你的公司裡，是不是也有一個「點子王」老闆？
他們可能看起來很有遠見、充滿熱情，今天說要做 AI，明天說要搶攻元宇宙，你被搞得熱血沸騰。但過了一個月，你發現...欸？怎麼好像又沒下文了？
接著，他帶著同樣的熱情，告訴你：「我想到一個更棒的！」
這種「慣性決策失敗者」主管，就是部門裡最有毒的污染源。他們不一定會罵你，卻能把你所有的熱情、時間和專業，消磨殆盡。
阿明在一家中型電商當行銷，他的老闆就是這種人。
阿明的主管，我們叫他「點子哥」。點子哥每天都在看最新的商業趨勢，每週一的會議，都是他的「新點子」發表會。「阿明！我覺得我們這季應該主打 ESG！」「阿明！NFT 好像很酷，我們來研究一下！」
阿明和團隊一開始也很興奮，覺得主管很有 vision。
關鍵轉折點，發生在半年前的「夏日企劃」。
點子哥拍板說：「今年夏天，我們不打折，我們要用『品牌深度內容』來感動消費者！」團隊花了整整一個月，熬夜寫腳本、拍影片，做了超有質感的內容。
就在企劃上線前三天，點子哥突然又開會：「我週末去爬山，跟一個前輩聊過，他覺得我們還是打折最實際。那些影片先不要上，我們馬上改！全館 5 折！」
阿明和團隊當場傻眼。一個月的努力，瞬間歸零。
更慘的是，因為倉促打折，備貨不足、客服被灌爆，那個月的業績反而比去年同期更差。
阿明滿臉工作倦怠的說：「我快瘋了。我每天都在『執行老闆的失敗』。我做的所有事都沒有累積，我根本不知道我這一年到底學到了什麼？」
阿明的困局，就是「決策者」出了問題，卻要「執行者」來背鍋。
這種「慣性決策失敗者」的有毒主管，通常不是因為他們「壞」，而是因為他們在決策上存在致命的缺陷。
你的老闆是哪一種？三個最明顯的細節，你一定要看穿：
第一種：「追逐亮點」的投機者。 這種老闆，極度害怕錯過。他決策的依據，不是公司的「核心戰略」，而是「最近什麼很紅」。
細節： 他的辦公室永遠有最新的商業雜誌，他最愛說「那個誰誰誰...」。他會逼團隊投入 120% 的資源去做一個「看起來很潮」但跟本業無關的專案，然後在三個月後，當熱潮退去，他就假裝這件事沒發生過，再去找下一個「亮點」。
第二種：「分析癱瘓」的恐懼者。 這種老闆，極度害怕承擔責任。他們看起來很「慎重」。
細節： 你只是要一個 5 萬塊的行銷預算，他卻要你「再多給我一點數據」、「你再去問問其他部門的意見」、「我覺得我們再想想...」。他們會用「開不完的會」和「要不完的報告」來拖延決策，直到黃金時機過去。最後，他們會說：「你看，還好我們沒做。」（但其實是因為他拖到死的）。
第三種：「推翻過去」的事後諸葛亮。 這種老闆最磨人。他們在當下會授權給你，說「好，你去做」。
細節： 但當結果出來（無論好壞），他一定會說：「我早就覺得這樣不行...」、「你當初為什麼不...」。他們會否定你過去的努力，篡改他自己的決策記憶，把所有功勞歸給自己，所有失敗推給你。
如果你發現你的老闆中了兩項以上，那很抱歉，你的部門真的有毒。
我的建議不是你明天就走（轉職也要本錢），而是你必須立刻啟動「自我保護機制」。
1. 對「追逐亮點」的老闆，你要當「剎車皮」，而不是「油門」。 當他又興奮地提出新點子，你不要跟著喊衝。你要冷靜地問：「主管，這個點子很棒。如果要執行，它在『優先級』上，是否高於我們正在做的 A 專案？ 如果是，我們是否要先暫停 A 專案，把資源轉移過來？」
重點提醒： 把「成本」和「取捨」攤開來，逼他做選擇。
2. 對「分析癱瘓」的老闆，你要當「引導者」，並留下「書面證據」。 你的報告不要只是給數據，你要主動給「選項」（A/B/C 方案）。
重點提醒： 永遠用 Email 或書面留下結論：「主管，根據會議結論，我將於週三前啟動 A 方案。如您在週二下班前有其他指示，我會再調整。」（這招叫向上管理的「默認同意」，把壓力還給他。）
3. 對「事後諸葛亮」的老闆，你要當「記錄者」，管理他的記憶。 重點提醒： 會議紀錄和 Email 是你的護身符。當他授權時，你一定要發信總結：「主管，確認一下，您同意我們這次的策略是...」當他下次想推翻過去時，你才有「證據」提醒他。
阿明後來怎麼樣了？
他開始練習「向上管理」，不再當那個只會SAY YES的執行者。當「點子哥」又想改企劃時，阿明學會拿出數據說：「主管，如果我們現在改，合約上的違約金會是 20 萬，而且會失去 A 廠商的信任。您確定要這麼做嗎？」
他沒有成功「治癒」他的老闆，但他成功「保護」了自己的專案和團隊。
你無法選擇你的老闆，但你可以選擇你的應對方式。
如果你的部門有毒，你的職涯規劃不是「躺平」或「逃跑」而已，你更應該學會的，是如何在有毒的環境裡，當一個專業、清醒，還能保護自己的「倖存者」。
