【線上音頻課】訴訟基本觀念十堂課：教你避免法律風險，掌握官司的主導權
104學習
訴訟
指在法律爭議中，代表公司進行法律程序的能力。包含理解相關法規、準備訴訟文件、協助律師蒐集證據及制定策略。具備此技能能有效保障企業權益，降低法律風險，並提升解決爭議的效率，對法務、合約管理及風險控管等職務非常重要。
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如何合法資遣不適任員工？ 企業避免勞資訴訟、補薪與高額賠償的實務指南
2026年8月｜適用臺灣企業人資與管理實務
企業經營最棘手的人事問題之一，就是員工長期績效不佳、無法完成工作，經多次提醒仍未改善。許多企業主明知員工不適任，卻擔心遭到申訴、勞資調解或被主張解僱無效；也有公司只憑主管一句「業績不好」就請員工離開，等爭議發生後才發現，考核、輔導與工作錯誤紀錄全散落在LINE、電子郵件或主管記憶中。
合法資遣的重點，不是資遣當天寫好通知書，而是公司能否證明：員工事先知道職責與績效標準、確實未達合理要求、公司曾告知問題並給予改善機會，也提供必要的輔導與資源；員工在合理期間後仍未改善，公司並已評估訓練、調職或其他替代措施，最後才把資遣作為不得不採取的手段。
因此，企業真正需要的是一條完整、客觀、可追溯的管理證據鏈。
一、員工表現不好，公司就能直接資遣嗎？
不一定。《勞動基準法》第11條列出雇主得預告終止勞動契約的法定事由，其中企業處理不適任員工最常引用的是第5款：「勞工對於所擔任之工作確不能勝任」。
但「不能勝任」不等於主管不喜歡員工，也不能只用某個月業績差、態度不佳或配合度不足等概括說法認定。公司應提出客觀資料，包括職務說明書、事先告知的KPI、歷期績效、具體錯誤、客訴或任務紀錄、輔導與改善過程，以及公司提供的訓練與資源。
若企業無法證明員工確實不能完成職務的合理要求，也無法說明為何教育訓練、調整工作、轉調等方式都不能解決問題，資遣的正當性就容易受到挑戰。
二、企業最常犯的八個錯誤
先決定資遣，再補做考核紀錄
平時沒有正式考核，準備資遣時才回頭補做數月資料，容易因日期、內容及簽核流程不一致而降低可信度。績效管理必須是日常制度，不能只為特定員工臨時啟動。
KPI沒有事先告知
員工若不知道工作目標、計算方式、評核期間、達標標準與資料來源，公司事後才主張未達標，風險自然很高。到職、調職或新考核週期開始時，都應正式通知並保留紀錄。
只看單月數字
業績可能受到淡旺季、產品競爭力、價格、名單品質與客戶決策週期影響。應綜合多期趨勢、同職位表現、員工可控制因素、活動量、成交率、工作流程及輔導後改善幅度，不宜用單一月份定生死。
只有口頭提醒
主管即使提醒十次，只要沒有紀錄，發生爭議時仍可能各說各話。每次重要面談至少應記載日期、事件、主管要求、員工說明、改善期限、追蹤結果及附件。
沒有給改善機會
第一次未達標就資遣，容易被質疑沒有採取較輕的管理措施。企業應依職務性質提供合理改善期間、明確指標、必要訓練與主管輔導，並評估工作調整或其他適合職缺。
對不同員工使用不同標準
兩名員工表現相近，卻只對其中一人啟動PIP，可能衍生差別待遇爭議。企業應訂出一致的啟動條件，例如連續兩期未達最低標準、重複發生同類錯誤，或經輔導後仍無改善。
把請假、懷孕或申訴當成績效不佳
依法請假及受法律保障的行為，不應直接列為負面考核。自2026年1月1日起，勞工一年內請普通傷病假未超過10日，雇主不得因此給予解僱、降調、減薪、降低考績等不利處分；即使超過10日，也不得只以請假日數進行人事考核，而應綜合工作能力、態度與實際績效。產假、職災醫療及其他受保護情況，也應在處分前特別審查。
強迫簽自願離職書
若事實是公司要求員工離開，就不應包裝成自願離職，更不能以扣薪或不開證明施壓。若雙方協商終止，應確認出於自由意願，並清楚約定終止日期、補償、法定款項及交接事項。
三、PIP不是資遣通知，而是改善計畫
PIP是績效改善計畫（Performance Improvement Plan）。它不是警告書，也不是企業為了資遣而製作的形式文件，而是針對員工未達標項目，提出具體改善要求、期限、衡量方法、公司支援與追蹤方式。
PIP的首要目的應是協助員工回到合理工作標準。只有公司真正提供改善機會，員工經輔導仍無法達標，相關紀錄才可能成為後續調職、重新配置、合意終止或依法資遣的重要佐證。
台灣法令並未規定所有案件都必須固定執行30、60或90天PIP。行政錯誤可能30天即可觀察；客服品質可追蹤30至60天；業務成交通常需要60至90天或更長；主管與專案職則可能需要一季以上。重點不是天數，而是目標是否合理、標準是否清楚、公司是否提供協助，以及過程是否完整留存。
四、一份完整PIP應包含什麼？
第一，具體描述績效落差。不要只寫「表現不佳」，而要記載原定目標、實際結果、落差、期間、影響與資料來源。例如：「2026年4至6月，每月最低新客開發目標40家，實際為18、21及16家；每週應完成50次有效追蹤，平均僅22次。」
第二，設定可量化且合理的改善目標，例如每週新增30家有效名單、完成50次客戶追蹤、CRM完整率達95％、工作時間兩小時內回覆客戶，或每月業績先達最低標準80％，第二階段再達100％。
第三，設定期間與里程碑。不要只等最後一天才評估，可在第一週確認方法、第二週檢查執行量、第四週看初步成果、第六週檢視改善幅度，最後進行正式評核。
第四，列出公司提供的協助，包括產品、話術或系統訓練、主管一對一輔導、標準作業流程、資深同仁陪同、合理工作分配及必要客戶資料。
第五，保留員工說明與異議。員工可能認為未達標與名單品質、價格、產品或跨部門延誤有關，公司應允許員工提出說明，主管再正式回覆。這也有助於分辨問題來自個人、管理流程或組織資源。
第六，記錄每次追蹤。內容包括會議日期、出席者、本期目標、實際成果、完成與未完成事項、雙方意見、下一階段任務、期限及附件。
第七，說明可能的後續措施。可告知若改善期後仍無法達到合理要求，公司將依個案評估人事措施；但不宜寫成「未達標即自動資遣」，因為屆時仍須審查法定事由、改善程度與替代方案。
五、為什麼不能只靠Excel、LINE與電子郵件？
KPI、LINE、電子郵件、紙本與主管筆記若各自分散，發生爭議時常會找不到完整資料，也難以確認建立時間、最終版本及員工是否收到通知。企業需要的不是單一考核表，而是一套涵蓋目標、考核、輔導、PIP與人事決策的完整流程。
管理王可集中保存職務標準、KPI、多期績效、面談、PIP、員工回覆與版本異動，必要時整理事件時間軸。但系統紀錄不代表法院必然採信，其證明力仍取決於真實性、完整性與個案事實。
六、PIP後仍未改善，下一步怎麼做？
PIP結束後不應自動資遣，公司應召開正式評估會議，確認員工是否完成改善任務、核心KPI是否達標、改善幅度是否足以勝任，以及未改善原因究竟是能力、意願或公司資源問題。
若已有明顯改善，可結束PIP並恢復一般管理；若僅部分改善，可依情況延長期間、調整目標或工作內容；若不能勝任原職務，但有其他適合職缺，可依法評估轉調。只有經合理改善後仍無法勝任，且沒有適當替代措施時，才進一步評估依法資遣。
七、合法資遣的八項程序
確認法定事由
判斷個案是否確實符合《勞動基準法》第11條第5款，而不是主管與員工個性不合、關係不佳或偶發失誤。
整理證據鏈
準備勞動契約、職務說明書、工作規則、KPI、歷期績效、錯誤或客訴、面談與訓練、PIP、員工回覆、改善結果、替代方案及人事決策紀錄。
檢查保護期間與敏感因素
確認是否涉及產假、職災醫療、懷孕育兒、法定請假、性騷擾或勞動申訴等情況。這些情況不代表永遠不能處理，但公司必須證明人事決定與受保護行為無關。
預告或給付預告工資
依法，年資三個月以上未滿一年者應提前10日；一年以上未滿三年提前20日；三年以上提前30日。未給足預告期間，應給付不足日數的預告期間工資。預告後，勞工每星期得在工作時間請不超過兩日工作時間的謀職假，工資照給。
辦理資遣通報
原則上應在離職生效日10日前，向當地主管機關及公立就業服務機構辦理通報；因天災、事變或其他不可抗力而資遣者，另有離職日起3日內通報的例外。未依法通報可處新臺幣3萬元以上15萬元以下罰鍰。資遣通報與通知員工是兩件事，不能互相取代。
計算並支付資遣費
適用勞退新制的年資，原則上每滿一年給付二分之一個月平均工資，未滿一年按比例計算，最高六個月；如有舊制年資則應分段計算。資遣費應在勞動契約終止後30日內支付。
結清其他款項
核對終止日前工資、加班費、未休法定特休工資、預告工資，以及已達發放條件的佣金、獎金或其他契約款項。
開立相關證明
依規定提供非自願離職證明；員工要求服務證明書時，雇主不得拒絕。終止通知、資遣通報與證明文件記載的離職原因應保持一致。
八、有系統與沒有系統的差別
假設一名業務連續六個月未達標。沒有制度的公司，可能只有不完整的業績表、幾段LINE提醒與未正式登錄的客訴；KPI中途改過、沒有版本，主管雖稱曾輔導，也沒有紀錄。員工若主張公司名單品質不佳、從未給改善機會，公司就很難完整說明資遣的合理性。
有完整績效制度的公司，則能提出到職時確認的職務與KPI、每月開發量、聯繫量、報價數、成交率、CRM完整度、主管每週輔導、公司提供的訓練、員工的資源需求，以及PIP各階段成果。即使最後發生爭議，公司仍能證明標準不是臨時制定、員工早已知道要求、公司提供過改善機會，也曾考慮其他措施。
九、企業資遣前快速檢查表
是否有正式職務說明書，KPI也已事先告知？
指標是否合理、可衡量，且同職務適用一致標準？
是否有多期績效、具體錯誤與相關佐證？
是否能區分員工責任與公司資源、流程問題？
是否正式告知問題並提供合理改善期間？
是否建立PIP、提供訓練並持續追蹤？
是否保留員工回覆、異議與主管答覆？
是否評估工作調整、訓練、轉調等較輕措施？
是否確認法定事由及特殊保護情況？
是否依法預告、通報、支付資遣費並結清款項？
是否開立必要證明，且所有文件離職原因一致？
只要其中有多項無法回答，公司就不宜急著資遣，而應先補強管理程序並尋求專業法律評估。
十、管理的目的不是淘汰，而是公平
完善的KPI與PIP制度，並不是為了更容易開除員工。對企業而言，它能及早發現問題、降低主管主觀判斷、提高輔導效率並減少爭議；對員工而言，也能清楚知道公司期待、績效落差與改善方向，保留自己的說明，並避免主管事後任意改變標準。
管理王績效管理系統協助企業集中留存KPI、考核、輔導與PIP紀錄，讓績效管理從「主管感覺」轉變為「企業制度」。
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※本文為一般性企業管理與勞動法規資訊，不構成特定個案的法律意見。不同案件涉及的契約、年資、職務、證據、請假、職災、申訴與保護身分均可能不同；企業進行重大人事處分前，仍應請專業人資或勞動法律師依個案審查。
連鎖加盟以契約做開始，多以訴訟來結束，要有良好的加盟合作關係在讓利「嗑肉石鍋」
連鎖加盟以契約做開始，多以訴訟來結束，要有良好的加盟合作關係在讓利
嗑肉石鍋無預警「高雄一次連關4家」！三立新聞網 的故事 記者簡榮良／高雄報導
想嗑鍋可能要跑更遠了！連鎖餐飲「嗑肉石鍋」28日無預警貼出歇業公告，高雄4家分店：「三民大順店」、「三民鼎強店」、「鳳山文中店」即日起停業，唯獨「左營自由店」撐到4月12日，說法統一皆是合約到期不續約，消息一出震驚饕客。經查4家都是同一名老闆加盟，據悉，未來將原地自立門戶自創新品牌。
「嗑肉石鍋」創立於2017年從台中起家，高雄全盛時期有7間分店，插旗全市區，然而28日4間歇業消息一出，饕客急找剩餘分店，僅剩「一南一北」小港店及楠梓店。
根據經濟部公司登記查詢，4間歇業分店都是同一個老闆所加盟。有網友推測官方說法是「合約到期不續約」並非「租約到期不續約」，簡單來說就不再加盟品牌，不排除原地自營創新品牌。
事實上這作法不算新，之前台南、高雄、屏東都有先例，大約收了將近10家。有些搖身變成相當雷同的「井賀鍋物」，價位差不多只換了名稱，這回4家分店傳出日後將改掛「伊根鍋物」招牌。
一次4家連關，網友紛紛分享觀點：「聽說是坑殺加盟主，所以退坑做自己品牌」、「這就是合約到期撤換新招牌方式，不給加盟總部賺吧」、「同性質的店太多，沒特色很難存活」、「經營團隊沒有變，應該是規劃另外的品牌」。可見市場經營版圖不斷變化，求新求變，但說到底能抓住饕客的胃才是根本之道。
【104 talks】中小企業主不可不知的關鍵法律常識 | 陳全正律師
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。中小企業主面臨最容易被忽視的領域之一便是法律風險管理與勞資雙方所產生的法規問題，本次邀請到陳全正律師來和各位分享，透過法律常識和正向的角度來反思及做到最基本的自我保護，並且建立勞資雙方良性的互動。
勞資關係：共贏的重要性
勞資關係是企業穩定運作的核心，勞資對立的結果通常導致雙方皆輸，法律不應被視為對立的工具，而應成為促進勞資雙方合作的橋樑。
當企業因違法解僱引發勞動爭議時，通常勞資爭議不會是單一的情況，往往還可能會連帶法律訴訟、勞動檢查與行政罰緩等多重風險，不僅損害商譽，還會增加經營上的時間成本、金錢、人事，特別是在當前重視 ESG（環境、社會、治理）的大環境下，遵守勞動法規對企業的社會形象和永續發展有重要意義。
反之，員工也是有違約的風險，例如現在出現勞資糾紛時，員工與雇主發生爭議時，有時會在網絡上爆料，這可能違反保密義務。離職時，員工可能會刪除公司資料，這樣可能構成妨害電腦使用的犯罪，甚至涉及竊取商業機密，都需承擔相應的法律責任，帶來時間與金錢上的損失。因此，在處理勞資問題時，應將法律視為最後手段，優先以溝通化解矛盾。
創業初期的法律挑戰
股權結構：從一人創業到建立團隊的過程中，常常會遇到許多法律問題，首先，在創業時會先遇到的一個問題：單打獨鬥會遇到困難，團隊合作是成功的關鍵，此時共同創辦人是一個很常見的方式，共同創辦人是有資金或資源出資並持股的合夥人，應在創業初期就明確股權結構。股權結構的設計非常重要，不應盲目均分，50:50的股權比例容易導致決策僵局，因此需要預先商定決策規則、利潤分配和解決僵局的退場機制，以避免後續紛爭。
留人留才：創業初期缺乏資金和關鍵人才是常見問題，當薪資條件不足時雖然薪資調整是一個常見方法，但可能對公司現金流問題或是其他員工的期望問題。這時可以透過股權激勵，提供員工股份，讓員工成為股東與公司共同成長，也是長期留才策略之一，提供員工股份，讓他們以優惠價格購買或直接送股，還可以分期發放股權，或設置轉讓限制，以避免員工離職後將股份轉讓。
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常見實務問題與對策
企業在日常運營中，經常面臨一些棘手的法律問題。以下是幾個典型案例及應對策略：
員工未按時報到或無故缺席：現今就業市場狀況每個人能夠拿到錄取通知數量是在增加的，當應徵者的選擇變多了，未按時報到的比例也增加了。企業可先設計條款，只要公司同意錄取即構成契約，雇主可要求賠償因未報到而產生的額外費用明確規範未報到的責任與處罰；企業亦可較彈性的招聘策略，錄取通知只是一個邀約的形式，若應徵者同意就任，卻未按時報到或反悔，雇主可撤銷錄取重新招募人才，並可要求損害賠償。求職者也應提前告知有其他選擇或無法入職，避免臨時反悔或缺席，這樣企業主可以更好地應對招聘過程中的突發情況，也能避免後續產生的爭議，甚至必須要尋求法律途徑。 另外企業在求才時也要注意，不應去做一些限制或歧視以及收集非必要、不相干的資訊，例如性別、年齡的限制，要求求職者與職務無關的個人資訊，如：生辰八字、家庭成員資訊等等。
試用期爭議：試用期雖非法律強制規定，但企業仍可利用此機制觀察員工是否勝任工作。實務上試用期建議最多為3個月，若3個月後仍未達標，可延長一次，延長後的期限不得超過6個月。延長需雙方協議，不能由雇主單方面決定。而試用期未通過是否需要支付資遣費呢？不同法院見解不一，需根據具體情況決定是否支付資遣費。但從企業的角度來看，支付資遣費可以視為「花小錢買保險」，避免爭議和浪費時間。另外若發現員工到職後，是虛報造假學歷或經歷，屬於詐欺行為，雇主可依勞基法第12條處理，無需支付資遣費，然而若員工只是誇大工作經歷，雇主可依勞基法第11條進行資遣，並支付資遣費。
調職與職務變更：因為市場變動或客戶需求改變所引發的調整工作地點或職務內容已經是常態，許多公司並不希望資遣員工，而是希望員工能與公司一起找到新的策略和方向，這樣的情況下，員工是否能接受職務調整，會成為一個棘手的問題。在法律層面，這樣的情況可透過勞基法第十條之一「調職五原則」，只要遵循五原則，調動便被認為是合法的：1. 基於企業經營上所必須，且不得有不當動機及目的。但法律另有規定者，從其規定。2. 對勞工之工資及其他勞動修件未作不利之提更。3. 調動後工作為勞工體能及技術可勝任。4. 調動工作地點過遠，雇主應予以必要之協助。5. 考量勞工及其家庭之生活利益。如果員工仍然無法配合調整，並且無法安排合適的職務，雇主可依據業務變更的理由進行合法資遣。
競業條款：企業普遍擔心員工離職後創業或被挖角，導致營業秘密外流，保護核心技術和商業機密成為重點，然而員工也有就職自由，常與企業的保護需求產生衝突，這就是競業禁止條款設計的核心問題。競業禁止條款適用必須滿足以下四項條件：1. 正當營業利益：企業需證明其擁有正當的利益，例如保護營業秘密，防止員工跳槽、外流導致競爭力喪失。營業秘密的保護也需建立完善的管理制度。企業應透過流程與文件造冊，明確界定機密內容與權限範圍，確保符合法律上「營業秘密」的定義。2. 員工職務有接觸到該營業秘密：企業應在員工到職時或職務變更後，根據具體職責與涉密程度，逐步設計分層次的競業條款。對於具重要性或高層員工可及早簽訂條款，而基層員工一般不適用此類約束。3. 期間、區域、活動範圍、對象要合理：限制的期間不得超過2年，區域與活動範圍需合理，且與企業實際經營範圍相關。例如，企業僅在台灣經營，則不得限制員工在國外從業。4. 合理補償：企業必須支付合理補償，離職後開始發放，每月不得低於員工平均薪資的50%。例如，若員工離職前月薪為10萬元，補償金至少為5萬元，並需按月支付兩年，不能預付或巧立其他名目。另外，競業禁止條款無法在員工即將離職時強迫簽署，因此條款應在員工入職或接觸核心業務前明確約定，避免後續爭議。
結語
在最後還是要提醒大家一個觀念：不要因為商業行為而導致勞資對立。未來我們將面臨勞力與人才的雙重短缺，這些挑戰對國家競爭力而言都是極大的威脅。如果勞資雙方不斷製造對立，只會帶來消極的影響，不僅阻礙員工的成長，也消耗彼此的精力。 我們發現，誠信溝通在很大程度上可以預防問題的發生，無論是在面試過程中，還是工作執行中，誠實與坦誠的對話都能減少許多摩擦與矛盾。然而，即便如此仍然可能產生對立，這裡牽涉到一個更深層的思考：我們常認為這是法律問題，但進一步檢視，可能是溝通問題；再往前探究，可能是能力問題。換句話說，許多衝突的根源並非表面上的條款或規範，而是更深層的結構性問題。因此能否從根本原因著手，提供更有效的解決方案，這才是真正的關鍵所在。
講者簡介：陳全正
陳全正律師現為眾勤法律事務所主持律師。 長年深耕於智慧財產權（專利、商標、著作權、營業秘密等）、商務投資及股權規劃，致力於法律知識的推廣，也是許多企業的法律顧問。近年亦關注新創及創業等法律問題，並著有《創業打怪生存攻略》一書。
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著作權、專利、營業秘密、商標哪裡不一樣？帶你看懂智慧財產權
我們都聽過智慧財產權，但日常上可能還是會遇到令人困惑的情況：共同研發的研究成果該屬於誰？如果我貢獻想法創意，請外包製作完成，著作權歸屬哪一方？請廣告公司設計活動海報，下次活動再拿來用，我會犯法嗎？本文將帶你了解常見的著作權、專利、營業秘密、商標，增長智財常識。
保護 IP（Intellectual property）的方式，首先要從這些權利的產生與歸屬議題開始談起，並分成公司內部及外部切入。 內部談的是員工職務上的創作，外部談的是委外（協力廠商、合作夥伴）的創作，廣義還包括共同開發等。以下我們即用常見的著作權、專利、營業秘密、商標來介紹。
著作權
關於員工職務上的創作，公司享有著作財產權，而員工保有著作人格權，但如果雙方契約另有約定，則從其約定（《著作權法》第 11 條）。這樣的規定不難理解，公司支付員工薪資，換取員工工作上成果的使用權，因此對於職務創作，公司本可直接使用，不用再徵求員工的同意；甚至，實務上也有很多公司會直接和員工約定，工作成果的著作權（包括了著作人格權和著作財產權）直接屬於公司，一勞永逸地避免權利認定的爭議。
請留意，這些約定都務必事先為之，因為在著作完成後，著作人格權就已經確定且不能轉讓、變更，此時，只能退而求其次，以約定不行使著作人格權或其他約定方式處理。
至於員工非職務上的創作，除非公司與員工另有約定，否則回到《著作權法》的原則：創作人（員工）在完成創作時，就擁有完整權利。而這裡的職務要從實質認定，並不是以單純的時間、物理環境為限。例如：員工將工作帶回家加班完成或在家工作，這些也仍然是職務上的創作；但如果員工是私下接案、請假接案，因為並不在雇主指派工作範圍內，實務上認為屬於非職務上創作，相關權利就屬於員工所有。
另外，也有些較困難認定的問題，像是員工在工作過程中，觀察現有產品問題而自行發想、改良創作的著作權認定，若這要直接認定是職務上完成的著作，是會有爭議的，建議雙方在事前先加以約定，避免之後的爭論。
至於委託外部第三人創作，例如公司請廣告工作室設計活動海報、文案，如果對於權利未約定，則權利仍歸於受聘人（廣告工作室），因其才是實際的創作者，但出資人（業主）得於合作契約範圍內使用該著作，這是一種法定授權的型態。一般來說，仍建議直接以契約約定創作成果的著作權屬於出資方的公司。
而在馬克和傑克的案例中，他們的 App 軟體程式其實是需要他人協助，如果是委外開發的話，即務必要和該開發者事先約定好App 程式的著作權歸屬，避免開發者在執行完案子後，再將此程式授權或提供給其他廠商使用。
專利及營業秘密
專利要申請通過才能取得權利。因此，員工職務上的發明（新型專利或設計專利亦同），如果沒有特別約定，依法該專利的申請權及通過後的專利權都屬於公司，但公司應同時支付給員工適當的報酬。
不過，這個報酬金額在個案操作上曾產生爭議。日本就曾有一個知名的「日亞化發明專利酬金」的訴訟案例：當時全球最著名的發光二極體（Light-emitting Diode, LED）製造商日亞化學工業株式會社（Nichia Corp.）只願給研發產品的工程師 2 萬日圓酬金，工程師一怒之下告上法院，沒想到法院認定該發明非常有價值，酬金判定為兩百億日圓，導致雙方對此爭論甚久。我們建議，關於公司內部鼓勵發明及獎勵機制，可以及早制定及公布，讓員工依此遵循，減少事後爭論的可能性。不過，這裡的報酬支付與否，涉及的是契約上的責任，倒不影響上述權利的歸屬。
接著，如果是員工非職務上（職務認定同上）的發明，基於尊重發明人，則專利申請權及專利權都屬於該員工，不過《專利法》和《營業秘密法》在這裡有一個比較細緻的規定：員工創作如果使用公司的資源或經驗（例如實驗室、資料庫），公司有權支付合理報酬後，使用（實施）該創作。同時，為了避免爭議，員工有書面通知公司的義務。針對員工非職務上完成的發明、新型或設計，請特別留意，公司不可以用契約限制員工的權利。
補充一點，上述的報酬支付與否並不影響專利權利的歸屬，但公司在未支付報酬而直接使用這些創作成果時，員工可依法起訴求償。至於，如果是受聘者（委外研發），原則上依雙方約定，如果沒有約定的話，則該發明屬於發明人、新型創作人或設計人，但出資人得實施其發明、新型或設計，這都和《著作權法》的架構相同。而《營業秘密法》和《專利法》的規定，基本上也一樣。
最後聊一下「共同研發」，務必事先講好權利歸屬，且發明重點在於實質研發，如果只是掛名，後續都有被舉發的風險。
我們回來看馬克和傑克的例子。他們提出了 App 結合智慧餵食器的構想，但實際上，兩人並沒有具體開發的經驗，只好與餵食器製造廠商合作。由於產品實際是由廠商執行研發，廠商依法可取得著作權、專利申請權、專利權，如果馬克和傑克想要保有此 IP 權利，務必在合作前，以契約約定好 IP 歸屬於團隊，而不是廠商，甚至實質共同投入研發，都是比較理想的方式。
商標
關於商標，前面已提過其作用及功能，像是表彰商品或服務的來源與出處，亦兼具品質保證及廣告宣傳功能，環環相扣下，可為公司帶來競爭力，也是重要的無形資產。商標創作在法規上並無特別規定，可回歸到圖案等設計行為，依著作權的權利歸屬處理。
馬克和傑克在開發餵食器時，不論是自己開發或委外開發，都需要確認公司享有 IP 權利，特別是將此產品定位為公司的核心命脈時，更是重要。
而我國對於智慧財產權的轉讓及授權，只要當事人合意就生效，其中，商標跟專利的讓與或授權登記都只是對抗要件，加上目前研發的合作方式繁雜，像是馬克和傑克後續如經評估要與外面廠商合作生產，或是當創業家遇到與他人「共同研發」的技術時（我們曾處理過外部製造廠將技術提供者的技術說是自己的技術，進而申請專利後回頭控訴提供者的案例），往往就很難單靠法規而有完整的處理。
因此，為避免爭議（像是權利被移轉到第三人），站在創業家（公司）角度，不管如何，都希望能在初始就約定權利屬於公司（下表 11），避免夜長夢多。而這樣的作法也已經是愈來愈常見的手段，千萬不要認為只簽保密協議就夠了。最後，在這些權利妥適安排下，因為員工並未取得這些權利，所以也不用煩惱技術入股的議題。
節錄自：今周刊《創業打怪生存攻略：股權分配×公司營運×智財保護×資金募集，商務律師帶你一本破關！／陳全正、張媛筑 著 》
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職場性騷擾發生後，雇主的「糾正及補救」措施要做到何種程度？
當職場發生「職場性騷擾」之後，性別工作平等法規定雇主應採取「立即有效的糾正及補救措施」，但要做到何種程度呢？律師指出：從相關判例可以得知，雇主不僅要評估措施的有效與否，還要審酌企業規模、性質等，評估措施的可執行性，目前很難有一體適用的作法，還是要依公司的既有資源、工作型態去調整。
文／勝綸法律事務所
【案例】阿茵是公司負責處理性騷擾申訴事宜的人資專員，某日接到同事A申訴遭同事B性騷擾，但公司僅有一處辦公空間、單一出入口，A、B二人於辦公室工作不可能完全遇不到，公司近期又無多餘資金可另外承租辦公空間，阿茵要如何進行A或B的工作安排調整，始能符合性別平等工作法第13條第2項所定的立即有效的糾正及補救措施？
▲ 圖片來源：勝綸法律事務所
律師解說
性別平等工作法第13條第2項規定雇主於知悉性騷擾之情形時，應採取立即有效的糾正及補救措施，包括採行避免申訴人再度遭受性騷擾之措施，例如適度調整工作內容或工作場所。惟案例中公司僅有一處辦公處所，阿茵的公司是否需要額外添購或承租辦公空間，或派人緊盯B的行動避免其再接觸到A，以符合法規所定的立即有效糾正及補救措施？
對此，臺北高等行政法院地方庭113年度地訴更一字第3號判決認為：「雖性平法將事後補救措施之義務課之予雇主，惟在雇主與受僱人間係基於私法關係而成立時，雇主與受僱人及性騷擾行為人之間，難認有強大如政府與公務員間為維持內部秩序之人事行政關係，則要求受私法關係制約之雇主，應擇取何等內容之措施，方屬有效立即排除性騷擾狀態之方式，尚應考量企業性質、職場環境、工作場域、被性騷擾者與性騷擾行為者間職務關係、工作互動方式，及被騷擾者之意願等節，綜合判斷之。」。
此外，臺北高等行政法院地方庭113年度地訴字第93號判決也表示：「審酌原告為資本總額達百億元之龐大企業，擁有成熟之組織管理制度，針對性騷擾防治則訂定相關辦法，由人資單位專責辦理，此有經濟部商工登記公示資料…、企業文宣…，及性騷擾防治措施、申訴及懲戒辦法…各1份在卷可考，衡諸原告以此豐沛之資力、人力資源，自無可能毫無透過暫時調職、調班、提供休假等方式，將○員、□員之工作場所作區隔…」。
由上述法院判決可知，性工法第13條第2項規定的「立即有效的糾正及補救措施」於判斷上，不僅要評估措施的有效與否，亦應審酌個案企業規模、性質等，評估措施的可執行性，並非強制所有企業僅能採取單一、特定或全然去限制被申訴人行動自由的方式為之。
結論
面對員工提出職場性騷擾申訴，法令並無強制阿茵的公司只能以額外添購、承租辦公空間，或派員對B進行盯哨的方式，將A、B兩位員工分開，應依公司的既有資源、工作型態、申訴人意願等，綜合評估現實可行的有效措施。
（原文標題：雇主知悉發生職場性騷擾後採取的立即有效糾正及補救措施，應做到何種程度？）
公司勞保「高薪低報」，負責人都一定會有刑責嗎？
公司如果涉及勞保「高薪低報」的營業，是否公司負責人就必然會構成「業務登載不實」或「詐欺得利罪」等刑事責任呢？律師表示因個案不同，不可一概而論，最重要的應視負責人是否對「高薪低包」知情？對投保薪資申報的過程參與至何種程度？
文／勝綸法律事務所
【一分鐘看結論】負責人是否會構成刑事責任，不可一概而論，應依個案之不同，視負責人對於高薪低報是否知情？對於投保薪資申報之過程參與至何種程度？以及高薪低報之具體情形為何？以綜合判斷。
▲ 圖片來源：勝綸法律事務所
律師解說
依照《勞工保險條例》，若員工達5人以上之企業，雇主即有為員工加入勞保之義務，並依據員工之月薪對應勞保之投保薪資級距，計算出應提繳之保費。而如果企業沒有核實申報投保薪資，而有高薪低報之情形，依據《勞工保險條例》第72條，企業也會產生相應之行政裁罰以及民事損害賠償責任。
此外，如果有上述高薪低報之情形，亦可能產生相應之刑事責任：例如，因為高薪低報是向勞保局申報不實之薪資，故可能構成《刑法》第215條及第216條之業務文書登載不實罪；又高薪低報之情形往往會使企業從中得利，減少勞保費用之支出，因此亦有可能構成《刑法》第339條之詐欺得利罪。又，需要負擔刑事責任者限於自然人，至於法人則無法成為刑事案件之被告，因此，在實務上勞保高薪低報之案件中，常見以負責人作為被告之情形。此時，該負責人是否一定會構成刑事責任呢？
要回答此問題，還是要回歸上述《刑法》業務登載不實罪以及詐欺得利罪之構成要件來判斷。所謂「業務登載不實罪」，需有實際登載之行為，因此，如果該投保薪資確實是由負責人親自申報、或是由負責人指示下面的會計或人資人員申報，就可以認定該負責人有「登載」不實資訊之行為；又以詐欺得利罪而言，必須要有詐欺之犯意，因此，如果負責人清楚知悉員工之薪資，還刻意以較低之薪資申報，也就是明知故犯，此時即容易被認為有詐欺之故意，而構成詐欺得利罪（可參臺灣士林地方法院109年度易字第764號刑事判決、臺灣高等法院臺中分院 102 年上易字第1364 號刑事判決）。
反之，於部分企業，負責人是將投保事項完全授權於公司內部之人事或會計人員處理，而完全未參與其過程，因此，負責人自然也不會知道申報之投保薪資為何。於此種狀況下，因為投保薪資並非由負責人申報或指示申報，因此負責人即無業務文書之「登載」行為，而比較不容易構成業務文書登載不實罪，且負責人因為不知悉有高薪低報之情形，自然也不具有向勞保局詐欺以減少保費之故意，而比較不容易構成詐欺得利罪（可參臺灣高雄地方法院106年度易字第748號刑事判決、臺灣高等法院臺中分院109年度上易字第1142號刑事判決）。不過，像上述這種負責人完全不知悉投保狀況之情形，比較普遍發生在傳統產業之中小企業；相反的，如果是上市上櫃公司之大型企業，負責人本來即負有監督管理各部門之義務，因此恐怕比較難以上開理由作為抗辯。
另外，雇主高薪低報之情形，可能是僅以員工本薪之一部分申報，或是漏未申報員工薪資結構中之特定項目（例如業績獎金），這些情形於是否有「詐欺犯意」之判斷上，也會有所不同：以本薪而言，理應是要全部納入來認定投保薪資，因此如果低報的是本薪，未核實申報就是顯而易見的事實，也容易被認定有知法違法的故意；但是若是本薪以外的其他項目，是否要納入投保薪資範圍，又會另外涉及是否為勞基法「工資」之判斷，如果該筆項目在工資之判斷上有爭議（例如，以「業績獎金」為例，其是否為「工資」，法院即常常存在不同見解），那麼雇主未將其列入投保薪資，比較可以解釋成不知法律所導致之作業疏失、或是純粹的誤認，而比較不會斷然地解釋成刻意的高薪低報，而有詐欺之犯意（可參臺灣新北地方法院101年度自字第22號刑事判決、臺灣臺北地方法院107年度易字第852號刑事判決）。
綜上可知，公司如果有勞保高薪低報之情形，負責人是否必然會構成業務登載不實及詐欺得利罪等刑事責任？不可一概而論，應依個案之不同，視負責人對於高薪低報是否知情？負責人對於投保薪資申報之過程參與至何種程度？以及低報之薪資項目為何？以綜合判斷雇主是否為實際業務登載之人，是否有低報薪資向勞保局詐欺之犯意，或僅係單純地不知法律所產生之作業疏失。
（原文標題：公司勞保高薪低報，負責人是否必然會構成刑事責任？）
談判座位怎麼坐、場地如何選？解析容易取得優勢的3種情境
要如何掌握談判局勢？談判時應該怎麼坐？作者為擔任過聯合國調解官的談判學講師，本文從「主場優勢」、「談判座位」解析，說明在談判過程中，容易在心理上取得優勢的技巧。
文／島田久仁彥
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談判法則：主場是優勢，勿輕易讓出談判法則：座位有玄機，善加利用占優勢談判座位：視情況而定的三種座位安排1. 面對面的座位安排2. 與談判對象保持45度斜角的座位安排3. 比鄰而坐的座位安排
談判法則：主場是優勢，勿輕易讓出
首輪談判指定在自己最能放鬆的地方，次之則為不屬於任一方主場的地點。
如果情況允許，盡可能邀請對方到自己的勢力範圍（例如辦公室）進行談判。自己的勢力範圍以己方的辦公室或會議室最佳，已方熟悉的會議中心、飯店或餐廳包廂次之。
這是為了讓自己可以在最放鬆的狀態下進行對話。
前往對方的辦公室或對方指定的地點，在多數情況下，通常會因為第一次拜訪，在不清楚現場狀況，難以掌握氣氛的情勢之下，進而感覺緊張。
在自己熟悉的地方，可以冷靜的專注在談判上。這能讓你從談判一開始就取得精神上的優勢，也能在時間和座位安排等各方面占得主導地位。
如果雙方對談判地點有爭議，不妨主動提議第一次在自己熟悉的場所，第二次在對方選定的地點進行。如果實在有困難，儘量安排在飯店社交廳等不屬於任何一方主場的地點舉辦。
如果必須前往對方的主場，不妨隨身攜帶可以讓自己安心的幸運物或幸運語錄。
談判法則：座位有玄機，善加利用占優勢
如果你無法靠窗而坐，也要設法不讓對方坐在窗戶旁。
談判時，請務必背對著窗戶入座。即使從初次談判開始，就必須前往對方的主場，如果能背對著窗戶而坐，仍有機會創造對自己有利的局勢。
這個技巧不分晝夜皆可使用。不過，談判或商務會談大多在日間進行。背對著窗戶而坐，透過窗戶照射進來的陽光，可以讓你看清對方臉部表情的各個細節。反觀對方，則會因光線太過明亮，而看不清你的表情。
測試過後你就會發現，當一個人背對窗戶而坐時，你很難看清他的容貌，全身籠罩在光影之下，使得身體輪廓變模糊，彷彿背後自帶光暈。不知為何，這會讓人看上去比實際來得更有威嚴。
這也是一種在談判過程中，在心理上取得優勢的技巧。
以下提供三種談判座位的適用情境與分析說明，各位可以多加利用，取得談判時的優勢。
談判座位：視情況而定的三種座位安排
在此，從行為心理學角度介紹三種座位安排。如果能確實掌握下述的細微技巧，將有助於在談判中取得有利的進展。
1. 面對面的座位安排
圖／方言文化《談判賽局不敗說服術》
營造輕微的對立氛圍；
可以清楚了解彼此的意見和想法（這有助於彰顯對立的核心觀點，互述意見，整理重點）；
雙方交換意見時，意見容易產生對立，話鋒也容易朝負面方向發展；
較難取得相互妥協或說服對方的結果。
2. 與談判對象保持45度斜角的座位安排
圖／方言文化《談判賽局不敗說服術》
在心理學上，這表示「權威」或「專家」的位置；
這會令人產生一種心理效應，認為對方闡述的分析結果或意見，特別有說服力；
常用於醫院診間，醫師與病患的位置關係。
3. 比鄰而坐的座位安排
圖／方言文化《談判賽局不敗說服術》
容易自然而然產生「一起合作尋找答案」的心理狀態；
在擬定談判資料草案的過程中非常有效；
可營造出大家比鄰而坐，共同完成作品，友善又歡樂的氣氛，為情誼加溫。
節錄自：方言文化《談判賽局不敗說服術／島田久仁彥 著 》
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噓～這個不能說！職場調查的「保密原則」與「透明度」平衡難題何解？
當我們討論職場中的「保密性」或「保密原則」時，通常是著重在員工對公司的保密責任，例如要求職員保護公司機密資訊，不得隨意洩露營運政策、商業模式等重要訊息。但你知道嗎？企業在處理內部投訴或職場爭議時，也必須遵守保密原則，尤其是涉及法律的案件更要格外小心。
文／《104職場力》
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職場調查的保密性有多重要？走漏風聲當心全盤皆輸！為何職場調查要神神秘秘？說要保密，公司卻主動放消息？企業講究透明度的原因明明保密是最直接且最省力的方式，為什麼企業要背道而馳？矛盾對決！保密原則和透明度如何平衡？身為處理單位，HR們的難言之隱7個平衡保密性和透明度的策略
職場調查的保密性有多重要？走漏風聲當心全盤皆輸！
職場調查（Workplace Investigations）是指企業或組織對「涉及員工之間的糾紛、不當行為、違規行為或其他職場問題」進行系統性的調查和分析。例如：性騷擾投訴、歧視投訴、欺凌或霸凌、盜竊或不當行為，以及其他違反公司政策規定的案件。
這些職場調查通常由公司內部的專業人員或聘請外部專家執行，目的是為了確定事實、解決問題、維護企業和員工的權益。
為何職場調查要神神秘秘？
跟法律案件調查偵查不公開一樣，職場調查的保密性其實有多重考量：
保護相關人隱私
參與調查的員工，無論是投訴人、證人還是調查對象，一定都希望得到一定程度的隱私保護。畢竟如果被發現自已是當事人或「報馬仔」，可能會導致內部尷尬、聲譽損害或人際關係緊張，甚至吹哨者還可能被報復或無法保住飯碗，對企業而言也是一種損失。
得到真相
除了吹哨者，保密性同樣也是要保護關鍵證人或其他線索的提供者，只有當確認個人細節和陳述能獲得保密，才能營造安全的環境，讓協助調查的同仁願意參與過程並誠實以告。
維護調查的完整性
調查最怕打草驚蛇，如果未保密，過程中便走漏風聲，可能會影響證人的記憶、關鍵人的立場或讓加害者有提前破壞關鍵證據、想好應對說法等機會。因此保密有助於保持調查公正，並確保所有參與方提供真實、未經操縱或修改的陳述。
法律明文規定
在某些情況下，企業保密的原因很簡單，就是法律要求！特別是性騷擾、霸凌等申訴案，都有法律明文規定，要求企業應負保密義務。
正因為職場案件調查牽一髮動全身，若保密出現漏洞，不僅可能對當事人的聲譽和隱私構成威脅，還可能打壞整個團隊合作的氛圍和信任，公司也會需要承擔法律、財務和聲譽損失的風險。因此，保密是避免導致全盤皆輸的關鍵。
說要保密，公司卻主動放消息？企業講究透明度的原因
雖然所有人都知道保密的重要性，但人的天性就是好奇、想了解後續發展。你可能也遇過，當公司內部發生特殊事件時，同仁之間會私下交換情報，甚至會有同事到處打聽、傳播，最後變成眾說紛紜；而部分相關人比起完全保密，更傾向能一直追蹤案件進度；甚至有時候企業也會主動釋出一些消息，增加內部的透明度……
明明保密是最直接且最省力的方式，為什麼企業要背道而馳？
其實透明度是一種管理方式！有以下4個好處：
建立員工對企業的信任
員工需要相信他們關切的事項有被公司認真對待、公平處理。適當透漏調查過程及結果可以讓員工放心，相信公司會重視他們的意見，並採取客觀、不偏袒的處理方式。
鼓勵參與、提升反映管道的價值
當員工發現反映真的有用時，溝通管道自然而然就建立起來。適度的資訊透明會讓員工感覺自己是公司決策／改進的一部分，因而更願意分享，對HR和雇主來說，不僅能排除不良的人員與風氣，也更能貼近內部真實狀況。
有利於培養組織文化
針對案件調查，企業最終若落實獎懲相關人員、還當事人一個公道或事實，員工會知道「公司玩真的」，之後不管企業要推行何種文化（例如誠實、正直），都會更有說服力，員工乖乖遵守的意願也會提升。
扼殺謠言、猜測和恐慌
如果事件完全沒人知情，相關人等又少，那麼完全保密沒什麼問題；最怕的是大家都在關注卻無從得知結局，這時候可能會出現捕風捉影的情況。員工可能會自行詮釋上級的行為反應， 一個人一種版本，最後的下場就是越傳越誇張，間接影響相關人的聲譽，也會引發不安。不過一旦有「內部正式發布的消息」，某種程度上有助於控制情勢，雖然無法完全根除大家的臆測，但至少不會讓傷害無邊際擴散。
這便是保持透明度對於管理的幾種益處。從前面的保密重要性到本段的透明度益處，都在「理論」階段，接下來我們來討論實際面的處理方式。
矛盾對決！保密原則和透明度如何平衡？
當事件發生，真的需要進行職場調查時，HR或處理人員實務上會面對哪些困難和挑戰？
身為處理單位，HR們的難言之隱
第一名絕對是要同時保持機密性和透明度：尺度怎麼抓才不算洩密，或被大家推敲出來？講太少有講又跟沒講一樣，真的好難。
法規的了解與實務應用：雖然法規明擺在那裡，但每個事件狀況不同，如何應用才不會不小心觸法，這對是令人頭疼的其中一個選項。
處理時間有限的壓力：調查要保持低調，但如果涉及人員多，光是蒐集資訊就要老半天，集結大家開會協調、決策也勞心勞力，如果還有上層或法規的期限壓力，其實相當高壓。
上層處理態度不一致：如果有統一作法還不至於糾結，最怕A高層想多開放點資訊、B高層不想，員工對透明度的期待值還跟管理職不同，把HR們夾在中間裡外不是人。
相關人的後續行動：主線還沒處理完，當事人就急著開分支？有時候主事件後續會衍生更多風波，根本防不勝防。
大量的機制、計畫要安排：就算沒有節外生枝，HR通常也會需要根據調查結果制定適當的後續行動計劃，確保問題得到解決並預防未來類似問題再度發生。
7個平衡保密性和透明度的策略
HR們想必覺得自己處理這類案件時像走鋼索，老是提心吊膽的，不過想讓事件和平落幕，不妨參考以下這7點建議：
1. 處理前，先溝通當事人明確的期望
在調查開始前，與所有相關人等討論保密與透明度的期望值，一方面解釋保密的重要性，並統整可分享和不可分享的資訊。先把話說清楚，降低期望不一或過度透露的風險。
2. 確保調查流程清晰、照著規矩來
制定一個正式、一致的調查流程，或參考專家處理的SOP，先了解組織該如何處理調查，包含將採取哪些步驟、需要找誰參與其中，把範圍羅列出來，減少不必要的約談就多一分保密度。
3. 定期向投訴人和相關方更新資訊
透明度並不意味著提供每個細節，當事人在意的是有沒有進行？進行到什麼程度？結果是什麼？那就提供相關訊息，例如：目前已經進入調查階段、正在討論分析、結果是投訴成立……等，對外也可以比照相同模式辦理。
4. 盡可能保持匿名
除了直接相關人及其直屬主管，為了提升保密性，在跟核心人員以外的對象報告調查進度時，可以採用匿名陳述或使用一般術語。這可以在不透露參與方身分的情況下分享資訊又不踩到紅線。
5. 根據案件類型調整溝通模式
不同性質的案件，保密程度的規範一定有所不同。例如，性騷擾的調查可能需要比針對政策違規或績效問題的調查更嚴格，這部分可以統一對上下級誠實以告，讓大家知道透明度調整的依據是什麼。
7. 培訓相關知識
不論是針對保密原則或是案件後續的宣導，透過培訓讓大家有深切了解，會遠比只是布達來得更有效果。
以上是職場調查保密與透明度的相關資訊，雖然不容易，但為了能幫助企業順利解決管理上的問題，這類規範有其必要性，希望能幫助大家營造出一個健康、公平的工作環境。
參考資料來源：Balancing Confidentiality and Transparency During Workplace Investigations
延伸閱讀
員工涉「性騷擾」屬實，雇主就可以直接合法解僱了嗎？
萬一主管對員工有性騷擾行為，公司要背負什麼法律責任？｜法律小教室
如果對我性騷擾的是老闆，還要走完「雇主立即糾正及補救措施」的內部流程嗎？｜法律小教室
面對職場性騷擾！公司要有哪些SOP？
接案外包怎麼選？長期合作、短期案件的優缺點與混合策略
剛開始接案，如何從零碎接案到穩定發展？自由接案者常面臨收入不穩定或客戶單一依賴的困境，作者解析長短期合作模式的優缺點，以及混和模式的實際案例、個人接案經驗分享提醒，幫助你找到最適合的接案策略！本文節錄自《不想上班的勇氣：軟體工作者的第一本接案指南》。
文／陳泰銘（Taiming）
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長期合作、短期案件接案模式比較長期合作短期案件長期合作vs短期案件優缺點比較混合模式：結合長期與短期優勢案例 1：全端工程師的混合模式案例2：UI/UX設計師的混合模式案例 3：後端工程師的混合模式經驗分享：從零碎接案到穩定發展的接案之路
長期合作、短期案件接案模式比較
長期合作
長期合作通常指的是與特定客戶建立穩定的合作關係，可能是長期維護、持續開發，或擔任外部顧問角色，合作期限從數個月到數年不等。
案例：長期合作-SaaS產品的前端維護與開發背景：A接案者是一名資深前端工程師，接下了一家新創SaaS公司的長期合作專案，負責產品的前端維護與新功能開發。合作模式：每月固定薪資，約定每週工作20小時。主要負責React + TailwindCSS的前端開發。需與內部後端工程師及PM協作，參與技術討論與程式碼審查。
短期案件
短期案件通常是一次性合作，範圍清楚、時限短，合作時間通常介於數天到數個月。
案例：短期合作 - UI/UX 設計一次性專案背景：C接案者是一名 UI/UX 設計師，接到某 B2B 企業的網站重新設計案。合作模式：按專案計費，總金額30,000元，分3期付款（30% 訂金、40% 中期、30% 交付）。專案週期為8週，需提供Figma設計稿及互動原型。交付後提供2週的微調支援，但不包含未來的維護工作。
長期合作vs短期案件優缺點比較
在選擇接案模式時，了解長期合作與短期案件的優勢與風險至關重要。
比較專案長期合作短期案件收入穩定性✔ 穩定，每月固定收入，降低找案壓力。✘ 不穩定，需要不斷找新案，可能有收入空窗期。工作彈性✘ 受客戶需求影響較大，需長期配合排程。✔ 自由度高，能選擇自己想做的案子，工作時間較彈性。專業發展✔ 深入特定領域，累積經驗並影響技術決策。✔ 可接觸多元技術與產業，擴展視野。風險管理✘ 若合作關係終止，可能短期內失去主要收入來源。✘ 需要合約保障，避免客戶惡意拖延付款。
混合模式：結合長期與短期優勢
許多成功的接案者會採取「長期合作 + 短期案件」的混合模式：
用長期合作維持穩定收入，確保基本開銷無虞。
用短期案件增加彈性與收益，嘗試不同技術與市場機會。
這樣不僅能兼顧財務穩定，還能維持工作彈性，並降低單一合作模式的風險。
案例 1：全端工程師的混合模式
背景：Aiden是一位全端開發工程師，擅長React和Node.js，主要以自由接案維生。
模式：他與一家SaaS企業簽訂長期合作，負責維護與開發新功能，每月固定收取$60,000元。除了這個長期合作，他每月還會接1~2個短期案件，例如：幫某間新創公司開發一個行銷網站，報價$10,000元，開發期兩週；接一個內部管理系統的小功能開發，報價 $20,000 元，工時一週。
案例2：UI/UX設計師的混合模式
背景：Emma是一名UI/UX設計師，擅長Figma和Adobe XD，專精於SaaS產品設計。
模式：她與一家B2B軟體公司簽約長期合作，負責每月80小時的UI設計，固定收入$40,000元。同時，她會接一些短期UI設計案，例如：幫某個獨立開發者設計App UI，收費$20,000元，設計期兩週；替某品牌重新設計登入頁面，收費$15,000元，設計期一週。
案例 3：後端工程師的混合模式
背景：Michael是一位後端工程師，擅長Python和FastAPI，專門開發後端API。
模式：他與一家金融科技公司簽訂長期合作，負責API開發與維護，每月$60,000 元。但為了讓自己保持市場價值，他會接一些短期API優化案，例如：幫某電商公司提升API效能，優化SQL查詢，收費$25,000元，開發期10天；替某家新創公司建立一個簡單的Auth機制，收費$18,000元，開發期7天。
混合模式為接案者帶來最理想的平衡，既能透過長期合作獲得穩定收入，降低經濟壓力，又能透過短期案件嘗試不同專案，提升市場競爭力與技術多樣性。這種方式還能靈活調整工作內容，避免完全依賴單一客戶，降低風險。同時，短期案件讓你持續與市場保持連結，不會因為長期合作而技術停滯，確保職業生涯的長遠發展。
最終，成功的自由接案者不只是接案能力強，更重要的是懂得管理自己的時間與精力，讓長期與短期合作相輔相成，形成穩健而靈活的職涯模式。
經驗分享：從零碎接案到穩定發展的接案之路
以我自己的經驗來說，一開始接觸接案也是零零碎碎的，透過一些朋友介紹，陸陸續續接觸一些短期的需求。這些短期案件雖然規模不大，但讓我累積了許多實戰經驗，也逐漸熟悉與客戶溝通、報價、交付的流程。
等到覺得自己已經能夠獨當一面的時候，便開始主動尋找一些長期配合的案件來做。長期合作的案子通常需要更深入的溝通與規劃，也需要投入更多時間與心力，但相對地，它們能帶來穩定的收入與更緊密的客戶關係。這類案子讓我學會如何平衡多個專案的進度，並提升自己的時間管理與協作能力。
隨著時間的累積，做了一陣子後，發現自己的接案狀態逐漸趨於穩定。這時候，我盤點手上的案子，通常會有一到兩個長期合作的專案作為收入基礎，同時也會接一些短期的專案來增加收入多樣性。短期案件的好處是能快速完成並帶來成就感，而長期案件則提供穩定性與持續成長的機會。
對我而言，這樣的混合模式並不是刻意追求的結果，而是當自己的接案狀態趨於穩定時，自然形成的狀態。長期案件提供了穩定的收入與持續的合作關係，而短期案件則讓我有機會接觸不同的技術與挑戰，同時也能填補時間上的空檔。
所以，對於剛開始接案的各位，我的建議是：不用急於一時讓自己變成混合模式。接案的初期，最重要的是累積經驗、建立口碑，並找到適合自己的節奏。隨著時間的推移，當你逐漸站穩腳步，自然會發現自己手上既有長期合作的案子，也會有一些短期的需求找上門。這種混合模式是水到渠成的結果，而不是一開始就需要強求的目標。
接案是一條需要不斷調整與學習的路，無論是短期還是長期案件，都有其獨特的價值與挑戰。找到適合自己的節奏與模式，才能在接案的路上走得更遠、更穩。
節錄自：博碩《不想上班的勇氣：軟體工作者的第一本接案指南》／陳泰銘（Taiming） 著
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談合作陷入僵局怎麼辦？律師實戰：面對面協商，勝過無數電話與郵件
談判一直沒進展，陷入僵局怎麼辦？作者具備多年律師執業與培訓經驗，提醒過度依賴電話與Email容易造成誤解、拉長溝通成本。想要突破僵局、建立信任，一次面對面協商往往比無數封郵件更有效，甚至能逆轉談判結果。本文節錄自《50個問題為自己爭取更多》。
文／史蒂夫．巴畢茨基, 吉姆．曼桂威提
因為差旅會耗費時間與費用，所以現代人愈來愈不喜歡面對面協商，如今我們的許多協商都是透過電話或電子郵件進行的。這麼做或許比較方便，但是透過電話或電子郵件取得的結果，往往無法盡如預期。理由很簡單：電話及電子郵件協商容易導致誤解，因為你無法看見對方臉部的表情，也無法正確判斷對方的語氣。更重要的是，我們很難透過電話及電子郵件，和協商對象建立起穩固的人際關係。
直率地問協商對象願不願意見個面，將有助於你獲得正面的協商結果。如果你的協商對象同意碰面，就我們的經驗來說，當面協商所能獲得的效益會大很多。
面對面協商的好處包括：
有時間了解對方，包括對方喜歡什麼、不喜歡什麼，對方的興趣、需求及期望等（例如，什麼事情能打動對方）。
面對面能更有效地和你的協商對象建立關係。
能夠看到對方的臉部表情極為重要。例如，對方是否不自覺地點頭表示贊同，或搖頭表示不以為然？
你的協商對象是否因為趕時間而頻頻看錶，還是一派冷靜、輕鬆，看起來絲毫沒有時間壓力？
善於察言觀色的協商者，可以透過肢體語言了解對方真正的想法。比如對方是否嘴裡這麼說，肢體語言卻透露出截然不同的訊息？
對方為協商準備的檔案有多大？是大如手風琴般的檔案夾，或只是區區十幾、二十頁文件的卷宗夾？檔案大顯示對方全力投入要和你達成協議，不會輕易讓機會溜走。
從對方的表情和舉止、何時記筆記，可以解讀出他真正的想法。尤其是談到特定問題時，對方是否突然拿起筆來？
當被問及「能不能碰個面，當面聊聊？」時，對方的腦中會閃過以下幾點想法：
這場協商對我是否重要到需要親自碰面？
我應該請他來我辦公室，還是到他的辦公室？或乾脆選在一個中立的地方？
我們要談多久？一兩個小時夠嗎？或是需要一整天、甚至更長的時間？
面對面對於推動協商進度的幫助，是否大到足以彌補面對面開會所耗去的時間與費用？
如果我婉拒碰面，對方會怎麼看待？是否可能危及這場協商？
以下是我們的幾個親身經歷，在這些例子裡，我們因為問出這個簡單的問題，徹底改變了原本沒什麼進展的協商。
多年前，我們聯繫一家有結盟關係的公司。我們寄了一封信問他們，是否願意轉售我們公司出版的書籍給他們的客戶，營收對分。這是相當合理的提議，因為對方無須負擔任何成本，卻可以為自己及我們帶來重大利潤。
我們得到的回應是：抱歉，我們沒有興趣。
後續幾個月，我打了幾通電話，試著說明這項提案的好處。該公司斷然拒絕這項提案。在遭到幾次回絕之後，我打電話問：「能不能碰個面，當面聊聊？」對方勉強同意，但是希望我們能飛五百哩遠，到他們辦公室見面。
我們在一家挺不錯的鄉村俱樂部見到我們聯繫的那位女士，並且共進午餐。席間，我們聊自己的小孩、也聊她的小孩；聊我們的狗、也聊她的狗；我們聊為人父母的艱辛、大學學費、身為祖父母是什麼感受，也聊我們共同造訪過的地方。那頓午餐「會議」超過兩個小時之久，期間，對方順帶提及一本絕版的童書《鈕扣國》（The Land of Lost Buttons，作者為西卷茅子），她想要找來送給她的孫子當生日禮物。我們聊了許多其他事情，這頓午餐相當愉快。
回到辦公室，同事們問起：「你們談妥了嗎？」當我們告訴合夥人，從頭到尾，我們都沒有和那位女士談到任何有關生意的事情時，他們完全無法置信。
「你們是說，你們花了一整天，外加六百元的差旅費，卻沒有切入正題。真是令人難以置信啊！」他們說。
我們告訴合夥人，如果他們想要成交這筆生意，只需要做一件事，就是把那本絕版了三十年的童書《鈕扣國》找出來！
我們找到那本書，並寄給那位一起共進午餐的女士，還附上一封信，信裡寫著：「我們經常面對困難；化不可能為可能，只不過需要多加把勁。」幾天後，我們接到對方感激的電話告訴我們，這是有生以來，別人為她做過最貼心的一件事。不久之後，我們又接到第二通電話，告知在那位女士積極幫我們向公司爭取後，他們公司願意立即開始轉售我們的書籍。這項合作關係一直持續至今，並為雙方公司帶來豐厚的利潤。
另一個更近期的例子是，我們開始對一家合作多年的廠商感到憂心。不久前，我們剛拓展了公司的業務範疇，該廠商負責幫我們設計客製化的網站。我們約聘他們幫公司重新架設官網及電子商務平台，這是一項極為重要的任務。不料，專案進度嚴重落後，更糟的是，該廠商負責與我們聯繫的窗口不回我們電話，理由是除了他個人因素外，還有其他案子得處理。我們既沮喪又生氣，實在難以忍受這樣的服務水準。
總而言之，彼此的關係瀕臨臨界點，解約是我們的選項之一。然而，這麼做肯定會延遲新網站上線的時間，後果將頗為嚴重。但從另一方面來說，我們完全無法繼續忍受這種糟糕的客服。我們意識到，要讓對方充分理解我們的感受，光靠電子郵件或電話已不足以達成效果。因此，我們發了一封電子郵件問對方可否見個面，他們同意了。會議上，我們和廠商老闆面對面，解釋整個情況。我們稱讚他們過去的表現，強調這是那名員工的個人問題，但也清楚表達我們期望的服務標準是：準時完成、回覆顧客的要求。我們的聯絡人感到不好意思，也非常感謝我們前來跟他見面。他表示這種情況再也不會發生了，後來也的確如此。我們提議面對面開會，為雙方省下許多時間與金錢。
你或許會問，如果你的協商對象婉拒見面，又該如何？得到這樣簡潔有力的拒絕並沒有什麼不好，如果對方不願意和你面對面開會，你就知道自己不該和哪些人繼續做生意，而哪些人並沒有真正投入專案。如果他們確實有無法見面的正當理由，那麼提出和對方親自見個面的請求，自然也不會影響或危及彼此的合作關係。
節錄自：時報出版《50個問題為自己爭取更多：從電信費率到談判桌（長銷15週年雙贏版）》／史蒂夫．巴畢茨基, 吉姆．曼桂威提 著
雇主面對「職場霸凌」時有何義務與責任？律師一次告訴你
近期有數起引發社會關注的「職場霸凌」事件發生，究竟該如何明確定義何謂職場霸凌？以及如何制訂相關規則？雇主又有哪些防治責任與應備措施？專業律師根據現有的相關法規、案例，以及實際的判決逐一分析，請企業務必依勞工執行職務的風險特性評估，訂出職場中的不法侵害預防計畫，並據以執行唷！
文／勝綸法律事務所
依國際勞工組織第190號公約，係以「消弭職場暴力與騷擾」作為該公約之標題，而其內涵包括職場霸凌之規範在內。我國現行法雖未直接明文規範「職場霸凌」之定義，然其概念上屬職場不法侵害之一環，依「職業安全衛生法」第6條第2項第3款之規定，雇主對於執行職務因他人行為遭受身體或精神不法侵害之預防，應妥為規劃並採取必要之安全衛生措施。
▲ 圖片來源：勝綸法律事務所
在法院實務上，對於何謂職場霸凌，多援引「勞動部職業安全衛生署執行職務遭受不法侵害預防指引」之說明，認為係指「在工作場所中發生的，藉由權力濫用與不公平的處罰，所造成持續性的冒犯、威脅、冷落、孤立或侮辱行為，使被霸凌者感到受挫、被威脅、羞辱、被孤立及受傷，進而折損其自信，帶來沉重的身心壓力之行為」註1 。
換言之，職場霸凌之要素應包括刻意傷害的敵對行為（或稱負面行為），長期、不斷重複的發生及造成受凌者生理、心理等傷害之情形，亦即個人或團體對其他個體具體為直接或間接的攻擊行為（不論是肢體暴力、心理或精神暴力、言語暴力、斷絕人際關係、或過度要求等），且此一行為並非偶發性的衝突而維持長達一定時間，進而對受凌者造成身體、心理和社會問題之負向結果而言。
而於訴訟案件類型中，除了直接主張雇主違反保護前揭勞工之法令，致勞工之人格權（如：遭辱罵、羞辱）、健康權（如：罹患憂鬱症或精神疾患）、生命權（如：自殺）等法益受侵害，因此依民法之規定請求侵權行為損害賠償之類型外註2 ；亦有以勞工遭遇之霸凌行為或言詞該當勞基法第14條第1項第2款之暴行或重大侮辱，構成勞工得不經預告終止勞動契約、並請求雇主支付資遣費作為主張者註3 ；或主張遭同事或主管之霸凌致罹患精神疾病，該疾患屬職業傷病故請求雇主依勞基法及民法之規定負職災補償、賠償責任者註4 。
然在個案判斷上，由於人際互動或相處不睦、主管之管理或監督是否過於嚴厲，除往往涉及舉證不易之限制外，且關於該不睦或嚴厲之程度是否達到社會通念上認為已超過合理容許之範疇，其界線往往相當模糊、不易判斷。甚且，影響罹患憂鬱症等精神疾患、甚至自殺之成因多元且複雜，除職場因素外，亦包括生活壓力以及個人因素，因此需從各種面項觀察、以綜合判斷行為人之行為目的與動機是否超過社會通念所容許之範疇、以及該行為與勞工所罹患之精神疾患或自殺間是否具有因果關係；亦有判決論及「職場生活除工作內容外，本就是一種相互溝通的過程，人與人相處本有志同道合，亦有話不投機者，非謂同事相處間偶有摩擦、衝突、不愉快、疏遠即所謂職場霸凌」 ，故關於訴訟實務上主張職場霸凌之案件，要爭取有利於勞工之認定，往往需克服前揭種種之困難、而仍有一定之難度。
然隨著勞動人權成為普世價值，以及近來多起受重大矚目之事件，職場霸凌之議題逐漸發酵、越來越受各界關注，未來是否可能制訂專法規範，以明確定義何謂職場霸凌，以及制訂指導原則以明確列舉職場霸凌之行為態樣、以及雇主之防治責任與措施等，值得高度關注。
且需留意，雇主依目前現行「職業安全衛生法」第6條第2項第3款之規定，對於執行職務因他人行為遭受包括職場霸凌在內之身體或精神不法侵害之預防，應妥為規劃並採取必要之安全衛生措施；同法第45條第1項亦進一步規定，雇主違反該款所規定之預防義務時，行政機關得以處新臺幣（下同）3萬元以上15萬元以下之罰鍰。
此外，「職業安全衛生設施規則」第324-3條規定，雇主為預防勞工於執行職務時，因他人行為致遭受身體或精神上不法侵害，應採取暴力預防措施，做成執行紀錄並留存三年；前述「暴力預防措施」，包含辨識及評估危害、適當配置作業場所、依工作適性適當調整人力、建構行為規範、辦理危害預防及溝通技巧訓練、建立事件之處理程序、執行成效之評估及改善與其他有關安全衛生事項。且勞工人數達100人以上者，雇主應依勞工執行職務之風險特性，參照中央主管機關公告之相關指引，訂定執行職務遭受不法侵害預防計畫，並據以執行。
（原文標題：什麼是職場霸凌？雇主有什麼義務及責任？）
【補充資料】註1：臺南地方法院111年度勞訴字第65號民事判決、新竹地方法院110年度重勞訴字第2號、新竹地方法院100年度竹勞小字第4號民事判決、台北地方法院109年度勞訴字第220號民事判決等。註2：臺北地方法院109年度勞訴字第220號民事判決、基隆地院105年度重國字第1號民事判決。註3：臺灣高等法院臺中分院99年度勞上字第4號民事判決。註4：臺南地方法院111年度勞訴字第65號民事判決、臺灣高等法院91年度勞上易字第11號民事判決等。
一流人士都在用的談判法：讓對方主導7成發言，用提問探出更多情報
頂尖銷售人員和一流人士，在商業會談時有個共通的風格，就是設法讓對方開口說話，然後在一旁仔細聆聽並適時附和。作者為擔任過聯合國調解官的談判學講師，建議的最佳方法是讓對方主導7成發言，並用聆聽＋提問展開攻勢。
文／島田久仁彥
不搶話，用提問探得更多情報
一流人士的基本態度是「聆聽＋提問」。
頂尖銷售人員和一流人士，在商業會談時有個共通的風格，就是設法讓對方開口說話，然後自己在一旁仔細聆聽並適時附和。
我在談判中會提問許多問題，刻意讓對方取得7成發言的機會。因為大腦能夠記憶的資訊，7成已是極限。
在談判或商業會談剛開始時，不妨先由你第一眼從對方身上注意到的配件來開啟話題，簡單提出一些疑問，讓對方回答。透過這種方式做為開場的破冰，可以緩和氣氛。
在談判或商業會談的過程中，可以不時的就對方所說的內容提出一些確認性的回應，比如「也就是說，你的意思是如此這般，是嗎？」
如此一來，可以引導對方進一步深入探討當前的話題。建議事先準備一些常用的句型。例如：
「我想進一步深入了解，可以請你詳細解釋嗎？」
「可以請你用更簡單的方式再解釋一次嗎？」
「你們是如何做到如此這般的呢？」
這類問題可以趁對方稍作停頓時提問。例如「就你剛才說的部分，我的理解是如此這般。這樣對嗎？」用疑問句的形式做確認，也可以有效引導對方繼續發言。
提出問題後，一面點頭給予適度的回應，促使對方繼續發言。透過這種方式，不僅能加深你對談話內容的理解，更重要的是可以讓對方留下「你很認真聽他說話」的良好印象，而忍不住說出更多他原本未預計說出的內容，而且這種情況經常發生。
反過來說，如果你想刺激一下對方，製造緊張氣氛，可以改變回應的方式，例如用歪頭搭配疑惑的語氣低吟「嗯……」，來替代點頭給予正面肯定「嗯、嗯」的回應，或者也可以將雙手環抱在胸前。
如果對方說得很有道理，你覺得自己快要站不住腳時，用這個方法也有不少的機會可以扭轉情勢。
認真注視與聆聽，增加信賴關鍵
對談不只要聽更要看對方，眼神交流是建立信賴關係的重要關鍵。
對方在談論重要事項時，我們該如何應對呢？根據我的經驗，基本上最有效的方法是專心聆聽。即使對方分發了資料，也請將資料擺在自己的面前或手邊，注視對方的目光，專心聽講。
這種做法有兩大效用。
首先，這樣做可以無聲的向對方傳達「我正在專心聆聽你發言」的訊息，藉此有助於建立彼此的信賴關係。
當然，如果對方指示「請看資料」，我也會移開視線，快速瀏覽資料，掌握整體概況後，我又會再次注視著對方，專心聽他說明。如果對方指著資料，我的視線也會移向他所指的方向。這樣做，不僅更能掌握談話內容，還能營造當下與講者的一體感。
第二個效用是，可以從對方的眼神和臉部表情，讀取他對自己的觀點的信心程度，以及此次談話內容的重點。
資料可稍後再閱讀，但對方所發出的這些無聲訊號，只能在當下捕捉。所以請盡可能在聆聽對方談話的同時，觀察他的眼神、表情和肢體動作。
節錄自：方言文化《談判賽局不敗說服術／島田久仁彥 著 》
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