產品思維：Spotify 產品經理帶你快速入門
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2. 掌握基礎的網路產業產品開發、迭代、優化流程和思維
3. 將產品思維帶回自身的工作中，優化自己的工作內容，加速團隊效率
4. 獲得更多延伸學習的資源，取得進入網路產品世界的第一把鑰匙
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Financial Analyst是一份什麼樣的工作
上次的百萬年薪財務工作，我們介紹了Project Controller。
因應政府2050碳淨零的目標，綠能風電產業開出越來越Project Controller的職缺，大家有興趣可以參考下面的貼文跟對話。
今天的百萬年薪系列，我想分享跟我二十年職涯密切相關的工作Financial Analyst (財務分析師），這是個迷人、跨界又與時俱進的工作。
根據104人力銀行的玩數據，九月份全平台的職缺數來到歷史新高的102萬。如果目前進104查詢各別職務的職缺數，我們會發現：
👉 會計職缺共有8,573筆
👉 財務分析師職缺共有5,748筆
💚 財務分析師職缺數為會計人員職缺數的67%
根據104人力銀行的薪資情報，十年以上的平均年薪：
👉 會計人員為新台幣59萬
👉 財務分析師為新台幣96萬
💚 財務分析師的薪水為會計人員的1.6倍
在台外商的薪資分析調查呈現相同的趨勢。
在著名獵頭公司Michael Page所公布的2022年薪資調查報告中的年薪中位數
👉 會計專員為新台幣90萬
👉 財務分析師爲新台幣120萬
💚 財務分析師的薪水為會計的 1.33倍
有趣的現象是，變資深後的年薪中位數，
👉 資深財務分師為新台幣150萬
👉 會計經理為新台幣150萬
💚 不帶人的資深財務分析師跟帶人的會計經理居然年薪一樣！
這反映了財務分析師在人力市場的供需狀況，同時也反映了，財務分析師對企業的價值。
✳️ 財務分析師工作價值的特殊性體現在三個層面：
✅ 工作內容不必要，卻很需要
公司沒有專業的會計人員和稅務專家，在內部控制與法規遵循會冒極大的風險，所以會計人員是公司「必要」的投資。
反觀，沒有財務分析師，公司依然可以開門做生意，只是少了協助公司開源節流，優化資源配置的人力。
所以，財務分析師的人力配置是「非必要」，但卻「很需要」。因為這樣的投資正好與强化公司獲利能力的目標一致。
✅ 組織規模越大，創造價值越高
為什麼財務分析師為非必要職缺，但平均薪資又比會計人員高？因為這樣的職務通常出現在大企業，而且在越大的組織，能發揮越高的價值。
規模越大的企業，通常越不缺經營過程中的資訊。但卻缺乏專家，整合財務跟作業面的數據。
財務分析師的工作，正是透過分析，來連結相關的數據，以呈現完整的經營現況與問題成因，進一步優化企業的經營決策。
✅ 會計與管理交互應用，硬技巧軟實力缺一不可
財務分析師不僅要了解會計，更要懂得管理，才能將自己的商業洞察跟解決方案，透過管理語言，讓各部門主管理解。
而在溝通核對的過程中，善用軟實力，尋求跨部門合作的共識，才有機會將個人洞察變成跨部門共識，並在團隊合作的基礎上，促成經營目標的實現。
✳️ 那不同背景的朋友要如何切入財務分析師這個職涯賽道？
如果你是會計系畢業，從事財務會計的工作，請多參與跨部門的專案，了解公司其他單位的作業內容，並協助財務主管準備部分的年度預算。
在時間與金錢許可的情況下，進修MBA也可以加速自身跨領域的學習能力。讓自己更有機會專往財務分析師發展。
如果你是非會計系畢業生，美國管理會計師（Certified Management Accountant, CMA)考試會是一個進入財務分析領域很好的敲門磚。
美國管理會計師認證需求包括：
👉成為美國管理會計師協會（Institute of Management Accountant)會員。
👉完成認證考試，考試分爲Part 1跟Part 2，每一Part都有100題選擇題加2題申論題，建議全部備考時間約300小時。
👉兩年財務相關工作經驗（不限審計）。
👉認證後每年持續專業進修30小時。
之所以稱CMA為財務分析領域的敲門磚，因為其考試內容幾乎涵蓋所有財務規劃分析（FP&A)所需要的知識，包括財報分析、投資決策、预算編列與財務預測、績效管理、資訊與資料分析等。
細節大家可以參考
Financial Analyst (財務分析師)是在財務部門能見度非常高，而且可以長期提升的職涯道路。
其在大企業平台發揮的特性、跨領域的知識體系，加上硬技巧與軟實力的需求，讓我們有更多的機會，從持續精進的投資，看見個人收入的提升。
這是財務職涯非常值得考慮的選擇。
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流程重要還是時程重要？
一個在乎專案管理的組織，有很大的機率也會在乎流程。跨部門之間的溝通是否清楚、需求是否明確、執行與交付的時機點是否合適…這類問題的答案，很多時候可以透過流程來回答，而這些，也正是專案被管理的內容。
然而，在職場中我們時常聽見這樣的抱怨：「這公司怎麼一點流程也沒有…」「流程好亂啊，怎麼每個人講的不一樣…」「流程文件怎麼這麼久沒更新了？」「流程跑到哪裡了？怎麼這麼久都沒下落？」
於是，管理階層介入，也許指派屬下成立特別小組，或是透過外部顧問，開始規劃、輔導、導入該產業所公認的最佳流程標準。這些流程小組於是將雷達打開，開始對公司內部作業進行掃描，運轉中的專案也往往會成了最直接的標的。
只不過，對專案經理來說，流程究竟是造就時程，還是拖垮時程？
推動流程，可降低出錯的機率，剔除反覆或無謂的工作，為公司省下產品開發與重置成本，這是管理階層所在乎的；但是對正如火如荼執行著的專案來說，有時強硬導入標準流程，卻意味著專案團隊可能失去了創新、走出聰明捷徑的機會。在軟體界這樣的思維，也反映在近年來 CMMI (Capability Maturity Model Integration) 與敏捷開發這兩大議題的爭辯上。但是，軟體開發者也慢慢梳理出了兩者相輔相成的脈絡，從開發團隊當下的規模與運作狀況，找出合適的答案。
導入清晰俐落的流程、定期審視並持續優化，這些初衷都是好的，相信專案成員以客觀的角度來看也會認同；但是對於一個正透過既有流程、行雲流水順暢前進的專案來說，則有可能會干擾了現有的節奏，延遲了專案的進度。
我們相信流程的制定與施行，最終將為團隊生產力帶來改善，只是是否適合以手上的專案來進行，卻值得專案經理與流程改善團隊共同思考。
例如：
- 是否有其他替代的內部專案可以先施行，再複製到外部專案以降低對企業營收的影響？
- 是否有尚未啟動或處於規劃初期的專案，適合用來導入新的流程？
- 若確認必須針對執行中的專案進行流程優化，有沒有什麼方法能將專案延誤降至最小？新的流程能為專案帶來哪方面的好處？可以縮短哪個階段的時程、降低哪些成本？
透過思考找出共識，流程可為專案時程打好穩固的基礎；若兩方為達到各自目標，而淪陷為團隊間的衝突與內耗，那就有極大可能成了彼此的絆腳石了。
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