104學習

訴訟

指在法律爭議中,代表公司進行法律程序的能力。包含理解相關法規、準備訴訟文件、協助律師蒐集證據及制定策略。具備此技能能有效保障企業權益,降低法律風險,並提升解決爭議的效率,對法務、合約管理及風險控管等職務非常重要。

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特考法院書記官 |
法院書記官主要負責協助法官審判或檢察官偵查任務。依職系說明書,主要包含訴訟與強制執行筆錄之製作,以及拘票、提票、押票、搜索票與通緝書等之填發,還包括傳票與裁判書類正本、繕本、節本等之制作送達、裁判之執行,另外尚有訴訟輔導、佐理法人與夫妻財產制之登記、公證及提存等。因此法院書記官的工作其實就是檢察官和法官在司法事務上的助手,受檢察官和法官指揮辦事,以利各種司法工作之進行。 法院書記官主要分發單位為各級法院、各級檢察署、各級行政法院、行政執行署及行政執行處。 1.院方:開庭時在旁繕打(製作)筆錄、協助法官及辦妥法官所交辦的事項。 2.檢方:協助檢察官案件偵查及辦妥檢察官所交辦的事項。 3.行政執行署(處):協助行政執行官關於行政執行事務,以及辦妥行政執行官所交辦的事項。
考試院
特考司法事務官 |
司法事務官的設置,便是用來輔助法官,分擔法官工作,因此實際上就是法官助手,分發單位自然在法院體系。雖名為助手,但其薪資可說是非常優渥。因此司法事務官的性質雖為法官助手,但絕對是非常重要的助手。有志於司法工作、想要享有高薪,卻又不想負擔繁重司法官工作的人,可選擇報考司法事務官,當個高薪穩當的公務員。 司法事務官的職權詳細規定在法院組織法第十七條之二第一項及第二項:「司法事務官辦理下列事務:一、返還擔保金事件、調解程序事件、督促程序事件、保全程序事件、公示催告程序裁定事件、確定訴訟費用額事件。二、拘提、管收以外之強制執行事件。三、非訟事件法及其他法律所定之非訟事件。四、其他法律所定之事務。司法事務官得承法官之命,彙整起訴及答辯要旨,分析卷證資料,整理事實及法律疑義,並製作報告書。」從上述規定來看,司法事務官便是用來分擔法官沉重的工作負擔,使法官能夠專心於案件審理工作,提升司法品質。
考試院
特考司法官 |
司法官,可說是全國法學素養最高的公務員,也是最受倚重的司法人員。行政、立法、司法三權分立,司法人員便是司法權的骨幹,而司法官更是司法人員的重心所在。司法官職守司法工作,摘奸發伏、堅守正義最後一道防線,因此司法官動見觀瞻,亦被民眾寄予厚望,這也是司法官享有崇高社會地位的原因。因此,許多法律系學生皆將考取司法官視為最大成就,也是最大肯定。 依司法人員人事條例第三條規定:「本條例稱司法官,指下列各款人員:一、最高法院院長、兼任庭長之法官、法官。二、最高法院檢察署檢察總長、主任檢察官、檢察官。三、高等法院以下各級法院及其分院兼任院長或庭長之法官、法官。四、高等法院以下各級法院及其分院檢察署檢察長、主任檢察官、檢察官。」因此,司法官包括了法官和檢察官。 另外,法官跟檢察官工作是可以互相轉調。憲法第81條規定,法官為終身職,非受刑事或懲戒處分,或禁治產之宣告,不得免職。非依法律,不得停職、轉任或減俸(但不包含檢察官在內,檢察官是廣義法官,憲法第80條和第81條規定,係指狹義之法官)。 新制司法官及律師考試,將自民國100年開始實施,應試科目規劃兼顧理想與實務,並從擔任司法官、律師所應具備之核心知能考量,除以基礎法律科目為主外,新增「法律倫理」、「法學英文」;列考「國際公法」、「證券交易法」。
考試院
特考檢察事務官 |
由於犯罪案件層出不窮,加上犯罪類型多樣化甚至專業化,使得檢察官難以獨立應付各類案件。為能協助檢察官進行犯罪偵查,故設置檢察事務官一職,負責案件偵查時相關事務,期能減輕檢察官負擔,並提升辦案品質。 依據法院組織法第66-3條規定:「檢察事務官受檢察官之指揮,處理下列事務:一、實施搜索、扣押、勘驗或執行拘提。二、詢問告訴人、告發人、被告、證人或鑑定人。三、襄助檢察官實施偵查、提起公訴、實行公訴、協助自訴、擔當自訴及指揮刑事裁判之執行。檢察事務官處理前項前二款事務,視為刑事訴訟法第二百三十條第一項之司法警察官。」因此,檢察事務官乃是檢察官之助手,而且是不可或缺的重要助手。
考試院
高考律師 |
律師是受當事人委託或法院指定,依法協助當事人進行訴訟,出庭辯護,以及處理有關法律事務的專業人員。一般而言是指學習法律、通過特定考試、加入地方公會,被允許接受他人委託。 法律科班生的最大優勢,在於報考專技律師高考,就學期間便修習考試相關科目,對於考科比較不陌生,而法律界的最頂端乃是以考取律師及司法官為主,只要您肯多努力付出,便可比他人更早享受成功的果實。而律師不像司法官嚴謹且略嫌枯燥之生活,律師工作顯得較活潑彈性亦多具自由揮灑空間,若您富於實現社會正義、保障人權之理念,歡迎加入律師行列。
考試院
商用法律知識認證 |
商用法律知識認證是一種專業認證,旨在測試和驗證個人在商業法律領域的知識和技能。這項認證對於從事法律、商業或相關職業的人士特別有用,因為它展示了個人對商業法律的深入理解和應用能力。通過這項認證,可以提高職業競爭力,並獲得在法律和商業領域內更廣泛的職業機會。
TIPCI臺灣國際專業認證學會

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如何合法資遣不適任員工? 企業避免勞資訴訟、補薪與高額賠償的實務指南

2026年8月|適用臺灣企業人資與管理實務 企業經營最棘手的人事問題之一,就是員工長期績效不佳、無法完成工作,經多次提醒仍未改善。許多企業主明知員工不適任,卻擔心遭到申訴、勞資調解或被主張解僱無效;也有公司只憑主管一句「業績不好」就請員工離開,等爭議發生後才發現,考核、輔導與工作錯誤紀錄全散落在LINE、電子郵件或主管記憶中。 合法資遣的重點,不是資遣當天寫好通知書,而是公司能否證明:員工事先知道職責與績效標準、確實未達合理要求、公司曾告知問題並給予改善機會,也提供必要的輔導與資源;員工在合理期間後仍未改善,公司並已評估訓練、調職或其他替代措施,最後才把資遣作為不得不採取的手段。 因此,企業真正需要的是一條完整、客觀、可追溯的管理證據鏈。 一、員工表現不好,公司就能直接資遣嗎? 不一定。《勞動基準法》第11條列出雇主得預告終止勞動契約的法定事由,其中企業處理不適任員工最常引用的是第5款:「勞工對於所擔任之工作確不能勝任」。 但「不能勝任」不等於主管不喜歡員工,也不能只用某個月業績差、態度不佳或配合度不足等概括說法認定。公司應提出客觀資料,包括職務說明書、事先告知的KPI、歷期績效、具體錯誤、客訴或任務紀錄、輔導與改善過程,以及公司提供的訓練與資源。 若企業無法證明員工確實不能完成職務的合理要求,也無法說明為何教育訓練、調整工作、轉調等方式都不能解決問題,資遣的正當性就容易受到挑戰。 二、企業最常犯的八個錯誤 先決定資遣,再補做考核紀錄 平時沒有正式考核,準備資遣時才回頭補做數月資料,容易因日期、內容及簽核流程不一致而降低可信度。績效管理必須是日常制度,不能只為特定員工臨時啟動。 KPI沒有事先告知 員工若不知道工作目標、計算方式、評核期間、達標標準與資料來源,公司事後才主張未達標,風險自然很高。到職、調職或新考核週期開始時,都應正式通知並保留紀錄。 只看單月數字 業績可能受到淡旺季、產品競爭力、價格、名單品質與客戶決策週期影響。應綜合多期趨勢、同職位表現、員工可控制因素、活動量、成交率、工作流程及輔導後改善幅度,不宜用單一月份定生死。 只有口頭提醒 主管即使提醒十次,只要沒有紀錄,發生爭議時仍可能各說各話。每次重要面談至少應記載日期、事件、主管要求、員工說明、改善期限、追蹤結果及附件。 沒有給改善機會 第一次未達標就資遣,容易被質疑沒有採取較輕的管理措施。企業應依職務性質提供合理改善期間、明確指標、必要訓練與主管輔導,並評估工作調整或其他適合職缺。 對不同員工使用不同標準 兩名員工表現相近,卻只對其中一人啟動PIP,可能衍生差別待遇爭議。企業應訂出一致的啟動條件,例如連續兩期未達最低標準、重複發生同類錯誤,或經輔導後仍無改善。 把請假、懷孕或申訴當成績效不佳 依法請假及受法律保障的行為,不應直接列為負面考核。自2026年1月1日起,勞工一年內請普通傷病假未超過10日,雇主不得因此給予解僱、降調、減薪、降低考績等不利處分;即使超過10日,也不得只以請假日數進行人事考核,而應綜合工作能力、態度與實際績效。產假、職災醫療及其他受保護情況,也應在處分前特別審查。 強迫簽自願離職書 若事實是公司要求員工離開,就不應包裝成自願離職,更不能以扣薪或不開證明施壓。若雙方協商終止,應確認出於自由意願,並清楚約定終止日期、補償、法定款項及交接事項。 三、PIP不是資遣通知,而是改善計畫 PIP是績效改善計畫(Performance Improvement Plan)。它不是警告書,也不是企業為了資遣而製作的形式文件,而是針對員工未達標項目,提出具體改善要求、期限、衡量方法、公司支援與追蹤方式。 PIP的首要目的應是協助員工回到合理工作標準。只有公司真正提供改善機會,員工經輔導仍無法達標,相關紀錄才可能成為後續調職、重新配置、合意終止或依法資遣的重要佐證。 台灣法令並未規定所有案件都必須固定執行30、60或90天PIP。行政錯誤可能30天即可觀察;客服品質可追蹤30至60天;業務成交通常需要60至90天或更長;主管與專案職則可能需要一季以上。重點不是天數,而是目標是否合理、標準是否清楚、公司是否提供協助,以及過程是否完整留存。 四、一份完整PIP應包含什麼? 第一,具體描述績效落差。不要只寫「表現不佳」,而要記載原定目標、實際結果、落差、期間、影響與資料來源。例如:「2026年4至6月,每月最低新客開發目標40家,實際為18、21及16家;每週應完成50次有效追蹤,平均僅22次。」 第二,設定可量化且合理的改善目標,例如每週新增30家有效名單、完成50次客戶追蹤、CRM完整率達95%、工作時間兩小時內回覆客戶,或每月業績先達最低標準80%,第二階段再達100%。 第三,設定期間與里程碑。不要只等最後一天才評估,可在第一週確認方法、第二週檢查執行量、第四週看初步成果、第六週檢視改善幅度,最後進行正式評核。 第四,列出公司提供的協助,包括產品、話術或系統訓練、主管一對一輔導、標準作業流程、資深同仁陪同、合理工作分配及必要客戶資料。 第五,保留員工說明與異議。員工可能認為未達標與名單品質、價格、產品或跨部門延誤有關,公司應允許員工提出說明,主管再正式回覆。這也有助於分辨問題來自個人、管理流程或組織資源。 第六,記錄每次追蹤。內容包括會議日期、出席者、本期目標、實際成果、完成與未完成事項、雙方意見、下一階段任務、期限及附件。 第七,說明可能的後續措施。可告知若改善期後仍無法達到合理要求,公司將依個案評估人事措施;但不宜寫成「未達標即自動資遣」,因為屆時仍須審查法定事由、改善程度與替代方案。 五、為什麼不能只靠Excel、LINE與電子郵件? KPI、LINE、電子郵件、紙本與主管筆記若各自分散,發生爭議時常會找不到完整資料,也難以確認建立時間、最終版本及員工是否收到通知。企業需要的不是單一考核表,而是一套涵蓋目標、考核、輔導、PIP與人事決策的完整流程。 管理王可集中保存職務標準、KPI、多期績效、面談、PIP、員工回覆與版本異動,必要時整理事件時間軸。但系統紀錄不代表法院必然採信,其證明力仍取決於真實性、完整性與個案事實。 六、PIP後仍未改善,下一步怎麼做? PIP結束後不應自動資遣,公司應召開正式評估會議,確認員工是否完成改善任務、核心KPI是否達標、改善幅度是否足以勝任,以及未改善原因究竟是能力、意願或公司資源問題。 若已有明顯改善,可結束PIP並恢復一般管理;若僅部分改善,可依情況延長期間、調整目標或工作內容;若不能勝任原職務,但有其他適合職缺,可依法評估轉調。只有經合理改善後仍無法勝任,且沒有適當替代措施時,才進一步評估依法資遣。 七、合法資遣的八項程序 確認法定事由 判斷個案是否確實符合《勞動基準法》第11條第5款,而不是主管與員工個性不合、關係不佳或偶發失誤。 整理證據鏈 準備勞動契約、職務說明書、工作規則、KPI、歷期績效、錯誤或客訴、面談與訓練、PIP、員工回覆、改善結果、替代方案及人事決策紀錄。 檢查保護期間與敏感因素 確認是否涉及產假、職災醫療、懷孕育兒、法定請假、性騷擾或勞動申訴等情況。這些情況不代表永遠不能處理,但公司必須證明人事決定與受保護行為無關。 預告或給付預告工資 依法,年資三個月以上未滿一年者應提前10日;一年以上未滿三年提前20日;三年以上提前30日。未給足預告期間,應給付不足日數的預告期間工資。預告後,勞工每星期得在工作時間請不超過兩日工作時間的謀職假,工資照給。 辦理資遣通報 原則上應在離職生效日10日前,向當地主管機關及公立就業服務機構辦理通報;因天災、事變或其他不可抗力而資遣者,另有離職日起3日內通報的例外。未依法通報可處新臺幣3萬元以上15萬元以下罰鍰。資遣通報與通知員工是兩件事,不能互相取代。 計算並支付資遣費 適用勞退新制的年資,原則上每滿一年給付二分之一個月平均工資,未滿一年按比例計算,最高六個月;如有舊制年資則應分段計算。資遣費應在勞動契約終止後30日內支付。 結清其他款項 核對終止日前工資、加班費、未休法定特休工資、預告工資,以及已達發放條件的佣金、獎金或其他契約款項。 開立相關證明 依規定提供非自願離職證明;員工要求服務證明書時,雇主不得拒絕。終止通知、資遣通報與證明文件記載的離職原因應保持一致。 八、有系統與沒有系統的差別 假設一名業務連續六個月未達標。沒有制度的公司,可能只有不完整的業績表、幾段LINE提醒與未正式登錄的客訴;KPI中途改過、沒有版本,主管雖稱曾輔導,也沒有紀錄。員工若主張公司名單品質不佳、從未給改善機會,公司就很難完整說明資遣的合理性。 有完整績效制度的公司,則能提出到職時確認的職務與KPI、每月開發量、聯繫量、報價數、成交率、CRM完整度、主管每週輔導、公司提供的訓練、員工的資源需求,以及PIP各階段成果。即使最後發生爭議,公司仍能證明標準不是臨時制定、員工早已知道要求、公司提供過改善機會,也曾考慮其他措施。 九、企業資遣前快速檢查表 是否有正式職務說明書,KPI也已事先告知? 指標是否合理、可衡量,且同職務適用一致標準? 是否有多期績效、具體錯誤與相關佐證? 是否能區分員工責任與公司資源、流程問題? 是否正式告知問題並提供合理改善期間? 是否建立PIP、提供訓練並持續追蹤? 是否保留員工回覆、異議與主管答覆? 是否評估工作調整、訓練、轉調等較輕措施? 是否確認法定事由及特殊保護情況? 是否依法預告、通報、支付資遣費並結清款項? 是否開立必要證明,且所有文件離職原因一致? 只要其中有多項無法回答,公司就不宜急著資遣,而應先補強管理程序並尋求專業法律評估。 十、管理的目的不是淘汰,而是公平 完善的KPI與PIP制度,並不是為了更容易開除員工。對企業而言,它能及早發現問題、降低主管主觀判斷、提高輔導效率並減少爭議;對員工而言,也能清楚知道公司期待、績效落差與改善方向,保留自己的說明,並避免主管事後任意改變標準。 管理王績效管理系統協助企業集中留存KPI、考核、輔導與PIP紀錄,讓績效管理從「主管感覺」轉變為「企業制度」。 如果您正面臨員工不適任,卻不知道如何建立完整績效證據鏈,歡迎了解管理王績效管理系統、企業經營顧問服務與企業內訓課程。 服務專線:0800-003-191|LINE官方帳號:@119m|官方網站:mo.com.tw ※本文為一般性企業管理與勞動法規資訊,不構成特定個案的法律意見。不同案件涉及的契約、年資、職務、證據、請假、職災、申訴與保護身分均可能不同;企業進行重大人事處分前,仍應請專業人資或勞動法律師依個案審查。
林尚能・戰勝學院

會前一句話取得談判優勢!用Email看穿對方底牌、主導局勢

一句「能不能請你在開會前寄封電子郵件」如何幫助你在談判過程取得優勢?作者具備多年律師執業與培訓經驗,分享從Email看穿對方底牌,掌握談判優勢的方法。本文節錄自《50個問題為自己爭取更多:從電信費率到談判桌》。 文/史蒂夫.巴畢茨基, 吉姆.曼桂威提 協商要成功,和你在協商過程中擁有多少優勢有非常大的關係。取得優勢的方法之一是透過資訊,而有效蒐集資訊的方法,便是直接要求對方提供。「能不能請你在開會前寄封電子郵件,說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備?」這個問題的目的是在不造成傷害的前提下,幫你有效蒐集到有用的資訊,以便在協商過程中善加利用、取得優勢。 這個問題會讓你的協商對象透露有益的關鍵資訊,包括: 對方的目標與考量,從中可以看出一些蛛絲馬跡,了解對方最重視什麼。 重要的事實,能夠用以成為優勢。 協商對象覺得重要、必得解決的事項。 你原本覺得重要、對方卻未列入的事項。 如果你對於對方的情況有一些確切的掌握,而對方也期盼能與你往來,那麼,提出這個問題將能發揮最大的作用。當有人找上門想和我們談生意(往往是要談合夥事業或建立某種合作關係)時,我們通常會順勢提出: 「能不能請你在開會前寄封電子郵件,說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備?」 開業30年來,我們每年都會遇到幾次有人希望和我們見個面談談,一般都是來自較不成熟的企業、新創公司,或是希望藉我們之力讓事業更上層樓的個人。他們這麼做,無非是希望透過某種方式和我們的顧客接觸、利用我們的聲譽,或是想請我們聘用他們,又或是購買他們的產品。 和其他人開會討論潛在的合作機會,常常很快便會進入協商階段,也可能是進入正式協商的序曲。不論如何,重要的是要盡可能從對方身上多蒐集到一些資訊。問「能不能請你在開會前寄封電子郵件,說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備?」的另一項好處是,如果對方拒絕,或是在郵件中提出的提案你不感興趣,那麼你可以在開會前便取消,替自己省下寶貴的時間。 「能不能請你在開會前寄封電子郵件,說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備?」的弦外之音很簡單:幫助我、也幫助你自己。這個問題好就好在,基本上非常合情合理,換言之,「如果不知道你的目標與問題是什麼,要我如何做好萬全的準備?」請尋求潛在合作機會的對象寫一封電子郵件,向來能讓我們收到很好的效果,原因如下: 這個問題很合理,而且符合對方的利益。「我好事先準備」這句話暗示,你不僅認真看待這件事,而且有和對方往來的意願。對方會希望你做好準備,開會時也能將重點放在他們身上。他們應該也會想要令你印象深刻。 你只是希望對方寄一封電子郵件而已,不是什麼正式的合約或提案。人們在撰寫電子郵件時,往往不會太正式,而且在草擬電子郵件時,一般也不需要像草擬合約或提案那般謹慎小心。此外,許多人回覆電子郵件時總是匆匆忙忙的,或許是在行進間、又或是利用忙碌的空檔,倉促透過手機回覆。因此,你開會的對象很有可能在這種狀況下洩漏出對你有用的資訊,這些資訊反而可能是你無法在正式提案中看到的。 對方心裡很清楚,如果連寄封電子郵件這種無害的請求都無法配合,不僅可能得罪你,也可能導致和你約好的會議胎死腹中。 對方可能認為,他們架構出的會議題目與目的,對他們比較有利,因為他們可以讓對話朝有益於自己的方向發展,這樣比較容易獲得他們想要的結果。 當我們和某位我們確實想要和他往來的人進行協商,或是進入正式協商階段時,我們也會問,「能不能請你在開會前寄封電子郵件,說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備?」以便完全掌握其中的相關問題。在這種情況下,問這個問題是為了蒐集資訊,而目的當然是善加利用這些資訊,並轉化為我們的優勢。 讓我們來看幾個成功運用這個問題的例子。第一個例子是最常見的情況,通常是某家新創事業、個人或較不成熟的企業,希望安排時間和我們見面談談,因為對方認為「我們應該合作」。我們很歡迎這樣的自主推薦,但是向來都會先問,「能不能請你在開會前寄封電子郵件,說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備?」而最常收到的回覆如下: 史提芬、吉姆你們好,很高興能為兩位做說明。我們有一些很棒的產品,而貴公司有卓越的聲譽、忠實的顧客群,以及高流量的網站和實體商店。我想與你們討論的是,如果能同意讓我們運用貴公司的電子郵件名單,並讓我們的產品刊登在貴公司的網站上,相信能為貴公司帶來豐厚的利潤。非常期盼能與兩位碰面。順祝商祺查理 基於隱私等考量,我們從不曾允許任何人使用我們的顧客名單。而因為其他商業考量,例如會稀釋我們自己高利潤產品的銷售等,我們也不會在自己的網站上販售其他公司的產品。因此,我們和查理其實沒有什麼可談的。於是,我們如此回覆: 查理您好:謝謝您的來信。但基於隱私考量及公司政策,您的提議並不可行,因此我們不得不取消原訂的會議。衷心期盼您的事業推展順利。敬頌崇祺史蒂夫、吉姆 提問「能不能請你在開會前寄封電子郵件,說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備?」這個簡單的問題,可以快速又不失禮地了解對方的想法,幫我們省下和他們開會的時間。 下面是另外一個例子。在這個案例中,問這個問題幫我們爭取到一筆大生意。幾年前,有位權高位重、剛自鱈魚岬(我們公司的所在地)退休的律師,主動寄履歷與求職信給我們。我們就叫這名律師羅柏好了。他概略介紹自己的資歷,並希望我們能安排時間討論彼此合作的事宜。 我們認為,擁有優秀人才是商場上決定勝敗的關鍵要素。從我們收到的履歷與求職信來看,羅柏顯然是可以幫我們帶來財富的才俊。位在鱈魚岬這個地方,我們通常不會有機會接觸到像波士頓這類大城市擁有的菁英。 當然,通常這種資歷的人才要求的薪資會是我們的一大考量。我們推測,羅柏期望的薪資可能不低。然而,協商過程中最大的錯誤之一,便是假設自己知道對方要什麼。因此,我們同意和羅柏先一起吃個午飯聊聊,但也沒忘了問他:「能不能請你在開會前寄封電子郵件,說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備?」 我們得到的回覆如下: 史蒂夫與吉姆你們好:感謝兩位同意見面。我研究過貴公司的網頁,你們所做的一切非常吸引人,也令人印象深刻。退休六個月後,我開始感到心煩意亂,希望一個星期能有幾天的時間到屋外走走,讓大腦活動活動,做點什麼不一樣的事。我想,像我這種背景與經驗的人,或許對你們能有些用處,因此想討論看看我們彼此可以如何合作。期盼下星期五午餐時間與兩位會晤。羅柏 我們非常喜歡羅柏的回覆,因為他字裡行間透露出錢不是他的主要考量,而且他要的不是一份全職工作。因此,他要求的薪資我們可能付得起。我們和他進行了一場餐敘,也真的用約聘的方式,以不太高的薪資聘請到羅柏。而羅柏也成功且極具成本效益地完成了一項唯有他才能勝任的專案。請對方寄一封電子郵件,讓我們事先了解他不是那麼看重錢,也讓我們可以達成互利的協議。 在接下來的另一個例子中,我們將這個問題運用於一場進行中的協商。幾年前,我們擔任一個醫療協會的協商顧問,幫該協會和出版社談一份新的期刊合約。過程非常複雜且耗時,其中的那些枝枝節節就不在此贅述了。和出版社開始一連串的會議之前,我們問了「能不能請你在開會前寄封電子郵件,說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備?」我們收到如下的回應,大大提升了我們的優勢: 我們有以下幾項問題:我們希望從你們提供的獲利預估中,判斷其中會產生的費用。具體而言,請問以下哪些項目是你們計算在內的:紙張、印刷、裝訂、郵資、編輯、行政管理、製作、訂單履行、銷售與行銷,以及一般行政支出(法務、會計、管理與經常費用)?你們在整體營收方面計算了哪些項目?以下項目是否全都計算在內:所有訂閱、贊助訂閱、電子搜尋與資料庫、轉載(商業轉載及作者轉載)、過期期刊、圖片授權、計次收費、版權許可,以及將部分文章結集成冊出版?你覺得以下哪些項目,可以幫助我們合理提升營收:文章轉載、分類廣告、期刊增刊、病患教育布告欄、特定廣告版面及特賣?至於目標,我們已經投入3個月的時間在這個專案上了,因此,我們的目標很簡單,就是希望能在未來兩週內定案。 我們如實回答上述第一、二項問題,第三項問題則採取對我們客戶有利的方式回答。真正有價值的資訊顯然是最後一段,透露出該出版社投入這項交易有多深,幾乎是傾注全力。同時,它也透露出該出版社內部可能正面臨最後期限的壓力。收到這封電子郵件後,我們打定主意對我們提出的需求,不容稍有妥協的餘地。結果是我們百分之百正確解讀了他們所面臨的情勢,因而為客戶爭取到一筆利潤極為豐厚的交易。 節錄自:時報出版《50個問題為自己爭取更多:從電信費率到談判桌(長銷15週年雙贏版)》/史蒂夫.巴畢茨基, 吉姆.曼桂威提 著
【104職場力】・業務能力

談合作陷入僵局怎麼辦?律師實戰:面對面協商,勝過無數電話與郵件

談判一直沒進展,陷入僵局怎麼辦?作者具備多年律師執業與培訓經驗,提醒過度依賴電話與Email容易造成誤解、拉長溝通成本。想要突破僵局、建立信任,一次面對面協商往往比無數封郵件更有效,甚至能逆轉談判結果。本文節錄自《50個問題為自己爭取更多》。 文/史蒂夫.巴畢茨基, 吉姆.曼桂威提 因為差旅會耗費時間與費用,所以現代人愈來愈不喜歡面對面協商,如今我們的許多協商都是透過電話或電子郵件進行的。這麼做或許比較方便,但是透過電話或電子郵件取得的結果,往往無法盡如預期。理由很簡單:電話及電子郵件協商容易導致誤解,因為你無法看見對方臉部的表情,也無法正確判斷對方的語氣。更重要的是,我們很難透過電話及電子郵件,和協商對象建立起穩固的人際關係。 直率地問協商對象願不願意見個面,將有助於你獲得正面的協商結果。如果你的協商對象同意碰面,就我們的經驗來說,當面協商所能獲得的效益會大很多。 面對面協商的好處包括: 有時間了解對方,包括對方喜歡什麼、不喜歡什麼,對方的興趣、需求及期望等(例如,什麼事情能打動對方)。 面對面能更有效地和你的協商對象建立關係。 能夠看到對方的臉部表情極為重要。例如,對方是否不自覺地點頭表示贊同,或搖頭表示不以為然? 你的協商對象是否因為趕時間而頻頻看錶,還是一派冷靜、輕鬆,看起來絲毫沒有時間壓力? 善於察言觀色的協商者,可以透過肢體語言了解對方真正的想法。比如對方是否嘴裡這麼說,肢體語言卻透露出截然不同的訊息? 對方為協商準備的檔案有多大?是大如手風琴般的檔案夾,或只是區區十幾、二十頁文件的卷宗夾?檔案大顯示對方全力投入要和你達成協議,不會輕易讓機會溜走。 從對方的表情和舉止、何時記筆記,可以解讀出他真正的想法。尤其是談到特定問題時,對方是否突然拿起筆來? 當被問及「能不能碰個面,當面聊聊?」時,對方的腦中會閃過以下幾點想法: 這場協商對我是否重要到需要親自碰面? 我應該請他來我辦公室,還是到他的辦公室?或乾脆選在一個中立的地方? 我們要談多久?一兩個小時夠嗎?或是需要一整天、甚至更長的時間? 面對面對於推動協商進度的幫助,是否大到足以彌補面對面開會所耗去的時間與費用? 如果我婉拒碰面,對方會怎麼看待?是否可能危及這場協商? 以下是我們的幾個親身經歷,在這些例子裡,我們因為問出這個簡單的問題,徹底改變了原本沒什麼進展的協商。 多年前,我們聯繫一家有結盟關係的公司。我們寄了一封信問他們,是否願意轉售我們公司出版的書籍給他們的客戶,營收對分。這是相當合理的提議,因為對方無須負擔任何成本,卻可以為自己及我們帶來重大利潤。 我們得到的回應是:抱歉,我們沒有興趣。 後續幾個月,我打了幾通電話,試著說明這項提案的好處。該公司斷然拒絕這項提案。在遭到幾次回絕之後,我打電話問:「能不能碰個面,當面聊聊?」對方勉強同意,但是希望我們能飛五百哩遠,到他們辦公室見面。 我們在一家挺不錯的鄉村俱樂部見到我們聯繫的那位女士,並且共進午餐。席間,我們聊自己的小孩、也聊她的小孩;聊我們的狗、也聊她的狗;我們聊為人父母的艱辛、大學學費、身為祖父母是什麼感受,也聊我們共同造訪過的地方。那頓午餐「會議」超過兩個小時之久,期間,對方順帶提及一本絕版的童書《鈕扣國》(The Land of Lost Buttons,作者為西卷茅子),她想要找來送給她的孫子當生日禮物。我們聊了許多其他事情,這頓午餐相當愉快。 回到辦公室,同事們問起:「你們談妥了嗎?」當我們告訴合夥人,從頭到尾,我們都沒有和那位女士談到任何有關生意的事情時,他們完全無法置信。 「你們是說,你們花了一整天,外加六百元的差旅費,卻沒有切入正題。真是令人難以置信啊!」他們說。 我們告訴合夥人,如果他們想要成交這筆生意,只需要做一件事,就是把那本絕版了三十年的童書《鈕扣國》找出來! 我們找到那本書,並寄給那位一起共進午餐的女士,還附上一封信,信裡寫著:「我們經常面對困難;化不可能為可能,只不過需要多加把勁。」幾天後,我們接到對方感激的電話告訴我們,這是有生以來,別人為她做過最貼心的一件事。不久之後,我們又接到第二通電話,告知在那位女士積極幫我們向公司爭取後,他們公司願意立即開始轉售我們的書籍。這項合作關係一直持續至今,並為雙方公司帶來豐厚的利潤。 另一個更近期的例子是,我們開始對一家合作多年的廠商感到憂心。不久前,我們剛拓展了公司的業務範疇,該廠商負責幫我們設計客製化的網站。我們約聘他們幫公司重新架設官網及電子商務平台,這是一項極為重要的任務。不料,專案進度嚴重落後,更糟的是,該廠商負責與我們聯繫的窗口不回我們電話,理由是除了他個人因素外,還有其他案子得處理。我們既沮喪又生氣,實在難以忍受這樣的服務水準。 總而言之,彼此的關係瀕臨臨界點,解約是我們的選項之一。然而,這麼做肯定會延遲新網站上線的時間,後果將頗為嚴重。但從另一方面來說,我們完全無法繼續忍受這種糟糕的客服。我們意識到,要讓對方充分理解我們的感受,光靠電子郵件或電話已不足以達成效果。因此,我們發了一封電子郵件問對方可否見個面,他們同意了。會議上,我們和廠商老闆面對面,解釋整個情況。我們稱讚他們過去的表現,強調這是那名員工的個人問題,但也清楚表達我們期望的服務標準是:準時完成、回覆顧客的要求。我們的聯絡人感到不好意思,也非常感謝我們前來跟他見面。他表示這種情況再也不會發生了,後來也的確如此。我們提議面對面開會,為雙方省下許多時間與金錢。 你或許會問,如果你的協商對象婉拒見面,又該如何?得到這樣簡潔有力的拒絕並沒有什麼不好,如果對方不願意和你面對面開會,你就知道自己不該和哪些人繼續做生意,而哪些人並沒有真正投入專案。如果他們確實有無法見面的正當理由,那麼提出和對方親自見個面的請求,自然也不會影響或危及彼此的合作關係。 節錄自:時報出版《50個問題為自己爭取更多:從電信費率到談判桌(長銷15週年雙贏版)》/史蒂夫.巴畢茨基, 吉姆.曼桂威提 著
【104職場力】・業務能力

拆解法律人的四大職涯。律師、法務、法官、公職,誰才是CP值王?

法律系畢業,只能苦讀考律師或法官嗎?這一集,一次了解四種法律工作,還包含企業法務和公務員。「開業律師」,要有業務能力並經營個人品牌,才接得到案源;進入律師事務所擔任「受僱律師」,年資3年、一年經手30~40案,年薪輕鬆破百萬、甚至更高,還能公開接案、和事務所分潤,但跑法院、寫狀子,太同理當事人卻可能換來滿滿負能量;「企業法務」攻防依舊,領固定薪水,但能參與企業成長或進入決策核心;國家考試共同科目多和法律相關,當「公務員」,也能以法律專業,為國家建構體制。 【本集來賓】104法務室法務經理楊宗展 Frank,政大法律系畢業,具備律師資格,任職法務相關工作10年,曾任職英智國際法律律師事務所。 【本集重點】02:45 法律人的職涯如何選擇?04:16 主持律師如何建立人際網絡?09:50 受雇律師年薪,3-5年,有機會百萬年薪以上。15:08 為何離開律所,選擇民間企業法務部門?21:51 職涯另一選擇當公務員,如考法官、檢察官…等24:40 成功主持律師善於經營人際網絡。受雇老師專注執行專案。29:20 想從事法務工作,律師執照必要嗎?33:12 法律工作如何走得久? ▍開箱不同職務,你還可以聽EP469 想進高薪科技業!選對賽道、表對心意。勇闖國際大廠!菜鳥強調好訓練,老鳥專攻好上手  EP571 設計烘豆APP,咖啡小白變身杯測師。以探索問題為樂!以用戶體驗為成就  EP544 便利超商區顧問3年,年薪逾百萬。儲備幹部練就5大基本功,「自由球員制度」多元輪調 
【104職場力】・職涯規劃

和意見不同的人爭輸贏有用嗎?律師:千萬別試著「吵贏」對方

想要贏得爭論,注定是一場失敗的遊戲。因為當爭論結束,對話也走向終點。就算你贏了,代表你可能失去更珍貴的東西,像是對方的信任、尊重、連結。作者為訴訟律師、溝通講師,分享溝通的真正目標,以及如何接受溝通失敗所帶來的挑戰。本文節錄自《不吵架也能贏的溝通術》。 文/傑佛森・費雪 本文目錄(點擊可快速前往) 想「贏」得溝通,注定是場失敗的遊戲溝通目標不是「贏」,而是「解開死結」接受溝通失敗、衝突所帶來的挑戰 想「贏」得溝通,注定是場失敗的遊戲 想要贏得爭論,注定是一場失敗的遊戲。就算你贏了,代表你可能失去更珍貴的東西,像是對方的信任、尊重,或者更糟糕的是,失去了彼此之間的連結。你唯一贏得的是對方的蔑視。 而這一切是為了什麼?爭論結束,對話也走向終點。你贏了,恭喜你。現在你得到了什麼?問題仍然沒有解決,代價卻是受傷的情感與尷尬的沉默。最有可能的情況是,你還是得想辦法和這個人溝通,依然得跟他們一起生活、一起工作。現在你可能欠別人一個道歉,這取決於你當時說了什麼。與對彼此關係造成的長久傷害相比,任何驕傲的感受都只是一時的快樂。 就連訴訟律師也不會試著吵贏對方,畢竟他們無法選擇客戶面對的現實狀況,也無法選擇要遵循哪一條法律。所有證據都必須通過檢驗,決定可否採納為證供,接著由法官或陪審團將法律應用於證據之上。這樣做與其說是為了贏得爭論,不如說是為了讓事實發聲。 溝通中的競爭讓社會深信這世界分為「對」與「錯」、「贏家」與「輸家」。一場政治辯論結束後,隔天早上大家問的第一個問題永遠是:「是誰贏了?」但是,如果我們回到古希臘時代,當時的辯論與輸贏毫不相干。不同立場之間的辯論是為了追求真理;揭露他人論述中的弱點是為了強化並改善它,並不是為了駁斥它。眾所周知,辯論過程會持續好幾天,甚至好幾週,讓每個人都有時間形成觀點,共同探討有爭議的問題。 溝通目標不是「贏」,而是「解開死結」 今日,人們往往呈現出截然不同的反應。與其讓意見分歧促使自己從他人的觀點中學習,我們反而會將它拒於門外。人們不但沒有調整自己的理解方式,反而將其視為威脅。我們把社群媒體當作個人的傳聲筒,用來表達自己強烈的反對。 坦白說,社群媒體上有多少貶低你觀點的貼文真的改變了你的想法?又有多少你批評他人觀點的貼文真的改變了他人的立場?從來沒有。 世界持續轉動,新聞週期不斷循環,到了隔天就沒人在乎。那麼,然後呢?你證明了什麼?讓自己失去內心平靜最快的方法,就是好好教訓別人一頓。吵贏別人或許能滿足你的自尊心,但仍然會讓你感到空虛。在溝通過程中吵贏對方,從來就不會讓你的生活變得更美好。這就是為什麼我很關心你,想告訴你真相: 千萬別試著吵贏對方。 無論是爭吵、激烈的討論或談話時輕微的摩擦,你的目標都不是「贏」,而是「解開死結」。先從繩子鬆散的一端開始,直到你理解問題的核心,就會找到深處的那個結。這是一本關於「結」的書。承認吧,你寧可跳過這些社會關係中的種種難題。解開糾結的繩索需要時間、情感以及努力。這就是溝通過程中「衝突」所代表的意涵:掙扎。 爭吵將讓你看見對方的掙扎。在每一次艱難的對話中,總會有某個人(無論是你或對方)、在某個時刻遇到阻礙。也許你搞不懂他們想說什麼;也許你心情不好;也許你不同意某項論點。但這不是觀點之間的衝突,而是彼此世界觀的衝突,因為你們看待事物的方式不一樣。在每個嚴厲而不加修飾的字眼背後,都存在一篇背景故事、一個原因。如果你能努力找出背後的原因,如果你能夠一層一層剝開爭論的表象,找出隱藏在底下的掙扎、恐懼或希望,那才真正是溝通的開始。 說到底,這一切與爭吵本身無關。而是在透過鑰匙孔窺見另一個人的世界,並且意識到,也許你以為自己想要的勝利,最終不是你所需要的。 接受溝通失敗、衝突所帶來的挑戰 多數人都知道,成功源自於將失敗視為墊腳石,而非看作挫折。接受失敗是過程的一部分。你可以從錯誤中學習,讓自己變得更強。溝通過程遭遇的失敗,像是意見不合或是爭吵,也是一樣的道理。這些失敗將帶來成功,因為它們點出你需要改進的地方,告訴你如何讓互動變得更有深度。愈是深入的對話,就愈需要有效處理衝突。如果處理得當,衝突就不只是爭吵而已,而是一次機會。衝突能夠促成真正、有意義的連結,只要你願意看見它。 哪些生活經驗塑造你看待衝突的方式? 當你還小的時候,挑釁的大喊「不要!」,或是用「為什麼?」來轟炸大人,都是你弄清楚事情的方式。有因就有果。到了青少年時期,這些簡單的兒童期反應變成更複雜的問題,你開始在家庭以外尋找自己的位置與身分。你穿的衣服、你聽的音樂,甚至你混的圈子,都傳達出你想成為什麼樣的人。步入成年後,意見分歧不再是出於展現自己的個性,而是關於如何與他人共存的問題。你們開始聊起孩子、職業發展,以及房屋貸款等話題。或者,就我的情況而言,我們聊的是應該購買什麼樣的吸塵器,以及討論我在爸媽家車庫裡找到的那件家具是否堪用。成年之後,你關注的事情也跟著改變。隨著你開始以集體方式思考,你的責任也愈來愈重大,現在你必須為自己以外的人負責,像是年邁的父母或自己的孩子。你會對政治、新聞以及全球事務等更廣泛的議題產生興趣。 儘管你的年齡已經不小,但情況可能感覺更加不確定。每當這種情形發生,你往往會回到自己熟知的一切反應,也就是你的生活經驗和成長過程中塑造的行為模式。請問問自己:我小時候看見的爭吵場景如何影響我現在處理爭執的方式? 如果在你成長的家中,吼叫和攻擊是處理衝突的常用方法,你可能會認為這就是處理事情的方式,即使你很清楚這不是表達個人觀點的最佳方式。另一方面,如果在你的成長環境中,每個人都為了保住面子而小心迴避紛爭,或是因為害怕鄰居的想法而避免對話,那麼直接捲入紛爭之中可能會讓你覺得不舒服。 就拿我小時候暑假去朋友家住的經驗來說吧。他的父母當著我們的面大吵一架,他們不只用力甩門,你想像得到的各種場景都有;我記得自己當時感到尷尬不已。從小到大,父母從來不會讓我看見他們在吵架,不是在他們的房間裡討論事情,就是等到我們睡著以後再爭論。所以,看到他的父母大吵大鬧,我很確信眼前上演的是一場離婚糾紛。但我的朋友怎麼想呢?他根本不為所動。對他來說,這不過是尋常的週二晚上。 節錄自:天下文化《不吵架也能贏的溝通術:讓下一次對話更成功的三大法則》/傑佛森・費雪 著
【104職場力】・溝通協調

【學談判】談判是尋求「非零和」最佳解!談判起手式的5W1H

談判,一定要爭輸贏?口條差,談判一定輸?職場教練Simon提醒,談判是追求雙方共贏的「非零和」遊戲。上談判桌之前,先弄清楚5W1H:為何而談判Why、解什麼問題What、誰來談誰來判Who、在哪裡談Where、何時談When、以及如何談How。Simon提醒,善用環境和氣氛創造談判優勢,建立信任感,考量共同利益,避免權謀算計,談而不判或誤判破局。「好的談判結果,不是因為你聰明你厲害,而是你能替對方談,你和對手的互動是最佳狀態!」 上集別錯過👉 EP532【主管偷偷學】一千萬台幣的談判課! 談判是局,是決策,是妥協,更是演出! 【本集來賓】Simon,職場教練,104資訊科技董事、前104人力銀行總經理、前中國飛利浦數字影像系統中國區業務總監、比利時魯汶大學歐洲研究所碩士。目前仍協助新創及社企擔任(經管/領導力)顧問。 【本集重點】01:10 開會是練習談判最好的場合01:38 談判切忌談輸贏,而是讓雙方找到非零和選項。03:53 談判5W1H:Why弄清談判原因與目標?What解決哪種問題?站在對方立場解問題。10:17 Who弄清決策對象,搞清習性、組織文化,知己知彼17:06 Where善用地點、環境、氛圍,用環境創造談判優勢。20:54 When急事緩辦,緩事急辦。26:16 How:基於對的對象溝通,創造出雙方不會「排除」的選項。30:33 組織內談判:先處理人再處理事;部門談判以共同利益為優先考量34:23 談判脫離不了算計、權謀,非求一己權利、而力求共好 ▍ 增強談判力,你還可以聽EP528 別被畫大餅?辨別老闆承諾的真偽。別只在找工作時才找工作,為自己創造談判籌碼 EP245 口拙笨舌如何贏得談判? 談判專家鄭志豪三招:擾亂對方、讀出弦外音、制高看大局 EP243 不當無冕王改上談判桌 談判專家鄭志豪 職涯跳槽五大產業,累積談判資本
【104職場力】・溝通協調

「我要看到你們的誠意!」奧客投訴又不說清楚要求怎解?律師教你避免落入陷阱

面對奧客投訴卻不說清楚要求,只反覆要求企業拿出「誠意」,到底該如何回應?專門提供中小企業應對奧客的日本律師提醒,不應在要求不明時急著道歉或賠償,而應先確認對方具體訴求,避免落入交涉陷阱。本文節錄自《一眼看出奧客的應對絕技》。 文/島田直行 本文目錄(點擊可快速前往) 如何回應「我要看到你們的誠意」?主動提金錢賠償,反而落入對方的陷阱要求對方具體化,才能拉回可處理的範圍 如何回應「我要看到你們的誠意」? 某個照護機構的院長,以絕望的表情來到我的律師事務所諮詢:「我實在不知道對方的女兒到底想要什麼。一開始她要求我們道歉,我們照做之後,她又開始要求慰問金。我們拒絕後,又說我們態度很差,要我們再道歉,最後又說不是錢的問題。實在搞不懂她到底想要什麼。」 客訴負責人常因為奧客的要求變來變去,而被對方牽著鼻子走。尤其是那些要求金錢賠償的人,越會大聲的說:「這個問題不是用金錢就能解決的!」曾經有某個員工就回答:「既然這樣的話,我們就不考慮賠償金了。」結果反被對方大罵:「你開什麼玩笑!」明明是順著對方邏輯回答卻反被罵,實在讓人無法接受。 這是因為,奧客並不知道能從公司得到多少東西。正因為不知道,所以他們會把要求的內容說得很模糊,因為如果先設定好了,就等於給自己定了一個上限,而他們並不希望這樣的事情發生。他們不希望事後才後悔「我本來還可以要到更多的」。因此,奧客常會刻意模糊自己的要求,來試探公司的回應,藉此判斷:「遇到了氣勢比較弱的員工,我就可以提高要求了!」,或是「如果律師突然跑出來的話,那我還是不要要求更多好了。」甚至也有不先提出要求,而是一直打電話或要求會面的人。 某間食品販賣店因為店員輕微的疏忽,成了奧客的攻擊對象。對方不斷的打電話來,讓該店員筋疲力盡。而且他只是一味的責罵公司處理態度不誠實,沒有提出任何具體的要求。就算詢問對方想要什麼,他也只是說:「我又不是想跟你們要什麼,難道你們是說我是奧客嗎?我是要看到你們公司的誠意!又不是小孩子了,你們應該知道該做什麼吧!」因此老闆和店員來到我的事務所諮詢。 主動提金錢賠償,反而落入對方的陷阱 老闆問我是否應該提議以金錢來解決,我的回答是:「這樣就落入對方的陷阱了。這是應對方式的下下策。」 有些奧客不提出具體的要求,只是不斷提到「誠意、心意」這類抽象的話語,這種人其實都是交涉的老手。就算公司最後付錢了,他們也會狡辯說:「我要的是你們的誠意,又不是錢。這只不過是你們公司自己要付錢給我的。」誠意、心意等都是他們為了要創造出「是公司自己判斷要付錢給我」的情境而說的。 要求對方具體化,才能拉回可處理的範圍 因此,想要把奧客拉上交涉的擂臺,首先就要確認對方要求的內容。若只是持續抽象的對話,企業身為必須防守的一方,就找不到能反駁的論點。要是無法判斷對方的要求,一定要直接詢問,或者這樣說:「因為我必須明確的和主管報告○○先生/小姐您的要求,所以希望您盡可能提供書面通知給我們。」 若對方提出書面的要求,就能夠明確知道他們的主張,接著就能具體的商討應對方式。其中有些人會說:「為什麼我明明是被害人,還要提出書面要求?要是我提出了,你們就一定會答應嗎?」這種時候,就要明確的說:「如果沒辦法正確掌握您的要求,敝公司就無法做出回應。是否能達到您的期望,也要看您要求的內容為何,恕難當場給您答覆。」 此外,有些奧客會不斷的說:「我並不是在跟你們要什麼東西,我是要看你們拿出誠意!你們不懂嗎?」面對這種類型的人,就要故意反駁他:「雖然您說『誠意』,但我還是不知道是什麼。請問您的要求是金錢方面的嗎?」這樣反而很有效果。因為對方想要回答得很模糊,你要求他回答具體一點,是他所不樂見的。 若對方在這時激動起來,甚至無法好好溝通,那就可以這樣說:「我的本意並非說一些失禮的話,我只是想要更明確的了解您的要求而已。如果您無法回答的話,那我們就沒辦法做回應。」並結束對話。 不管哪一種做法,總之不要在對方要求的內容不明確的狀況下,就進行交涉。 節錄自:大是文化《一眼看出奧客的應對絕技:他們平常是普通人,怎麼瞬間變奧客?日本大律師教你第一時間拆穿話術、處理客訴的終極祕笈。》/島田直行 著
【104職場力】

沉默幾秒就能反轉局勢!律師解析2招「停頓」法則,不吵架也能贏

訴訟律師指出,善加利用停頓的獨特優勢,可以成為對話溝通中的有利武器。其中「短暫停頓」傳達出說話經深思熟慮,尤其適合用於面試場合;而「延長停頓」適合用在有人冒犯你,或是侮辱、貶低你的時候,尤其是對付不誠實的人。本文節錄自《不吵架也能贏的溝通術》。 文/傑佛森・費雪 本文目錄(點擊可快速前往) 如何停頓、何時該停頓「短暫停頓」就像戴上老花眼鏡「延長停頓」就像照鏡子 如何停頓、何時該停頓 如果你想掌控自己的說話方式,就得學會適應沉默,別無他法。那麼你將用沉默表達什麼呢? 停頓帶來的沉默確實能傳達一些訊息。再次強調,沉默或許沒有聲音,但不代表沒有溝通。你可以試著想想停頓所傳達的不同訊息和訊號: 在他第一次說「我愛你」之後停頓。 在她問「你喜歡我的新洋裝嗎?」之後停頓。 在所有人大喊「驚喜!」之後停頓。 在她問「你昨晚去哪了?」之後停頓。 停頓對某人而言代表什麼意義,大部分取決於停頓時間的長短。舉例來說,如果我沒有在5分鐘內回覆你的訊息,通常沒什麼關係。但是5天沒有回呢?那麼我就會傳達出某種意思了。 在接下來的篇幅中,我將簡單說明其中的區別,以及如何根據沉默持續的時間,善加利用停頓的獨特優勢,將每個安靜的時刻轉化為有利的溝通工具。 「短暫停頓」就像戴上老花眼鏡 短暫停頓介於1到4秒之間,能夠強調並聚焦在特定的字詞上,就像戴上一副老花眼鏡來閱讀細小的文字。你會看得更清楚。 短暫停頓傳達出你即將說的話經過深思熟慮,已經花時間衡量並斟酌用詞。 舉例來說,假如辦公室裡有人問你:「今天下午能把報告做好嗎?」短暫停頓能夠改變你對狀況的掌控: 你沒有停頓,立刻反駁對方:「我已經說過我沒辦法。」 停頓4秒後,你緩慢回應對方:「我已經說過我沒辦法。」 你在腦海中第二次念出同一句話時,是否語氣有所不同?只需要幾秒鐘,你的語氣就聽起來更堅定,對自己更有把握了。 讓我們再試一個更簡單的例子。這一次,想像有個朋友問你:「你過得好嗎?」請注意下列兩句語氣上的差別。 你沒有停頓,而是脫口而出:「我很好。」 停頓3秒後,你回答:「我很好。」 聽出來了嗎?立即回答對方顯示出你幾乎沒有思考就說出口,更像是不屑回應或隨便回答。甚至聽起來不太真誠。然而,加上一個停頓,就表示你思考過自己的答案。這也讓你的回答更有力、效果更好。你確實知道自己過得很好。 短暫停頓非常適合回答一般的問題,尤其是在面試或庭外口頭取證的場合更有效。我會建議客戶,在對方問完問題之後、自己要回答問題之前,加上幾秒鐘的沉默。請記住,以呼吸作為開場白。這不僅讓你有時間在腦海中思考並重播對方的問題,你說出口的話也會更穩重、更能掌握狀況。 短暫停頓也是用來強調特定用詞的好方法,例如在說出笑點或機智妙語之前⋯⋯停頓一下。沉默就像懸疑故事一樣吸引你的注意力,它會激發人們的好奇心,讓他們忍不住想知道你接下來會說什麼。 這也是對話式呼吸如此重要的原因,這屬於短暫停頓。通常來說,你在說話時會照常吸氣,並在吐氣時把話說出口。對話式呼吸的吸氣時間總共是3秒鐘,這段時間剛好能讓你重新集中注意力,並在吐氣時以控制得當、平穩的語氣說話。 無論是在教室、會議室或客廳,在回應前先停頓一下的人幾乎都表現得更穩重自持、更有自信。 「延長停頓」就像照鏡子 延長停頓會介於5到10秒之間。超過這個時間就不算停頓,而是暫停休息。 短暫停頓是為了集中注意力,而延長停頓則是為了反思。延長停頓就像一面雙面鏡,不僅能讓你反思自己的回應,更重要的是,也能迫使對方自我反省。 每當有人冒犯你,或是侮辱、貶低你的時候,延長停頓將是你最大的武器。原因如下: 5到10秒的沉默足以讓對方有時間思考自己的言詞。他們說出的評論還迴盪在空中,往往令他們質疑或懷疑自己傳達的訊息。這就是為什麼有時候對方會利用這段沉默的空檔,在你回應之前就脫口說出「我很抱歉」或「我剛剛不該這麼說」。 沉默永遠不會被錯誤引用或曲解。什麼都不說總比說一些傷人的話還好得多,因為這種話一定會被列入你們的交往紀錄裡,每次遇到問題就會再度出現。 說最後一句話的人往往會以失敗收場。在談判時,人們總說先發言的人會輸;但是在爭論時,情況卻正好相反。為什麼呢?因為要應對說出傷人的話的人,唯一的方法就是說一些更傷人的話。唯一能贏過對方尖銳評論的是更加尖銳的評論。當你強迫自己說最後一句話時,可能會成為那個必須先道歉的人。藉由在對話中插入延長的停頓,你可以阻止自己說最後一句話,讓對方的言詞赤裸裸的攤在陽光下。 延長停頓特別適合用來對付不誠實的人。 各位可以想像,我身為訴訟律師,聽過很多證人說謊。當你已經對此見怪不怪時,如果別人對你說謊,你一點也不會感到驚訝。即使他們已經進行過宣誓。 我曾處理過一起案件,在庭外口頭取證的階段,我很清楚證人在對我說謊。 我很清楚他在說謊,因為我手上握有證據。對方是大卡車司機,先前開車撞到我的客戶,卻將車禍歸咎於另一輛車。但這位司機的手機紀錄顯示,他在意外發生的當下用手機傳了一則簡訊,在事故發生前也傳過好幾則。他不知道我手上有這些紀錄。 「你有沒有在開車時傳簡訊?」我直截了當詢問。 「沒有,」他堅定的回答,「我從來不會在開車時傳簡訊。」 他犯的第一個錯誤,就是用了斷定的語氣:從來不會。 每當有人使用斷定的語氣,往往是在自找麻煩。如果他們要說「從來不會」,就必須是從未做過這件事。 我用長達8秒鐘的延長停頓,讓他的話迴盪在空中。 他的視線逐漸飄移、掃視桌子周遭;他開始在座位上挪動身子。他有足夠的時間思考自己所說的話,於是他打破沉默,改口說:「我是說,我剛才說『從來不會』,但我想我有時候還是會這麼做。我的意思是,這取決於當時的情況,你知道的。我真的不記得了。」 他犯了第二個錯誤,開始言詞反覆。在德州,我們會說這個人像螯蝦一樣臨陣脫逃、出爾反爾(crawfishin’)。我又延長停頓時間,這次長達10秒鐘。時間長到足以令人覺得不適。 誠實的人不會介意停頓所帶來的不適。在雙方沉默時,誠實的人很清楚自己沒有什麼好隱瞞。相對的,不誠實的人往往無法忍受沉默。對方保持沉默時,不誠實的人通常會覺得自己必須證明一切。他們感覺到你沒有上鉤,不相信他們的謊言。所以,他們會一邊在腦中設想你在想什麼、又會說什麼,一邊主動填補對話中的空白。他們往往會因為急於填補空白而露出馬腳。 節錄自:天下文化《不吵架也能贏的溝通術:讓下一次對話更成功的三大法則》/傑佛森・費雪 著
【104職場力】・溝通協調

名律師變國考燈塔 呂昀叡破解刑訴法魔王科目助警察考生奪榜首

2026-05-01 聯合報記者陳恩惠 由聯合新聞網授權轉載 知名律師呂昀叡十多年前跨足警察輔考領域,他專攻警界最棘手的刑事訴訟法,將冗長課程濃縮為精準知識模組,再結合自身的實務經驗與考場邏輯,打造高命中率的學習系統,被基層員警譽為「大海明燈」。 呂昀叡畢業於國立台灣大學法律研究所刑法組,學生時期即在刑事訴訟法取得高分。之後他為「練筆」再考上台大公法組。法庭上,他辯風犀利,曾參與台鹽綠能光電案、台北雙子星開發案等著名案件,但讓他聲名大噪的並非攻防激烈的法庭,而是警察國考領域。 延伸閱讀:科技偵查專班首招生!警大今公布細節 修業制度與課程架構一次到位 深耕輔考界十餘年,呂昀叡發現多數基層員警因需輪班執勤,作息顛倒, 想考警佐班、警大研究所、警大二技、警察特考或升官,因學習時間碎片化,難以消化傳統動輒數十小時的課程。 因此他針對三等警察特考、警佐班及升官等考試中大家最頭痛的魔王科目「刑事訴訟法」獨創出一套高度濃縮的線上教學系統,把艱澀的刑訴課程壓縮至約30小時「重點化」,強調題型整合。每章節再搭配選擇題與申論題解析,要求學員建立記憶與論述能力。 在警察國考輔考界深耕多年的呂昀叡,將警察國考最棘手的刑事訴訟法,濃縮為重點課程,助不少警界學員考上榜首。▲ 圖片來源:聯合新聞網授權轉載 除此也透過LINE群組即時為學員解惑,並強化個別指導;參與開發線上題庫系統,持續更新實務見解與時事考點,確保教材與考試趨勢同步。亦經營Podcast,讓學員利用通勤或空檔時間吸收重點,提升學習效率。 這套輔考方法成果亮眼,多名學員在警佐班、警大研究所等考試中奪下榜首或高分。114年警佐班榜首陳姓學員形容,刑事訴訟法如同汪洋,呂昀叡的課程則像燈塔,協助考生在混亂中找到方向。114年警大研究所榜首張姓學員不是法律本科生,初學時壓力極大,但呂的課程將繁複法條內化為條理分明的知識,最終在刑法與刑訴法拿下全場最高分。 從實體授課到全面轉型線上教學平台,呂昀叡的學員人數從最初的數十人到突破數百人,影響力擴散至全台警界。 [course_plugin api_type='course_id' title='打造 AI 法律顧問|合約審閱 x 條款生成 x 風險辨識' id='f6234b70-fdf8-4007-8d38-284b30315ac0']
【104職場力】

若勞資雙方針對「資遣」各執一詞,法院該如何認定?

如果勞資雙方對於「資遣」的認定不同,勞方控訴公司違法強迫資遣、而公司則出示「離職申請書」、「資遣同意書」表示員工已同意合意資遣,法院該如何認定呢?會要求雙方需要重新協商嗎?律師指出:由於法律無禁止勞資雙方以合意資遣的方式終止勞動契約,若從降低爭議的觀點來看,建議勞資雙方應將協議內容清楚載明。 文/勝綸法律事務所 【案例】阿龍向法院提告,主張遭公司違法資遣,請求恢復僱傭關係、雇主應按月給付薪資、提繳退休金到他個人的勞工退休金專戶等。公司則提出阿龍填寫的離職申請單以及所簽署的資遣同意書,主張雙方契約關係已經因合意資遣而終止,公司並非單方資遣阿龍。試問法院會如何認定資遣是雇主單方為之,或是經由雙方協商後達成合意? ▲ 圖片來源:勝綸法律事務所 律師解說 司法實務上承認合意資遣的有效性,最高法院96年度台上字第2749號民事判決即表示:「法無明文禁止勞雇雙方以資遣之方式合意終止勞動契約,而雇主初雖基於其一方終止權之發動,片面表示終止勞動契約資遣勞方,但嗣後倘經雙方溝通、協調結果,達成共識,就該終止勞動契約之方式,意思表示趨於一致時,雖可認為雙方合意終止勞動契約。惟依民法第一百五十三條第一項規定,仍以雙方意思表示一致始可。」 於勞工提起的確認僱傭關係存在訴訟中,勞工主張遭違法資遣,雇主則抗辯雙方先前協商達成共識,契約關係經由合意資遣而終止,員工應受拘束,再行提告違反禁反言原則。對此法院審理的重點在於雙方先前溝通的過程、內容以及簽署的文件,並且要求主張契約關係經由勞資雙方達成合意而終止的一方,應對於合意資遣的主張負舉證責任,此可參臺灣高等法院113年度勞上字第139號民事判決,該判決表示倘若: 雇主於通知員工將終止契約的過程中未提及以「合意資遣」方式處理。 雇主無論員工是出於任何理由而離職,一律要求員工要提出離職申請單辦理交接。 使用制式的資遣同意書,未區分是雇主單方資遣,或是勞資雙方另有協商以合意資遣處理。 甚或,雇主未於員工爭執契約終止合法性的第一時間提出合意資遣該對雇主而言最有利的主張,反而僅回覆終止契約是依照勞動基準法第11條資遣相關規定辦理。 則雇主抗辯合意資遣的說法,難被採信,縱使雇主提出員工填寫的離職申請書、簽署資遣同意書,充其量僅能證明員工先前有配合辦理離職手續、確認過資遣費的金額而已。 結論 法律無禁止勞資雙方以合意資遣的方式終止勞動契約,從降低日後訴訟的時間、金錢成本以及法律風險等角度來看,勞資雙方經由協商達成共識,以合意資遣的方式終止勞動契約關係,未嘗不可,惟建議勞資雙方應將協議的內容清楚載明,包含契約終止的原因、雙方對於契約終止的權利義務,並由勞資雙方確認後簽名,僅憑員工單方簽署、內容只載明終止日期、終止事由為勞動基準法某條規定,以及資遣費數額的資遣同意書,恐難以作為佐證勞資雙方達成合意資遣共識的有力證據。 (原文標題:是勞資雙方合意資遣?還是雇主單方資遣?)
【104職場力】・勞動法令

奧客客訴越來越不合理怎麼辦?律師3招打亂節奏,不被牽著走

遇到奧客客訴步步進逼,企業該如何避免被牽著走?專門提供中小企業應對奧客的日本律師建議,可以透過更換窗口、無實體道歉、請對方提出解決方案等3招,打亂交涉節奏、拿回主導權。本文節錄自《一眼看出奧客的應對絕技》。 文/島田直行 本文目錄(點擊可快速前往) 刻意打亂奧客的節奏刻意要求奧客提供解決方法應對絕技 刻意打亂奧客的節奏 事實上,要破壞既定的節奏比想像中的困難。若不事先計畫好戰略,一不小心又會隨著對方起舞,這點不得不注意。 想要變更原本的節奏,最簡單的方法就是變更客訴負責人。因為在處理奧客時,很容易就會發展成「奧客vs.處理客訴的人」的模式。而負責員工會因為背負著「責任」,就認為把事情做到最後,是自己理所當然的義務。在工作上,負責到最後的確是很重要的事,但面對奧客時並非如此。 因為,奧客只要認為我方溫和好說話,就會徹底的把人逼入死角。這種時候,無論如何都要變更負責人。好不容易建立起來的關係被破壞了,他們一定會感到很厭惡,甚至會說:「你們怎麼可以擅自更換負責人?這很奇怪!」我甚至還聽過有人打給前一位處理客訴的員工,向對方施加壓力:「你做事要像個男人啊!要把事情做到最後啊!」 但是,我們沒有必要回應這種事。畢竟我方是以組織處理這件事,就算在對方沒有同意的狀況下更換負責人,也沒有問題。更進一步來說,如果奧客很執著於某位員工,那我們更要換人。要是做到這樣還是無法順利進展的話,就要委託律師。因為窗口從公司員工變成律師的瞬間,就可以大大改變交涉的節奏。 不過事實上,在應對奧客時,更換負責員工其實是很困難的事,因為中小企業並沒有那麼多的人力。因此,企業必須盡量在交涉的初期,就掌握住節奏。 接下來我就要來說明,該如何破壞奧客的節奏,並以我方步調進行的方法。那就是「沒有實體的道歉」。 奧客的腦海中,都早已有一幅「這公司如果這樣講的話,我就要這樣回答」的藍圖。這種時候,如果公司試圖辯解或說明,是不會順利的。因為對方會開始激烈的說:「你們都不知道反省嗎?」 面對他們時,絕對不要跟對方辯論。當你開始和對方爭論起來的時候,你就輸了。這時候,最重要的就是順著對方的話,先說「抱歉」,如此一來,對方的節奏就會被破壞。 我曾經推薦某個製造公司的客訴負責人使用這個方式,但他反問我:「先道歉的話,不是對我方很不利嗎?」不過,道歉並不代表承認錯誤。為了能順利溝通,一般人也會在尚未了解事情經過的階段就先道歉。 比方說發生交通事故。無論事情經過如何,我們都還是會先說一聲:「你還好嗎?真是抱歉!」在法庭上,也不會因為你先說了一句「真是抱歉」,就認定所有的過失都在你身上。 面對奧客也一樣。我方先道歉的話,就會出乎對方預料。也不會再提高音量大吼大叫。只要他們覺得自己被尊重,我們就能掌握交涉的節奏。 此時我們所道歉的,並非針對和事實相關的具體事項。如果針對具體的事實道歉,對方就會認定你承認了那就是事實,所以我們應該要刻意避開事實不提。 在道歉的時候,應該說一些與具體事實不相關的點: 「讓○○先生/小姐您感到不愉快,真的非常抱歉。」 「○○先生/小姐您特地與我們聯繫,真是不好意思。」 「抱歉這麼晚才回覆○○先生/小姐。」 一開始就像這樣道歉的話,對方的氣燄也會意外的削弱。上述不管哪一種說法,都是沒有什麼實質意義的道歉。重點是要加上對方的姓名。人通常聽到別人叫自己的名字時,就會回歸自我。而且這麼做還能給人一種「對方很重視我」的感覺。但要記住,在對奧客道歉時,不要講跟具體事實有關的事。 我建議可以在公司內部整理並共享幾則像這樣道歉的慣用句。許多線上購物的公司,客服人員都會在電話旁邊貼一些寫著道歉句子的便條紙。 刻意要求奧客提供解決方法 「和對方爭個輸贏」和「解決與對方之間的問題」有著截然不同的意義。儘管如此,還是有很多人誤以為分出勝負就是解決問題。尤其是委託了律師,就會更覺得是在跟對方一較高下。 請你在這裡深深的吸一口氣後思考:當你和他人發生人際關係的問題時,你會因為分出勝負就滿足,覺得事情就這麼結束了嗎?就算官司打贏了,人際關係也已經遭到破壞,只剩下尷尬而已。 在處理奧客時,也是一樣的。我們都希望最終能夠順利解決。但當對方提出一些不合理的要求,而主管又下達指令說不能答應時,員工就會不知道該如何找出解決辦法。 這種時候,有另一個做法,就是反過來請對方提議,覺得該怎麼解決才好。通常不論我方再怎麼積極提案,奧客都會拒絕。不過,就算反過來請對方提案,他們也不一定會說出我方比較容易接受的方案。因此接下來,我就要介紹在這種時候派得上用場的交涉訣竅。 一開始,請提一些奧客不會接受的解決辦法。極端一點,你甚至說「○○先生/小姐,您提出的所有要求我們都無法答應」也可以。當然這麼一來,對方就會很憤怒,但這樣也沒關係。 此時,員工可以回答:「其實我也很困擾啊,我也很想滿足○○先生/小姐的期望。可是公司說不行。我畢竟是公司的員工,一定要照著主管的指示做才行。您覺得有沒有什麼兩邊都比較容易接受的解決辦法?」 奧客大概會說:「這種事你不會自己想啊!」但只要持續講一樣的話,對方就會稍微讓步。這就是交涉節奏改變的瞬間。只要對方開始讓步,就更容易進一步要求對方退讓。就像大水庫,只要破了一個小洞,就會慢慢崩塌一樣。 這裡的重點,就是負責員工要向對方表示自己有「我也很想滿足您的期望」的意思,表示自己和對方並不是站在對立面,在解決問題的層面上,自己和對方是站在一起的。這麼一來,奧客也會認為:「就算我責怪負責人,也沒辦法解決問題。」只要讓奧客對你有夥伴意識,事情就比較容易了。 到了這個步驟時,公司對於奧客和員工來說,就是共同敵人。人只要有了共同的敵人,就會產生信賴感。正因為產生了信賴感,他就會想要幫助負責員工,而試著開始讓步。當然,負責的員工並不會真正被公司責難。這充其量只不過是交涉的技巧而已。 一開始提出讓奧客無法接受的提案,是因為要創造出奧客「拒絕過一次」的狀態,這麼一來,也能夠更容易請他提出其他方案。而對方也會擔心一直拒絕,事情就無法進展,而想辦法提出替代方案。在這個階段,心急也沒有用,只能花點時間靜待事情發展。要隨時把提案的發球權交給對方。 某間餐飲店的奧客,以員工的過失為由,要求賠償慰問金。對此,該員工反過來問對方:「我們公司的方針是不能支付慰問金。不知道您還有沒有其他的解決辦法?」最後,他們僅提供店家的餐飲折價券,事情就解決了。恐怕這位客人自己也搞不太清楚,到底為什麼就這麼了事吧。 當然這個方法並沒有辦法適用於所有狀況。如果發現沒用,就要放棄自行處理,並開始思考委託律師的可能性。放棄也是一種正正當當的經營判斷。 企業並不一定要自己處理奧客問題。考慮到處理奧客必須擔負的精神壓力與勞力,有時候就算要花點錢,還是請律師處理比較合適。所以公司內部必須設定能夠自行解決奧客問題的範圍,並告知給所有員工。 應對絕技 不要被「說明責任」給綑綁。 破壞交涉的節奏與步調,讓奧客跟著我方的節奏走。 刻意讓對方提出解決方案,迫使他讓步。 節錄自:大是文化《一眼看出奧客的應對絕技:他們平常是普通人,怎麼瞬間變奧客?日本大律師教你第一時間拆穿話術、處理客訴的終極祕笈。》/島田直行 著
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