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督導人員工作績效

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「督導人員工作績效：負責監督與評估團隊成員的工作績效，確保達成公司目標與業務策略的執行。該角色需定期進行績效評估，提供建設性回饋，並制定相應的改進方案以提升整體工作效率。必須具備優秀的跨部門協作能力與溝通技巧，以促進團隊合作和解決問題的能力。同時，需理解台灣職場文化中的關係網和集體意識，以更有效地激勵與引導員工達成業務績效。」
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督導人員工作績效 學習推薦

管理知識學院 詹翔霖
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詹翔霖

商學院兼任副教授

03/16 23:37

新人撐不過三個月，不是草莓，是制度出了問題
新人撐不過三個月，不是草莓，是制度出了問題
當一間公司裡，新人撐不過三個月已成常態，問題真的只是「抗壓性不足」嗎？
我們習慣用「草莓族」來形容離職率高的年輕員工，卻很少反問：這些人進公司前，真的沒有努力過嗎？
多數新人剛入職時，並非消極怠慢，而是謹慎、認真，甚至過度投入。他們提早到公司熟悉環境，下班後反覆確認流程，只希望能盡快獨立作業。然而現實往往是，工作只被交代一次，流程沒有完整文件，遇到問題換來責備而非指導。
「不是教過了嗎？」
「這麼簡單還不會？」
這樣的語句，在許多職場並不陌生。
教育訓練被簡化為口頭說明，交接被壓縮成幾分鐘講解，學習成本被轉嫁給新人自行承擔。當錯誤發生時，檢討的是個人，而不是流程。
更諷刺的是，當新人終於熬過適應期，真正能獨立運作後，等待他的不是穩定與成長，而是加倍的負擔。
一個人開始做兩個人的事。
兩個人承擔三個人的量。
工作範圍無上限擴張，卻沒有對等資源與回饋。
「能者多勞」逐漸變質，從鼓勵變成默許壓榨。
能力越強，責任越多；表現越好，工作越滿。
於是，最先離開的，往往不是能力不足的人，而是看清現實的人。
企業常抱怨缺工，卻忽略一個事實：真正的問題不是找不到人，而是留不住人。
高流動率背後，反映的往往是四個結構性問題：
1. 缺乏系統化教育訓練
2. 職務說明模糊，責任邊界不清
3. 人力配置長期不足
4. 管理文化以責備代替支持
5.
當管理層將壓力視為效率來源，將加班視為責任感，將沉默視為服從，短期或許能壓出產值，長期卻會耗盡信任。
企業真正該思考的，不是「為什麼年輕人待不住」，而是：
• 我們是否提供足夠的培訓資源？
• 我們是否給予清楚的職責界線？
• 當工作量成長時，是否同步補足人力？
• 當員工提出困難時，我們是協助還是責怪？
在缺工時代，人才早已不是單向選擇，而是雙向評估。
員工離開，未必代表逃避；很多時候，是對自身專業價值的保護。
他們離開，不是因為做不到，而是不願在沒有制度支撐的環境中被消耗。
企業若仍以「撐得住的留下」作為篩選機制，最終留下的，未必是最優秀的人，而是最能忍受的人。
這不是競爭力，而是風險。
改革不需要華麗口號，只需要三件事：
建立制度、合理分工、尊重專業。
當企業願意把教育訓練視為投資，把人力規劃視為戰略，把溝通文化視為核心競爭力，人才自然願意留下。
否則，再多招募廣告，都填補不了制度的缺口。
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新人撐不過三個月，不是草莓，是制度出了問題
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管理知識學院 詹翔霖
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詹翔霖

商學院兼任副教授

02/20 22:10

企業的天花板，就是老闆的胸襟
在這個談策略、談資本、談技術的時代，很多人忽略了一件事…
企業能走多遠，往往取決於老闆的心有多寬。
心寬，不是退讓，而是格局。
-不為一次失誤否定人才
-不因短期虧損慌亂轉向
-不把功勞攬在自己身上
-不只為眼前利益計算
心寬的老闆，敢給空間，所以員工敢創新；
心寬的老闆，願意承擔，所以團隊敢衝刺；
心寬的老闆，懂得讓利，所以生態會放大。
企業做大，不只是資本堆疊，而是胸襟放大。
很多時候，企業的瓶頸，不在市場，而在領導者的格局。
因為--
心寬，才能聚人；聚人，才能成事；成事，企業才能真正做大。
在追求速度與效率之前，也許更該問自己一句話：心，有沒有大到足以承載更大的事業？- 企業算計師891
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企業的天花板，就是老闆的胸襟
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管理知識學院 詹翔霖
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詹翔霖

商學院兼任副教授

02/20 13:07

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