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會議記錄

在職場中,具備此技能代表能準確捕捉會議中討論的重點、決策及待辦事項,確保資訊完整且清晰。這不僅方便後續追蹤進度,也促進團隊溝通與協作,避免誤解或遺漏重要細節。良好的筆記能力能提升工作效率,讓各方能快速回顧並執行會議結論,是維持專業與組織運作順暢的關鍵。

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會議記錄自動化 ! 從摘要、寄送到檔案分類一次完成
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全方位基礎人力資源管理師認證 |
『全方位基礎人資管理師認證班』是國內目前梯次數最多、開班最廣、傳承歷史最悠久、唯一且最具系統化的人力資源管理師養成課程,透過具豐富實務經驗且熱情的專業講師團,深入淺出地引領學員循序漸進學習與交流各項主題,過程中並輔以精闢個案探討與擬真實作演練,藉此帶領學員有效提昇本身人資專業知能,並加速培養出能承接未來在人資領域中更具挑戰性任務的實力。   整體課程架構,將從「策略性人力資源管理架構」談起,先帶領學員建立對策略性人力資源管理的整體概念,並打通各項人資功能定位上的任督二脈後,接著以「工作分析」為基礎,逐步、詳實且系統化地介紹各項人力資源管理之「選、訓、用、留」的基本概念及實務,諸如:「人才招募、遴選與任用」、「績效管理與訓練發展」、「薪酬管理與員工福利」、「員工關係與留才管理」等主題。整體系列課程前後呼應、兼具理論介紹、觀念導正與實務分享,使學員對人力資源管理有完整且正確的認識,不僅有助於未來朝向其他人資專業進一步學習上做好準備外,亦能使自己在人資職涯發展上有更清楚的方向及計畫,還在猶豫? 趕快來點選報名吧!
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專案成敗早在專案念頭發起時就已決定大半,雖然專案管理(Project Management)早在各個產業領域深入推廣,然而對於許多人資夥伴而言,似乎還是欠缺可實際運用的成功模式。藉由每位講師多年人資專案輔導與實際推動經驗,透過理論架構與案例分享,引領大家正確地從完整人力資源體系的宏觀角度切入,順利地將專案管理(Project Management)手法與工具成功應用在人資領域的各種企劃技巧、工具軟體、簡報提案與進度掌握上,進一步協助人資夥伴提升人資專案管理的績效表現。
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績效管理師認證 |
我們的課程設計,從策略層面的『使命與願景』、『策略地圖』、『平衡計分卡』與『目標管理』,到制度規畫層面的『績效管理的兩面向』、『績效管理的三部曲』、『強制分配』、『績效管理的目的』,及執行績效管理實務層面的『績效評核的三類方法』、『績效面談』,有系統地由淺入深,再進行實務應用。由入門的績效學理說明,再拉高層次讓您對策略管理有初步了解,進而傳授學員績效實務操作的秘訣,使學員對績效管理制度有通盤的瞭解,讓您有充分的學識足以擔任老闆及主管們策略夥伴的角色。   在公司營運的每一個關鍵時刻,「績效管理」往往扮演了極關鍵的角色!身為人力資源從業人員,從入門邁向專業人資,「績效管理」絕對是一門必修課;而「績效管理師認證班」就是幫助您精進理論與實務更上一層樓的最佳選擇!
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舉凡屬於工作基本功但不可不知的工作態度、文書寫作、人際管理及工作管理等素養,以及提升績效表現與職涯發展至關重要的專案企劃、會議主持與簡報,以及辦公科技工具應用等能力,都將會在此認證班四堂課程中由來自不同行業與背景的講師團逐一傳授並引導大家進行實務演練,於課後即具備”即學即用”的”即戰力”!
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總務行政管理師 |
總務行政管理師證照專為提升企業總務及行政管理能力而設計,涵蓋辦公室管理、資產管理、人力資源協調及行政法規等核心知識,協助持證人有效規劃資源、優化流程並提升組織運作效率,適合從事企業總務、行政助理及相關職務者,具備此證照能展現專業管理技能,增強職場競爭力。
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永續發展影響力規劃師 |
「永續發展影響力規劃師」證照為組織在推動永續發展影響力管理過程所需要的人才。其扮演永續成果整理、影響力分析、管理規劃與改善建議等角色。
中華企業資源規劃學會

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AI 會議記錄系統推薦:費用、功能比較與會議效率重點

一、會議開完了,沒有人記得決定了什麼 一家做工業自動化設備的公司,每週一上午有一場跨部門的產銷會議,業務、生管、採購、研發與品保的主管都會參加,通常開兩個小時。會議紀錄由總經理的秘書負責。 秘書的工作很不容易。六七個人輪流發言,有時還會同時講話,內容夾雜著客戶名稱、機型代號與各種縮寫。她一邊聽一邊打字,漏掉是常有的事。會後她要花一個多小時把筆記整理成紀錄,通常到週二下午才寄出。到那時候,有些人已經忘了自己在會議上答應過什麼。 紀錄本身也常引起爭議。研發主管說他講的是「評估後回覆」,紀錄上寫的卻是「同意修改」。採購主管說某個交期是業務自己說的,不是他承諾的。因為沒有逐字的內容可以對照,最後只能各說各話。更常見的情況是,會議上決定的事項沒有明確寫下由誰負責、何時完成,下週一開會時又把同樣的議題討論一遍。開會花掉的時間很多,留下來的東西卻很少。AI 會議記錄系統處理的是會議之後的這段落差。 二、AI 會議記錄系統是什麼 AI 會議記錄系統把會議的語音轉成逐字稿,辨識不同的發言者,並產生摘要與待辦事項。它可以在會議進行中即時辨識,也可以在會後上傳錄音處理。 完整的會議紀錄有三個層次。逐字稿,記下每個人說了什麼。摘要,整理出討論的議題與結論。待辦事項,列出誰負責做什麼、何時完成。AI 會議記錄系統把這三件事自動化,讓參加會議的人可以專心討論。 三、選擇 AI 會議記錄系統的重點 第一,語音辨識的準確度。對中文、中英夾雜與專有名詞的辨識能力。 第二,發言者的辨識。能否區分不同的人,並對應到真實姓名。 第三,多語言。跨國會議是否支援多種語言的辨識。 第四,摘要與待辦的品質。能否抓到真正的結論,並明確指出負責人與期限。 第五,錄音來源。是否支援現場收音、上傳檔案與線上會議。 第六,會後的流程。紀錄是否自動寄送,待辦是否進入任務系統,是否可以搜尋。 第七,隱私與保存。錄音與逐字稿如何保存,誰可以查看。 四、管理王 AI 會議記錄系統的功能 1. 多來源錄音與逐字稿。支援常見的音訊檔上傳,也可以從手機或線上會議匯入,中英夾雜與多人交談都能辨識並產生逐字稿。 2. 即時多國語言辨識。會議進行中可即時辨識國語、日語與英語並顯示字幕。 3. 聲紋辨識。依發言者的聲音特徵區分不同的人,再從與會者名單對應到姓名。 4. 重點摘要與待辦擷取。AI 整理核心議題與決議,並找出誰負責、做什麼、截止日。 5. 自動寄送與任務串接。會議結束後把紀錄寄給所有參與者,待辦事項進入任務系統,負責人登入就能看到。 6. CRM 關聯與全文搜尋。客戶會議可關聯到 CRM 的客戶檔案,紀錄支援全文搜尋,並可對指定的敏感詞標記提醒。 依官網說明,這項功能的目標是把原本每天花在記筆記與整理紀錄的時間,大幅縮短到幾分鐘。 五、AI 會議記錄系統比較 第一種是專人記錄。能理解脈絡,知道哪些是重點。耗費人力,容易遺漏,紀錄的人無法參與討論。 第二種是錄音後再整理。不會遺漏,可以回頭確認。整理一小時的錄音往往需要兩三倍的時間,多數錄音最後沒有人去聽。 第三種是線上會議軟體內建的轉錄功能。開會時直接使用,方便。對中文的支援、發言者辨識與摘要品質依產品與方案而異,實體會議無法使用,待辦也不會自動進入公司的任務系統。 第四種是獨立的 AI 會議記錄工具。辨識與摘要功能專精,多以每位使用者或時數計費。紀錄存放在另一個平台,與客戶、任務資料分開。 第五種是整合型平台內的 AI 會議記錄系統。逐字稿、摘要、待辦與任務、客戶資料相通,並支援現場與線上會議。適合會議多、常有待辦追蹤問題的中小企業。 做 AI 會議記錄系統比較時,建議用一段公司實際的會議錄音測試,重點看專有名詞的辨識、發言者的區分,以及擷取出來的待辦是否正確。 六、AI 會議記錄系統費用 管理王採方案制,AI 會議記錄列在 AI 工具內,各方案皆包含,用量以 AI 點數計算。依官網公開價格: 免費方案:十人以內團隊可永久使用,附五百點一次性 AI 點數,儲存空間 1 GB。 經濟型方案:每月 NT$5,000,每月一千點,儲存空間 50 GB。 商務型方案:每月 NT$10,000,每月三千點,儲存空間 200 GB,含八小時遠端導入教育訓練。 旗艦型方案:每月 NT$19,900,每月一萬點,儲存空間 1 TB,含十六小時遠端導入教育訓練。 會議的 AI 處理會消耗點數,錄音檔佔用儲存空間。會議時數多的公司,建議依每月的會議時間估算所需的方案。年繳付十二個月可使用十四個月。實際費用以官網最新公告為準。 七、提高會議效率的建議與常見問題 錄音前先告知並取得同意。讓所有與會者知道會議將被錄音與記錄,有外部人士時更要明確說明。 收音品質決定辨識品質。實體會議使用會議用麥克風,並請大家一次一個人發言。 會議結束前口頭確認結論。主持人用一分鐘複述決議與負責人,這段話會成為 AI 摘要最可靠的依據。 紀錄要有人核對。AI 產生的摘要與待辦,由主持人或負責人看過、修正後再發送,特別是數字、日期與承諾事項。 待辦要追蹤。下次會議一開始先檢視上次待辦的完成情況,會議紀錄才會有實際的作用。 問:台語或口音較重的發言能辨識嗎? 答:系統支援多人交談與語言混用的情境,實際效果受收音與說話方式影響,建議先用實際的會議測試。 問:機密的會議也可以用嗎? 答:應先了解資料的保存與存取方式,並依公司的保密規定決定哪些會議適合使用。 問:沒有參加會議的人可以看紀錄嗎? 答:可以依權限設定分享,未出席的同仁可以透過摘要快速了解內容。 八、AI 會議記錄系統推薦 如果公司的會議很多,紀錄總是晚到、內容常有爭議,決定的事項沒有人追蹤,可以參考管理王的 AI 會議記錄系統,先在一場固定的週會上試用。 管理王 AI.com.tw 免付費電話:0800-003-191 LINE ID:@119m
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開完會誰寫紀錄?AI 會議記錄系統推薦重點、功能與費用整理

【這套系統在解決什麼】 會議結束後,紀錄往往落在最資淺的同事身上,而決議與待辦事項也常在幾天後被遺忘。AI 會議記錄系統的功能是把會議的聲音轉成文字,分辨是誰說的,再整理出摘要與後續要做的事。 管理王官網把這項功能定位為內建的 AI 工作助理,員工不需要學習提示詞,也不必切換到其他應用程式。 【主要功能】 多來源錄音與逐字稿:支援上傳 MP3、WAV、M4A 等音檔,也可從手機、Zoom 或 Google Meet 匯入,中英夾雜與多人交談的內容也能辨識。 即時多國語言辨識:會議進行中可即時辨識國語、日語與英語並顯示字幕,跨國會議不必等到會後再翻譯。 講者辨識:依聲音特徵分辨不同的說話者,並可從與會者名單對應到真實姓名。 摘要與待辦事項:AI 會整理核心議題與決議,並找出誰負責、做什麼、何時完成的行動項目。 自動寄送與任務串接:會議結束後可將紀錄寄給參與者,待辦事項則進入任務系統追蹤。 CRM 關聯與全文搜尋:與客戶開的會議可關聯到 CRM 的客戶檔案,並支援全文搜尋,日後能找回某次會議談過的內容。 【誰適合使用】 情境一:一家與日本客戶往來的設備商,每月的線上會議都是中日文交錯。使用AI 會議記錄系統後,會議中就能看到即時字幕,會後直接取得逐字稿與摘要,不必再請同事花半天整理。 情境二:一間設計公司的週會常常討論很多,卻沒有人記下由誰負責。現在會後由系統列出待辦事項並帶入任務清單,下週開會時直接檢視進度。 常開跨部門會議的公司、需要保留客戶會議紀錄的業務團隊,以及有跨語言溝通需求的企業,都很適合評估。 【費用怎麼算】 先說結論:這套系統不單獨收費,而是包含在管理王的方案內。評估AI 會議記錄系統費用時,可以依公司人數對照下列級距。 十人以內的團隊可先用免費方案,NT$0 且永久免費,儲存 1 GB,註冊時贈送 AI 點數 500 點(一次性),部分功能為 30 天試用。三十人以內適合經濟型,每月 NT$5,000,儲存 50 GB,每月 AI 點數 1,000 點。六十人以內可看商務型,每月 NT$10,000,儲存 200 GB,每月 AI 點數 3,000 點,並附 8 小時遠端導入教育訓練。人數更多或不想受限時選旗艦型,每月 NT$19,900,成員不限,儲存 1 TB,每月 AI 點數 10,000 點,附 16 小時遠端導入教育訓練。 年繳方案的月費不打折,改以加贈 2 個月的方式回饋,付 12 個月用 14 個月。另有客製化開發(NT$1,000/小時)與加購教育訓練(NT$2,000/小時,最低 10 小時)可選。逐字稿與摘要的產生會使用 AI 點數,會議量多的公司可依每月點數額度評估方案。所有數字以 app.ai.com.tw 官網公告為準。 【怎麼挑選與比較】 做AI 會議記錄系統比較時,市面上的做法大致分成三類。第一類是自行建置,用試算表、通訊軟體加上人工彙整,初期幾乎沒有支出,但規則都存在承辦人的腦中,人員異動時容易中斷。第二類是單點工具,功能專精、上手快,不過資料停在工具裡,要和其他系統對接時,往往得靠人工匯出匯入或另外付整合費用。第三類是整合平台,把相關模組放在同一個帳號下,資料自然互通,代價是導入時需要花時間整理既有流程。 三種做法沒有絕對的優劣,重點在於公司目前的規模與痛點。挑選AI 會議記錄系統時可以確認:對國語與中英夾雜內容的辨識程度、是否能分辨多位講者、摘要與待辦事項能否進入任務或 CRM,以及錄音檔的保存位置。官網也提醒應留意資料隱私與計價是否透明。 在做決定之前,還有幾個問題值得問清楚:系統是否有繁體中文介面與在地客服、手機上是否能完成主要操作、資料存放在哪裡、日後人數成長時費用如何變化。把這些答案和試用心得放在一起評估,通常會比只看價格或只看功能更接近實際需要。若內部意見不一,可以請使用部門與管理部門各自列出最在意的三點,再一起討論。 【容易忽略的細節】 逐字稿的品質有很大一部分取決於收音。會議室建議使用收音範圍足夠的麥克風,線上會議則請與會者避免同時發言。公司常用的產品名稱、客戶名稱與專業術語,可以在會後修正時特別留意,這些通常是辨識最容易出錯的地方。 摘要與待辦事項是輔助,不是定稿。建議由主持人在會後花幾分鐘確認決議內容、負責人與期限,再寄送給所有參與者。另外,會議錄音可能包含客戶資訊與內部討論,應事先告知與會者正在錄音,並依會議性質設定查閱權限。涉及人事、薪資或高度機密的會議,是否錄音也應由公司訂出明確的原則。 【常見問題】 Q:支援哪些語言? A:官網說明可即時辨識國語、日語與英語,中英夾雜的內容也能處理。 Q:逐字稿會不會有錯字? A:語音辨識會受收音品質、口音與專有名詞影響,建議會後由與會者快速檢視並修正。 Q:會議錄音會被拿去訓練模型嗎? A:官網說明對話與上傳的文件不會用於模型訓練。錄音前仍應事先告知與會者。 Q:AI 會議記錄系統產出的待辦事項會自動指派嗎? A:待辦事項會進入任務系統,負責人與期限建議由會議主持人再確認一次。 【導入步驟建議】 導入的節奏建議分成三個階段。第一階段先由一個部門或一家分店試行,範圍小,問題也比較容易被看見。第二階段依試行期間的回饋調整欄位、權限與通知方式,並把操作步驟整理成一頁的簡易說明。第三階段才推廣到全公司,同時指定一位窗口負責回答同事的問題。 管理王的商務型與旗艦型方案附有遠端導入教育訓練,可以把這些時數安排在第一與第二階段,讓種子人員先熟悉,再由他們帶動其他同事。若公司已有固定的作業方式,也可以在這個階段評估是否需要客製化調整。 【下一步建議】 整體來看,AI 會議記錄系統推薦的方向是先求合用、再求完整。管理王是戰國策集團出品的企業管理平台,集團深耕企業服務超過 25 年,累積服務超過 3 萬家企業客戶,台灣團隊支援,資料存放於台灣。有興趣的企業可以先註冊免費方案試用,或來電洽詢導入方式。 管理王 AI.com.tw 0800-003-191
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會議記錄怎麼寫:用結構化筆記法和數位工具、5個提升記錄質量的實用策略

會議記錄是每次會議中不可或缺的一部分,能夠幫助參與者回顧討論內容、決策過程以及未來的行動計劃。然而,許多人在撰寫會議記錄時常常感到困惑,不知道應該包含哪些重要信息。本文將深入探討「會議記錄怎麼寫」,提供實用的技巧和範本,幫助你快速、有效地整理出清晰明瞭的會議紀錄,讓每位參與者都能輕鬆理解。 ✅1. 使用結構化筆記法 ❤️PREP 法 觀點(Point):記下會議的主要觀點。 原因(Reason):支持該觀點的理由。 例子(Example):具體例子來佐證觀點。 重申(Point):再次強調主要觀點。 範例: 觀點:我們需要更換新的項目管理工具。 原因:因為目前的工具效率低下。 例子:使用新工具後,專案進度加快了30%。 重申:因此,換工具是必要的。 ❤️2. 利用數位工具 ❤️錄音與轉錄 使用 Zoom 或 Microsoft Teams 的錄音功能,可以在會後回顧重要內容。也可以使用像 Otter.ai 的轉錄工具,快速生成會議記錄。操作步驟: 開始會議前啟動錄音。 會後利用轉錄工具生成文字記錄。 檢查並整理出關鍵要點。 ❤️3. 確定會議目的 在每次會議前,清楚定義會議目的。這樣能幫助你集中注意力,快速捕捉與目的相關的訊息。 ❤️範例問題: 這次會議的主要目的是什麼? 我需要特別關注哪些主題? ❤️4. 主動參與討論 積極參與討論不僅能提升理解,也能幫助你更好地記住重要資訊。提出問題或意見,讓自己成為討論的一部分。 ❤️技巧: 在會議中適時發問,例如:「這個決策的依據是什麼?」 與他人互動,確認自己的理解是否正確。 ❤️5. 簡化筆記格式 使用簡單明瞭的筆記格式,如子彈點或表格,可以幫助你快速捕捉和整理資訊。避免長篇大論,專注於關鍵要素。 ❤️範例格式: 新工具提案:提高效率30%>試用新工具 專案進度:須在下月完成>設定里程碑 ❤️結語 總結來說,撰寫有效的會議記錄不僅能提升工作效率,還能促進團隊間的溝通與合作。透過明確的結構和關鍵內容的整理,你可以確保每位參與者都能隨時回顧會議重點。希望本文提供的技巧和範本能幫助你在未來的會議中,輕鬆寫出專業且實用的會議紀錄。
知識貓星球・超級辦公室達人

會議上想要更多影響力?掌握「第一個發言」時機,不靠頭銜也能左右風向

很多職場工作者都懂這種挫折感,內心明明有超棒想法,但輪到你在會議上說話時,整個走向已經決定好了。研究顯示,真正左右討論走向的,往往是「誰先開口」。當第一個觀點成為討論起點,「羊群效應」便會悄悄發酵。理解這個機制,就算沒有頭銜,也能在關鍵時刻引導會議方向。 文/樂羽嘉編譯 由天下雜誌授權轉載 本文目錄(點擊可快速前往) 先講話為什麼這麼重要?成功團隊中的5種獨特角色如何善用「羊群效應」與不同團隊角色?沉默震耳欲聾會怎樣? 很多職場專業人士都懂這種挫折感,內心明明有超棒想法,也分享出來,但輪到你說話的時候,整個走向已經決定好了。 《Forbes》專欄作家、《紐約時報》暢銷書作家墨菲(Mark Murphy)點出一個幾乎沒有人說過的祕密,那就是開會中第一個發言的人,通常能夠左右整個結果。 墨菲指出,這不是權威或資歷的問題,而是神經科學和社會心理學。誰先開口、誰的聲音先進入會議室,誰的觀點就會成為討論的錨點,其他聲音都會圍繞這個起點展開。只要知道這是怎麼運作的,就算你沒有響亮的頭銜,也能把每一場會議變成領導的機會。 先講話為什麼這麼重要? Leadership IQ做過的團隊效能與挫折研究(Team Effectiveness & Frustrations Study)顯示,只有36%員工表示團隊中的衝突能夠建設性地獲得解決,只有18%覺得說出不受歡迎的意見是完全安全的。多數人在發言前,都會選擇等待、觀望,看看會議室的風向。 這種猶豫不決正是你的機會。當你第一個發言,就能設定框架,你定義「正常」的意見是怎麼樣的。其他人會本能地開始回應你的想法,不論他們是同意、重新定義還是辯論,都依然是從你的看法出發。 這叫做羊群效應,也稱從眾效應,是現代組織中最被低估的影響力槓桿之一。 一項研究中,學者們分析維基百科上超過40萬個爭論,主題是應該保留還是刪除新創造的文章。學者發現,如果討論中的第一票是保留一篇文章,那最終決定也是「保留」文章的機率會提高超過40個百分點。 如果第一票是刪除文章,那麼刪除文章的機率會上升大約20個百分點。所以說,單單只是講話或投票的順序,就能夠像地心引力般牽引接下來討論的結果。 不論是執行長還是最有自信的中階主管,先講話的人會創造軌道,團隊的其他人只能沿著軌道運轉。討論從來不是中立地展開,第一道聲音可以帶動風向。你如果濫用這招,就是操縱討論,好好善用就是領導。 人類大多愛好和平,一旦桌上出現了意見,我們會下意識地根據這個意見做出調整。 所以在會議上,若你已經思慮周到、做好萬全的準備,第一個開口發言能讓你在所有人心中設下導航。你不需要大吼大叫好讓人聽你說話,你只要在噪音開始前提供清楚明確的意見。 不過要記住,只有在你擁有公信力、利用你的影響力帶團隊前進而不只是突顯自己時,才能這樣做。 當別人看到你以洞見、證據和明確目標為基礎引導對話時,即使你不是正式的領導者,他們也會開始把你視為方向的依靠。 反過來看,如果第一個開口的人偏向被動行事、自私自利或資訊貧乏,羊群還是會跟著他,但方向很可能是錯的。 正因如此,優秀的領導者會刻意使用羊群效應,策略性地安排要讓誰先說話。 成功團隊中的5種獨特角色 多數人以為一個高效率的團隊是建立在個人特質或職稱之上,但《你是哪一種團隊玩家?》(What Type of Team Player Are You?)測驗的數據顯示,最成功的團隊會在5種截然不同的角色之間取得平衡: 導向者(Directors):果斷的推進者,喜歡清楚明確、競爭、成果,能讓團隊聚焦於目標與責任。 實踐者(Achievers):執行力大師,重視卓越、精準與落實,能把計畫轉化為具體成果。 穩定者(Stabilizers):流程的守門人,提供結構與一致性,擅長風險控管,確保雄心勃勃的點子能在現實中落地。 協調者(Harmonizers):人際關係的黏合劑,能及早察覺緊張氣氛、化解衝突,守護團隊的信任與士氣。 開創者(Trailblazers):創新的驅動者,勇於突破邊界,提出挑釁的問題,激發其他成員不曾想到的飛躍性創意。 每一種角色都具備不可或缺的優勢,互相搭配就能發揮最大潛能。 如何善用「羊群效應」與不同團隊角色? 根據團隊討論的性質,選擇不同角色擔任第一個發言的人。 「羊群效應」本身很強大,搭配與適合的角色時,影響力會更強。 如果你在發想新產品,應該讓「開創者」先發言,挑戰既有的假設、拓展可能性、打開其他人的思路。 如果團隊現在需要聚焦、排序優先順序、找出明確前進方向,那麼就該讓「導向者」率先發言。導向者會帶來自信與緊迫感,能把模糊不清的情況轉化為具體行動。不過,他們應該只在團隊有失焦或過度討論的風險時主導,因為他們的權威感有時可能會不經意扼殺創意思考。 針對風險、系統或流程改善相關的決策,應該讓「穩定者」先發言。他們能帶來冷靜、有組織的邏輯,他們謹慎的語氣能避免草率決策,確保每一個大膽的想法在付諸行動前都能經過現實檢驗。 當討論的焦點牽涉到人,例如變革管理、企業文化轉型,或情緒張力高的專案時,則應該讓「協調者」率先開場。他們能把同理心放在討論的最前線,提醒團隊:每一張圖表、每一個數字背後都是人。當協調者領頭時,團隊的氛圍會更傾向「理解」而不是「防衛」。 每一次開場,都會產生截然不同的引力場。關鍵不在於誰的職位高,而在於現階段最適合引導團隊解決問題的角色是誰。 沉默震耳欲聾會怎樣? 如果第一個發言的人不對,或大家遲遲不開口,「羊群效應」也可能反噬你。尤其當高層主管一開場就強勢表態時,其餘人很容易直接附和,看似一致,其實只是沉默的服從。 因此,高效能團隊常會根據議題提前決定誰該開場,甚至輪流讓不同角色擔任「第一個聲音」,確保沒人壟斷對話方向。 例如,一週的策略會議由「導向者」開場,下週的員工士氣討論則讓「協調者」先說。這樣的輪替讓團隊保持思想多元,避免被羊群效應拖累。 「影響力」不在於權威,在於時間點與順序。每場會議都有心理節奏,誰先開口,就等於放下第一塊磚,決定了整場討論的走向。你無法羊群效應,但可以駕馭它,善用開口的時機主動引導會議走向。 (資料來源:Forbes、中央銀行) (原文標題:想要更多影響力?專家建議:開會時第一個發言) 推薦閱讀: 大家都同意,我也沒理由反對... 當職場出現「羊群效應」為什麼反而危險? 開會提出新想法別踩大地雷!意見想被採納、不招反感的加分說法 別再問「你好嗎」 心理學家:成功人士的5個聊天技巧 不是拍馬屁 專家:成功人士會和老闆談10件事 真正卡住你職涯的,不是年紀!專家揭露背後關鍵
【104職場力】・溝通協調

時間都被例行會議、會前準備耗光?日高效企業從「拒絕開會」開始省時

例行會議一場接一場,開會前還得製作精美簡報、會後再整理詳細紀錄,耗掉的工時往往不在會議本身?日本併購顧問公司執行長鼓勵員工主動拒絕與自己無關的會議,並將出席者限縮為必要人員;會前只列出簡單議程,討論時直接更新共用文件,把會議控制在15分鐘內,時間留給真正重要的工作。本文節錄自《我們是減時27%的高效率精銳》。 文/佐上峻作 本文目錄(點擊可快速前往) 部屬可以拒絕出席無關會議最耗時的,可能不是會議本身 部屬可以拒絕出席無關會議 接下來談談定期會議。許多公司習慣在固定時段開會,比如每週一的下午2點至3點舉行部門會議。這種安排確實可以省去調整排程的麻煩,方便確認報告或進度。對於忙碌的團隊來說,是一個有效的方法。然而,若連主題都未確定便召集全員,只會讓非必要人員參與。 在我的公司,即使是有社長在場的會議,經常也有員工表示:「參加這場會議對我沒有實質意義,因此決定不參加。」只要其他同事認同他的說法,就不會有任何問題。不僅當事人能自行表態,對於某位持續參與進度會議的同事,也會出現其他同仁提出建議:「○○先生不用參加下次會議。」就連我也曾被告知:「這場會議,佐上先生應該不用再參加。」經過我的同意後,我便將任務交由部屬、退出會議。正因組織上下不斷思考出席的意義,才會產生上述互動。 我也能理解可能會出現以下心情:「拒絕開會太失禮了。」、「怎麼可能跟主管說您不用來。」就像將某個人移出聊天群組一樣,多少令人有些尷尬,難免擔心關係受影響,因此難以啟齒。 儘管如此,會議屬於工作,而非私人交情,不該以情緒或習慣做判斷。拒絕出席應該在公司被視為值得鼓勵的行為──因為它能減少浪費。未出席者可以把這段時間投入到更優先的工作上;而出席者也能在精簡後的會議中,以短暫的時間做出更高效的決策。 換句話說,不出席既是為了自己,也是對整個團隊的體貼。當組織內形成勇於拒絕的文化,最終受益的將是全體。重點在於員工能自主判斷什麼事值得投入,擁有拒絕的選擇權。請記住,拒絕參加不必要的會議,對你和公司都是實現效率化的有效選項。 最耗時的,可能不是會議本身 會議之所以衍生巨大的浪費,第二個主要原因在於,會議前後的工作負擔加重。 在許多企業中,即使只是公司內部的討論,仍花費大量時間製作精美簡報、會後整理詳細的會議紀錄,並寄給所有與會者。不可否認,清晰的資料有助於理解,也能讓會議順利進行;而會議紀錄不僅是討論內容、決策事項的備忘錄,也有助於思考日後會議走向。 不過,你敢說這一切沒有做過頭嗎?精美的資料所帶來的效果,真的和投入的時間成正比?仔細整理的會議紀錄,究竟又有多少人回頭查看?過度的準備、過於詳細的紀錄,會直接降低工作效率。 以下是我們公司的會議流程:首先,在會前使用雲端筆記工具簡單列出議程,等待與會者到齊後,依序確認討論事項。例如,在一場討論銷售新策略的進度確認會議上,專案負責人會先以口頭報告:「目前回應率是7%。」主管則根據情況下達指令:「這一週再維持原本的做法。」、「那就改成○○吧!」等。以上決策內容,再由負責人當場寫進文件。 即使啟動規模較大的專案,也一律採用以上會議模式。原則上,每兩週召開一次會,花15分鐘的時間,並且只由必要人士出席、確認進度,後續作業交辦給各自的負責人員執行。 即時更新資料的好處,在於能將會議前後的工作負擔降到最低,讓討論的內容更加明確,有助於在短時間內結束會議。不僅如此,一個案子固定使用相同格式的文件,便能完整追蹤歷程。 「開會前要提前準備資料」、「資料要圖像化」、「會議紀錄由年輕人來做」這些觀念,只不過是傳統工作的延續,別再被這些無憑無據的慣例所綁架。 如果你是一名負責帶領小型團隊的主管,只要說一聲「明天開會不用準備資料」,讓部屬原本須花在製作資料的時間,得以自行利用;如果你總是被指派在開會後撰寫會議紀錄,不妨試著在下一次線上會議中,嘗試分享畫面並表示:「我可以在討論的同時,把重點更新在這份文件上,並直接當作會議紀錄嗎?」 真正必要的事前準備、事後回顧是什麼?有沒有更高效的做法?不如試著從現在開始,思考最適合的應對方式。一旦完成一場高效的會議,相信成功案例就會如漣漪效應一樣越來越多。 節錄自:大是文化《我們是減時27%的高效率精銳:帶領一群Z世代,不加班、少開會,人人能揪出耗時與浪費,善於設目標,成為日本最年輕億萬執行長。》/佐上峻作 著
【104職場力】・時間管理

完美會議7原則:開會最長不超過1小時、不遲到、不帶想法進會議室是無罪的

如何提高開會效率?如何創造多多發言討論的會議氛圍?作者分享團隊實踐多年的「完美會議7原則」開會技巧,其中包括「開會最長不超過1小時」、「不遲到」、「沒想法也能進會議室」等破除迷思的觀念,幫助更快聚焦、更有效合作。想讓會議更有價值、工作不再被開會綁架,7條原則值得一看。本文節錄自《不辭職也能快樂!》。 文/金敃澈 本文目錄:完美會議7原則(點擊可快速前往) 1. 不遲到,10點3分不是10點2. 毫無想法進會議室是無罪的,但不帶著清醒的頭腦進會議室就有罪3. 別人在說明想法時要敞開心胸,即使是實習生的想法也藏著無限可能4. 多說話。唯有批評、爭論與討論,才能讓會議像個會議5. 會議室裡人人平等,沒有人能倖免於批判6. 會議最長不能超過1小時7. 走進會議室時或許腦袋空空,但離開時必須認清該做的事 我很久以前寫過一本書叫《我們來開會吧》。那是我的第一本書,有別於後來出版的散文,那本書徹頭徹尾都在討論「開會」這件事。我以4個專案為例,把我們團隊開會的過程重新解構,詳細記錄在那本書裡。意外的是,即便出版距今已經11年,這本書還是有人買。偶爾我會在新人的桌上看到這本書,每次我都覺得像與小學同學重逢,高興又有些難為情,甚至有些憐惜這個一直在某處好好過著人生的朋友。 在那本書的序言中,我揭露了當時我們團隊的7個會議原則。雖然從來沒有人用文字寫下來,但大家確實都堅守著這些原則。這7個原則如下: 1. 不遲到,10點3分不是10點 這個原則大家看得跟命一樣重要。因為大家都知道,如果表定10點的會等到10點10分才開始,就會發生骨牌效應,使接下來的會議也跟著延宕,最後勢必得留下來加班。我也認為準時開始會議代表了大家對待這場會議的態度,準時是對會議最低限度的禮貌。 2. 毫無想法進會議室是無罪的,但不帶著清醒的頭腦進會議室就有罪 你可能以為開會時帶著一籮筐的點子進會議室,就會受組長青睞,其實並非如此。比起10個陳腔濫調的點子,更需要一個新穎的創意。不過我還是要勸大家,拋開那種一定要帶著創新的點子進會議室的強迫觀念吧。其實只要帶著一顆清醒的頭腦進會議室,好好聆聽別人的想法,對會議更有幫助。 3. 別人在說明想法時要敞開心胸,即使是實習生的想法也藏著無限可能 這就是朴雄賢組長主持的會議與其他會議最大不同之處—他不會為想法區分階級,部長的想法跟實習生的想法地位相同。當然,部長的想法成功率確實比較高,但如果實習生的想法有可取之處,組長也一定會保留。因此我們團隊的實習生經常能帶著滿足的心情下班。 4. 多說話。唯有批評、爭論與討論,才能讓會議像個會議 這一點非常重要,我甚至在之前的書中單獨為它寫了一個篇章。組長老是說:「大家的薪資高低,應該要用開會時說話的分量來排序。」每次聽到他這樣說,我都心想:「那我的薪資應該要是我們組最高的……」只可惜,組長的這個主張始終沒有實現,我的年薪就是證明。可惜,真是可惜。 5. 會議室裡人人平等,沒有人能倖免於批判 甚至是對組長也要公正不阿。提出意見的人是誰並不重要,重要的是他說了什麼。即使是組長提的意見,只要不同意就可以反駁。既然連組長都是這種待遇,其他組員會如何對待彼此的點子,我就不需多說了吧? 雖然我們會無情地批評彼此提出的點子,但在這樣的過程中,不會有人因此意志消沉。就算有點傷自尊心,大家還是很豁達。因為我們都同意,為了好的會議結果,遭受一點批評是無可避免的。 6. 會議最長不能超過1小時 這也是朴雄賢組長的過人之處。無論我們丟了再多亂七八糟的點子到組長面前,他都有辦法從中開出一條路。最驚奇的是,他總能在1小時內完成。其實我們為了不讓會議超過1小時,開會時都很認真傾聽每個人的想法、認真思考、認真給意見。也因為如此專注,所以1小時就是大家的體力極限了。 7. 走進會議室時或許腦袋空空,但離開時必須認清該做的事 這是對下次會議的基本禮儀。開會結束後,就是發揮團隊合作的時候了!即使沒有人下令,大家也會自主歸納出下次開會前該做的事。因為下次開會碰面時,事情就該要有明顯的進度。打個比方,上次開會時進度是到250頁,下次開會時卻常常直接跳到350頁開始。這就是因為大家都很清楚自己該做什麼,也很認真地去完成。這也是朴雄賢組長在我的書出版後跟我說,他認為這一條是最重要的原則。 我成為組長後才領悟到,工作時要堅守這7條原則真的有夠難。要營造讓大家多發言的氣氛需要很多努力、不帶想法進會議室也需要很大的膽子。最重要的是,開會不能超過1小時,這個目標對我這種菜鳥組長來說就像喜馬拉雅山一樣高不可攀。當然隨著時間過去,我的開會能力也逐漸提升。 節錄自:時報出版《不辭職也能快樂!20年上班族不當厭世社畜,升級理想人生的工作法》/金敃澈 著 推薦閱讀: 手握「辭職卡」的力量!給厭世上班族的職場生存心法 亞馬遜開會為何禁用PPT?貝佐斯談「6頁報告」如何提升效率 不想開會開到眼神死?必學的高效能會議SOP
【104職場力】

提案卡關,問題出在哪?影響決策的3個誤區:認錯人、選錯路、押錯時機

提案做得完整,不代表一定能順利過關。人資小週末創辦人盧世安點出,真正影響決策的,可能不是職位最高的人,正式流程也未必是真正的決策路徑。從「認錯人、選錯路、押錯時機」3個常見誤區,看懂職場提案如何避免卡關。本文節錄自《職場政治學》。 文/盧世安 本文目錄(點擊可快速前往) 誤區一、認錯人:把職位最高的人,當成最有影響力的人誤區二、選錯路:走了組織圖的路徑,沒走權力地圖的路徑誤區三、押錯時機:在決策已經形成之後才行動 知道權力地圖怎麼畫是一回事,懂得運用它又是另一回事。下面3個誤區,幾乎每個剛開始用權力地圖的人都犯過。 誤區一、認錯人:把職位最高的人,當成最有影響力的人 最常見的一個錯誤就是,你看到組織圖上誰的位置最高,就以為他是真正的決策者。 你應該也有過這樣的經驗:你準備了一個精心設計的提案,所有的力氣都用在「怎麼讓總經理點頭」。要留意,高階主管其實很少會在正式場合,對一位基層專員的提案做出會被寫進會議記錄的「明確同意」,畢竟若於事後反悔,會損害自己的威信。更常見的情況是,他會說:「這個方向很好,請專案組繼續深化細節。」聽起來像是同意,實質上是「緩兵之計」;他心裡清楚真正的實權部門對這個案子可能還有極大保留,於是把球輕輕拋回給你,看你有沒有本事去擺平那些水面下的阻力。 但職位高的人,不一定是真正影響決策的人。在很多組織裡,高層的角色是「整合各方意見後做最後宣告」,而那些意見的形成,發生在他的視線和參與之外的某個過程裡。那個過程的真正主導者,往往是有高度專業權、高度資訊權或高度魅力權的人;這些人在組織圖上不一定是最高層的。 要避免這個誤區,可以問自己一個問題:「我現在要說服的,是名義上的最高決策者,還是實際上影響這個決策的人?」如果答案不一樣,你的力氣就用錯地方了。 誤區二、選錯路:走了組織圖的路徑,沒走權力地圖的路徑 你想推動一件事,於是按組織圖的邏輯,往上一層呈報,再往上一層、再往上一層。每一層都答應了,到了最高層,被駁回。為什麼?因為最高層的決策,常常不是按組織圖的鏈條形成的。 正確的路徑,可能是先讓某個資訊節點知道你的方向(讓資訊以對你有利的方式流到決策者那裡),同時讓某個有魅力權的人對這件事有正面情緒(讓決策者感受到「這件事大家是支持的」氛圍),然後再進入正式的呈報流程。 正式流程不是錯的,它是必要的。但只走正式流程,往往事倍功半。 要避免這個誤區,可以在行動之前先問自己:「這件事在我的權力地圖上,需要先讓誰知道?以什麼方式知道?」這個問題比「我應該往哪一層呈報」更重要。 誤區三、押錯時機:在決策已經形成之後才行動 這個誤區最致命,因為它最不容易被察覺。 你以為「正式會議」是決策發生的場合。你準備了完整的提案,等到那場會議,把它呈現出來。但在那場會議裡,多數人的反應已經定調了,因為決策的形成發生在那場會議之前,發生在你看不見的私下對話、午餐閒聊、走廊偶遇裡。 等到正式會議時,你想影響的決定,已經沒有什麼空間可以影響了。你的提案再好,影響的也只是執行的細節,不是大方向。 要避免這個誤區,就要先學會分辨「決策形成階段」和「決策宣告階段」的邊界。前者是真正可以介入的窗口;後者大部分時候只是儀式。如果你只在後者出現,就已經晚了。 節錄自:商周出版《職場政治學:看懂專業以外決定職涯發展的關鍵》/盧世安 著 推薦閱讀: 避免求職面試出局!11句話面試時可能不該說 主管換人,請當作「換了新工作」!面對新老闆,必學10個職場生存法則 「技能」才是履歷核心!掌握3關鍵讓「經歷」更有意義,新手也能勝出
【104職場力】・提案

主管接受批評為何如此重要?4招建立正面回饋文化

原標題:為什麼主管應該主動聽取批評? 在瞬息萬變的職場環境中,主管不僅需要掌握領導技巧,更需要有勇氣接受來自下屬的建設性批評。這種主動尋求負向回饋的態度,有助於他們改進管理風格,並推動團隊成長。而哪些類型的主管更願意接受批評?以及企業如何建立開放的回饋文化和提升部屬專業能力,從而打造一個高效且協作的工作環境。透過深入分析,我們將揭示為何聆聽批評是成功管理者必備的一項技能! 文: 小婉家族研究生 周郁恩   | 工商心理實驗室 在快速變動的職場中,回饋是提升工作表現的關鍵。不只是員工需要回饋,主管也需要從部屬了解自己可以如何改進。這種主動去聽取批評的行為,叫做負向回饋徵詢。 什麼是負向回饋徵詢? 負向回饋徵詢意即主管主動請部屬指出自己的缺點或不足之處,以改善自己的領導方式。這和一般的讚美或建議不同,它需要主管有足夠的心理素質來接受批評,並從中學習。 什麼樣的主管會主動徵詢批評? 研究發現,主管的個性會影響他們是否願意聽取負向回饋,主要為以下兩種: 1.喜歡學習的主管:這類主管認為能力可以透過努力提升,所以他們不怕批評,反而會把批評當作成長的機會而更容易主動請部屬指出問題。 2.在意表現的主管:這類主管非常重視自己的形象,怕別人覺得他們不夠好。因此,他們通常會避免主動徵詢負面意見。 成為留才好主管 ,打造共好團隊>> 主管相信回饋有用嗎? 主管是否願意聽取負向回饋亦取決於他們是否相信回饋真的有幫助。喜歡學習的主管通常認為回饋對提升自己有用,所以更常主動徵詢。而在意表現的主管則認為回饋不一定有幫助,反而可能讓自己難堪,所以他們不太願意去問。 部屬的能力也很重要 部屬的專業能力會影響主管是否願意聽取他們的意見。如果部屬很專業,主管會更信任他們的回饋。反之,如果部屬經驗不足,主管可能會認為他們的回饋不夠專業,因而不太願意徵詢。 企業能怎麼做? 根據這些發現,企業可以採取以下幾個做法: 1.選擇適合的主管:挑選樂於學習、願意接受批評的主管,因為他們更容易帶領團隊進步。 2.提供回饋訓練:教導主管如何有效地接受和利用負向回饋,特別是幫助那些在意表現的主管理解批評的價值。 3.建立開放的回饋文化:鼓勵主管和部屬之間進行坦誠的交流,讓回饋成為日常工作的一部分。 4.提升部屬專業能力:加強部屬的專業培訓,讓主管更信任他們的意見,促進正向回饋循環。 主管主動徵詢負向回饋,不僅能幫助他們改進管理方式,還能促進整個團隊的成長。理解主管的個性和部屬的專業能力,能幫助企業打造一個更健康、更有效率的工作環境。 小婉家族研究生:N 參考資料: 方沴淳、紀乃文(2024)。主管目標導向特質與負向回饋徵詢行為:主管回饋效用信念與部屬專業能力的干擾式中介效果。《組織與管理》,17(1),107-148。https://doi.org/10.53106/199687602024021701003 看更多來自工商心理實驗室的好文 >> 追劇很廢嗎?抽離、放鬆懂「下班」隔天更有活力! 工作久坐健康風險高!科學證實「微休息」的4大好處 AI如何改變我們工作關係和對公司的信任感 擺脫星期一症候群「週一最低限度努力」成為職場新趨勢 Z世代安靜離職消失了嗎?不,它進化成「怨恨缺勤」 超過5000+的HR都報名過的104人資學程!求職成效提升至4.5倍!>>   提升員工帶動企業的成長!最划算的教育訓練方案首選>> 成為人資市集Line好友獲得最新課程優惠及免費講座資訊>> 訂閱人資市集電子報獲得專家工作分享及產業新知 >>
【104職場力】・溝通協調

從「難搞的低績效員工」到可管理的績效課題—HR 必備的診斷與處理策略

文/黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問 績效其實等於「能力 × 意願」,處理低績效的第一步是釐清到底是哪一端出了問題。先檢視目標是否具挑戰性又可達成,避免因訂錯目標誤判員工;若是能力不足,可透過訓練、SOP或職務調整來支持;若是意願不足,則需透過面談釐清動機,並檢視主管互動與組織文化。管理者應以公平且具建設性的回饋促進進步,配合可量化的成長指標與定期檢視,將績效管理從零碎行為轉為制度、技能與文化並重的流程。 本文導覽 前言:績效 = 能力 × 意願(1) 先檢視目標是否合理(2) 區分能力問題與意願問題(3) 注意管理者回饋與認可的公平性(4) 強化進步導向的回饋機制將績效管理視為一門「藝術」與系統工程為什麼現在就要重視?需要協助把策略落地? 在許多公司裡,主管與老闆常抱怨:「這位員工績效太低,真難處理!」但在執行績效管理(績效管理、低績效員工、目標設定)時,我們常忽略一個簡單卻關鍵的出發點:績效 = 能力(ability) × 意願(willingness)。弄清楚是哪一端出了問題,才能有對症下藥的作法。 1. 先檢視目標是否合理 很多所謂的「低績效」,其實是目標訂錯了。目標應該既有挑戰性也要可達成—不是要求會騎腳踏車的人去開車。年度目標應考量外在情勢(通膨、競爭)與個人進步期待(經驗累積、勝任力提升),逐步提高,而不是一夕暴增。合理的目標設定是誤評低績效的第一道防線。 2. 區分能力問題與意願問題 能力不足時,檢視是否給予足夠訓練、SOP、範本與時間,或是否須調整到更適配的職務。意願問題則可能源自個人價值觀或外在環境(主管態度、文化認可)。透過面談與行為觀察釐清原因,才能決定是投入發展還是結束關係。 3. 注意管理者回饋與認可的公平性 績效文化會因主管反應而塑造成型。若主管只在「少數錯誤」時嚴厲批評,卻在「少數成功」時過度獎勵某些低基期人員,會讓持續穩健表現的優秀員工感到不公平,反而破壞動力。管理者應誠實回應每位員工的貢獻,兼顧進步肯定與長期表現獎勵。 4. 強化進步導向的回饋機制 對於努力但尚未到位的員工,除了給予資源與明確指導,還要及時肯定每一次的改善;對於一貫表現佳但偶有失誤者,也要以發展角度回饋,而非一味責難。建立可量化的成長指標與定期回顧,有助於讓員工看到自己的職涯軌跡。 將績效管理視為一門「藝術」與系統工程 優秀的績效管理結合制度(績效評估、目標管理)、技能(主管領導、回饋技巧)與文化(公平、透明)。HR 應主動學習管理典範、設計培訓課程,並可透過顧問協助與系統工具把流程標準化,降低人為偏差,提升決策品質。 為什麼現在就要重視? 有效的績效管理能提升員工生產力、降低流動成本並促進人才發展,是人才策略(人才發展、員工激勵)成功的關鍵。錯誤的處理方式不只傷害當事人,也會讓整體團隊出現「不敢優秀」或「只追求半成功」的扭曲行為。 需要協助把策略落地嗎? 104人資學院提供專業的績效管理顧問服務,包含目標設定流程設計、主管回饋訓練、績效制度建置及優化。若您想系統化改善績效管理、建立公平透明的評估機制,歡迎聯絡我們,讓專家協助您把「難處理的低績效」轉化為可管理、可成長的人才資產。 >> 索取【績效管理】難題解析影片 >> 立即諮詢 104【績效管理】顧問服務
【104職場力】・績效管理

同事催你也不代表真「緊急」!5個評估,做真正重要且緊急的事

就算同事站在桌邊催促,也不代表事情真的十萬火急!作者指出,在多數情況下,所謂的緊急任務或要求,其實可以等待,至少等到我們完成手邊正在處理的事,不妨試著開始判斷。作者提供5個實用評估準則,讓你優先專注於真正重要且緊急的任務。本文節錄自《分心世代,找回你的專注力》。 文/齊蘭娜.蒙特米尼 本文目錄(點擊可快速前往) 這件任務真的緊急嗎?降低緊急性的5個判斷法1. 請對方清楚說明2. 考慮影響3. 時間與重要性4. 替代方案的可行性5. 情緒狀態你助長了「緊急文化」嗎?5個問題自我評估 編按:「艾森豪決策矩陣」(Eisenhower Decision Matrix),是根據任務或活動的重要性與緊急性,將它們劃分為「重要」、「緊急」、「重要且緊急」、「不重要也不緊急」四類。本文作者指出,安排任務時,首先要處理的是「重要且緊急」的任務,接著,必須事先規劃「重要」任務並挪出時間;「緊急」任務則可嘗試委派;而那些「不重要又不緊急」的事項,若有可能請刪除。這種方法能幫助規劃日常行程,並在新任務和新情況出現時,判斷合宜的應對方式。 這件任務真的緊急嗎?降低緊急性的5個判斷法 是時候對生活中所謂的緊急事項採取不同態度了。事實上,同事或孩子站在桌邊等候答案,並不意味著他們的要求是緊急的,至少不應該無條件劃歸緊急事項。當然,偶爾會有真正緊急的狀況發生,此時放下手邊一切並立刻專注處理,這當然合理。但在多數情況下,所謂的緊急任務或要求,其實可以等待,至少等到我們完成手邊正在處理的事。不妨試著開始判斷,某人是否在要求中製造了緊急性。 雖然沒有放諸四海皆準的方法,但以下準則能幫助你判斷: 1. 請對方清楚說明 有人向你提出緊急要求時,要問清楚他們對你完成任務的期待。有時候我們認為任務很緊急,其實並不是。另一方面,如果有人要求不合理的立即回應,並且是不客氣地大聲提出來,那麼你就有機會告訴對方這不可能。只需要禮貌地提出一個簡單的問題,往往就能讓對方知難而退:「這件事聽起來很重要,但是否有緊迫的期限或特定原因需要我立刻處理?」 2. 考慮影響 想一想延遲的潛在後果,是否會造成安全問題、經濟損失,或對關鍵任務、截止日期產生重大干擾?真正的緊急要求若未立即處理,通常會有顯著的負面後果;假性緊急事項則不會出現這種情況。 3. 時間與重要性 將緊急性(時間限制)與重要性(長期意義)區分開來。截止期限有沒有彈性,還是只有固定的時間框架?緊急需求通常有嚴格的截止期限或時效性,延誤會造成問題。 4. 替代方案的可行性 在找到長期解決方案之前,有沒有其他方法或替代方案能夠先行處理?若存在替代方案,事情可能就沒有那麼緊急。 5. 情緒狀態 考量提出要求者的情緒狀態,對方有沒有潛在的醫療急症、個人危機或高度壓力?同理心有時能幫助我們判斷情況的緊急程度。了解提出要求的人所認定的後果,能讓你在誠實評估的同時以同理心回應。 你助長了「緊急文化」嗎?5個問題自我評估 每個人都深受緊急文化影響,雖然可以針對某些層面進行自我調整,但唯有大家共同努力,才能帶來真正的改變。包括法國、義大利、西班牙與愛爾蘭在內的數個歐洲國家已立法,保障特定勞工在工作時間外,可以拒絕工作方面的任務與通訊。 這些法條認可了私人時間的重要性,同時也為減少職業倦怠、提升身心健康盡一份力。這個改變值得我們深思。在美國,雖然暫離工作的權利尚未經過法律認可,但這個議題仍有許多要素,值得我們在生活各層面思索: 你是否下班後仍和同事互傳訊息?你思考過這會對他造成什麼影響嗎?尤其當你是中高階主管的話,問問自己,訊息能不能等到上班時再發送,然後設定發送的時程。 你是否對他人的回覆時間抱有不切實際的期待?你是否認為自己的訊息或需求值得優先處理?你認為的急事真的緊急嗎? 當你只需要直接回覆時,是否仍選擇按下「回覆所有人」,導致別人的收件匣塞滿多餘郵件? 你是否將加班或週末工作與成功畫上等號?你是否對沒有這樣做的人抱持負面看法? 你是否把事情拖到最後一刻才處理?或以某種方式處理,使其變得緊急並影響他人的生活? 試著多加留意自己的行為如何影響周遭的人。透過這些新策略,我希望你能訂定新的優先順序,並且在工作、家庭、自我之間達到平衡。 節錄自:大好書屋《分心世代,找回你的專注力:行為科學家教你擺脫生活雜訊,重拾平靜,告別拖延與瞎忙人生》/齊蘭娜.蒙特米尼 著
【104職場力】・時間管理

主管太忙,都沒時間聽你說?快速獲得回應的向上溝通技巧

面對時間有限的主管,必須在短時間內精準表達重點,並有效引導對方做出必要的決定和判斷。如何讓主管願意聽你說?掌握先取得同意、先講結論的向上溝通技巧,讓報告、請示與確認更有效率。本文節錄自《為什麼你每天都很忙,工作卻做不完?》。 文/井出元子 本文目錄(點擊可快速前往) 讓對方願意傾聽的說話方式先說結論,再補充原因和背景 讓對方願意傾聽的說話方式 面對總是行程緊湊、時間有限的主管,我們必須在短時間內精準表達重點,並有效引導對方做出必要的決定和判斷。因此,最重要的第一步驟是要讓對方願意聽你說話。例如,可以先這樣開口:「有件關於○○的事情需要您的指示,不知道能否耽誤您兩分鐘的時間?」或是「想和您報告關於○○的狀況,請問什麼時候方便談一下呢?」,先詢問主管取得他的同意和理解。當對方回答「好的」、「現在可以」時,就等於開啟了願意聆聽的模式。 接下來的關鍵在於,是否能用一句話明確說出想談的內容,就像是先幫想說的事下一個標題。忙碌而時間有限的主管會根據你說的這句話,快速判斷是否需要立即處理,還是可以延後再談。 如果事情有急迫性,記得也要補充說明為什麼「現在」就需要抽空處理的原因。例如:「場地預約的截止日期快到了,想跟您確認一下活動的安排」或「需要您做決定的期限快到了」等等。如此一來,對方就能理解你此刻前來的必要性,也比較願意立刻給予回應。 掌握主管的時間,進行詢問和確認 若無急迫性,可提出 [事項] 和 [時段] 與主管約好時間 想和您談〇〇的事,請問今天有30分鐘左右的時間嗎? 想和您確認□□的事 請問這個星期,您什麼時候有1小時左右的時間呢? ※「和主管談話的時間」也應先預留彈性和緩衝。主管也有自己的行程安排,可能無法立即回應 圖/《為什麼你每天都很忙,工作卻做不完?》 先說結論,再補充原因和背景 有時會聽到年輕的員工說:「主管太忙了,根本沒時間聽我說話,該問的事情也沒辦法問清楚。」但其實,能否讓主管聽你說話,關鍵在於你怎麼表達。 應該先把結論講出來。如果希望主管幫你做某件事,就必須在一開始直接切入主題。至於原因、來龍去脈等背景說明,可以放在後面補充。 不論是面對面談話或是用電子郵件,對方最關心的其實是「你現在要我做什麼?」或是「我必須採取什麼行動?」如果一開始就講清楚這一點,對方就更容易掌握整體內容。相反地,如果要等聽完整段話,才能知道有什麼需求,那對方一開始就會不知道該用什麼立場或態度來聽你說話,自然也就不容易抓住重點。 站在說話者的角度,常會想把來龍去脈依序交代清楚。但在職場中,更有效率的溝通方式是先明確說出「結論」。這樣可以幫助對方更快進入狀況,也能讓溝通更順利。 先說重要的部分=先講「結論」 (核心結論): 〇〇工業的零件交期會延後3天。 請問該如何處理? (補充敘述): 聽說是因為昨天的颱風導致漏水, 機器故障。 修理需要2天半的時間。 圖/《為什麼你每天都很忙,工作卻做不完?》 節錄自:寶鼎出版《為什麼你每天都很忙,工作卻做不完?:AI時代職場人不被取代的工作基本功》/井出元子 著
【104職場力】・溝通協調

報告提案被退、跨部門拒支援…別等正式開會才討論!貝恩顧問3技巧把失敗率壓到5%

報告一半被老闆打斷,跨部門當場說「之前沒和我們溝通…」,會議上這種尷尬場面該如何避免?前貝恩策略顧問分享「會前對齊、結論優先、提供選項」3大技巧,在正式開會前就取得共識,把提案失敗率壓到5%以下。本文節錄自《薪水翻倍的報告撰寫法》。 文/金玲瓏 本文目錄(點擊可快速前往) 想讓主管點頭,還差最後一步將失敗率降至5%的技巧別等正式開會才開始討論事前溝通會議該怎麼開? 想讓主管點頭,還差最後一步 一般常見的發表失誤,都是這樣的脈絡。 報告者:「今天要報告的是○○事業部的重點專案。隨著疫情趨於穩定,市場成長率已回升至約△△%,但海外主要國家的法規越來越嚴苛,也開始出現◇◇和◇◇等問題。目前□□市場的主要競爭者包括A、B、C公司,而這些公司近期……因此,○○事業部正在考慮推動**和**等行動方案,並需要△△部門的協助配合……。」 老闆:「我不太明白你想表達什麼,請直接說結論。你希望我做出什麼決定?」 直屬主管:「這些部分你確認過了嗎?如果沒有先釐清這些細節,很難做出判斷。」 部門主管:「之前沒有先和我們部門溝通。我們完全沒有提前準備,恐怕很難立刻提供支援。」 到底為什麼會出現這種讓人冷汗直流的場面?若仔細查看發表者準備的內容,已經包含主要事業資訊、後續行動方案,以及跨部門的合作需求等,看起來也做了不少事前準備。即便如此,聽眾的反應依然冷淡。 將失敗率降至5%的技巧 而在正式發表階段,一旦出現這種反應,通常不是好訊號。因為到了這個時候,光靠講者的口才或臨場反應,很難扭轉局面。再說得直接一點,這就是一次失敗的報告。 那麼,問題到底出在哪裡?又有什麼方法能避免這種情況發生? 想完成一份好的報告,也就是能完整傳達報告內容,這之中有許多實用技巧,但最值得優先掌握的,就是被稱為「將失敗率降至5%的3大技巧」,只要能活用接下來介紹的方法,就能降低出現意外狀況的機率。 會前對齊。 結論優先。 提供選項。 首先,「會前對齊」(Pre−alignment)是指在正式發表之前,先與關鍵決策者或相關部門充分溝通,也就是說,在正式發表之前,就已經先針對報告內容與方向建立共識。若能有效運用這項原則,就可以大幅減少正式發表時,出現意外問題或負面回饋的可能性。 前述案例中,直屬主管提到:「這些部分你確認過了嗎?如果沒有先釐清這些細節,很難做出判斷。」而部門主管則表示:「之前沒有先和我們部門溝通。我們完全沒有提前準備,恐怕很難提供支援。」會出現這些狀況,都是因為缺乏會前對齊。 接著是「結論優先」,就是先表明重點的開門見山法。對多數公司而言,這幾乎是最重要的基本技巧之一。尤其報告對象的層級越高,這項原則就越重要。通常職責越重,時間就越不夠用,因此他們大多希望能在最短時間內快速獲取重點,再進一步討論細節。 上述案例的老闆會說出:「我不太明白你想表達什麼。請直接說結論。你希望我做出什麼決定?」正是因為缺少結論優先。 最後則是「提供選項」,這是一種有助於快速做出決策的有效方式。簡單來說,就是先整理好幾個可行方案,供決策者選擇。這樣一來,不只能幫助對方快速理解目前狀況,也能做出更適切的判斷。 面對老闆反問:「你希望我做出什麼決定?」只要事先準備其他選項,就能解決這類問題。 別等正式開會才開始討論 之前曾強調,適時確認方向是否偏離,對於掌握重點相當重要。在顧問業中,正式發表前的最終報告,通常會多次與客戶公司的關鍵決策者溝通,並確認執行進度與階段性成果等,這一過程被稱為會前對齊。 透過事先溝通,能提前了解客戶回饋,並即時修正報告內容。比起完全沒有事前確認就直接進入正式報告,這樣做不僅能提升成果品質,也更容易提高客戶滿意度。 而在一般公司內部,遇到正式報告或提案時,會前對齊同樣能發揮作用。會前對齊的核心意義如下: 幫助參與者有效理解內容。 提前蒐集相關回饋並加以反映。 提前溝通須決策、協調或跨部門合作的事項。 首先,會前對齊能幫助參與者更容易理解內容。一般商業報告通常包含複雜且專業的資訊,尤其當內容涉及陌生產品、產業或市場時,即使是企業執行長、高階主管或事業部負責人,也很難在短時間內完全掌握。若能在正式發表前運用會前對齊,不僅能提升參與者的理解程度,也有助於將報告重點準確傳遞。 會前對齊之所以重要,另一個原因在於能提前獲得最終決策者,或相關部門的提問與回饋。事實上,幾乎沒有報告能一次就順利通過。甚至有人認為,能在3次內完成修正並通過的報告,比例不到5%。 換句話說,這也意味著大多數報告必須經過多次修正,最後才可能定案。即使認為自己已經完成一份相當完美的報告,也不要期待正式發表時能一次通過。 具體而言,可以透過以下方式執行:在正式發表前,透過會前對齊分享報告內容並蒐集回饋,再將這些問題與意見反映到最終版本中。這樣一來,就能大幅降低正式發表時,計畫突然被推翻或被退件的風險。 反過來說,如果沒有會前對齊,會發生什麼事?當現場出現預料之外的問題時,一時之間無法好好回答,只能支支吾吾、不知所措。更麻煩的是,有時報告甚至會漏掉重要資訊。若是在發表時被問到:「難道沒有先確認這部分嗎?」通常都會手足無措。因此,為了避免這類情況發生,應該要善用會前對齊。 另外,如果提案需要其他部門協助,事先共享資訊也能替對方保留準備與協調時間。就像前面的案例一樣,在正式發表的場合突然提出跨部門合作需求,對方卻回應:「沒有知會過我們部門。我們完全沒有提前準備,恐怕很難提供支援。」當場被拒絕,能想像當下會有多麼尷尬。因此,務必先與利害關係人共享報告內容,並提前建立共識。 決策也是如此。當涉及大筆資金的投資,或關係到企業發展方向的重大決策時,讓最終決策者提前掌握狀況,並保留充分思考時間,本來就是必要流程。如果跳過事前溝通,就直接在正式發表後遞上文件並要求簽核,很可能無法在預期時間內取得批准。 會前對齊就是避免這些問題的重要方法。事先取得對方的疑問與回饋,就等於替自己爭取時間思考回應方式,並補足報告中的缺失或不足,還能提前獲得利害關係人與相關部門的理解與協助。 事前溝通會議該怎麼開? 並不需要為會前對齊而大張旗鼓的準備,輕鬆的氛圍反而更有利於意見交流。同樣的,不必過度擔心報告尚未完成,因為會前對齊只是階段性的成果展示,最終報告只要在正式發表前準備就緒即可。 不過,有一點要特別注意──最後一次的會前對齊,不要太接近正式發表日。理想情況下,至少要在正式發表前3至4天完成;若時間允許,最好提前7至10天。這樣才能確保回饋有足夠時間能反映在正式報告。 畢竟,如果花了許多心力蒐集的回饋,無法反映在正式發表上,提供意見的人也會因此感到失望。 只要記住上述幾個原則,會前對齊就能成為得力助手。不僅如此,確實執行會前對齊的報告,在正式發表階段失誤或失敗的機率,也會降低至5%以下。 節錄自:大是文化《薪水翻倍的報告撰寫法:我在全球三大顧問之一,貝恩策略公司學到的祕訣。》/金玲瓏 著
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