎的時候，公司經營權易手，人力布局大洗牌。我終究離開了這個奮鬥多年、滋養我許多專業成長的職場環境。或許，這正是老天的安排，這一記強而有力的推動，將我從熟悉的舒適圈中推離，推著我勇敢向前，以迅雷不及掩耳之勢替我解決了猶豫不決的困境。
隨後，我給自己一段時間進行整理與沉澱，重新審視自己的能力與價值。重啟被束之高閣的會計師證照，憑藉多年跨國企業累積的產業實戰經驗，我邁向職涯的嶄新篇章。從此，我不再侷限於朝九晚五的上班生活，而是以多元身份開展全新旅程——會計師、講師、企業顧問、創業輔導顧問。我不再局限於單一的辦公室環境，而是在不同場合之間切換，包括教室、企業機構、學校與各類專業組織。
這段轉型旅程教會我，不要害怕改變，而是要擁抱它。改變或許會讓人感到不安，但同時也能帶來機遇。只要勇於面對並擁有充分的準備，人生的下個篇章或許會超乎預期地精彩。
將「跨出舒適圈」轉化為「擴大舒適圈」
人生真的沒有「最好」的時機！如果當前的現況與你的期待有所落差，請記住一個關鍵：「做，就對了！」
「等」不會改變任何事，我們也無法改變世界，但可以選擇改變自己。那個撿石頭的小女孩的故事，你我一定耳熟能詳——不要讓人生在錯過中悄然滑過。世上沒有「最好的時機」，只有「最適合的行動」。把握並珍惜當下，將單純「跨出舒適圈」轉化為「擴大舒適圈」，讓成長成為一種常態，讓自己擁有更多可能性。
日本「經營之聖」稻盛和夫提出了一個著名的成功方程式：「人生與工作結果」 = 思維方式 × 努力 × 能力。其中，思維方式是決定一生成就的關鍵！正因如此，不同的思考方式，將帶來截然不同的人生與工作結果。夢想若要成真，必須以行動為基石。行動力，就是改變命運的起點。
勇敢踏出第一步，行動就是力量，你的勇氣與決心，正是讓你強大的力量。而機會永遠是留給那些敢於嘗試與行動的人。 勇氣與行動會帶你到達比想像中更遠的地方！將夢想轉化為現實，從這一刻開始，你就是創造未來的主人！
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張忠謀的將才之道：從《孫子兵法》看台積電如何訓練頂尖經理人
張忠謀如何培養頂尖經理人？本文探討台積電如何透過跨部門機制、價值觀與領導哲學，培養具備「智、信、仁、勇、嚴」經理人的將才之道。本文節錄自《王道經營會計學》（施振榮、劉順仁著），以下內容由台積電資深副總何麗梅執筆。
文／台積電資深副總何麗梅 圖／台灣積體電路製造股份有限公司提供
許多產品公司透過「事業單位」（BU）的組織架構培養全方位的總經理，BU的管理就像一間完整的公司，BU的負責人相當於一家公司的總經理， 負BU的損益責任。每個BU下有獨立的業務、行銷、研發、生產、財務、人事……等功能性的主管。公司培養人才的方法，是從表現優秀的功能性主管中，選出BU的總經理；再由表現優異的BU總經理中，產生公司的執行長。我在一些重要的供應商或客戶中，常常觀察到這種現象，由財務長成為執行長的例子也有好幾個。
但由BU培養全方位經理人的方法，在台積電恐怕很難執行，因為我們獨特的商業模式並不適合把公司拆解成好幾個BU。因此，台積電的管理架構是功能性的組織，所有副總幾乎都是功能性組織的最高主管。例如：研發副總、生產副總、業務副總、財務長、資訊長、人資長、法務長……等等。
這種狀況下，要培養全方位的領導人必須經過適當設計。工作輪調是很有效的方法，過去也一直在做，但因專業的限制，大幅度跨領域的輪調，例如把財務長調去管研發，有其困難。因此公司內部有許多跨組織的委員會，透過定期的會議來溝通、討論、做決策。
例如：資本支出委員會，決定產能的規劃及資本支出的核准；技術委員會，協調技術的發展及進程；還有新設備委員會、升遷評議委員會、風險管理委員會……等等。
這些重大決策的委員會，通常由董事長、執行長或副總擔任主席，成員包括相關業務的高階主管及幕僚人員。舉例說明：資本支出委員會由董事長親自主持，成員包含執行長、財務長、企劃部門、市場預測、業務開發、營運或研發部門的主管。資本支出的決策，要考慮市場狀況、客戶需求、產能規劃、競爭態勢、投資金額及報酬率……等等。在會議中，相關單位都要詳細說明，這個機制讓不同單位對一個決策的各個面向能有完整的了解。業務單位要考慮每筆生意的投資報酬率、生產單位執行的困難度，財務單位也了解客戶的需求及策略，而董事長聽取各部門的報告，經過討論，綜觀全局做出最好的決定。
我認為這是一個非常好的機制，可以訓練主管跨領域的知識，使高階主管具備董事長及執行長的視野及能力。這個制度的優點是集思廣益，但可能的缺點，就是意見太多無法整合。因此委員會主席的「當責」（accountability），就是要在諸多考量中做出正確的決定。
訓練經理人的「智、信、仁、勇、嚴 」
接下來，我想由《孫子兵法》的角度，更進一步談談台積電如何訓練經理人。孫子強調，「將才」要有五個特質─「智、信、仁、勇、嚴 」，亦即「智謀兼備，信守承諾，仁愛部下，勇敢果斷，治軍嚴明」。我想以幾個小故事，來說明張董事長如何訓練經理人具備這五項特質。
1. 智
1987 年，張忠謀博士應政府邀請創立一間半導體公司。當時台灣的半導體技術落後世界半導體水準甚多，研發設計及市場能力均不足，要創立一間什麼樣的半導體公司才有可能成功呢？他發現台灣有一個可能優勢，就是生產製造的良率（yield）還不錯。經過思考之後，他決定創立一間以生產製造為主的半導體公司，即「專業晶圓代工」（foundry）。當時知名的半導體公司都是自行設計產品、生產製造以及自己銷售，稱為「整合元件製造公司」， 亦即IDM（integrated design manufacture）。「專業晶圓代工」的商業模式，是只做「製造」這一部分，而不從事產品設計。這個創新的商業模式，改變了半導體產業的專業分工。有了專業晶圓代工公司的出現，半導體設計公司可以專注在產品設計研發上，不用擔心龐大的資本支出，因此大家都可以在自己最擅長的領域盡情創新，也帶動了過去30年半導體產業的蓬勃發展。半導體設計公司也成為台積電最重要的客戶，後來整合元件公司也逐漸將先進製程產品交由台積電代工，以增加其競爭力。因著客戶的成功，台積電也成為一家舉足輕重的半導體公司。
由於晶圓製造是半導體產業鏈中最為資本密集的一環，技術密集程度也相當於設計，因此投資報酬率的觀念非常重要。我們需要足夠的營業利益率以及資產報酬率，來支持龐大的研發費用和建置產能所需的資本支出。張董事長強調，在進行投資決策時，投入資本回報率（return on invested capital，簡稱ROIC）是非常重要的財務指標，如何讓昂貴的資產充分利用、產能規劃適時適量、產能利用率保持高水準、如何延長設備的使用年限，是公司持續獲利的關鍵。
台積電的商業模式，最重要的價值觀是：誠信正直以贏取客戶、夥伴及供應商的信任，以及不與客戶競爭。
三個最重要的策略是：
技術領先（technology leadership）
卓越製造（manufacturing excellence）
客戶信任（customer trust）
創新的商業模式、價值觀、策略，和其徹底的執行，張董事長集數十年半導體的經驗智慧，領導台積電在短短30年間成為一家世界級的公司，這個偉大的成果恐怕連他也始料未及。
2. 信
張董事長不斷教導我們，要實踐對利害關係人（stakeholders）的承諾。
誠信正直是台積電最重要的價值觀，台積電三個最重要的利害關係人為：股東、員工、社會。
對於股東的承諾，是透過股票增值及現金股利，創造令股東滿意的投資報酬率。股票長期的增值，絕對是來自公司良好的基本面，持續的獲利成長即為基本面的最重要表現。台積電非常重視股東的意見：股東要求股東會議案必須表決，不喜歡台灣公司用鼓掌代表通過，台積電便率先改為逐案說明、併案表決的方式，影響許多公司採用表決制；股東重視現金股利的穩定持續性，台積電信守「持續且逐漸增加」（sustainable and gradually increase）的現金股利政策，讓股東非常滿意。
對客戶，我們不輕易承諾，然一旦承諾，必赴湯蹈火全力以赴。不和客戶競爭，保護客戶的智慧財產，是建立客戶信任最重要的基石。答應客戶的事，即使短期吃虧也會信守承諾，不輕易更改。
對員工的承諾，是提供學習成長的工作環境及優渥的薪酬。張董事長多年來堅持推動每週工時不低於40小時，也不超過50小時，兼顧員工工作與生活平衡已獲得良好的成效。同時，提供優良的工作環境及優於同業的薪酬，由員工離職率不超過5％可得到證明。
對社會的承諾，是善盡企業公民責任，愛護環境、關懷弱勢，以成為「提升社會向上的力量」作為典範。「遵守法律，不做壞事」是最基本的要求。台積電致力於綠工廠、綠建築的推廣，對於節能減碳、循環經濟，及供應鏈管理的推動不遺餘力。在公益慈善方面，透過文教基金會及慈善基金會，結合超過萬人的志工群，參與關懷社會弱勢教育及生活的各項活動。台積電獨創的公益商業模式，以公司的專業知識親身投入災害重建，取代直接捐款的做法，在八八風災、高雄氣爆、八仙塵爆及花蓮震災的事件中，親力親為、直接有效地協助受災戶恢復正常生活，贏得社會大眾的肯定和信任。
3. 仁
張董事長非常關心員工，尤其是基層員工。記得2009年董事長回任後，發現公司有兩千多名派遣人力（也就是所謂「outsourcing」的員工），由人力派遣公司僱用在台積電工作。他們的待遇低， 不能參加員工分紅，向心力低、流動率高，形同公司內的次等公民。張董事長知道後非常生氣，堅持只要是台積電員工，不論是清潔工或是在工廠做最基層的工作，都應一視同仁，因此下令所有派遣員工必須轉為正職，並且派我去負責這項計畫。
派遣人力在當年很普遍，許多公司都用這種機制調節人力。開始進行改革時阻力很大，因為工廠主管擔心這批員工素質不佳，又怕失去用人的彈性；因此前後總共花了八個月時間，經過細膩的規劃、溝通、執行，終於把2400 名派遣人力經正常的聘用程序轉為正職。對於沒有錄用的人，我們也提供獎金，請人力派遣公司務必替他們找到工作。在這個過程中，董事長沒有任何一次問我做這件事要增加多少成本。因為在他心中，凡是違反基本原則價值觀的事情，不計成本也一定要把它導正，絕不妥協。
2018年5月，在南科和中科舉辦的董事長惜別會上，有好幾位同仁是當年的派遣人力，他們特別當面表達了對董事長的感念，因為當年的這個決定，翻轉了他們的命運！
4. 勇
張董強調，「risk-taking」（ 風險承擔）與「make hard decisions」（做困難的決定）是高階主管必要之事。例如，充滿不確定性之下的重大投資案。
2009年6月，張董事長再度回任執行長，之後幾年他做了幾個重大的改變。首先，他訂立了未來五年的財務目標：2010年至2015年，營收獲利成長大於10%，股東權益報酬率大於或等於20%。在這個目標下，他大幅提高研發投資及資本支出，自2010年至2015年，研發費用成長超過兩倍，由9.4億美元成長到20億美元；研發人數也成長了1.8倍，由2800人成長到超過5000人。
資本支出在2010年之前的五年當中，幾乎每年都在20億美元左右；但自2010年起，每年的資本支出年年創新高，一路成長到接近100億美元，這個大膽的決定也帶來了豐碩的成果。公司的營收成長兩倍，（以下皆為台幣）由2010年的4195億元成長到2015年的8434億，稅後純益也由1616億元成長到3065億，股東權益報酬率每年都超過20%，順利地達成五年計畫的財務目標。股票市值也由2010年的1.8兆，增加為2015年的3.8兆。台積電晉升為全世界前三大的半導體公司。
回想當年，這個大幅投資的勇敢決定並不是那麼容易做的。當時市場許多人都認為摩爾定律已趨緩，半導體未來成長將放慢，台積電市占率已經很高，成長空間有限；甚至連公司的董事會也對大幅增加資本支出提出質疑。張董事長據理力爭，向董事會仔細說明他的策略及計畫：他認為，科技發展到目前為止，尚無任何東西可以取代矽晶片的使用。科技發展的目的是改善人類生活，半導體的需求一定存在，只要在既有基礎上深耕，一定可以繼續成長及獲利；這個觀點得到了董事會的信任及支持。剛好，2010年至2015年這五年間遇上行動裝置的興起，帶動了半導體的強勁需求，台積電領先的先進及特殊製程技術，擁有全世界最大的產能，使公司在這一波的景氣中，成為行動裝置晶片最重要的生產基地。智慧手機的普及，大幅改變了人類的生活方式；台積電對世界科技產業的重要性也大幅提升。張董事長的果敢遠見，證明了只要目標清楚、策略正確、執行落實，還是可以再創奇蹟。
5. 嚴
張董事長治軍嚴明，人人皆知。首先就是他的記憶力十分驚人，他經常提及幾十年前的事情，不管是德州儀器（TI）時代或者是早期台積電的故事，對於時間、地點、場景、人物及當時對話的內容，都記得清清楚楚。
另外，董事長觀察一個人，有種非常獨特深入的直觀。他在問你問題的時候，同時也在觀察你這個人。他專注聆聽，也同時思考你為什麼會這樣回答，以了解你的邏輯跟你的價值觀。他問問題或陳述一個事件時，用字非常精準，同時也希望你的回答是確實而精準的，你絕對不可能在他面前裝懂、矇混或顧左右而言他。他對部屬的要求很高，批評一向都很直率，這樣的訓練久了，漸漸地，我們對自己更了解，也更堅強了。
張董很注重會議的效率，開會一定要守時，目的要很清楚，參與的人都要有貢獻，會議當中決定的事情，要有很清楚的記錄及跟催（follow-up）。
許多人都知道，台積電的副總每週都要寫週報給張董事長。週報最好不要超過一頁，內容包含和工作有關的重要事項，以及你想告訴他的事情。他每個週末都要花兩個小時讀二十幾份報告，如果有幾位副總提到共同的事情、但中間有矛盾或模糊的地方，技術主管用了太多看不懂的艱澀術語、或提出公司營運上的重要問題，他一定會在週一早上的經營管理會議中提出討論，務求全盤了解，一定要有人負責解決。
坦白說，許多副總對於每星期要交週報，都感到小有壓力。張董事長自律甚嚴，工作、閱讀、生活起居、運動休閒，一切按部就班井然有序。做重大決策時如泰山，收集資訊、反覆思考判斷，務求每個決定都盡量想得深、想得遠。這樣的態度，也形塑了台積人做事嚴謹、實事求是的企業文化。
節錄自：時報出版《王道經營會計學》／施振榮、劉順仁 著
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7個挑選 HRM人資系統的評估指南，教你如何跟老闆溝通採購，系統檢核表免費下載｜104 人資學院
又到了Q4，公司明年要編制人力資源系統預算，需要比較市面上各家系統的優缺點與收費，提出更適合公司的採購建議。身為專案負責人的 HR，知道中大型企業所需的人資系統該怎麼挑嗎？又該如何跟老闆溝通說明？由資深導入顧問歸納的 7 大關鍵一一 Check，評估系統其實並不難 (文內提供系統檢核表)
文／104人資學院
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廠商體質：人資背景為優先
系統架構與功能：考量未來發展，需全方位評估
整合與串接：HRM 為地基，連接更多企業管理系統
機敏資料加密：避免維修等原因，導致薪資情報洩漏
流程標準化：從評估、導入到教育
售後服務：因注意系統維護、版更、危機處理的應對方式
如何跟老闆溝通說明？（範例下載）
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一、廠商體質：具備在地人資背景為首選，更能瞭解產業行規，並能協助優化公司作業流程
在挑選中大型企業使用的人資系統時，除了系統功能、業界評價等，有什麼是優先考量的項目呢？具備「人資背景」應為重要關鍵。為什麼具備人資背景很重要？
千人電子製造業人資經理：「曾經選了沒有相關經驗的廠商，結果導入過程很痛苦，變成自己要一直教廠商該產業的人事規則 ...」
以中大型製造業為例，電子製造業非常在意差勤管理，需找到一套能支持龐大員工人數、輪班班別複雜、跨廠區支援協作等需求的系統，這時候如果不熟悉相關產業的系統商，可能會在系統 Demo 時頻頻點頭說承諾自己能做到，而導入過程 HR 要除了得提出自己企業的需求外，還得不斷提醒勞動法規、變形工時等規則。不僅造成拉長系統上線時程，如果沒有選對廠商，在未來上線後系統用戶自己也會很辛苦，勞動法規變動時也皆需自己提出修改方向，反而造成企業維護困難。
除此之外，超過 100 位員工的中大型企業，其組織流程往往複雜、調整時需要溝通與牽涉的部門眾多，難以透過系統工具即可優化流程、制度、規範，這時候選擇具備人資知識背景的系統商更為重要。
輔佐中大型企業的系統廠商，不單單只是提供系統工具，應具備能一眼看出企業採納的作業流程的利弊，從流程改善提供建議，提出更利於企業人事管理的解決方案。以 104 為例，104人資系統的顧問團隊，具備 18 年以上的導入經驗，能協助企業在汰換人資系統期間，順勢重新整理企業組織架構、梳理 HR 部門作業流程，也同時優化全體員工的行政效率。這類型的廠商對客戶的協助才是更具有價值與效益。
二、系統架構需完善：系統不全面，導入後更累！評估中大型企業的 HRM，功能必須全方位
在挑選中大型企業使用的人資系統時，HR 可能會很困惑，市面上那麼多系統，哪一種更適合我們公司呢？基本上可從系統形式—雲代管(104獨有)、雲端SaaS、地端版來分。而104人資系統三種方案兼具，企業可依照需求自行選擇，或是由專案顧問協助評估。
系統形式地端建置軟體雲端軟體特點系統建置在公司內部之硬體設備，利用網路區隔，可在公司內部網路獨立運作。隨時隨地遠端存取、即時更新、彈性調整容量和資源。系統架構伺服器由企業自行管理，若IT、資安、機房部門建置完善，資料洩漏風險較低 。無需機房與設備維護。以104為例，採用國際領導品牌AWS，資安機制領先業界整合與介接開放客製與跨系統介接 ，適合中大型企業客製使用。若為公有雲，較無法客製與介接；若為私有雲，可選擇客製，並開放API及SSO串接各大系統。收費方式多為買斷形式。依照需求，104人資系統使用人數甚至可無上限。若為公有雲，多為訂閱形式，依照人頭數收費；若為私有雲，訂閱、買斷形式皆可，依照規模收費適合規模中大型企業，組織架構複雜的集團式企業若為公有雲，適合 100 人以下，人事規則簡易的中小型企業；私有雲則適合100人以上，人事管理複雜的中大型企業。資料整理：104人資學院
由圖表上可以看到，在評估中大型企業使用的 HRM，如能量身打造一定是最符合企業需求。但在預算有限、上線時程的壓力下，從零打造的純客製系統無非拉長評估、導入時間，系統的客製費用也嚇到不少企業主，認定「客製」=「昂貴」。但其實還有一種「套裝型」、「模組型」的人資系統，以多種功能模組、可拼裝、可接受部分客製為優勢，在有 HRM 基礎建設下開放客製，反而更適合人數正在擴編的企業，並跟隨企業需求隨時擴充。
但在找尋這類的系統時，還是需注意功能是否完整、能支持人力資源的規劃。
跨國汽車經銷大廠 HR：「過往經驗告訴我，系統功能全客製的作法未必較好，部份流程配合系統及人資作業實務會更理想、更貼近公司期待。」
一般來說 3~5年公司會考慮替換新的 HRM 系統，而 HR 在評估系統時，可以先考量這 5 年間有哪些會是企業需要發展的重點需求。以下提供除了系統功能外，中大型公司常見的 HRM 需求：
履歷串接：更多的職缺數、更多的履歷量，系統要能介接人力銀行履歷資料
資源擴充：企業未來人資發展策略如 HRD，或是有 EIP 或其他產品需求，是否能擴充相關需求
人資相關報表：通過人力資源報表，向各部門主管展示人員管理相關數據
有些 ERP 系統也會提供簡易的 HRM 功能，我們建議中大型規模的企業因優先考量專業的 HRM 系統，除了更符合各產業的人事行規與需求外，更支持中大型企業的未來發展性，以免系統跟不上企業的人力資源規劃，沒用幾年又需要找一套新系統來取代，占用 IT、總務、預算資源，適應新系統的學習成本也讓 HR 心力交瘁。
三、HRM 是企業管理地基，應能將現有系統一併整合與串接
管理中大型企業的人資系統時，HR 應該常被跨部門同仁詢問，HRM 可以用綁定企業其他系統的帳號嗎？可以整合公司原先有的 EIP 系統嗎... 這些系統整合的需求，在公司規模到達一定的人數，如果不同系統間都資料都需重新建置、每個新系統導入後都要註冊一次，一定會造成企業員工很大的困擾與反感。所以最好的做法是提前布局，評估系統時就該找能跨系統整合、串接的 HRM 系統。
以 104 人資系統架構為範例
以批發零售業為例，如果為比較基本的出勤打卡整合可以先從門禁保全、POS 機、出勤管理、排班管理、打卡工具、薪資系統作進一步的整合。餐飲業員工可使用104人資系統完成排班，到班時使用門禁保全刷卡作為上下班打卡紀錄，如果遇到加班需求，需 POS 機登入登出資料佐證，HR 可在 HRM 的出勤管理同步打卡、加班資料，再結合薪資系統計算當月薪資。如果為較進階的需求，可透過結合 EIP 的人資系統，統一由單一帳號登入 CRM、ERP 輔助銷售與進存貨管理。
由於不同的產業有不同著重的功能需求，透過 HRM 作為人員管理的地基，充份整合 HRD、履歷等人力資源需求外，透過串接的跨平台系統，整合各產業工作需求( 會議室管理、倉庫管理、物流出貨管理等等)，無需替換或導入全新的作業流程，也讓企業數位轉型的範疇更加完整。
四、首重資安！擔心駭客找漏洞或是IT維修時，員工薪資被看光光？機敏資料就該加密
過去曾有竹科企業 HR 和我們反應，公司為了避免員工被挖腳，或是薪資情報外洩，系統盡量由自己開發，或是特別選擇非雲端型系統，避免有任何外洩的風險。但有一次讓公司 IT 進行人事系統維修時，才發現員工資料沒有做加密，工程師輕易的就能瀏覽同事的薪資，或是通訊電話、地址等個資。
我們建議在在選擇 HR 系統時，一定要記得多加詢問系統商的資安保護措施，機敏資料加密等方式。並且一定要記得多加詢問系統商的資安保護措施，例如「如果系統要維修是你們的工程師協助嗎？」「那工程師維修的時候會看到哪些資料啊？」下方提供由 104 系統工程提出的系統安全基礎檢核：
內部主機資料交換全面採加密傳輸
維運人員採最小權限原則，僅允許使用者依工作職掌執行所需之授權存取
系統是否有身分驗證機制，密碼是否具較高安全規範與變更管理機制
建立電子資料安全管理機制，包含分級規則
資料新增修改刪除，皆可追朔操作者，並保存相關紀錄
更多系統資料安全檢核依據，請至文末下載 HRM 系統檢核表
而另一方面104資訊科技設有資安團隊，定期執行弱點掃描及源碼檢測，追蹤修補狀態，更為業界第一間獲得行動MAS標章，並同時榮獲多項資安獎項，以及獲得多重國際標準認證，包含 ISO/IEC 27001: 2013、BS 10012: 2017 及 ISO/IEC 29100: 2011 ，提供中大型成長中的企業最完善的資訊安全保障。
五、專業的系統商，導入流程與教育訓練都該標準化
評估 HR 系統時除了上述幾點外，導入流程也該是挑選的重點必要條件。
亞太區知名通訊商主管：「過去我們也曾兩次導入 HRM 系統，但皆並未導入成功，除了最終系統不符合需求外，混亂的導入流程、難以溝通的工程人員也讓我們很頭痛…」
以 104 人資系統導入流程為例，在接到客戶有系統需求時，團隊將進行制度訪談 (圖上橘色虛線部分)，當顧問評估確認系統適用於企業後，才會進行下一階段的安裝與設定... 標準化專案式導入流程，讓 HR 方便與公司回報導入進度。
建議洽詢 HR 系統時，請廠商提供該系統的上線年限、導入成功率與續約率，並且在確認功能面符合公司需求後，請廠商提出一份導入流程計畫，審慎評估系統商的導入與教育訓練經驗。
六、售後別忽略，系統維護、版更、危機處理的應對方式都得納入考量
上述幾點都符合公司需求後，恭喜你系統成功上線基本上不會有問題。但付完錢後，系統不穩定、服務窗口也無法即時協助、員工反應很難用，反而造成 HR 更大的困擾...
電子供應鏈管理處資深經理：「我們與同業推薦104系統的原因是，即使系統一開始並非百分之百符合公司需求，但沒達到的部分會想辦法在版本更新時改善，後續服務也能得到適當的回應，採納我們的意見，服務方面才是我們更重視的…」
我們建議企業可以在系統導入過程中，觀察廠商的團隊素質，例如工程人員能否將工程面的知識轉化為人資夥伴能夠理解的用語；勞動法令相關知識是否足夠、客服的服務品質是否即時解決，無需再請 IT 人員協助。並請廠商提供版更流程、維修流程，事前評估售後的窗口服務時間、服務時效、諮詢費用等，讓系統用戶沒有後顧之憂。
而104人資系統團隊在計薪週期都會安排值班團隊，隨時協助解決遇到的問題及狀況，不用擔心找不到顧問或工程人員，HR可以更有效率完成計薪！
七、如何跟老闆溝通報告？抓到老闆想聽的重點！
當您利用系統檢核表收集完一輪廠商資訊之後，心中應該有屬意的廠商或是剩下2-3間比較，這時候最多人資擔心的就是要如何跟老闆報告，為何選擇這一間廠商？上述1-6點可以慢慢讓人資分析比較，但老闆沒有時間等人資一一說明，這也是我們時常被人資詢問的問題，該如何快速讓老闆抓住重點，理解廠商優勢呢？老闆最在乎的就是成本、效率與風險。與其一一拆解各種功能，不如讓老闆先知道你做足了功課，先進行一頁總結，再精簡扼要的提供佐證資訊。下方以原本沒有人資系統，最終選擇104人資系統買斷版為例：(範例下載)
▍原因說明：依照貴司採購人資系統後想解決的問題▍ 一頁總結：我們建議選擇104人資系統 原因：價格及維護成本合理、成長擴充無虞、預計提升50%行政效率、104公司財務穩健
▍精簡說明：
功能符合：符合本公司人事管理流程，系統不斷優化，免費版更
金額費用：價格＊元，維護費＊％
相較B廠商價格低廉/相同，但功能、服務、及廠商背景為104勝出。費用優勢包含：免費版更及法令更新、人數成長擴充不額外收費、系統使用期間提供顧問諮詢服務、集團或關係企業多公司可一起使用。
▍廠商優勢：
專業導入顧問陪跑，三個月快速上線。
品牌知名度高，系統穩定發展超過20年，客戶數多且服務口碑佳。
服務團隊資深且專業，人資系統導入經驗逾20年。
資安政策嚴謹，定期執行弱點掃描及源碼檢測。
可串接104人力銀行服務(VIP履歷、薪酬平台、LMS平台)及各種第三方系統(EIP/BPM/ERP等)，且開放客製。
導入此系統，無需增加IT資源。
支援行動APP，員工使用方便。
提升50%以上行政效率，計薪時間、排班時間、考勤時間皆縮短。
104人資學院提供簡易的簡報提案範例，歡迎下載參考：簡報下載
以上簡報方向建議，讓老闆一次抓住重點與優勢，再附上您依照公司需求整理的系統比較表，讓老闆有時間時可以過目。但如果看完、比較完還是不清楚如何跟老闆說明，104的專案顧問都會依照每間公司不同需求來協助您！
最後除了上述7點外，104 顧問團隊更提供評估 HRM 系統檢核表(Checklist)，方便 HR 與採購同仁於評估階段時一一檢核。
下載系統檢核表
【104 talks】提升業績：培育優秀業務的核心秘訣 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，將詳細討論業務人員應具備的人格特質、軟實力、銷售技巧，以及如何在銷售過程中運用情緒價值，最終達成業績目標。
在瞬息萬變在瞬息萬變的商業環境中，企業為了保持競爭力並持續增長，必須重視業務團隊的培育。一支高效的業務團隊不僅能提升公司的業績，還能增強品牌形象，並與客戶建立長期穩固的關係。孫治華老師將帶大家深入探討如何培育優秀的業務人員，並提供具體的策略和技巧分析。
想要創業或成為老闆嗎？先去當業務
相信大家常常聽過一句話，就是你要當老闆之前，要先做什麼？要先去做業務！擔任業務職位能讓你深入了解市場運作、客戶需求及銷售技巧，這些都是未來創業過程中不可或缺的基礎知識。透過與客戶的直接互動，你將能夠獲得寶貴的市場洞察，學會如何處理各種業務挑戰，並發展人際關係及談判能力。此外，業務工作還能讓你體會到績效導向的工作環境如何運作，這對於未來經營自己的企業非常重要。
以各種職務來說，業務相對在公司可以很好發揮他的核心價值，也就是將產品銷售出去並獲得獎金。在業務領域中，選擇高單價商品或服務是提升業務價值的關鍵。以房地產為例，銷售高價房產能帶來豐厚的佣金，進而提高業務的獲利能力。然而，成功的業務不僅依賴於產品本身的價值，也需要考慮市場策略和地理位置等因素。這些因素會影響到業務的成就，因此，業務人員應該仔細選擇合適的產品和服務，以提升自身在市場中的競爭力和價值。
業務要有什麼人格特質：硬實力及軟實力
業務人員的成功不僅僅取決於他們的專業知識（硬實力），更多時候，他們的軟實力扮演著更為關鍵的角色。孫治華老師認為業務應該具備多種關鍵能力與特質，以適應不斷變化的市場需求，並提升業績。
其中，主動積極是最重要的特質之一，這使得業務能夠主動尋找機會並與客戶建立聯繫。此外，真誠的態度能夠增強客戶信任，有助於建立長期關係。無論是個性外向或內向的業務人員，都可以透過積極的行為來勝任工作。
在硬實力方面，則需要具備產品專業並能掌握市場趨勢，了解產品的各項特性和優勢，以便能夠清晰地向客戶介紹和推銷。此外，資料和財務思維也至關重要，這包括對市場數據的理解和成本控制。銷售技巧和談判策略則是業務的基本功，能夠幫助他們在交易過程中達成雙贏。
同時，業務人員應具備良好的目標管理和時間管理能力，保持自律以有效地管理日常工作。抗壓性也是不可缺少的特質，因為業務工作通常會面臨挑戰和壓力。最後，良好的人際關係和正向開朗的心態，能幫助業務在與客戶溝通時建立良好的氛圍，達成更好的成效。
整體而言，業務人員應平衡這些軟實力與硬實力，以提升自己的專業形象和業績表現。不同個性的人均可塑造成優秀業務，關鍵在於強化其個性優勢。企業也可透過共讀會、教育訓練去補強員工所需的能力。
不好 vs 好的銷售技巧
銷售技巧的優劣直接影響銷售成果。最糟糕的銷售方式是「見到人就開賣」，這種方式忽略了客戶的需求和感受，容易引起反感。 相對地，好的銷售技巧應該是：了解需求，提供解決方案。業務人員應該像醫生一樣，先「診斷」客戶的問題，再「開藥方」提供解決方案。
可運用SPIN銷售技巧：
Situation Questions（情境問題）： 了解客戶的現狀和背景。
Problem Questions（問題問題）：挖掘客戶面臨的問題和困難。
Implication Questions（暗示問題）： 放大問題的影響，讓客戶意識到問題不解決的嚴重性和後果。
Need-Payoff Questions（需求-價值問題）：引導客戶將注意力放在解決方案的價值和收益。
優秀的客服人員不僅能解決客戶的問題，還能「整合商業情報」。同樣地，優秀的業務人員也應該具備這種能力，他們不僅要了解客戶的顯性需求，還要挖掘潛在需求，並將這些信息反饋給公司，幫助公司改進產品和服務。
為什麼大家不買？如何達成銷售？
銷售時最常遇到的困境就是再好的東西還是會有人不買單！以掃地機器人為例，就算它有許多好處跟便利性，客戶還是會有許許多多的原因不向你購買產品，例如他想再多多比價、對品質有疑慮、住4樓透天厝、有打掃人員…等。
因此達成銷售的關鍵在於「情報戰」。業務人員需要像情報人員一樣，收集、分析和利用各種信息，以制定有效的銷售策略。了解客戶不購買的原因、疑慮、擔憂和競爭對手的優勢。根據客戶的具體需求，提供量身定制的解決方案。業務應將自己定位為客戶的「問題解決者」，而不僅僅是產品推銷員。
而在培育新人業務時，設計一套完善的問答集（FAQ）非常重要。這套問答集不僅要涵蓋常見的客戶問題，更要針對不同的客戶類型、不同的購買階段和不同的異議處理方式，提供詳細的解答和應對策略。通過反覆的練習和模擬，新人業務可以快速掌握基本的業務技能，增強自信心，從而更好地應對客戶的挑戰。
拉滿情緒價值
在銷售過程中，情緒價值的重要性不容忽視。孫治華老師提出，業務人員應該採用「戀愛銷售型」的方式與客戶互動，這意味著：
營造關懷和理解的氛圍： 讓客戶感受到被重視、被理解。
提供具情境化的問題和關懷：針對客戶的具體情況，提出有針對性的問題，並表達關心。
創造期待和驚喜：在銷售過程中，給客戶帶來超出預期的體驗。
像是商業簡報也不應過度精簡，以免「情緒價值被消滅」。同樣地，在銷售過程中，業務人員也應該注重情緒的表達，創造轉折就會創造情緒價值。通過語氣、措辭和肢體語言，傳遞積極的情緒，拉近與客戶的距離。專業的呈現應該帶有「願景」，讓客戶看到產品或服務的未來應用和潛力。這不僅能提升客戶的購買意願，還能激發他們的想像力和參與感。
重點回顧與提醒
總結來說，培育優秀業務的核心秘訣包括：
1. 多元能力培養：注重業務人員的軟實力和硬實力培養，包括抗壓性、人際關係、溝通技巧、產品專業、數據分析能力和趨勢洞察力。
2. 優化銷售技巧： 採用以客戶需求為中心的銷售技巧，如SPIN技巧，避免「見到人就開賣」的錯誤方式。
3. 情報戰思維：將銷售視為一場情報戰，收集、分析和利用各種信息，制定有效的銷售策略。
4. 情緒價值運用： 在銷售過程中，注重情緒的表達和營造，創造積極的客戶體驗。
5. 整合商業情報: 蒐集客戶問題，提供給公司策略擬定參考。
透過這些策略和技巧的結合，企業不僅能提升整體業績，還能打造出一個具有高度競爭力的銷售團隊。對業務人員進行系統化的培訓，注重業務員長遠發展，是企業成功的關鍵。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
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台積電法說會效益：實踐「問責」文化，讓原始股東投報率高達951倍
台積電資深副總何麗梅指出，台積電能有今天的成就，張忠謀董事長一手建立的「問責」企業文化扮演著關鍵角色。台積電如何透過一場場法說會，實踐「問責」文化與公司治理？本文節錄自《財報就像一本故事書【20週年與時俱進增訂版】》，以下內容由台積電資深副總何麗梅執筆。
文／台積電資深副總何麗梅 圖／台灣積體電路製造股份有限公司提供
本文目錄（點擊可快速前往）
台積電如何準備法說會？法說會的DOs和DON’Ts台積電法說會的效益一切回歸「問責」張董事長的告別法說會
法說會是企業實踐「問責」的重要工具，目的是藉由公司提供的資訊，予投資人作為投資股票時的參考。除了財務資訊之外，投資人也關心公司的產業前景、技術發展、競爭優勢、產能規劃、資本支出、獲利能力等問題。每位分析師都有自己的財務模型，根據每一季公司提供的數字，更新其財務模型之參數，以預測公司的股價，並做出買賣股票的評論。因此，法說會釋出的訊息對短期股價有相當直接的影響力。
誰是聽眾？他們關心的是什麼（未來成長、現金股利）？他們都有各自不同的資訊需求與可能行動。由於台積電位居半導體產業鏈的樞紐位置，占台股權重高達20％，因此外界相當重視台積電法說會所釋出的訊息。除了台積電的業務之外，投資人也想從台積電釋出的訊息，來預測半導體供應鏈的景氣好壞。半導體供應鏈包含半導體設備和原物料供應商、矽智財公司、晶圓代工公司、半導體設計公司、系統公司及晶片的使用者，乃至終端市場消費者的需求，都有人關心。法說會的聽眾，不只是報導晶圓代工的產業分析師，也包含了競爭對手、客戶、供應商的產業分析師，以及國內外媒體和一般社會大眾。聽眾的組成相當多元，他們想獲得的資訊也相當廣泛：公司營收獲利變化可能對客戶、供應商和競爭對手的影響；公司的資本支出可能影響設備供應商的生意；某些長線投資人特別關心公司的股利政策；社會大眾有興趣知道公司對國內外重大政策的看法等等。
因此，在我們所揭露的訊息中，必須注意其敏感度。有些事情涉及供應商與客戶的業務機密，並不適合公開討論；對於政府政策的看法，亦可能被媒體斷章取義而做出偏頗的報導。
我們也了解，同一項資訊，在不同狀況與不同的人眼中，解讀可能很不一樣。例如公司的毛利率上升，對投資人而言是好消息，但對客戶來說，便可能認為是公司賣得太貴了。在景氣好的時候，資本支出增加是正面消息；但景氣下滑時，增加支出可能是負面消息，若處理不當，可能造成其他公司的股價變動或大眾的誤解。因此，執行長和財務長的發言必須非常精準，臨場的反應也是很大的挑戰。
台積電如何準備法說會？
台積電從1997年開始舉辦法說會，在這之後至2010年的13年間，我們每季都有兩場法說會。下午場是對分析師、國內法人及媒體，以現場面對面的方式進行；晚上場則是對外資法人、分析師，以電話會議方式進行。2010年起，為了讓資訊同步且提升效率，我們做了一些改革，改為只有下午一場，以現場直播和線上電話同時連線的方式進行。此種方式難度較高，因為要在眾目睽睽之下，同時回應現場和遠端call in的提問，並全部以英語作答。後來發現，國內有些媒體無法完全掌握英語討論的真實內容，為了避免媒體因聽不清楚英語問答而錯誤報導，在每次法說會後，我們也會舉行30至40分鐘的媒體互動討論，以協助媒體正確報導法說會。
法說會的準備工作，通常在會前十天就開始了。這段期間，法人關係處、會計處以及業務單位的許多同仁會相當忙碌，我們要收集分析師的問題、製作管理報表、準備新聞稿、召開審計委員會，以及準備法說當天的簡報資料。簡報資料的準備，除了財務數字以外，更重要的是「重要訊息」（key message）的擬定。
「重要訊息」是公司主動提供給投資人的資訊，目的是預先回答多數投資人共同關切的問題，以減少現場提問的次數，並增進溝通效率。另一個重要的目的，則是管理投資人的期望。投資人的預期太過樂觀或太過悲觀都是不好的，我們希望股價反映的是公司真實的價值，避免在資訊不明的狀況下令股價有太大的起伏，致使投資人遭受無謂的損失。
討論「重要訊息」的會議通常分兩次進行，皆由董事長主持。參加成員包含共同執行長、財務長，以及法人關係處的處長，共五人。第一次會議先把問題仔細讀一次，決定「重要訊息」有哪些、其內容重點，並決定由誰負責。之後的幾天，執行長和財務長會各自準備所負責的「重要訊息」內容。第二次會議通常在法說會的前三天舉行，目的是仔細討論準備好的「重要訊息」，包含內容是否恰當、用字遣詞是否精確陳述事實、是否表現出信心，以及是否清楚回答了投資人的問題等。
法說會的DOs和DON’Ts
根據多年經驗，我們在此可歸納出幾個法說會的「DOs」和「DON’Ts」。
DOs
對於財務資訊的揭露，以最高標準的透明度自我要求。（Highest standard of transparency.）財務分析務必正確易懂，使讀者能清楚了解公司的財務狀況，並產生高度的信任感。
回答問題的態度要誠懇誠實，並妥善地陳述事實。（Sincere and honest , tell the truth well!）問題出現時，不論問題品質好壞，都要誠懇回應，避免實問虛答、敷衍了事。如果問題太敏感以致不能直接回答，也應誠懇告知。「tell the truth」比較簡單，真正困難的是「well」─尤其是負面的問題，必須留意如何不逃避事實，又能將問題導入正面的方向。若回答得不好，則可能造成誤解，反而衍生更多問題。
先聽清楚問題再回答。（Listen carefully before answer.）因為線上同步連線，有時用英語溝通不太清楚，或者某些問題本身即帶有陷阱─提問者想問敏感或爭議性問題，但他也知道公司不便直接回答，便拐彎抹角、旁敲側擊，或挖個坑讓你跳下去，如不留意就可能說錯話。因此，必須先弄清楚問題的重點在哪裡，思考過後再回答。
訊息的一致性。（Be consistent.）公司每一次在法說會的發言都有現場錄音和逐字翻譯，我們必須記得過去曾說過的話。若因景氣變化，公司必須修改財務預測，或有其他原因，導致與過去提供的訊息不一致時，基於誠信原則，應清楚解釋變化的原因，使聽眾對這件事有較為完整的了解。
DON’Ts
要知道什麼能說、什麼不能說。雖然公司以誠信透明來自我要求，但某些資訊的過度揭露將損害自身的競爭優勢，應適可而止。
不評論競爭對手、特定供應商、特定客戶和公司生意往來的狀況，以及客戶和客戶之間競合的討論。台積電在產業鏈的關鍵位置，使分析師有興趣取得更多資訊，以作為投資其他公司股票的參考。台積電的核心價值包括公平競爭、不評論競爭對手，以及保護供應商、客戶及其他公司的智慧財產權和營業祕密。逾越本分的評論，會對他人帶來困擾。
對政治、公共政策或社會大眾關心的公眾議題，要仔細思考、謹慎發言。考慮到台積電在全球市場營運及台灣的影響力，對公眾議題的看法影響層面很廣泛，因此發言必須謹慎。
此外，由於半導體景氣循環非常明顯，每季之間業務變化可能很大，在面對投資人時，經理人的自我心理建設也非常重要。趨吉避凶、報喜不報憂是人的本性，在業務不好時、特別是狀況比市場預期更差的時候，還要能夠堅守原則，誠懇、誠實、妥善地陳述事實，對經理人來說是一大考驗，但也是市場觀察公司品格的最好時機。當我們以正確的態度，盡最大的努力和投資人溝通後，便無須對股價的起伏過度反應。股價的短期變化會受到很多因素影響，但從長期來看，公司的基本面才是決定股價的最大因素。
台積電法說會的效益
雖然準備法說會要耗費許多時間，但也有相當大的好處。因參與提供資料的人跨越許多部門，形同每一季都對公司的營運做一個總整理，如此能對經營環境的變化有更好的掌握。透過和投資人的互動及分析師的報告，思考應採取哪些行動來回應投資人的期許、哪些策略需要調整，如此才能穩健地往長期目標邁進。
張董事長非常重視法說會，他也要求台積電的主管都必須聆聽線上法說會。法說會當天通常會開放一間大會議室，讓主管們可以一起聆聽現場法說會。法說會結束後的當晚，法人關係部門會收集分析師及媒體的報告；第二天早上，張董事長便會召集會議，和執行長、財務長一同檢討法說會的表現及討論改進事項。
由於高階主管長期對股東的重視，持續耕耘公司的基本面，每季透過法說會和投資人溝通，自公司成立30年以來，原始股東的投資報酬率高達951倍；上市時購買台積電股票的股東，投資報酬率也高達97倍。法說會成功扮演了提升公司價值的角色，並贏得了股東的長期信任。
一切回歸「問責」
公司的「問責」，展現於重視公司治理。公司治理的目的，是在維護各個利害關係人（stakeholders）的利益平衡。
台積電三個最重要的利害關係人依序為：股東、員工、社會。
股東的滿意度，來自股票的增值以及持續增加的現金股利。公司在經營過程中必須重視股東意見，而法說會在公司經營團隊和股東的溝通上扮演了重要的角色。一場悉心準備的法說會，也代表了經營團隊的「問責」。
張董事長的告別法說會
2018年6月，張董事長退休了。早在8個月前，也就是2017年10月初，張董事長就向大家宣布了他的交棒計畫。他之所以提早宣布，完全是基於一個有責任感的企業家，對股東、員工、社會負責任的心態。在過去幾個月，他也加速了對雙首長及高階主管的訓練，並對未來五年的策略及挑戰殷殷叮嚀。
2018年1月18日的法說會，是董事長最後一次參加法說會。全場法人座無虛席，許多人更是專程為董事長而來。結束前，董事長向現場觀眾溫暖道別，說他多年來非常享受在法說會和大家的互動，他會想念大家。相信半導體的產業分析師、台積電的股東、客戶、員工，以及所有關心台積電的人，也會永遠記得他！
法說會種種嚴謹的思慮、準備與執行，皆根植於台積電持續強調「問責」的企業文化。張董事長對企業文化極端重視，2002年，他親自帶領數十位主管，花了七天下班時間，在台積三廠的訓練中心進行企業轉型（corporate transformation）的腦力激盪，重新檢討台積電的使命、願景與核心價值，並分組討論台積電的十大經營理念。台積電能有今天的成就，張董事長一手建立的「問責」企業文化扮演著關鍵角色。
雖然張董事長退休了，當我經過總部八樓的董事長辦公室，看不到銀髮的身影、聞不到熟悉的菸草味、聽不到寓意深遠的故事了，但張董事長留下的「問責」精神與文化，將持續激勵我自己與台積電同仁，以張董事長的標準來自我要求、努力工作。
用財報向法人說故事，是台積電公司治理（governance，G）信念與成果的具體表現。
節錄自：時報出版《財報就像一本故事書【20週年與時俱進增訂版】》／劉順仁 著
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你的「PM決策影響力」多大？4類型PM升級策略對應
你的PM決策影響力在哪一層？作者指出，PM本質上是「沒有正式權力，但卻需要影響決策」的工作，藉由決策參與度、決策影響力高或低，可將PM歸類為4種類型：執行型、顧問型、戰術型、策略型。本文節錄自《泛 PM 職能的百萬年薪破關術》。
文／李星玟（Rafeni）
本文目錄（點擊可快速前往）
小測驗：你目前的PM決策影響力測驗結果：思考你的角色思考框架：PM影響力層級四象限模型
多數人都清楚，PM這個角色，本質上是「沒有正式權力，但卻需要影響決策」的工作。這意味著，PM的影響力來自於別人願不願意聽你說話，而不是因為你有什麼職權。
這也是為什麼很多PM會有這樣的困惑：
「我每天都在開會、拆解需求、管理進度，為什麼產品方向不是我說了算？」
「我已經提供了最完整的市場分析和競爭對手研究，為什麼決策還是業務部門在主導？」
「我以為自己在做產品策略，但其實只是負責確保需求有被開發。」
PM在職場上的挑戰，不只是執行專案，而是如何確保自己的影響力能夠被組織真正採納。
下方這個測驗幫助你了解自己在組織內的決策B影響力層級，看看你是執行型PM、顧問型PM、戰術型PM，還是策略型PM。請根據你的日常工作狀況，選擇最符合的答案，最後計算你的分數，看看你在哪個層級！
小測驗：你目前的PM決策影響力
可直接圈起哪一個比較接近你的狀況，最後再思考你偏向哪一種角色。
問題選項A選項B1. 我能夠決定哪些需求應該進入產品開發？我沒有決定權，只能執行他人的需求我能夠影響需求優先順序，但仍需獲得批准2. 我能夠主導產品的長期策略？產品方向由高層決定，我只負責落地執行我能夠影響某些產品策略，但無法完全主導3. 我是否有機會與C- Level 或決策高層對話，並影響他們的決策？我沒有機會參與高層討論我可以參與部分決策討論，並影響最終結果4. 我的建議是否影響了產品開發的最終決策？我可以提供建議，但最終由別人決定我的建議經常被採納，甚至能推動變革5. 當新產品或新功能規劃時，我的角色是？主要負責執行，按照指示完成規劃負責設計產品功能，並有機會影響核心方向6. 我的影響範圍主要在哪裡？限於backlog 管理、開發排期、專案協調涵蓋產品方向、決策機制，甚至影響組織運作7. 當我對產品方向有不同意見時，我的選擇是？我只能執行上級的決定我可以提供不同觀點，並有機會改變決策8. 公司內部是否有其他人能夠取代我，而不影響產品決策？有，因為我只是負責確保專案執行沒有，因為我的決策影響產品的核心方向
測驗結果：思考你的角色
執行型PM（只負責backlog，沒有產品決策權）
顧問型PM（能參與討論，但影響力不強）
戰術型PM（負責某些關鍵功能的決策，但無法影響整體產品）
策略型PM（能夠影響公司產品方向，參與核心決策）
思考框架：PM影響力層級四象限模型
PM的影響力可以拆成兩個關鍵因素：
決策參與度（低/高）—你有沒有機會參與產品方向的討論，還是只能執行已決定的事項？
決策影響力（低/高）—你的意見是否真的能改變決策，還是你的話只是被當成參考？
決策參與度低決策參與高決策影響力低執行型PM（只負責backlog，沒有產品決策權）顧問型PM（能參與討論，但影響力不強）決策影響力高戰術型PM（負責某些關鍵功能的決策，但無法影響整體產品）策略型PM（能夠影響公司產品方向， 參與核心決策）
影響力的提升，並不只是爭取更多發言權，而是確保你的聲音能夠被決策者接受並採納。
PM可以根據自己的影響範圍，判斷自己在哪個決策層級，並尋找突破點：
參與決策，但無法改變決策→開始提供更有數據支持的分析，讓決策者更信任你的觀點
可以改變部分決策，但無法主導整體產品策略→擴大影響範圍，參與更高層的產品戰略討論
能夠影響高層決策，但仍需獲得批准→建立跨部門聯盟，讓你的決策更具可執行性
完全擁有產品決策權→影響公司整體戰略，讓產品策略與商業發展一致
改善建議：
如果你是執行型PM→你應該試著提升「決策參與度」，讓自己更早進入決策過程。
如果你是顧問型PM→你需要強化自己的「決策影響力」，確保你的意見能夠被真正採納。
如果你是戰術型PM→你應該思考如何影響更高層的決策，提升自己的策略思維。
如果你已經是策略型PM→你可以開始思考如何建立自己的領導風格，帶動整個組織的產品策略。
你的結果對應策略
結果代表短期調整（1 個月內）中期策略（2-3個月內）長期發展（6個月以上）執行型PM你的工作主要集中在backlog管理與專案執行，較少參與決策主動參與產品策略討論，在會議中提出有價值的觀點與主管建立更緊密的合作，爭取參與優先級討論的機會鍛煉數據分析與市場研究能力，讓自己具備更強的決策價值顧問型PM你能夠提供建議，但影響力有限，決策權仍在他人手上建立數據驅動的決策模式，讓建議更具說服力擴大跨部門影響力，讓自己進入更高層的決策會議爭取戰略層面的專案，讓自己成為決策過程的一部分戰術型PM你能夠影響某些關鍵產品決策，但無法影響整體產品方向主動了解更多決策原因，確保自己不只是執行部分功能與主管溝通，爭取更多決策參與權強化商業視角，確保自己能夠參與公司級別的策略討論策略型PM你已經能夠影響公司產品方向，參與核心決策強化產品思維，影響商業決策提升領導能力，影響組織運作方式建立個人品牌，影響產業發展
節錄自：博碩《泛 PM 職能的百萬年薪破關術：職場 E 人，生活 I 人的逆襲，從被動執行到主動影響決策的理想人生》／李星玟（Rafeni） 著
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