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專案面面觀-360°全面探討專案管理

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歐美以框架的方式提出專案管理上的方法論,然而實際應用在國內外職場、甚至在人生的各種階段與不同的情境裡,會是什麼樣的情況?理論又應該如何落實在實際生活裡?在這個教室裡我們將逐一探討,期望以輕鬆而實用的方式,讓各位體會專案管理並不生硬,而是可以幫助我們以有條理、兼具理性與感性的方式,揮灑出操之在我的自在人生。
學習發起人
張嘉麟
客務關係發展副理
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專案面面觀-360°全面探討專案管理 學習推薦

張嘉麟

客務關係發展副理

01/28 12:40

從軟體敏捷到企業敏捷
「敏捷宣言」(Agile Manifesto) 的出現與興起,大大挑戰了在1960年代出現的現代專案管理框架(註1),對傳統專案經理來說,這個宣言等於對範疇、時程、溝通與風險管理下戰帖,許多思維可以說幾乎完全顛覆以往,例如:
- 開發團隊自行畫押時程,進度自己定,而不是由專案經理拉甘特圖或是上級直接指定完成日。
- 需求不再是客戶說的算,產品開發或研發人員得以握有主導權,與客戶平等地討論與協商。
- 忽略流程,跳過工具,因為流程與工具時常壓抑了創意與想法的空間。
- 挑戰過去「從長計議」可提高產品品質的想法,與其盡可能降低風險,將風險留到實際開發時再說。
- 能用的產品比完善的紀錄文件重要,從實際使用狀況中看到產品開發的實際進展。
這一股追求敏捷開發的浪潮,逐漸從軟體與IT業界蔓延開來。大家看到了靈活、快速與活力,在網路世代下長大投入職場的年輕人,於是也希望在整體具有如此敏捷身段的公司中工作。
軟體專案經理可以調整好心態,跳出傳統框架,在新的敏捷式開發團隊中,繼續追蹤好時程,持續扮演銜接與確保產出的橋樑;然而對於營運部門(人資、會計、法務、業務與行銷等),「敏捷」又應該賦予這些部門怎麼樣的定義?
這些部門大多注重傳統,往往有行之已久的流程、架構與潛藏的價值觀,因此要靈活轉型,在本質上較產品部門不易,但是這是否就意味著絕不可能?學者們針對組織管理有著諸多流派與討論,不過將各種主張彙整起來,以下是大家認同對於企業的敏捷度會有所助益的一些方向:
- 任務的產生從「指派」調整為「半自主」甚至「自主」,讓員工不再隱瞞,主動將問題提出,主動定義出當下最重要、最適切的任務。
- 溝通的方式,嘗試從傳統的單向指令,調整為在開放空間中進行開放式的溝通,讓員工帶回市場或產業中真正的聲音。
- 管理階層須改變利益思維,從短期的股東/股價導向,相信長期將看到更強的員工向心力、更好的創意與產品品質。
- 管理階層也要拋下控管的權杖,調整為提供員工自由度,塑造出敏捷企業形象。
這些自由度與透明度,只要用的好用的巧,絕對利大於弊;當然,還有個大家在這股敏捷浪潮下容易忽略的,就是別忘了軟體/IT專案經理在專案中處理「人」的經驗,利用跨部門溝通的強項,將敏捷的經驗與精神,以非技術同仁可以理解的方式取得認同,相信這對於企業的敏捷轉型,會達到很好的潤滑效果。
參考文獻:
2. 原來你才是絆腳石(英文書名:Company-wide Agility with Beyond Budgeting, Open Space & Sociocracy: Survive & Thrive on Disruption)
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張嘉麟

客務關係發展副理

01/27 16:15

淺談因「轉型」而生的企業專案
資訊要數位化,才能大數據、才能走向人工智慧、才能在物聯網裝置上應用;
品牌要走向電子商務,才能實體虛擬擁有全通路、才能掌握自己的品牌與市場的對話,真正擁有客戶;
生產者要努力朝「循環經濟」靠攏,資源才能永續、才能展現出企業社會責任、才有機會獲得ESG (Envrionmental, Social, Governance) 投資者的青睞。
無論產業為何,大環境的浪潮時常推動著企業轉型,公司不能再單靠一項永久不變的產品、一項服務長期生存;軟體或平台服務不再只是開好需求,然後等程式完成編寫就可以;客戶關係管理不再只是親門拜訪或是打打電話,因為客戶的行為與回饋是行銷專案的重要依據;採購單位在意的,不能再只是一味的追求低成本,而是要尋求具永續認證的物料,或是須導入回收機制…「轉型」,意味著公司的管理思維、營運節奏或商業模式須改變,員工的責任行為或流程需要轉變與調整,新的工具、方案甚至團隊須出現,也因此,內部專案儼然而生。
然而轉變,時常意味著會遇到抵抗,而這也往往是內部專案最大的阻力;因為往往涉及多個組織,更具有跨部門溝通的先天不利因子。
由於是轉型,容易在階段性目標達成後,專案團隊即解散。完成的是平台、是解決方案、是新流程,然而隨著人員流動、專案資訊的消散,時間可輕易地侵蝕掉當時轉型的初衷。
針對內部阻力,我們常看到的解決方式是:
1. 透過外部顧問團隊介入,管理階層賦予必要的權力,以屏除內部角力或難以跨部門對話的問題。
2. 成立暫時性的專案團隊,用意在於確保聚集各個部門的聲音與參與。
無論是1或2,以下提醒提供給這種空降型團隊:
- 在訂定專案的milestone或check point時,務必因地制宜,尊重現有的營運,萬萬不可強制套用。
- 避免使用艱澀的專業術語轟炸既有員工或其他部門的同仁,導致反感。
- 給予營運團隊完整、穩當的交接,若情況許可,應安排後續追蹤與定期檢視與修正,而非來個完美轉身隨即離開。
真正成功的轉型,需要化成公司的基因,確實融入每天的營運,因此多以後續「營運」的思維來規劃前期專案與兩個階段的銜接,才有機會提高「轉型」對企業發揮出效益的機會。高階管理階層不要操之過急,急於看到轉型的成效;轉型也代表著它會是一個漸進式的改變,因此專案後的營運階段,反而是需要留意的重點:定期追蹤檢討,找出轉型衍生出的新問題,確保營運流暢無虞,即可追求積極的一面,訂定新目標,規劃出下一階段的改變(成長)目標。
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Mulder

Career Development Facilitator

01/26 09:38

代發:遠端工作對IT類型專案的影響
在新冠肺炎疫情遍佈全球之前,職場型態便已十分多元;疫情一發不可收拾後,員工的遠端成為必須,專案管理也一夕變天,在在考驗著公司組織與專案經理的應變能力。就資訊設備來說,幾大硬體廠商傳達著遠端管理方案早已就緒,IT無需因為無法觸及實體設備而慌亂,設備依舊可以輕鬆遠端部署或管理;企業內部各種協作工具更是號角全響,員工們一時之間被迫要全部上手,如此春秋戰國的局面,對IT類型的專案經理來說,究竟是利是弊?
IT 類型的應用繁多,舉凡設備安裝、新服務上線、解決方案的導入或升級、兩個異質/外部系統的整合等,其目的主要可分為以下幾類:
- 維繫公司穩定營運
- 為企業帶來新的商業模式與營收
- 優化流程,屏除組織中過時或多餘的系統或問題
無論是上述何者,對企業來說,IT專案時常背負著非成功不可的使命。然而過去在IT專案中,「遠端」屬於少數、屬於已知,且早已列入控管,也許是位於公司外的設備或軟體服務,也許是分公司、外包廠商,或是人數較少的異地員工,只要控管良好,對專案的風險度來說並不大;而如今在疫情的波動下,與專案負責人員不在同一地的人數與設備屬於大多數,溝通模式大量依賴遠端視訊或訊息軟體,疫情的起伏,更讓狀態與資訊處於必須時常更新的狀態。
為此,我們可以先將專案做個簡單的二分法:你所面對的,是1.機器?還是 2.人?換句話說,我們先思考專案執行的對象、要產出的項目中,涉及「人」的程度有多少。以「營運型」專案來說(比如軟體更新、大量機器升級),只要切實做好追蹤,文件與相關表單資料掌握好,專案中的執行人員屬於配合專案進展的角色,那麼人員位於「遠端」的比例突然提高,對專案所造成的問題,應不至於太大。
然而如果「人」扮演專案成敗的關鍵(比如流程優化、第三方系統導入等)涉及跨組織、跨部門、甚而跨地域,那麼「遠端」比例的大幅異動,就容易對專案帶來大幅風險;最明顯且常見的問題,就是遠端溝通的掌握度會在短時間內明顯下降,專案經理不容易掌握資訊佈達的效率。在這種情況下,筆者的快速建議有:
- 專案經理應在溝通時多將話語權交給對方,讓對話從單向變成雙向。
- 溝通(開會)時間可以縮短,但是頻率不妨增加,以掌握人員狀態的變化。
最後,樂觀思考,隨著遠端逐漸成為常態,只要IT專案經理能確保團隊依據對專案抱有一致的共識,組織自然會形成新的溝通模式與默契,之前的耗損不至於反覆出現,對專案的衝擊,也終會淡去。
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張嘉麟

客務關係發展副理

01/26 01:18

遠端工作對IT類型專案的影響
在新冠肺炎疫情遍佈全球之前,職場型態便已十分多元;疫情一發不可收拾後,員工的遠端成為必須,專案管理也一夕變天,在在考驗著公司組織與專案經理的應變能力。就資訊設備來說,幾大硬體廠商傳達著遠端管理方案早已就緒,IT無需因為無法觸及實體設備而慌亂,設備依舊可以輕鬆遠端部署或管理;企業內部各種協作工具更是號角全響,員工們一時之間被迫要全部上手,如此春秋戰國的局面,對IT類型的專案經理來說,究竟是利是弊?
IT 類型的應用繁多,舉凡設備安裝、新服務上線、解決方案的導入或升級、兩個異質/外部系統的整合等,其目的主要可分為以下幾類:
- 維繫公司穩定營運
- 為企業帶來新的商業模式與營收
- 優化流程,屏除組織中過時或多餘的系統或問題
無論是上述何者,對企業來說,IT專案時常背負著非成功不可的使命。然而過去在IT專案中,「遠端」屬於少數、屬於已知,且早已列入控管,也許是位於公司外的設備或軟體服務,也許是分公司、外包廠商,或是人數較少的異地員工,只要控管良好,對專案的風險度來說並不大;而如今在疫情的波動下,與專案負責人員不在同一地的人數與設備屬於大多數,溝通模式大量依賴遠端視訊或訊息軟體,疫情的起伏,更讓狀態與資訊處於必須時常更新的狀態。
為此,我們可以先將專案做個簡單的二分法:你所面對的,是1.機器?還是 2.人?
換句話說,我們先思考專案執行的對象、要產出的項目中,涉及「人」的程度有多少。
以「營運型」專案來說(比如軟體更新、大量機器升級),只要切實做好追蹤,文件與相關表單資料掌握好,專案中的執行人員屬於配合專案進展的角色,那麼人員位於「遠端」的比例突然提高,對專案所造成的問題,應不至於太大。
然而如果「人」扮演專案成敗的關鍵(比如流程優化、第三方系統導入等)涉及跨組織、跨部門、甚而跨地域,那麼「遠端」比例的大幅異動,就容易對專案帶來大幅風險;最明顯且常見的問題,就是遠端溝通的掌握度會在短時間內明顯下降,專案經理不容易掌握資訊佈達的效率。
在這種情況下,筆者的快速建議有:
- 專案經理應在溝通時多將話語權交給對方,讓對話從單向變成雙向。
- 溝通(開會)時間可以縮短,但是頻率不妨增加,以掌握人員狀態的變化。
- 多給予人性化角度的緩衝,疫情下帶來的往往不只是公司或個人層面的波及,還有背後的親人與家庭。
最後,樂觀思考,隨著遠端逐漸成為常態,只要IT專案經理能確保團隊依據對專案抱有一致的共識,組織自然會形成新的溝通模式與默契,之前的耗損不至於反覆出現,對專案的衝擊,也終會淡去。
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張嘉麟

客務關係發展副理

2021/12/30

流程重要還是時程重要?
一個在乎專案管理的組織,有很大的機率也會在乎流程。跨部門之間的溝通是否清楚、需求是否明確、執行與交付的時機點是否合適…這類問題的答案,很多時候可以透過流程來回答,而這些,也正是專案被管理的內容。
然而,在職場中我們時常聽見這樣的抱怨:「這公司怎麼一點流程也沒有…」「流程好亂啊,怎麼每個人講的不一樣…」「流程文件怎麼這麼久沒更新了?」「流程跑到哪裡了?怎麼這麼久都沒下落?」
於是,管理階層介入,也許指派屬下成立特別小組,或是透過外部顧問,開始規劃、輔導、導入該產業所公認的最佳流程標準。這些流程小組於是將雷達打開,開始對公司內部作業進行掃描,運轉中的專案也往往會成了最直接的標的。
只不過,對專案經理來說,流程究竟是造就時程,還是拖垮時程?
推動流程,可降低出錯的機率,剔除反覆或無謂的工作,為公司省下產品開發與重置成本,這是管理階層所在乎的;但是對正如火如荼執行著的專案來說,有時強硬導入標準流程,卻意味著專案團隊可能失去了創新、走出聰明捷徑的機會。在軟體界這樣的思維,也反映在近年來 CMMI (Capability Maturity Model Integration) 與敏捷開發這兩大議題的爭辯上。但是,軟體開發者也慢慢梳理出了兩者相輔相成的脈絡,從開發團隊當下的規模與運作狀況,找出合適的答案。
導入清晰俐落的流程、定期審視並持續優化,這些初衷都是好的,相信專案成員以客觀的角度來看也會認同;但是對於一個正透過既有流程、行雲流水順暢前進的專案來說,則有可能會干擾了現有的節奏,延遲了專案的進度。
我們相信流程的制定與施行,最終將為團隊生產力帶來改善,只是是否適合以手上的專案來進行,卻值得專案經理與流程改善團隊共同思考。
例如:
- 是否有其他替代的內部專案可以先施行,再複製到外部專案以降低對企業營收的影響?
- 是否有尚未啟動或處於規劃初期的專案,適合用來導入新的流程?
- 若確認必須針對執行中的專案進行流程優化,有沒有什麼方法能將專案延誤降至最小?新的流程能為專案帶來哪方面的好處?可以縮短哪個階段的時程、降低哪些成本?
透過思考找出共識,流程可為專案時程打好穩固的基礎;若兩方為達到各自目標,而淪陷為團隊間的衝突與內耗,那就有極大可能成了彼此的絆腳石了。
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張嘉麟

客務關係發展副理

2021/12/31

疫情所造就的遠端專案管理
在告別2021之際,回顧這二年,全球新冠肺炎疫情所帶給專案管理的最大衝擊,莫過於PMBOK等所有專案管理教科書始料未及的遠端專案管理了。
在疫情之下,公司開始分流、員工開始在家工作,專案管理首當其衝的,就是溝通管理上的轉變:
- 位居遠端的人成為多數、甚至全部,原有當面或實體會議討論的模式,全被迫轉為視訊會議或透過網路聊天室。
- 專案時常運用到的集體討論或團隊工作(如war room、basecamp或 stand-up meeting 的戰鬥模式或快速同步),如今一樣只能透過網路進行。
- 成員的專注力更難集中,專案經理難以透過視訊會議掌握對方所接收到的訊息,溝通上的誤差與延遲容易擴大。
因此,專案經理必須要有以下的體認,並作出諸如以下管理模式上的調整:
- 將會議的必要性降低:在家工作十分容易受到突如而然的家務、或也在家上課的孩子干擾,所以請將頻率降低、時間縮短。
- 將會議成為輔助的溝通工具,不要再依賴會議來達成以往你所習慣的溝通效果,如:進度掌控、資訊同步、消息佈達,以網路對話頻道為主(專案管理平台或商務用的訊息工具,如slack等),並確保留下紀錄。
- 在遠端工作下,更要確保團隊成員所等待中的決策、待議事項,都能獲得答案。而原來專案管理應有的任務(如固定每週提供進度報告與紀錄文件),仍要如同在辦公室裡一樣,更是鬆懈不得。
- 給予IT方面問題(如檔案傳輸、工作環境的部署)更大的寬容與耐性。
- 在時程預估上,由於一對一的溝通變得更加費時,而在疫情嚴峻期間,更容易面臨人員被迫暫離職場接受醫療照護的可能(如施打疫苗、隔離等),因此專案經理自己要對時程與資源做好更大的緩衝,並且心中更要有譜,不要過於依賴成員來提供答案。專案的時程為「規模/範疇」的產出,所以以大型軟體專案來說,就具有以時間為x軸、功能為y軸的進度模型可作為參考。若功能不是一個準確的單位,就用自己主觀的判斷做出一個假定的「專案單位」,抓出預期的專案完成趨勢線。那麼如何提高主觀的準確度?可以借助公司的歷史專案,再納入比起無疫情期間相對較大的時程與資源風險來估算。
儘管大家殷殷期盼一切回到正軌,這段時間也造就了全球的「後疫情」新工作模式;病毒的變型與世界各地處理疫情的不同態度,讓疫情的變化更難預測,專案經理們不妨正面思考,如此一來,將可造就出更具有戰鬥情感、更具有因應彈性的優質專案團隊!
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張嘉麟

客務關係發展副理

2021/12/29

專案之外不得不管的「時間」管理
身為公司的一員,專案經理除了管理專案本身的時程外,有時也會承擔著一些與專案相關、但實際的控制權卻不在自己手中、或是思考層面需超越專案之上的「時間管理」責任。這話怎麼說呢?
第一個例子,是與費用有關:
除了團隊內部,若專案涉及任何與外部單位的費用(比如客戶、外包商),專案經理時常需承擔專案時程與耗費工時之外的另一層壓力;他/她所管理的,不再只是專案的推進,而是代表著專案已經(或即將)使用掉的工時的「數字」。
以系統整合商為例,相較於台灣企業時常以一筆整體費用報價,外商或外商風格的企業,經常在建置或維護合約中以「小時」或「工作天」為單位,再根據員工所呈報(或預估)的數字,乘以每小時‭/‬每天的工資向客戶收費(或報價)。這種做法可以保障專案範疇擴大、專案承受外在風險而延誤時,承包商必須額外投入的成本風險,但是也造就了專案經理需要緊捏著時程、甚至不得不「粉飾」工時數字的壓力。若還只是在報價階段,承包商的專案執行單位若做出趨於保守的時程預估(意味著可能較晚完工、費用較高),導致客戶猶豫不前、不敢簽下合約,更甭提進入執行階段了。
那麼解決之道?
解鈴還須繫鈴人,若是為了公司營利或商機,就只能與業務單位商討,而非由專案經理一人承擔或犧牲整個團隊來概括承受,試著找出對公司有利、也對專案團隊公平的方案,而這些隱藏的武器(例如在其他地方費用折扣、提供有利於對方的其他條件等),時常是較高階的主管或業務部門才使得出來的。
第二個例子,是涉及公司的對外溝通。
遊戲上線、軟體新版本推出、電商平台整合新的交易機制…不少企業在媒體與公關操作上,需要對外公布一個誘人的時程與漂亮的新聞稿(有利於品牌曝光甚而股價),也因此專案經理免不了會承受著回答主管「多久可以上線?」這個問題的壓力,更慘的,甚至是從新聞稿中看到大老闆對外畫押了一個根本不可能的日期。
解法?
在專案管理的三重限制「時間、品質、成本」中,幾乎大部分的專案都是以「時間」為首要目標、接著評估不得不調整的「成本」,然後委屈了「品質」。也因此如果遇到一個完工日期是「被確定」的專案,專案經理的求生之道,除了以正面態度做好積極的向上溝通管理,對於團隊,就是趕緊「判定真正有效的工作時間比例」,集中火力將對專案無益或利益較低的工作比例降至最低,畢竟提高團隊的生產力,往往意味著需要提高成本,而這也是主管階層比較不心怡的選項。不管最後是否能把不可能化為可能,至少專案經理做出的這些努力,仍展現出了專案管理上的專業,仍是值得嘉許的。
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