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專案面面觀-360°全面探討專案管理

專案面面觀-360°全面探討專案管理
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張嘉麟

客務關係發展副理

2022/01/28

從軟體敏捷到企業敏捷
「敏捷宣言」(Agile Manifesto) 的出現與興起，大大挑戰了在1960年代出現的現代專案管理框架（註1），對傳統專案經理來說，這個宣言等於對範疇、時程、溝通與風險管理下戰帖，許多思維可以說幾乎完全顛覆以往，例如：
- 開發團隊自行畫押時程，進度自己定，而不是由專案經理拉甘特圖或是上級直接指定完成日。
- 需求不再是客戶說的算，產品開發或研發人員得以握有主導權，與客戶平等地討論與協商。
- 忽略流程，跳過工具，因為流程與工具時常壓抑了創意與想法的空間。
- 挑戰過去「從長計議」可提高產品品質的想法，與其盡可能降低風險，將風險留到實際開發時再說。
- 能用的產品比完善的紀錄文件重要，從實際使用狀況中看到產品開發的實際進展。
這一股追求敏捷開發的浪潮，逐漸從軟體與IT業界蔓延開來。大家看到了靈活、快速與活力，在網路世代下長大投入職場的年輕人，於是也希望在整體具有如此敏捷身段的公司中工作。
軟體專案經理可以調整好心態，跳出傳統框架，在新的敏捷式開發團隊中，繼續追蹤好時程，持續扮演銜接與確保產出的橋樑；然而對於營運部門（人資、會計、法務、業務與行銷等），「敏捷」又應該賦予這些部門怎麼樣的定義？
這些部門大多注重傳統，往往有行之已久的流程、架構與潛藏的價值觀，因此要靈活轉型，在本質上較產品部門不易，但是這是否就意味著絕不可能？學者們針對組織管理有著諸多流派與討論，不過將各種主張彙整起來，以下是大家認同對於企業的敏捷度會有所助益的一些方向：
- 任務的產生從「指派」調整為「半自主」甚至「自主」，讓員工不再隱瞞，主動將問題提出，主動定義出當下最重要、最適切的任務。
- 溝通的方式，嘗試從傳統的單向指令，調整為在開放空間中進行開放式的溝通，讓員工帶回市場或產業中真正的聲音。
- 管理階層須改變利益思維，從短期的股東/股價導向，相信長期將看到更強的員工向心力、更好的創意與產品品質。
- 管理階層也要拋下控管的權杖，調整為提供員工自由度，塑造出敏捷企業形象。
這些自由度與透明度，只要用的好用的巧，絕對利大於弊；當然，還有個大家在這股敏捷浪潮下容易忽略的，就是別忘了軟體/IT專案經理在專案中處理「人」的經驗，利用跨部門溝通的強項，將敏捷的經驗與精神，以非技術同仁可以理解的方式取得認同，相信這對於企業的敏捷轉型，會達到很好的潤滑效果。
參考文獻：
2. 原來你才是絆腳石（英文書名：Company-wide Agility with Beyond Budgeting, Open Space & Sociocracy: Survive & Thrive on Disruption）
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張嘉麟

客務關係發展副理

2022/01/27

淺談因「轉型」而生的企業專案
資訊要數位化，才能大數據、才能走向人工智慧、才能在物聯網裝置上應用；
品牌要走向電子商務，才能實體虛擬擁有全通路、才能掌握自己的品牌與市場的對話，真正擁有客戶；
生產者要努力朝「循環經濟」靠攏，資源才能永續、才能展現出企業社會責任、才有機會獲得ESG (Envrionmental, Social, Governance) 投資者的青睞。
無論產業為何，大環境的浪潮時常推動著企業轉型，公司不能再單靠一項永久不變的產品、一項服務長期生存；軟體或平台服務不再只是開好需求，然後等程式完成編寫就可以；客戶關係管理不再只是親門拜訪或是打打電話，因為客戶的行為與回饋是行銷專案的重要依據；採購單位在意的，不能再只是一味的追求低成本，而是要尋求具永續認證的物料，或是須導入回收機制…「轉型」，意味著公司的管理思維、營運節奏或商業模式須改變，員工的責任行為或流程需要轉變與調整，新的工具、方案甚至團隊須出現，也因此，內部專案儼然而生。
然而轉變，時常意味著會遇到抵抗，而這也往往是內部專案最大的阻力；因為往往涉及多個組織，更具有跨部門溝通的先天不利因子。
由於是轉型，容易在階段性目標達成後，專案團隊即解散。完成的是平台、是解決方案、是新流程，然而隨著人員流動、專案資訊的消散，時間可輕易地侵蝕掉當時轉型的初衷。
針對內部阻力，我們常看到的解決方式是：
1. 透過外部顧問團隊介入，管理階層賦予必要的權力，以屏除內部角力或難以跨部門對話的問題。
2. 成立暫時性的專案團隊，用意在於確保聚集各個部門的聲音與參與。
無論是1或2，以下提醒提供給這種空降型團隊：
- 在訂定專案的milestone或check point時，務必因地制宜，尊重現有的營運，萬萬不可強制套用。
- 避免使用艱澀的專業術語轟炸既有員工或其他部門的同仁，導致反感。
- 給予營運團隊完整、穩當的交接，若情況許可，應安排後續追蹤與定期檢視與修正，而非來個完美轉身隨即離開。
真正成功的轉型，需要化成公司的基因，確實融入每天的營運，因此多以後續「營運」的思維來規劃前期專案與兩個階段的銜接，才有機會提高「轉型」對企業發揮出效益的機會。高階管理階層不要操之過急，急於看到轉型的成效；轉型也代表著它會是一個漸進式的改變，因此專案後的營運階段，反而是需要留意的重點：定期追蹤檢討，找出轉型衍生出的新問題，確保營運流暢無虞，即可追求積極的一面，訂定新目標，規劃出下一階段的改變（成長）目標。
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Mulder

Career Development Facilitator

2022/01/26

代發：遠端工作對IT類型專案的影響
在新冠肺炎疫情遍佈全球之前，職場型態便已十分多元；疫情一發不可收拾後，員工的遠端成為必須，專案管理也一夕變天，在在考驗著公司組織與專案經理的應變能力。就資訊設備來說，幾大硬體廠商傳達著遠端管理方案早已就緒，IT無需因為無法觸及實體設備而慌亂，設備依舊可以輕鬆遠端部署或管理；企業內部各種協作工具更是號角全響，員工們一時之間被迫要全部上手，如此春秋戰國的局面，對IT類型的專案經理來說，究竟是利是弊？
IT 類型的應用繁多，舉凡設備安裝、新服務上線、解決方案的導入或升級、兩個異質/外部系統的整合等，其目的主要可分為以下幾類：
- 維繫公司穩定營運
- 為企業帶來新的商業模式與營收
- 優化流程，屏除組織中過時或多餘的系統或問題
無論是上述何者，對企業來說，IT專案時常背負著非成功不可的使命。然而過去在IT專案中，「遠端」屬於少數、屬於已知，且早已列入控管，也許是位於公司外的設備或軟體服務，也許是分公司、外包廠商，或是人數較少的異地員工，只要控管良好，對專案的風險度來說並不大；而如今在疫情的波動下，與專案負責人員不在同一地的人數與設備屬於大多數，溝通模式大量依賴遠端視訊或訊息軟體，疫情的起伏，更讓狀態與資訊處於必須時常更新的狀態。
為此，我們可以先將專案做個簡單的二分法：你所面對的，是1.機器？還是 2.人？換句話說，我們先思考專案執行的對象、要產出的項目中，涉及「人」的程度有多少。以「營運型」專案來說（比如軟體更新、大量機器升級），只要切實做好追蹤，文件與相關表單資料掌握好，專案中的執行人員屬於配合專案進展的角色，那麼人員位於「遠端」的比例突然提高，對專案所造成的問題，應不至於太大。
然而如果「人」扮演專案成敗的關鍵（比如流程優化、第三方系統導入等）涉及跨組織、跨部門、甚而跨地域，那麼「遠端」比例的大幅異動，就容易對專案帶來大幅風險；最明顯且常見的問題，就是遠端溝通的掌握度會在短時間內明顯下降，專案經理不容易掌握資訊佈達的效率。在這種情況下，筆者的快速建議有：
- 專案經理應在溝通時多將話語權交給對方，讓對話從單向變成雙向。
- 溝通（開會）時間可以縮短，但是頻率不妨增加，以掌握人員狀態的變化。
最後，樂觀思考，隨著遠端逐漸成為常態，只要IT專案經理能確保團隊依據對專案抱有一致的共識，組織自然會形成新的溝通模式與默契，之前的耗損不至於反覆出現，對專案的衝擊，也終會淡去。
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張嘉麟

客務關係發展副理

2022/01/26

遠端工作對IT類型專案的影響
在新冠肺炎疫情遍佈全球之前，職場型態便已十分多元；疫情一發不可收拾後，員工的遠端成為必須，專案管理也一夕變天，在在考驗著公司組織與專案經理的應變能力。就資訊設備來說，幾大硬體廠商傳達著遠端管理方案早已就緒，IT無需因為無法觸及實體設備而慌亂，設備依舊可以輕鬆遠端部署或管理；企業內部各種協作工具更是號角全響，員工們一時之間被迫要全部上手，如此春秋戰國的局面，對IT類型的專案經理來說，究竟是利是弊？
IT 類型的應用繁多，舉凡設備安裝、新服務上線、解決方案的導入或升級、兩個異質/外部系統的整合等，其目的主要可分為以下幾類：
- 維繫公司穩定營運
- 為企業帶來新的商業模式與營收
- 優化流程，屏除組織中過時或多餘的系統或問題
無論是上述何者，對企業來說，IT專案時常背負著非成功不可的使命。然而過去在IT專案中，「遠端」屬於少數、屬於已知，且早已列入控管，也許是位於公司外的設備或軟體服務，也許是分公司、外包廠商，或是人數較少的異地員工，只要控管良好，對專案的風險度來說並不大；而如今在疫情的波動下，與專案負責人員不在同一地的人數與設備屬於大多數，溝通模式大量依賴遠端視訊或訊息軟體，疫情的起伏，更讓狀態與資訊處於必須時常更新的狀態。
為此，我們可以先將專案做個簡單的二分法：你所面對的，是1.機器？還是 2.人？
換句話說，我們先思考專案執行的對象、要產出的項目中，涉及「人」的程度有多少。
以「營運型」專案來說（比如軟體更新、大量機器升級），只要切實做好追蹤，文件與相關表單資料掌握好，專案中的執行人員屬於配合專案進展的角色，那麼人員位於「遠端」的比例突然提高，對專案所造成的問題，應不至於太大。
然而如果「人」扮演專案成敗的關鍵（比如流程優化、第三方系統導入等）涉及跨組織、跨部門、甚而跨地域，那麼「遠端」比例的大幅異動，就容易對專案帶來大幅風險；最明顯且常見的問題，就是遠端溝通的掌握度會在短時間內明顯下降，專案經理不容易掌握資訊佈達的效率。
在這種情況下，筆者的快速建議有：
- 專案經理應在溝通時多將話語權交給對方，讓對話從單向變成雙向。
- 溝通（開會）時間可以縮短，但是頻率不妨增加，以掌握人員狀態的變化。
- 多給予人性化角度的緩衝，疫情下帶來的往往不只是公司或個人層面的波及，還有背後的親人與家庭。
最後，樂觀思考，隨著遠端逐漸成為常態，只要IT專案經理能確保團隊依據對專案抱有一致的共識，組織自然會形成新的溝通模式與默契，之前的耗損不至於反覆出現，對專案的衝擊，也終會淡去。
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張嘉麟

客務關係發展副理

2021/12/31

疫情所造就的遠端專案管理
在告別2021之際，回顧這二年，全球新冠肺炎疫情所帶給專案管理的最大衝擊，莫過於PMBOK等所有專案管理教科書始料未及的遠端專案管理了。
在疫情之下，公司開始分流、員工開始在家工作，專案管理首當其衝的，就是溝通管理上的轉變：
- 位居遠端的人成為多數、甚至全部，原有當面或實體會議討論的模式，全被迫轉為視訊會議或透過網路聊天室。
- 專案時常運用到的集體討論或團隊工作（如war room、basecamp或 stand-up meeting 的戰鬥模式或快速同步），如今一樣只能透過網路進行。
- 成員的專注力更難集中，專案經理難以透過視訊會議掌握對方所接收到的訊息，溝通上的誤差與延遲容易擴大。
因此，專案經理必須要有以下的體認，並作出諸如以下管理模式上的調整：
- 將會議的必要性降低：在家工作十分容易受到突如而然的家務、或也在家上課的孩子干擾，所以請將頻率降低、時間縮短。
- 將會議成為輔助的溝通工具，不要再依賴會議來達成以往你所習慣的溝通效果，如：進度掌控、資訊同步、消息佈達，以網路對話頻道為主（專案管理平台或商務用的訊息工具，如slack等），並確保留下紀錄。
- 在遠端工作下，更要確保團隊成員所等待中的決策、待議事項，都能獲得答案。而原來專案管理應有的任務（如固定每週提供進度報告與紀錄文件），仍要如同在辦公室裡一樣，更是鬆懈不得。
- 給予IT方面問題（如檔案傳輸、工作環境的部署）更大的寬容與耐性。
- 在時程預估上，由於一對一的溝通變得更加費時，而在疫情嚴峻期間，更容易面臨人員被迫暫離職場接受醫療照護的可能（如施打疫苗、隔離等），因此專案經理自己要對時程與資源做好更大的緩衝，並且心中更要有譜，不要過於依賴成員來提供答案。專案的時程為「規模/範疇」的產出，所以以大型軟體專案來說，就具有以時間為x軸、功能為y軸的進度模型可作為參考。若功能不是一個準確的單位，就用自己主觀的判斷做出一個假定的「專案單位」，抓出預期的專案完成趨勢線。那麼如何提高主觀的準確度？可以借助公司的歷史專案，再納入比起無疫情期間相對較大的時程與資源風險來估算。
儘管大家殷殷期盼一切回到正軌，這段時間也造就了全球的「後疫情」新工作模式；病毒的變型與世界各地處理疫情的不同態度，讓疫情的變化更難預測，專案經理們不妨正面思考，如此一來，將可造就出更具有戰鬥情感、更具有因應彈性的優質專案團隊！
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張嘉麟

客務關係發展副理

2021/12/30

流程重要還是時程重要？
一個在乎專案管理的組織，有很大的機率也會在乎流程。跨部門之間的溝通是否清楚、需求是否明確、執行與交付的時機點是否合適…這類問題的答案，很多時候可以透過流程來回答，而這些，也正是專案被管理的內容。
然而，在職場中我們時常聽見這樣的抱怨：「這公司怎麼一點流程也沒有…」「流程好亂啊，怎麼每個人講的不一樣…」「流程文件怎麼這麼久沒更新了？」「流程跑到哪裡了？怎麼這麼久都沒下落？」
於是，管理階層介入，也許指派屬下成立特別小組，或是透過外部顧問，開始規劃、輔導、導入該產業所公認的最佳流程標準。這些流程小組於是將雷達打開，開始對公司內部作業進行掃描，運轉中的專案也往往會成了最直接的標的。
只不過，對專案經理來說，流程究竟是造就時程，還是拖垮時程？
推動流程，可降低出錯的機率，剔除反覆或無謂的工作，為公司省下產品開發與重置成本，這是管理階層所在乎的；但是對正如火如荼執行著的專案來說，有時強硬導入標準流程，卻意味著專案團隊可能失去了創新、走出聰明捷徑的機會。在軟體界這樣的思維，也反映在近年來 CMMI (Capability Maturity Model Integration) 與敏捷開發這兩大議題的爭辯上。但是，軟體開發者也慢慢梳理出了兩者相輔相成的脈絡，從開發團隊當下的規模與運作狀況，找出合適的答案。
導入清晰俐落的流程、定期審視並持續優化，這些初衷都是好的，相信專案成員以客觀的角度來看也會認同；但是對於一個正透過既有流程、行雲流水順暢前進的專案來說，則有可能會干擾了現有的節奏，延遲了專案的進度。
我們相信流程的制定與施行，最終將為團隊生產力帶來改善，只是是否適合以手上的專案來進行，卻值得專案經理與流程改善團隊共同思考。
例如：
- 是否有其他替代的內部專案可以先施行，再複製到外部專案以降低對企業營收的影響？
- 是否有尚未啟動或處於規劃初期的專案，適合用來導入新的流程？
- 若確認必須針對執行中的專案進行流程優化，有沒有什麼方法能將專案延誤降至最小？新的流程能為專案帶來哪方面的好處？可以縮短哪個階段的時程、降低哪些成本？
透過思考找出共識，流程可為專案時程打好穩固的基礎；若兩方為達到各自目標，而淪陷為團隊間的衝突與內耗，那就有極大可能成了彼此的絆腳石了。
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張嘉麟

客務關係發展副理

2021/12/29

專案之外不得不管的「時間」管理
身為公司的一員，專案經理除了管理專案本身的時程外，有時也會承擔著一些與專案相關、但實際的控制權卻不在自己手中、或是思考層面需超越專案之上的「時間管理」責任。這話怎麼說呢？
第一個例子，是與費用有關：
除了團隊內部，若專案涉及任何與外部單位的費用（比如客戶、外包商），專案經理時常需承擔專案時程與耗費工時之外的另一層壓力；他/她所管理的，不再只是專案的推進，而是代表著專案已經（或即將）使用掉的工時的「數字」。
以系統整合商為例，相較於台灣企業時常以一筆整體費用報價，外商或外商風格的企業，經常在建置或維護合約中以「小時」或「工作天」為單位，再根據員工所呈報（或預估）的數字，乘以每小時‭/‬每天的工資向客戶收費（或報價）。這種做法可以保障專案範疇擴大、專案承受外在風險而延誤時，承包商必須額外投入的成本風險，但是也造就了專案經理需要緊捏著時程、甚至不得不「粉飾」工時數字的壓力。若還只是在報價階段，承包商的專案執行單位若做出趨於保守的時程預估（意味著可能較晚完工、費用較高），導致客戶猶豫不前、不敢簽下合約，更甭提進入執行階段了。
那麼解決之道？
解鈴還須繫鈴人，若是為了公司營利或商機，就只能與業務單位商討，而非由專案經理一人承擔或犧牲整個團隊來概括承受，試著找出對公司有利、也對專案團隊公平的方案，而這些隱藏的武器（例如在其他地方費用折扣、提供有利於對方的其他條件等），時常是較高階的主管或業務部門才使得出來的。
第二個例子，是涉及公司的對外溝通。
遊戲上線、軟體新版本推出、電商平台整合新的交易機制…不少企業在媒體與公關操作上，需要對外公布一個誘人的時程與漂亮的新聞稿（有利於品牌曝光甚而股價），也因此專案經理免不了會承受著回答主管「多久可以上線？」這個問題的壓力，更慘的，甚至是從新聞稿中看到大老闆對外畫押了一個根本不可能的日期。
解法？
在專案管理的三重限制「時間、品質、成本」中，幾乎大部分的專案都是以「時間」為首要目標、接著評估不得不調整的「成本」，然後委屈了「品質」。也因此如果遇到一個完工日期是「被確定」的專案，專案經理的求生之道，除了以正面態度做好積極的向上溝通管理，對於團隊，就是趕緊「判定真正有效的工作時間比例」，集中火力將對專案無益或利益較低的工作比例降至最低，畢竟提高團隊的生產力，往往意味著需要提高成本，而這也是主管階層比較不心怡的選項。不管最後是否能把不可能化為可能，至少專案經理做出的這些努力，仍展現出了專案管理上的專業，仍是值得嘉許的。
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關於教室
歐美以框架的方式提出專案管理上的方法論，然而實際應用在國內外職場、甚至在人生的各種階段與不同的情境裡，會是什麼樣的情況？理論又應該如何落實在實際生活裡？在這個教室裡我們將逐一探討，期望以輕鬆而實用的方式，讓各位體會專案管理並不生硬，而是可以幫助我們以有條理、兼具理性與感性的方式，揮灑出操之在我的自在人生。
教室標籤
  • 專案管理
  • 專案時間╱進度控管
  • 專案經理
  • 專案規劃執行╱範圍管理
  • 專案執行
  • 專案推動
  • 專案管理架構及專案說明
  • 專案成本╱品質╱風險管理
  • 專案溝通╱整合管理
    • 學習發起人
    張嘉麟
    客務關係發展副理
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