我是一位【擅長高效管理】、【系統優化改善】的專業管理人員，熟悉工廠管理系統【精簡、整合、數據自動化】等管理重點。在工作態度上溝通能力強且抗壓性高，具備對事物觀察的高洞察力、可以高效掌握目前任務數量，透過拆解流程排列出其重要優先順序，帶領團隊在期限內完成指定目標任務。
1. 帶領團隊榮獲 3M 觀音廠，2019年度績優改善團隊冠軍
2. 獲得3M 團隊改善及個人改善講座共16座
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吳振興 Jeff
知識長
管理主管
10/12 12:00
「沉默是金？」面對主管在這3種情況下不能沉默
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小時候父母常常苦口婆心的提醒，：「沉默是金」
認為少說少錯，長官交代什麼就做什麼，不需要有太多意見；即使心裡有不同看法，也選擇先放在心裡，避免引起不必要的麻煩。
這樣的做法，很多時候確實能減少衝突。但時間久了，另一個問題也可能慢慢浮現：
主管不知道你真正的想法，不清楚你遇到的困難，更看不見你對工作的判斷與貢獻。
最後，你雖然短期上減少了衝突，卻可能讓自己失去被理解、被信任，甚至被看見的機會。
所以面對主管時，有三種情況不能只是沉默
【第一種，是當你發現工作有風險時】
【第二種，是當你有更好的工作方法時】
【第三種，是當你對工作要求有疑問時】
但看到這裡，很多人可能會嗤之以鼻，很多時候沉默不是不願意表達，而是已經提醒主管好幾次，提出過建議、說明過風險，最後卻仍然沒有改變。久而久之就會覺得：「既然你都不聽，那我還說什麼？」
但有些時候表達是必須存在的
【表達是盡到提醒的責任，方式是給自己的訓練】
如果同一件事已經提醒主管三次，第四次仍然用相同的方式表達，結果可能還是一樣。可以試著從「告訴主管有問題」，改成「讓主管看見問題的影響」。不要只是說：「目前人力不足，這個交期很難完成。」可以改成：「依照目前產能，預估會有兩天的交期落差。如果維持原定交期，需要優先處理急單，並協調其他訂單延後，想請您確認採取哪個方案。」當主管不願意聽問題時，試著讓他看見不同選擇所帶來的結果。
【表達有機會帶出更多資訊，資訊是完成工作的重要資源】
主管的工作通常涉及多項任務，需要同時考量進度、成本、人力、客戶需求與部門績效。即使具備豐富的管理經驗，也不可能隨時掌握每個執行細節。尤其當主管與第一線同仁之間存在資訊落差時，雙方看到的問題往往不太一樣。
主管可能從整體交期考量，希望訂單能夠如期完成；但實際負責生產的人員，可能已經發現現有人力不足，或是設備稼動狀況不如預期。如果這些資訊沒有被及時反應，主管就可能依照目前掌握的資料做出決定。
【表達是把話說清楚，把事實留下來，才是真正對工作負責】
職場上的溝通，不是每一次都能得到理想的回應；提出的建議也不一定都會被採納。但這不代表表達就是沒有意義，更不代表提醒多次無效之後，我們就只能選擇沉默。
當問題值得被重視，就把事實說清楚，把影響講具體，把可行的方案提出來；當決策已經形成，就透過適當的方式留下紀錄，並持續追蹤後續發展。這麼做是讓每一次溝通都有依據，讓每一項決策都有脈絡，讓工作中的責任與界線更加清楚。
你不一定能決定主管要不要聽，但你可以決定自己是否把該說的說清楚、把該做的做好，並讓重要的事情留下紀錄。
【表達除了要去說，還要知道如何聰明的去說】
因此面對主管時，可以先問自己三個問題：
第一，這件事會影響工作結果嗎？
如果會，就值得評估是否需要提出，很多人不敢表達不同意見，是因為擔心自己聽起來像是在反駁主管。其實可以透過以下的流程，試著調整說話方式。
1. 事實：目前的狀況是什麼？
2. 影響：如果照原本的方式執行，可能產生什麼結果？
3. 建議：有哪些可以採取的做法？
第二，我表達的目的是解決這個問題，還是證明自己想的是正確？
如果只是想爭一口氣，最好先整理情緒；如果是為了改善結果，就應該準備更多的事實與方案。
第三，現在是適合與主管溝通的時機嗎？
有些事情需要立即提醒，有些則適合在會議、工作檢討或一對一談話時提出。懂得判斷時間場合是讓自己的意見更容易被理解，也更有機會產生效果。
【懂得適時沉默是一種美德，但不該被作為逃避溝通的習慣】
職場上懂得沉默，是一種修養；懂得表達，則是一種能力。不需要每件事都爭辯，也不需要為了證明自己有想法而刻意發言。
但當工作出現問題、決策存在風險，或你有能力讓事情變得更好時，不妨試著把自己的觀察與建議說出來。因為主管看重的，不只是你完成了多少工作，也可能包括你如何思考問題、如何承擔責任，以及能不能在關鍵時刻提供有價值的資訊。
真正成熟的人，不是永遠保持沉默，而是知道什麼話值得說、什麼時候該說，以及如何讓自己的話產生價值。
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吳振興 Jeff
知識長
管理主管
09/29 12:00
【想離職，先想想：我準備好了嗎？】
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「我想離職。」
主管不好相處、同事常常插刀、薪水沒有成長、工作內容沒有興趣、工作看不到未來……當這些狀況累積或疊加到一定程度，很多職場工作者最直接的念頭就是離開公司，因為這就是最直接有效的解決方式。
但有一件事情值得先想清楚：
很多人真正的問題，不是該不該馬上離職，而是離職之前，並沒有認真想過「離開之後，我要去哪裡？」
【離職，不該是種人生的豪賭】
有些人認為離職就像是在賭博，離開現在不喜歡的公司是必須的，而且只要我能換到一家好公司，之後問題就能迎刃而解，那些越換越好的人大多是運氣好，而我只是現在運氣不好罷了。
但公司可以換，問題不一定會跟著從此消失。
1. 如果因為同事難相處而離職，卻沒有思考自己真正適合什麼樣的管理方式，下一家公司可能因為新同事的加入，還是遇到類似問題。
2. 如果因為覺得薪水太低而離職，卻沒有累積更高市場價值的能力，下一份工作薪水可能提高了幾千，但幾年後可能又遇到同樣的瓶頸。
離開，不代表問題就被解決；尤其是當自己尚未獲得突破問題的能力。
【離職，不等於你已經準備好了】
「我真的受不了了」和「我已經準備好了」完全是兩件不同的事情。
因為前者是讓情緒主導，後者則是理性選擇。真正準備要轉職的人，至少應該知道三件事：
1. 我有哪些技能？
2. 我還能夠做什麼？
3. 我的轉職信心有多少？
尤其是出社會2～5年的工作者，很容易低估自己，也容易被現在的職稱限制。
做行政就認為自己只能做行政；做業務就認為自己只能繼續做業務。
但真正值得盤點的是：過去幾年，你是否累積了客戶溝通、問題解決、專案執行、數據分析、流程改善、跨部門協調等能力？
職稱可能會限制想像，但累積的能力可以在履歷中表達出來，並且帶你走得更遠。
【工作年資增加，不代表市場價值一定增加】
講句職場中的老話，有些人工作三年，真正累積的是三年的經驗。有些人工作三年，卻只是把同樣的事情重複做了三年。兩者看起來年資相同，但累積的能力卻完全不同。
因此，不要只是跟別人說：「我已經從事這個行業幾年？」
更應該問自己：「這幾年我給自己留下了什麼？」
一次成功的專案?
一項流程改善?一個重要人脈?
一個成本降低的成果?
一次自己獨立解決問題的經驗?
這些才是真正可以帶走的職涯資產。所以在還沒離職之前，就應該開始記錄自己的成果。
不要等到面試時，才坐在電腦前想：「我這幾年到底做過什麼？」
【不要只因為薪水增加，就認為這是成功的轉職】
薪水當然重要。但如果下一份工作只是多了幾千元，獲得來源卻是要配合公司加班，而不是增加新的能力與經驗，那三年後的自己可能還是在原地。
「這份工作除了薪水之外，能不能讓我變得更有價值？」
可以累積新的專業嗎？
可以接觸不同產業嗎？
可以承擔更大的責任嗎？
可以累積未來想要的能力嗎？
如果答案是肯定的，那麼這份工作才可能成為下一個階段的籌碼。
【真正好的離職，是「我準備好了」，而不是「我受不了了」】
這還是要再提一次，因為衝動離職的人真的不少，如果最近真的很想離職，可以先不要急著問自己「要不要走」。先問自己五個問題：
第一，我真正想離開的是這家公司、這個主管、這個工作內容，還是整個產業？
第二，如果薪水和環境被有改善了，我還會想要離開嗎？
第三，我過去有累積了哪些可以被帶走的能力？
第四，下一份工作，我希望增加什麼經驗或技能？
第五，如果要轉職，怎樣的要求是我一定要的？
這五個問題，不一定會馬上給你答案。
有時候，答案可能是留下來。
有時候，答案可能是離開。
但無論最後選擇什麼，都會比「受不了就走」更有準備。
【不要等離職後，才第一次思考自己的未來】
在進行職涯健檢的時候，常常會聽到待業的夥伴說，「我不知道我要做什麼」，我也理解職涯的前幾年，不一定要就能找到一個可以做一輩子的工作。但工作時不只是把每天的工作做好，至少要問自己，
「這份工作，正在把我帶去哪裡？」
「若工作還能讓你累積能力，那就先繼續累積。」
「若發現是自己能力或經驗不足，那就要開始補強。」
如果確定未來方向與現在不同，就趁還在職的時候準備下一步。因為真正成熟的轉職，不是某一天突然辭職，而是你早就在工作的過程中，一點一點為下一個自己做準備。
離職，是結束一份工作；轉職，才是規劃自己下一段職涯。
職涯不是等到想換工作的時候才開始規劃，而是在每天工作的過程中，一點一點把下一個自己準備好。
所以不要只是因為「我受不了了」而離開。而是有一天，你可以很踏實地告訴自己：
「我已經準備好走向下一步。」
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吳振興 Jeff
知識長
管理主管
09/21 12:00
【職場，是給大人們寫的不公平考卷】
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前幾天跟老婆聊到各自工作的狀況時，也想到兩人學生時期的點點滴滴，在討論過程中也聊到，為何我們都覺得學生時期與出社會後，怎麼會差異如此的大。
為什麼同樣一件事情，別人做就被稱讚，自己做卻被要求更多？
甚至有時候事情做完了，才發現原來真正的考題，根本不是眼前看到的那一題。不是誰比較倒楣，而是學校與職場，本來就是兩種完全不同的考試。
【學校考的是「你會不會」，職場考的是「你能不能處理」】
學校裡的考試測驗很單純，大家拿到相同的題目、在相近的時間內，再依照相對明確的標準評分，獲得清楚的成績排名。
但進入職場後，考試內容及考卷設計卻突然變了。那怕是同一個專案，在A單位這樣的做法可能成立，在B單位的做法卻不一定適用；甚至是同一個主管今天要求速度，明天可能又要求改品質；又或者是同一個決定，在不同的時間點，答案也可能完全不同。
這是很多人都吃過的虧，經歷過的痛，因為職場考的不是「給出標準答案」，而是能不能理解問題、判斷情況、承擔結果，然後在不完整資訊下做出選擇。
「我到底怎麼做才對？」
「現在這個情況下，什麼做法比較適合？」
這也是很多工作夥伴常常搞不清楚頭緒，感到挫折的地方
【真正困難的不是不公平，而是不知道「為什麼不公平」】
學校其實已經存在著差異，但在一個公平原則下，差異會被控制在一定範圍內，但職場卻不同，除了難以去量化公平，甚至因為處理做法的疑慮，去加深更多的不公平。
有人能力普通卻很受到主管信任，有人很努力卻一直沒有被看見；有人犯一次錯就被提醒很久，有人犯錯卻似乎很快就被放下。
在與同仁進行諮詢時，我會聽到一個離職原因是：「公司制度不公平、主管帶人不公平。」
但真正值得去觀察及思考的是：「為什麼會出現這個結果？」、「下一份工作就能夠獲得公平？」
可能是負責工作難度不同，也可能是責任範圍不同，可能是主管對某人已經非常信任，
也可能是對方過往在關鍵時刻曾經解決過幾個重要問題。
當然也不能排除，真的存在很多不合理的管理及感情。
職場與學校不同，管理者已經沒有那些限制級拘束，勢必會用自己的方式去管理，我們該做的不是替所有不公平找出一個藉口或是理由，而是要學會把「情緒」與「判斷」分開。
因為一旦把所有結果都歸因於不公平，就很容易封閉自己去看更多的機會，也很難讓自己學會避開那些雷點。
【出社會後，才發現最重要的能力其實是「看懂考題」】
以前學校考試，講究的是考題要清楚，答案要明確，甚至有發現答案有疑慮還可以當作送分題，有錯一定是老師錯，在這樣的習慣下，很多年輕夥伴往往拿到題目後，就會開始快速寫答案。
主管交代：「把這份資料整理一下。」 他馬上埋頭開始做。但做到快結果跟主管檢討時才發現，主管真正想看的其實不是資料整理，而是希望透過這份資料判斷下一步怎麼做。
前面花了半天整理，最後還是得重來。這就是職場很常見的「問不夠、做太快」。
所以當收到任務時，可以開始練習一個簡單流程：
① 先問這件事真正要解決什麼？ 不要急著接受任務表面的樣子。
② 再問誰會使用這個結果？不同的人看重的東西完全不同。主管可能在意決策，客戶可能在意結果，同事可能在意執行難度。
③ 接著問什麼才叫做完成？ 是把資料整理完？還是讓對方可以拿這份資料直接做決定？④ 什麼時候才開始做？ 當資訊及範圍收集好了，考題看清楚了，很多事情自然會簡單很多，距離目標也不會偏差。
⑤ 定期的回報進度及調整以前學生時期是考題做完再改答案，但職場最重要的是搶時間，同時也要加入環境的變數，所以定期回報也可以因應變動，降低風險。
【有些考卷本來就沒有正確答案，考的是「判斷力」】
學校中所有的問題都會設定正確答案，而且只要方向對基本上就不會錯太多，但職場上最讓人不舒服的一種考卷，就是兩個選項都不好。
A方案成本比較低，但時間比較長。B方案速度比較快，但風險比較高。
主管問：「你會怎麼選？」
這時候如果陷入標準答案的迷思，反而會讓自己卡住。這時候應該要學習：「因為我目前掌握的資訊及條件是這些，所以比較傾向選A，但如果出現X情況後，因為外在環境改變了，我就會改選B。」
既然兩個選擇都不是最好，那就讓自己不要再拘泥於正確答案，而是從「給出正確答案」走向「提出合適的判斷」。
但判斷力不是看幾本書就會，也是決定一個夥伴表現高低的核心價值。
通常來自三個流程：我做過 →我犯錯 → 我修正。
我做過：當我沒有做過，當然難以建立經驗，這也是很多人鼓勵去嘗試去挑戰的原因，因為做得越多，基本上就會在短時間累積更多經驗。
我犯錯：犯錯的感受很痛苦，因為沒有人喜歡犯錯被罵，但犯錯表示資訊收集不夠完整，或判斷有偏差，犯錯也是個經驗，而抗拒去犯錯的人，通常是表現不錯的人，也可能是別人口中挑工作的人。
我修正：犯錯另一個讓人痛苦的，就是如果沒有改進修正，你很有可能重複犯錯，直到你真的改進了，所以每一次處理事情，都是在替下一次的自己累積判斷資料。
【不要只看見自己的好的成果，同時也要複習自己的「錯題本」】
如果一個人工作了5年、10年，每年都遇到新的問題，卻從來沒有回頭整理，那麼他可能只是「累積工作年資」，不一定真的「累積能力」。我們可能覺得自己表現不差，為什麼主管都沒看見，但若放入自己錯的項目，其實有時候答案就會自然顯現。
錯題本，不只是記錄「我做過什麼」，而是要記錄：
當時遇到什麼問題？ 當時怎麼判斷？ 哪個地方做錯了？ 最後結果如何？如果重新來一次，會怎麼做？這次經驗可以套用到什麼情境？
久了之後，這些經驗就會慢慢變成自己的「判斷力資料庫」。下一次遇到類似問題，就不必完全從零開始。這才是真正的成長。
【職場，是給大人們的寫不完的考卷，而大人的考卷，重點不再是拿高分】
在學生時期只要考題熟練，努力去學習，大致上都能獲得不錯的成績，但出社會後，很容易會因為遇到很多的挫折及考驗，就開始懷疑自己的能力及努力。但這些「沒有標準答案」的題目，本來就是職場學習的一部分。
有些人看似比你早看懂，可能只是先前比你多踩過幾次坑，也有人只是剛好遇到自己熟悉的題型，甚至有些人只是剛好矇對罷了。
所以對於自己來說，真正重要的不是每一次每一題都要答對。而是下一次遇到類似的考題時，你已經不是上一次那個自己，並獲得了更多的合適的判斷力。
所以與其懊惱：「為什麼職場這麼不公平？」「為什麼我職場路走的這麼坎坷？」不如慢慢開始問：「這一題到底在考我什麼？」「我怎麼做可以回答得更好？」
題目可能考的是專業，可能是溝通，可能是判斷，也可能只是考驗一個人能不能在沒有標準答案的時候，依然把事情往前推。這才是職場的考卷，也是大人的考卷。
就因為沒有固定的答案，所以也沒有人保證每一題都公平。但每答完一題，你都可以把這些經驗留下來。久而久之那些曾經讓人很挫折的題目，好像也沒有那麼困難及苦惱，反而會變成一個人最珍貴的職場能力。
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吳振興 Jeff
知識長
管理主管
09/14 12:00
【你知道當AI用錯方向，會讓你越用越浪費時間嗎？】
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以前寫一份報告，可能需要2-3個小時，現在透過AI整理架構、分析資料、產生初稿，半小時可能就有一份初步的模板。照理說已經省下很多時間，而也確實讓很多作業流程變快了，但為什麼用久了以後，我反而感覺更累？
後來仔細想想，問題其實不是AI不好用，而是當我把AI當成加速器，卻忘了人的注意力和思考能力，並無法因此就跟著加速。
有些單一作業時間看起來省下來了，但有時候整體作業時間，卻在不知不覺中大量增加。
【等待AI生成的時間，你是怎麼度過的】
以前使用AI的時候，我會把問題丟給AI，然後趁著等待回覆的幾十秒、甚至幾分鐘，趕快去處理另一件事情。「反正AI正在跑，我也不能乾等，不然先去把另外一件事情做掉。」
聽起來非常有效率，但近期比較常發生的，就是等待AI回答的時候，馬上切到B案；B案做到一半，AI回覆了，所以我又切回A案。
結果看著AI的答案，我卻要再想一下：「剛剛A案的進度是做到哪裡？」「我原本想解決的是什麼？」「這個答案跟我剛才的想法怎麼接？」有時甚至腦袋裡還殘留著B案的思考脈絡。
兩個案子的資訊開始在腦中交錯。
我以為自己高效利用了等待時間，結果卻是把兩個工作的思考時間重疊在一起。
重疊不代表效率增加，反而代表混亂增加，因為大腦必須重新載入原本的工作情境，甚至還要處理B案留下來的思考脈絡。
時間沒有浪費在等待，而是浪費在切換。
所以不是每一段等待時間，都值得拿來塞入另一件工作。如果下一件工作同樣需要大量思考，我寧願讓自己停一下，因為真正需要管理的，不只是時間，而是注意力的完整度。
【AI答案越多，反而增加了選擇困難症】
以前遇到一個問題，我可能自己想2-3個方法，選一個去做。現在問AI，為了要全方位考量，它可以一次給我十個答案，而且每一個看起來都合理有邏輯，接下來我的問題卻變成：「到底哪一個最好？」
原本是沒有答案很累，現在有時候卻是答案太多很累。變成另一種決策疲勞。
所以我現在比較不會只問AI：「請給我10個方法。」而會進一步問：「如果從中只能選3個，你會選哪3個？理由為什麼？」，再繼續往下思考，因為真正有價值的，不只是增加選項，而是如何用AI協助自己分辨做出取捨。
【AI直接幫我想完，雖然速度很快卻會讓判斷力變弱】
現在AI太方便，很容易直接把問題丟進去，請它分析原因、提出方案、整理報告。幾分鐘後，一份完整的答案就出來了。
「但對於這個問題，我自己真的有認真仔細思考過了嗎？」
「而這份AI想出來的答案，我真的有思考並了解背後的合理性？」
如果每一次遇到問題都跳過自己的第一輪思考，久了我可能越來越會「下Prompt問AI」，卻不一定越來越會「解決問題」。
所以現在遇到重要問題，我會刻意保留一個步驟：先自己想，再問AI。
不需要想得很完整，先寫下幾個可能原因，再讓AI幫忙找盲點、補充不同角度。這樣AI不是取代我的思考，而是讓我的思考多開一扇窗。
【AI可以幫你一直改，但時間就是個關鍵成本】
還有一個以前比較少遇到的問題，就是反覆修改。第一版不夠好，叫AI改；第二版覺得太硬，再改；第三版希望更專業，再改；第四版想增加故事感，又再改。
最後突然發現，原本想要達到符合的內容，可能只要30分鐘，但我卻已經花了太多的時間去做修改。也因為AI把修改變得太容易，也讓我們更容易陷入「再改一下，應該可以更好」的循環。
如果一份報告85分就能讓主管做決策，但我再多花兩個小時把它改成95分，真的是值得嗎？
【AI產出越多，我反而需要做的更多，選的更多】
以前一份報告可能只有1個版本，現在AI可以快速產生3個、5個版本，甚至是完全不同角度的分析。結果可用的選擇變多了，要更新的資料也變多了，最後我變成還需要去判斷：哪個可以用？哪個不適合？哪個只是看起來合理？哪個與現場實際狀況不符？
AI降低的是「產出成本」，卻提高了「繼續優化產出的成本」、「篩選成本」。
所以我現在盡量不去在意，AI可以幫我產生多少豐富內容，而是更在意：「這個需求，需要我用多少AI時間去作業」
AI最容易讓人產生的錯覺，就是：「只要交給AI，我就可以少想一點。」但我少想一點的地方，可能因為時間使用的規畫不同，往往會在另外一個地方加倍付出去。
等待AI生成工作切換，造成注意力分散；
給的答案太多，增加選擇與決策疲勞；
直接讓AI產出，進而讓自己缺少完整思考；
反覆修改，容易陷入追求無意義的完美；
大量產出，增加後續補充與篩選的成本。
以前我希望AI可以幫我「一直做更多」，現在我更希望AI幫我想得更完整、看得更廣、發現我沒看到的問題。
不是替我想，而是陪我一起去想、挑戰我的想法、補充思考的缺乏。工作裡真正有價值的，不只是產出一份答案，而是知道這個答案能不能用、為什麼能用，以及用了之後可能發生什麼事。
我應該用AI省下的，應該是低價值工作，而不是因為方便容易，去做了更多低價值的工作，把重複、耗時、低價值的工作交給AI，把自己的腦力留下來處理，更需要判斷的問題及事情上。
「AI不是讓人變笨，而是讓人太容易跳過思考，然後花太多時間在低效的修改上。」而一個人接下來真正的競爭力，可能不是學會用了多少AI。而是用了AI之後，還剩下多少能力，可以自己持續反思深化思考。
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吳振興 Jeff
知識長
管理主管
09/07 12:00
【43歲轉職，來聽聽我學到了什麼？】
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在43歲時離開管理多年的工廠，不管是人員、設備、系統都非常熟悉的環境，投入到另一個全然不同的產業，內心想著自己已經有多年的工作經驗，也帶過幾十人的團隊、處理過無數問題、面對過各式各樣千奇百怪的突發狀況。
雖然是轉換了新的環境，但只要把問題的改善思維帶過去，把交辦的任務做好，應該很快就能進入狀況。
但真的進去之後才發現，管理經驗及管理做法可以帶著走，但環境不能。
新的公司、新的主管、新的同事、新的文化、新的系統，甚至連怎麼開會、怎麼溝通、怎麼回報都需要重新摸索。
感覺就像是從一個待了好幾年的地方，突然換到一個新家，原本吃飯就像放空一樣的自動化，現在連吃飯想拿個碗筷都要問人翻好久。
【換了環境最難的不是工作，而是重新建立認知】
剛到新環境時，我常會有一種感覺，「以前這件事情我都是這樣做很正常，為什麼現在不能這樣做？」、「以前這件事情不需要經過這些流程，但現在為何要加入?」
尤其是當自己還停留在前一份工作思維中，這種落差感就會更強烈，但後來我才慢慢理解，這個問題關鍵其實並不是在討論誰對誰錯。而是每一個組織都有自己的發展背景及運作邏輯。
到了新的公司，我就必須重新理解B公司的運作規則。
什麼事情主管是最在意？
那些可以自己決定？那些一定要向上報告?
哪些人是流程關鍵窗口？
這些東西在前公司其實也是相同的，只是因為太過熟悉，所以已經自動帶入了這些內容，新公司其實只是提醒我，不是拿著過往的經驗及想法，硬要卡進去新的環境，或是一味的去挑戰系統，而是需要重新去了解並掌握這些重要資訊。
先放下過去，了解現有的管理規則，才能夠運用新的管理規則去做好管理
【換了環境最難的不是不會，而是會做卻不能馬上做】
前一份工作因為從基層做起，團隊都是熟悉長久共識的夥伴，所以看到人員做事方式有問題，直接提出要求。看到流程效率不順，直接想辦法改。
但到了新環境，我反而開始學會要「下策略慢一點、思考更細緻點」。
有時候用過往的方法改善事情，有些問題確實可以立即改善。但也可能在無意間引爆了一些關鍵炸彈
你必須先理解背後原因，有些制度看起來不合理，可能是因為以前發生過某些事情，有些流程看起來很慢，可能是為了控制另外一個風險。如果太過求快改善只看到表面問題，就很容易拿過去的改善，直接套在現在的問題上。
結果雖然改善了一個問題，但卻製造出更多更大的新問題。
所以我開始重新定義「我的經驗」。
以前的經驗作法，可以改善問題，是因為我除了了解環境、了解人、了解主管的喜好、了解公司的系統，所以可以又快又準。
現在的經驗，反而是在提醒我，不要太快就篤定自己知道改善作法，多去思考可能性、多去詢問同仁、多去驗證想法、目前就是讓自己可以融入新的環境，建立一套能符合新公司的管理思維。
這真的是一種很不一樣的思考升級。
【換了環境最難的不是事情做不完，而是要懂得停下來校正自己】
以前工作因為熟悉，可以用較少的思考時間，以及較快的效率去處理事情，但換工作後有一段時間，真的感覺到工作很累。不僅僅只有身體做了多少事情，也包含著腦袋一整天都沒有真正停下來。
開會時我在觀察流程。
跟同事溝通時我在判斷回應。
處理事情時思考這樣做，是不是真的符合公司的期待。
回到家之後，腦袋還會不自覺地回想：
「剛剛那句話是不是講得太直接？」
「這件事情是不是應該先跟主管確認？」
「今天這個決定，我是不是還少考慮了一個面向？」
以前下班累，可能是工作時間長身體累。
現在下班累，是因為大腦及認知一直處在高負荷運轉狀態。
原來轉職真正需要面對的，不只是工作能力，還有自己的心理韌性。
因為到了一個新環境，你必須接受自己過往的認知可能會被全盤推翻。
你也必須接受在新的環境裡，自己會再次成為那個需要學習適應的新人。
這真的很不容易。
因為心裡多少會存在一個聲音：「我都做這麼久了，怎麼可能還需要重新重頭學？」
但事實就是真正的成長，不是沉浸在自己過往的那些表現，而是有能力重新成為學生。
【換了環境最難的不是心態歸零，而是過往經驗優化、思考升級】
雖然前面提到要重新適應，但意思卻不是真的把自己當新鮮人，以前經驗全部丟掉重來，而是知道什麼時候該優化經驗。
如果把我的經驗固化成一個標準答案，那一但換一個環境換一份考卷，那就很容易會出現卡住。
但如果把我的經驗當成是「判斷問題答案的方法」，那它應該要因應不同的內容，給出相對應的做法，這時候反而會變得更有價值。
以前遇到問題，我可能會直接想：「這件事情我要怎麼處理？」
現在我會再多問幾個問題：
「跟過往的差異比對，這個環境為什麼會產生這個問題？」
「需要解決的是表面問題，還是背後還有隱藏的系統問題？」
「如果現在還不能改，我能做那些事來降低影響？」
「這個決定對現有的團隊、主管、公司會產生什麼影響？」
「過往的方式或許可以，但有沒有比我原本想的方法更好的方式？」
問題一樣，但思考的層次及深度不一樣了，能改善的適應性也進而優化了。
【換了環境最難的不是改變，而是不要為自己的決定後悔】
人生中會遇到很多不同的考驗，也有不同的選擇，有些選擇是輕鬆的，有些選擇可能會讓自己遇到更多挑戰，但該思考的不是去後悔，因為後悔會讓自己害怕選擇，後悔會讓自己失去自信。
那怕這條路更為艱困，這表示著也讓我有更多進步的機會，「我要怎麼在這個環境中，讓更多夥伴願意跟我一起把事情做好？」
靠的還是那些過往扶持著我，走到現在的經驗及智慧，對人的理解、對環境的判斷，以及對事情優先順序的掌握。
我不會說43歲轉職換工作是一件輕鬆的事情，
它真的會累。
會自我懷疑。
會有適應不良的時候。
但也因為重新走進一個陌生環境，我才有機會重新檢視自己。
以前認為理所當然的事情，重新思考背後的邏輯思維。
以前習慣的做法，開始重新驗證為何可以成功。
以為「靠過往經驗就夠了」，現在才知道真正重要的是有經驗，卻不會被經驗綁住。
轉職投入新的環境，有時候它反而是一個重新升級自己的機會。
只是這一次的升級，並不是去學一個新技能、或是拿一張新證照。
而是學會在陌生環境裡，重新觀察、重新理解、重新建立自己的位置。
所以如果你現在也正在適應新的環境，覺得自己很累，我想告訴你：不用急著證明自己，先讓自己去看懂這個環境，然後慢慢找到自己的節奏
把過去的經驗留下來，但不要被過去綁住。因為真正成熟的職涯，不是走到43歲以後就什麼都會。而是即使到了43歲，面對一個全新的環境，依然有能力重新開始。
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吳振興 Jeff
知識長
管理主管
08/31 12:00
【面對問題，先解決情緒，再解決問題】
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先在腦中想想這個畫面，在工作的時候，突然耳邊傳來爭執的聲音，原來是事情出錯，新人覺得自己被責怪，老手覺得已經講過很多次，最後兩邊都覺得自己沒錯，氣氛馬上變得很僵。
然後主管出面。
「好了，這件事情先不要再爭了。」
「新人需要多練習，老手要多體諒。」
「老手已經教很多次了，新人你也要更用心。」
「大家都有辛苦的地方，我們先把事情處理掉。」
幾句話之後，同仁安靜下來然後回去工作，看起來這個衝突好像有被順利解決了。
事實上情緒及問題真的有被解決嗎?
同一件事情發生在不同人身上，有人選擇馬上反駁。有人一句話都不說。
也有人嘴巴上說「沒關係」，腦中卻已經開始準備離職。
如果主管只看到衝突之後表面的平靜，很容易會錯失真正改善的時間點，安撫情緒是需要的，但更重要的是解決背後反應的問題。
【直接反應型-情緒很明顯，反應訊息很明確】
這類員工通常比較直接，覺得不公平就會說出來，覺得被誤會就會要解釋。
甚至有時候會感覺像在對主管嗆聲：
「為什麼這件事情是我負責？」
「明明不是我的問題，為什麼最後變成我要處理？」
這時主管第一個回覆可能是：
「你講話先不要帶著情緒。」、「你先冷靜下來」但這些話幾乎不會帶來太大幫助。因為對方真正想確認的是，「主管有沒有先理解事情的前因後果？」所以這時候比較有效的方法，是先做到「陳訴過程」與「緩解情緒」。先讓員工把過程故事講完整，讓自己有更多時間思考應對，同時透過時間讓對方的情緒有所緩解，。
有問題 → 先講事實 → 再講你的看法 → 最後提出你希望怎麼處理。
1. 如果確實是分工不合理，就要去思考同仁分工。
2. 如果是資訊不足造成錯誤，就要補足資訊，避免下次是另一個人遭殃。
3. 如果是溝通誤會造成衝突，就把責任與事實釐清。
雖然當下處理氣氛多為緊張，但這類員工多習慣將問題直接說出來。
主管減少猜的時間，就可以將心力用在安撫情緒及給予改善方向上。
【沉默型-看起來最穩定，卻常常是被主管所忽略的】
另一種員工完全相反，就像是網路短影音很常提到的人物。
●被主管誤會了不解釋。
●工作被增加了也說好。
●被主管責備也不爭辯。
主管可能會認為這個人情緒管理很好，或是很有顧大局觀念，但實際上沉默不一定代表接受。有時候更可能表達的是「講了也沒有用。」
因為當有越來越多員工開始不願意表達，主管反而更難取得真實資訊。
這時候千萬不要僅僅只是問：
「你是不是有話要跟我說？」
「我感覺你好像哪裡有不開心？」
因為對方通常只會回答：「沒有」、「沒事」、「我沒有問題」
主管反而是需要透過更多的具體提問，來引導對方有機會去講出心中最在意的問題
「最近這個工作調度，你覺得哪裡會卡住？」
「如果讓你重新安排，你會想要怎麼調整？」
「有沒有哪個地方，你覺得不太合理我們可以再調整？」
這種問法有加入一些任務討論，比較容易讓對方從「情緒消極面對」回到「事情改善」+「透漏看法」，來藉此找出可以改進的點。
主管真正要注意的是，一個原本願意表達的人，是否開始越來越少說話。沉默有時候不是穩定，而是失望。
【反覆橫跳爆炸型-這是主管最需要注意的類型】
還有一種員工最讓主管感到棘手，就是情緒會在【直接反應】及【沉默型】切換的，通常都是以沉默型為主，可是一旦滿足一些條件，就會啟動【情緒爆炸反應】，因為爆炸時機難以捉摸，所以變成職場的未爆彈，讓管理上更為困難。
他不是沒有情緒，而是內心一直在「想表達」與「覺得表達沒有用」之間反覆拉扯。
而主管真正要處理的，不是強迫他要講出來或是冷靜下來，而是找到這個切換背後的觸發點。
● 什麼事情發生時，他會選擇突然沉默？
●什麼情況下，他會開始出現強烈及爆炸反應？
覺得能力被否定？
覺得分工不公平時？
覺得反應多次沒有結果?
覺得自己的努力沒有被看見？
如果比較多次是遇到「分工責任不清」就爆發，那問題可能不是情緒，而是他對於公平感與責任界線特別在乎。
【建立情緒出口，反應小情緒，避免大衝擊】
當衝突發生時，就算再怎麼妥善處理，還是會因此留下對團隊的傷害，所以
可以在平常的情況下，與每位同仁安排一次簡單輕鬆的會談。這其實也是在幫員工的情緒，建立一條「安全出口」。
因為最危險的狀況不是員工有情緒，而是情緒累積很久 → 沉默 → 持續累積 → 最後一次爆發。如果能讓問題提早被看見，很多衝突根本不需要走到爆發。
【主管不是要控制同仁情緒，而是去管理情緒背後反覆出現的問題】
主管不需要解決員工所有情緒，也不可能去解決所有的情緒，因為每個人對於情緒管理的反應等級都不同。
但主管需要做的是，把那些影響工作的情緒，轉換成可以被討論、被處理的問題。
●員工生氣，不代表他一定是錯的。
●員工沉默，也不代表他當下就沒事。
●員工說沒關係，更不代表真的沒關係。
●有時候，最需要主管注意的，不是那個正在抱怨的人。而是那個已經不想抱怨的人。
所以遇到員工受委屈，可以記住一個簡單流程：
先聽情緒 → 再確認事實 → 找出問題原因 → 提出作業改善 → 後續追蹤結案。
主管真正需要建立的，不是「我很會安慰人」的形象。
安撫，是讓人先穩定下來。
改善，才是讓人重新相信這個團隊。
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吳振興 Jeff
知識長
管理主管
08/17 12:00
【當擁有一個完全聽話的AI下屬：考驗的卻是管理能力?】
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以前在工作時，曾經期望要是我有個能力很強的下屬，一定可以事事輕輕鬆鬆遊刃有餘，而隨著AI的出現及大量的被應用，其實也進入了這個全民用AI的環境，但在這一兩年開始大量使用AI之後，我自己有一個很深的感受。
以前遇到問題，第一個反應通常是自己想，接著找資料、問同事、跟主管討論，最後慢慢整理出一個方向。
但現在很多時候，第一個反應變成：「不管3721先問AI看看。」
我問了一個問題、AI給了一個很合邏輯的回覆，然後我接受。因為職場很多事情，本來就沒有標準答案。但這樣的用法就是正確的嗎?
【如果AI是你的下屬，一個AI就能包山包海？】
相信很多人用AI會出現一種方式，不管怎樣的需求，都是用一個AI硬扛，然後開始覺得是AI沒有想像的聰明厲害，又或是覺得自己Prompt下不好，開始研究如何把它變成全能，但其實不同的AI工具，在研究、文字、分析、程式、圖片、資料整理等工作上，本來就各有所長。
只用一個AI雖然很方便，但也會受AI的能力限制，先了解這次的工作類型特性，選擇合適的AI，有時候同樣的Prompt就可以創造出，更驚人的工作效果。
就像今天公司裡有幾個下屬。
一個很會分析數據。
一個很會寫報告。
一個很會做簡報。
一個很會整理大量資料。
有的主管想要簡單方便，選擇全部讓其中一個員工做到死，然後怪他能力不足要改進，有個主管會開始選擇切工作分給不同的同仁，最後結果再由一個員工進行整合，就算都是用AI，相同的時間產出的品質也可能天差地遠。
【不要期待你隨便的一句Prompt，就得到100分的答案】
另外一個很有趣的地方是，很多人研究AI時，會很在意Prompt。一個好的Prompt確實重要，尤其是AI需要您的訊息才能夠繼續往下做
但很多主管這時就會開始擺起架子，給了一個模糊粗糙的Prompt後，又開始怪AI怎麼連簡單的問題都回答不了，但哪有一個下屬第一次聽主管交代工作，就可以完全知道主管心裡想要什麼？
通常都是主管先講需求-->AI先做-->主管看了之後說哪裡不對-->AI再調整做第二次-->透過一段時間的持續磨合，才能慢慢知道彼此的工作方式及默契。
第一次產出的結果不好，有時候是自己沒有把背景講清楚。又或是目標沒有講清楚。更別說有時候甚至連自己，真正想要什麼都還沒有想清楚。
所以與其一直追求一個「完美神級AI+萬用Prompt」，我反而比較建議把AI當成一個需要磨合的工作夥伴。當你越了解它的習慣，它同時也越了解你的工作方式。
這個過程，其實跟主管帶人非常像。
【最危險的不是AI給錯資料，而是「自己看不出哪裡有錯」】
這是我目前自己使用AI後，最需要提醒自己的地方。因為AI現在產出的東西，很多時候已經邏輯完整到讓人很容易相信。
文章完整+架構清楚+分析有條理+甚至引經據典、數字都有憑有據。
但問題就在這裡。AI做的越好，越容易讓人忘記它還需要被檢查。如果今天你是一個主管，當一個新人把報告交給你，通常都會再看一次。那麼AI交出來的東西，是不是反而更應該再確認幾次?
因為AI可以幫忙整理資訊，但它不一定知道公司細部的執行情況，也不一定理解這個決策背後真正的風險。這樣的報告是有很大的資訊風險。
所以我會把AI產出的內容分成兩個階段，先讓AI幫忙產出，然後自己要負責跟AI一起確認驗收。尤其是重要的報告、數據、管理決策，更不能因為內容看起來很專業，就直接丟給主管。
畢竟最後如果老闆問一句：「這個數字是怎麼來的？」
總不能回答：「是AI通靈後告訴我的。」
【最容易發生的事情，是我們開始把「思考」也交出去】
這可能是主管真正最需要小心的地方。
以前不知道答案，會找資料、會跟同事討論，或是自己去想。在錯誤中得到經驗，累積的這些成為自己成長的養分。
現在不知道答案，問AI。
如果問AI得不到想要的答案，那就請朋友問他的AI。
只要最後AI能給出答案，我就不用再想了，AI到底給了什麼也不是那麼重要，就讓老闆去確認。
可是在職場很多時候，很多問題關鍵的並不是「哪個答案看起來很正確」。因為那些答案都是建立在特定的環境及下的Prompt完整性下。
老闆往往問的是這個方案的風險是什麼？如果換一個角度呢？對不同的人，會產生什麼影響？
當你只是轉述AI下屬給的答案，自己其實是很難有想法的。
【AI下屬可以幫你做事，但不能替你負責】
今天下屬把資料整理錯了，主管不能跟老闆說：「這是我的下屬做的。」
因為最後報告負責的人還是主管。
AI也是一樣。
你可以請AI幫忙找資料。
你可以請AI整理數據。
你可以請AI分析。
你可以請AI提出好幾個不同方案。
你可以讓AI用不同角度邏輯打臉自己
甚至最後要不要採用，也都是自己的決定。所以決定了之後，責任當然也是在自己身上。
所以真正好的AI管理方式，是「我知道哪些事情可以交給AI，哪些事情一定要自己判斷，因為最後跟老闆報告的人是我，AI只是我的幫手。」這個界線越清楚，AI才越容易真正成為自己的助力。
【為何有些人會擔心被AI取代】
以前大家會說，隔行如隔山、術業有專攻，尤其是那些專業的前輩，往往都有很多江湖一點訣，但在AI的加入後其實這個界限越來越模糊，與其說是怕一個大家都有，大家每天都有在用的APP，倒不如說我們真的怕的應該是，被那些很會用AI的人，做到技術彎道超車，甚至是剛到職的人，工作能力狠狠甩自己幾條街，就因為自己還不太會用AI。
在這個AI時代，我們真正需要提升的是「AI管理能力」，把AI當成下屬，
選擇哪個AI，是專業分工。
怎麼下指令，是任務溝通。
來回做修正，是作法磨合。
檢查其結果，是成果負責。
最後決定權，是主管責任。
這跟管理一個團隊，其實好像也差不了太多。
當人在使用AI的過程裡，開始習慣：
不想了。
不查了。
不懷疑了。
AI說什麼，那我就接受什麼。
這時候覺得真正需要去擔心的，並不是「AI會不會取代人」。
「AI是不是已經開始在取代你了」
AI可以是很好的下屬，但好的主管，永遠要知道什麼事情可以交出去，什麼事情不能。所以我覺得AI真正帶給職場人的挑戰，不只是「會不會使用AI」。而是當工具的能力越來越強，我們還能不能保有自己的專業及判斷力？
不要讓AI變成自己的主要大腦，然後遇到什麼事都無腦全A
要讓它成為自己的智能幫手，才能達到人機協作管理能力
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