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招募面談技巧－面試不空談，精準識別高潛力人才
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生涯發展經理人
生涯發展經理人證照旨在培養具備專業生涯規劃與輔導能力的人才，能協助個人進行職涯探索、目標設定及職業轉換，提升職場競爭力。持證者熟悉職涯理論與市場趨勢，具備運用各類評估工具分析個人特質與職場需求的能力，並能設計與執行有效的生涯發展方案，促進個人職涯成長與組織人力資源發展，適用於學校、企業及政府單位等多元領域。
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塑膠材料應用工程師-中級能力鑑定
經濟部為充裕產業升級轉型所需人才，於105年起專案推動產業人才能力鑑定業務， 整合產官學研共同能量，建立能力鑑定體制及擴大辦理考試項目，由經濟部核發能力鑑 定證書，並促進企業優先面試/聘用及加薪獲證者。
特色：
1. 由經濟部發證，最具公信力。
2. 以塑膠產業專業職務之職能基準為基礎，以專業系統化發展塑膠材料應用工程師人才之能 力鑑定制度。
3. 可獲得認同企業優先面談聘用之機會，並作為個人能力之評估，以全方位提升個人之學習 力、就業力與競爭力。
iPAS經濟部產業人才能力鑑定
塑膠材料應用工程師-初級能力鑑定
經濟部為充裕產業升級轉型所需人才，於105年起專案推動產業人才能力鑑定業務， 整合產官學研共同能量，建立能力鑑定體制及擴大辦理考試項目，由經濟部核發能力鑑 定證書，並促進企業優先面試/聘用及加薪獲證者。
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iPAS經濟部產業人才能力鑑定
精選貼文，掌握第一手知識
選才升級指南：打破面試迷思，用數據賦能結構式面談！（上）
許多企業都聽過甚至開過「職能面談」的訓練課程，但實務上主管們仍常採用「非結構式面試」。原因在於，一般主管並非專職的招募甄選人員，要在有限面談時間內，精準評量多項關鍵職能，並針對每項職能收集到三個具體行為事例（C.A.R.），確實極具挑戰。企業若能搭配客觀且有效的職能測評工具，將能協助主管更有效率地進行面談工作。
文章導覽：
告別「看走眼」！不再錯失高績效人才
人選評估報告：廣告行銷公關業–人資主管
不再靠「感覺」招募！104助您打造高效選才方程式
告別「看走眼」！不再錯失高績效人才
客觀有效的職能測評，是您解決困境的最佳利器！104建議您事先邀請人選完成104職能測評，系統會依您想比對的職務常模，引導人選完成該職務的各項關鍵職能測驗。透過職能測評報告，您即可掌握該員績效能否達標的機率：
• 預見績效風險：測評報告能清楚指出人選是否有任何關鍵職能未達門檻，進而阻礙其績效達標的風險。若考慮錄用，主管便可針對這些特定職能，在面談中深入確認，透過具體行為事例（C.A.R.）來判斷其實際影響，評估風險是否可控。例如，某人選的「溝通協調」測評分數偏低，但在結構式職能面談中，透過提問了解到他雖不擅長臨場反應，卻能事後有條理地與意見相左者釐清歧異點並達成共識，這在特定職位上或許是可接受的解決方式。
• 預測整體績效水平：測評報告會顯示人選的「整體職能勝任度」，並明確指出是否達到「達標門檻」或「超標門檻」。這能讓您在招募初期，就對人選未來的績效表現可能：未達標準／合於標準／高於標準有所掌握。
有了這份精準的測評報告，您的主管便能更有效率地進行面談。針對測評中較弱的職能（扣分項），可參考報告中的建議面試問題深入探討，確認潛在風險程度。對於測評中表現優異的職能（加分項），同樣可透過提問，進一步了解其優勢能否轉化為實際的績效表現。這種結構式職能面談不僅採用標準化問題，更有標準化評分準則，能有效降低主觀偏見，確保評量結果的一致性與高預測效度。
人選評估報告：廣告行銷公關業–人資主管
下方圖表正是一份104職能測評「廣告行銷公關業 人資主管」的人選評估報告，若能搭配結構式職能面談，將可更全面且精準預期績效表現及職務契合度。
104職能測評結果概覽，預見績效潛力。
結構式職能面談重點與發現，深入洞察行為實例。
想知道這份報表如何逐項解讀，從數據到行為實例，掌握高績效人才的評選秘訣嗎？點擊➤人選評估報告，立即前往閱讀完整案例解析與報表深度解讀！
不再靠「感覺」招募！104助您打造高效選才方程式
結合104職能測評與結構式職能面談，您將不再憑藉模糊的「感覺」來判斷人才。取而代之的是，一套系統化、客觀且高效的人才甄選流程，讓您能：
• 節省時間成本： 事先透過測評篩選，讓主管將寶貴的面談時間，聚焦於最有潛力或需進一步確認的人選。
• 提高招募成功率： 憑藉科學化的數據與標準化流程，大幅提升招募到高績效人才的機率，減少人員流動與再招募成本。
• 降低主觀偏見： 標準化問題與評分準則，讓不同面試官也能有相近的評量結果，確保公平性。
• 深度洞察人才潛力： 不僅看到履歷上的經歷，更透過職能面談洞察其背後的知識、技能與態度，預測其未來表現。
現在，就是您將招募策略升級的最佳時機！104人資學院誠摯邀請企業主與人資夥伴們，親身感受職能測評如何協助您精準辨識高績效人才、建構高效團隊！別讓低效的招募方式阻礙了企業發展，立即行動，與104一同為您的企業網羅頂尖人才！請先登入或註冊104測評中心會員，新客獨享▶免費體驗施測看報告，提升留任率至84%！
選才升級指南：打破面試迷思，用數據賦能結構式面談！（下）
這份報告目的在於透過104職能測評與結構式職能面談，全面評估一名應徵「廣告行銷公關業人資主管」職位的人選，以判斷其預期績效表現及職務契合度。職能測評可以提供客觀的數據參考；結構式職能面談則以收集具體行為事例，作為更細緻的評估，讓我們得以深入了解人選的行為模式。
文章導覽：
104職能測評結果概覽：預見績效潛力
結構式職能面談重點與發現：深入洞察行為實例
綜合評估與招募建議
104職能測評結果概覽：預見績效潛力
1. 整體職能勝任度預測：具「無法達標」風險
此人選的整體職能勝任度為PR23，低於該職務預期能達到績效目標的達標門檻PR30。
預期結果： 測評結果初步判斷，該人選有整體職能偏低而可能無法達成績效標準的風險。
2. 關鍵職能表現分析：
所有6項關鍵職能均達門檻： 雖然整體勝任度偏低，但測評報告顯示人選在所有6項應具備的關鍵職能上，分數皆達到或高於該職務的達標門檻，表示沒有任何單一職能分數過低到足以直接導致其績效無法達標。
主要影響職能（與常模相比偏低）：溝通協調 PR38（低於常模PR70）、影響說服 PR39（低於常模PR66）、主動積極 PR56（低於常模PR68），這三項職能在與該職務的職能常模（平均表現）相比時，呈現較大的落差，是造成整體勝任度偏低的主要因素。
亮點職能（與常模相比偏高）：計劃組織 PR69（高於常模PR65），人選在「計劃組織」方面表現優異，高於該職務的常模，是其顯著優勢。
結構式職能面談重點與發現：深入洞察行為實例
根據職能測評結果，面談聚焦於人選分數偏低的「溝通協調」與分數較高的「計劃組織」，以收集具體行為事例（CAR），作為更細緻的評估：
1. 針對「溝通協調」職能（測評分數偏低）：
◦ 面談目的：測評顯示此職能分數最低（PR38），需釐清是否會阻礙其績效達標。
◦ 面談提問：「與意見相左的人溝通總是有壓力的，能分享一個你如何與他們進行溝通協調的實際經歷嗎？」
◦ 人選行為事例（CAR）：
狀況 (Condition)：曾有主管抱怨新的獎金計算方法不公平，人選當時聽得不是很懂，不知如何回覆。
行動 (Action)：告知主管會後了解清楚再回覆；回去後與承辦同仁再次找主管談，請主管舉例，並試算新舊獎金辦法，了解抱怨點後微調成更合理的算法。
結果 (Result)：成功讓該主管接受。
◦ 主管洞察與評估：
人選雖不擅長臨場反應，但展現了「釐清雙方意見歧異點並取得共識」的關鍵行為。
用人主管認為，薪酬主管不一定需要絕佳的臨場反應能力，若能在事後清楚釐清問題並達成共識即可。
結論：該人選的「溝通協調」雖測評分數較低，但透過具體事例判斷，其不良影響尚可管控，不致構成重大任用風險。
2. 針對「計劃組織」職能（測評分數較高）：
◦ 面談目的： 確認此優勢如何轉化為實際的績效表現，是否符合公司需求。
◦ 面談提問： 「請談談你在有限時間和資源下，負責公司跨部門專案的經驗。包含：專案任務為何？你的處理過程和結果又如何？」
◦ 人選行為事例（CAR）：
狀況 (Condition)： 剛到職時被指派檢視公司薪資競爭力，解決主管抱怨招募不到優秀人才的問題，且時間緊迫，需要外部同業薪資資訊。
行動 (Action)： 說服老闆投資經費引進專業顧問公司；邀請並評選出資料最豐富且價格合理的本土廠商；與同仁配合顧問安排，向各主管簡報成果，並說服公司調整關鍵職務的敘薪標準。
結果 (Result)： 公司調整了關鍵職務敘薪標準，主管對公司薪資水準有了信心。
◦ 主管洞察與評估：
人選展現了「評估所需資源，尋找、協調並整合所有可用資源」的關鍵行為。
用人主管認為，雖然人選的處理方式與公司原先期望「薪酬主管應能自己搞定薪資大小事」略有不同，但考量到人力有限，人選能說服公司投入合理費用，有效解決長期困擾的招募問題，這是一個符合公司實務需求的「聰明解法」。
結論： 該人選能有效運用資源解決複雜問題，其「計劃組織」能力顯然能為公司帶來價值。
綜合評估與招募建議
• 整體判斷：儘管測評結果顯示人選的整體職能勝任度低於達標門檻，且部分職能與職能常模有落差。但透過結構式職能面談，我們得以深入了解其具體行為模式。在「溝通協調」方面，雖然不擅長臨場反應，但能有效釐清並解決問題。在「計劃組織」方面，則展現了運用外部資源解決複雜問題的能力。
• 建議：考量到目前人選難尋，且該人選雖非「理想中」完全符合所有條件，但其解決問題的策略和實際能力，顯示其仍具備應對職務挑戰的潛力，可列為錄取的備選人才之一，以應對急需的戰力缺口。
透過結合104職能測評與結構式職能面談，我們得以擺脫單憑直覺的低效選才模式。這套系統化的方法，不僅提供了客觀的數據預測，更透過深入的行為事例，幫助我們在招募過程中做出更周全、更符合公司實際需求的決策，進而迅速有效評選出高績效人才。請先登入或註冊104測評中心會員，新客獨享▶免費體驗施測看報告，親身感受職能測評如何協助您精準辨識高績效人才、建構高效團隊！
跑了校徵還是找不到人？問題出在招募思維與流程(文末附招募流程檢核點)
文：鄭智維Wesley Cheng｜科技業人資
原文標題：雇主品牌做好做滿還是找不到人 ? 其實問題是出在招募流程
目錄
銷售思維技巧與招募流程
履歷蒐集：利用有價值的內容讓求職者主動留下聯絡資訊
篩選履歷：篩選出成功率高的履歷
邀約面試：分配合適人資強化招聘成功率
成功招募：檢視招募漏斗、優化招募策略
Takeaway：10個項目帶你檢核招募流程是否有優化空間
許多HR朋友分享，即使參加了校徵、做好了雇主品牌，仍然找不到人。或者，許多公司將校招定位為大拜拜，藉由校招場合擺攤、宣傳、行銷雇主品牌、有良好印象，就結束了。校園招募只是一個開啟招募流程的時機點，善用銷售思維來構想招募流程，可讓招募的各個環節轉換更順利，從履歷蒐集、篩選履歷、邀約面試，到最後即使成功招募，也須再檢視是否有優化成功招募的關鍵。
今年上半年無不感受到大招募時代的影響，企業汲汲營營的參與各式線上線下招募活動，尤其是睽違許久的校園招募，無不湧入各家企業人資搭配用人主管出現於展場，熱鬧的場面使得校招活動一開始企業的工作人員居然比學生還多。
活動開場，學生隨之湧入，人資賣力地推廣自家的職缺，細心地介紹企業文化與薪資福利，用人主管則介紹職缺所需專業能力、工作內容。
在校招的月份，光高鐵票就買了近二十張，幾乎整個校招月都在北部跑說明會跟博覽會。然而，在一場數萬元精心設計的校招展演，以及熱情之後留下的疲憊，人資要如何延續在校園招募的效果呢？
許多人資朋友分享，參加完校園招募後仍然苦感校招對招募沒有幫助，甚至覺得自己的雇主品牌已經做好做滿，為什麼還是找不到人？許多公司認為校招是大拜拜，藉由在校招場合擺攤來宣傳、行銷雇主品牌，讓畢業生認識該公司，對於公司有良好印象，這樣就結束了。
其實參加校園招募不只是一場行銷展演，而是開啟招募流程的時機。他是一個管道而不是一場事件。人資除了需要積極主動外，更要重新設計招募流程，讓招募流程能一步步驅動設定的目標。
接下來，我想用另一個思維來談談招募流程。
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延伸閱讀＞＞＞《2025校園徵才實戰攻略》招募有沒有效，先看這些數據！
延伸閱讀＞＞＞【HR必修課，做好品牌 】全面解析你的雇主品牌（二）公司文化有吸引力嗎？
銷售思維技巧與招募流程
隨著大招募時代來臨，招募更加講究招募體驗、雇主品牌形象、薪資福利競爭力以及職缺工作文化等，使得從事招募的夥伴越來越覺得自己像業務般「銷售」職缺。而這一波仍採取被動招募的企業已經被淘汰，相對的，招募就不能停留在傳統寄信、打電話邀約面試，必須要有更策略性的作法。
在銷售技巧中，客戶留下聯繫資料到成功交易的這些潛在客戶稱之為銷售線索（Leads），而銷售線索從一開始的資料蒐集到最後成交的管理推進流程可以區分為：蒐集—>驗證—>分配—>培育四個階段。
同樣的邏輯應用在招募流程中，從取得求職者的履歷，到最後成功招募的招募流程可以區分為：履歷蒐集—>篩選履歷—>邀約面試—>成功招募。不過銷售思維更聚焦在以求職者為中心的思考，環繞著如何在各個接觸點上提供有價值的職缺資訊，滿足求職者的需求。
延伸閱讀＞＞＞新世代眼中的12個「招募地雷」
延伸閱讀＞＞＞【HR，你的企業好在哪？】重視求職者體驗
履歷蒐集：利用有價值的內容讓求職者主動留下聯絡資訊
現在很難靠被動的履歷投遞來獲得足夠的履歷量，HR也難以透過撈取履歷的方式來選取符合條件的求職者。主要是隨著網路科技的進步，求職者的求職管道逐漸多元化，不只依靠單一的人力銀行網站做求職行為，不同族群與特性散落在各個管道，如Linkedin、FB粉絲專頁、職涯中心、社團中。再者各家公司的職缺爭相放送，如果沒有吸引到求職者的眼球，更難引導求職者投遞。
許多企業將行銷策略用於招募流程中，開始經營Linkedin、FB粉絲專頁、IG等社群網站，並且用心策畫主題式的社群行銷內容吸引求職者的目光。而在疫情的影響之下，也籌劃自己的線上招募活動，例如線上說明會、線上聊天室、社群互動等方式，吸引有興趣的求職者前來報名參加。或是利用招募網頁、企業文化介紹、學長姐分享等內容行銷的方式來加強自己公司被搜尋引擎檢索（SEO）的機會。
這些行銷的方式不單只是吸引求職者的目光。讓求職者對企業感興趣，利用有價值的內容（例如產業趨勢、求職技巧、職缺招募）讓求職者想要進一步了解公司、了解職缺，即招募目標族群主動提供履歷讓我們接續的招募服務。所以，參加校園招募活動的目的也在於吸引求職者願意留下履歷資料，打開招募的大門（不論是否為應屆畢業）。
延伸閱讀＞＞＞預算緊縮，你還敢亂用人？用5個技巧，讓你的雇主品牌吸引對的人!
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篩選履歷：篩選出成功率高的履歷
「驗證」就如同篩選一樣，要找出有品質和容易成交的線索。有品質，指的是符合職缺條件的求職者，容易成交，指的是雙方同樣對公司或職缺感興趣的人。
然而，大多數人資是依照主管給予的條件去篩選求職者。通常要完全符合主管條件的求職者非常少，那麼願意接受邀約來談的人又更少了，難怪主管一直喊找不到人。除非是單一特殊專長人選，說實話主管也不知道怎麼表達缺什麼樣的人。反過來操作，可以去歸納主管過往錄取的人選有沒有集中趨勢？或許錄取的都是滿足第一項跟第三項的求職者，例如都是某間大學、具有某項專長。利用數據分析的方式得知這些對象的特質。
評估這份履歷是否容易成交也很重要。我們必須要從求職者的行為去評估求職者對於職缺或公司的感興趣程度。例如相同都是EE背景的求職者，一位是校招時靠攤、另一位則是參加了說明會活動、又主動投遞履歷，那後者的成功招募機率一定更高。
如果可以用量化與權重方式評估，校招靠攤得1分、參加說明會得2分、主動投遞履歷得5分，那麼就可以更快看的出來所有履歷之間的急迫性。評分的方式可以依照過往的經驗去設定每個管道的分數與權重。
不是說要放掉其他求職者，而是要怎麼在有限的資源下先找出成功率高的求職者。依據我的經驗，很多錄取率高的求職者就在人資的等候篩選履歷的階段中被其他公司錄取了。
隨著人資招募的渠道多元且線上化，如果HR也開發出如同Martech 的方式，紀錄求職者的線上行為，例如曾瀏覽過公司網站、點擊過公司廣告、停留職缺的時間等，那更可以辨別哪些才是優先重要的求職者。
當雇主品牌做出成效後，或許一場活動就收到上百份履歷。一定要建立出篩選履歷的模型，挑成功率高的履歷優先處理、集中打擊。如果上述都做到了，接下來我們就不該在邀約中失利。
延伸閱讀＞＞＞【HR，你的企業好在哪？】重視求職者體驗
邀約面試：分配合適人資強化招聘成功率
以一般公司來說，篩選完履歷後便讓負責招募的同仁去打電話邀約，負責邀約的人資不是臨時人力，就是相當資淺的人資。更有規模的公司則會進一步區分，每個招募的同仁都負責不同的部門或專業。
如果我們透過業務「分配」的角度去思考，試問你會把重要、成功率高的客戶讓資淺或是業務工讀生去處理幾百萬的單子嗎？當然不會，後續開發一定是越資深的業務接手重要性越高的客戶。而資淺的同仁只會被內勤分配到適合練功的客戶或是由資深的業務手把手帶著。
為什麼要分配？為什麼不要簡單的集中在1-2個call-out的人力就好？簡單講，依照目前市場的熱度，今天求職者絕對不會只有接到一家公司的電話邀約、一家公司寄出的信件。要怎麼吸引求職者願意參加面試？營造差異化的面試體驗是重點，如同我在前文所提到要提升邀約技巧以及避開邀約誤區：「提高面試邀約成功率絕對不是靠話術，而是倚賴你能夠判斷求職者的需求」
因此我一直強調，招募不是簡單的工作，必須要持續進行專業訓練。例如對於軟體、製程、開發、經營管理等招募職缺做分類，或是暑期實習、產學實習、研發替代役、工讀等招募方案做分類，這些職缺所需要的專業術語、專業服務一定不同。由訓練合適的人資服務，一來可以提供較為清楚的工作內容，二來對於該職缺未來的發展有能夠提出見解，解決求職者痛點。
對應上面的評分方式，分數越高的求職者應由負責的資深同仁在最短的時間內接觸聯繋，分數中間的求職者可以按照各個專業的同仁接觸聯繫，而分數低的求職者可由資淺的同仁接觸聯繫，並從中學習成功經驗。
延伸閱讀＞＞＞超實用！邀約面試mail撰寫六大技巧！為你的雇主品牌加分
成功招募：檢視招募漏斗、優化招募策略
進行校園招募或是各式招募活動時，都應該先設定以及呈現招募主軸或招募策略、目標招募對象，進而擬定招募文宣與招募行銷。抽象的如：主打工作生活平衡、破百萬高薪、產業前景發展、多元共容文化、溫暖有趣的辦公室氛圍等，具體的如：主視覺設計、宣傳品設計、現場話術等，都會在活動前規劃完成，開始陸陸續續地進行宣傳。
有些科技業與行銷公司合作，可以識別出每個管道不同的求職者樣貌、擬定不同的文案分眾線上線下去打各個不同對象。例如不同的管道適合多做職涯前景敘述、有些則適合直接寫出薪資誘因，不要太多做鋪陳。
但不管資源多寡，把招募的中心訴求清楚的定義出來相當重要。
招募成功不只是將高成功率的求職者順利成為員工，統計這波活動成功招募幾位工程師。透過招募漏斗的概念，去檢視邀約面試、到談人數、錄取人數、報到人數各階段間的轉化率是否有提升。如果有的話，該如何去放大既有優勢，如果沒有的話，如何檢討管道與策略。
招募成功應拉長期戰線來看，指的是成功推動招募飛輪，透過覆盤每次的招募活動是否達成目標，不斷的優化招募策略、產製好的文宣。招募不是一次性的活動、也不是單點的打擊，所謂的「培育」，即培育招募管道的人才池，讓招募自行滾動，更加順利！
Takeaway：10個項目帶你檢核招募流程是否有優化空間
招募活動是否有清楚的招募主軸、對象以及策略
招募活動是否提供有價值的內容乾貨
招募活動是否能吸引求職者留下履歷
招募活動後是否有將求職者履歷推進至招募流程
招募流程中是否有評估履歷重要性、次序的方式
招募流程中是否有將履歷進行分類區分出重要性
招募流程中重要性越高的履歷是否由資深人資第一時間聯繫
邀約面試中人資是否了解招募主題、職缺或是專案內容
招募活動後是否有量化追蹤、評估招募成效
招募活動後是否檢討及優化
招募策略在大招募時代中，聘用1-2個臨時人力集中每天打百幾通電話的「流量招募」概念或許已經不適用。「存量招募」的思維讓我們必須設計更精準的管道與更具吸引力的招募策略。許多公司開始嘗試與行銷公司合作來統籌招募專案。然而，沒有資源的人資夥伴也不要灰心，掌握招募流程，你也能創造出招募的價值。
如果你也曾在校園招募結束後感嘆「活動熱鬧、成效卻有限」，或在招募流程中苦於履歷少、轉化率低，別讓辛苦白費。結合 超過 890 萬筆人才資料庫、280 萬活躍求職者、400+ 企業操作經驗與 40+ 產業洞察，104 整合招募服務，協助你從履歷蒐集、篩選邀約，到成功轉化與成效追蹤，打造全流程優化的招募策略。
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好公司都要會！新人第一天報到必做3件事，提高雇主品牌好感度
進公司半年，招募績效TOP 1、破格配股……讓前輩告訴你，如何成為搶手人資
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從心聲到行動：量化員工體驗數據，精準優化招募與留才策略
文／104 人資學院
在缺工成為常態、人才選擇權持續向勞方傾斜的環境下，企業若仍只憑經驗或直覺制定人資策略，往往難以有效回應員工期待。員工體驗不只是感受，更是可以被量化、分析並轉化為行動的關鍵管理數據。本文將從HR視角出發，說明企業如何透過系統化的員工滿意度與體驗調查，真正聽見員工心聲，並將數據落實於招募優化、留才決策與制度改善，打造具競爭力的人才體系。
文章導覽
為什麼「聽見員工心聲」成為企業競爭力關鍵
員工體驗不只是感覺，而是可管理的數據
從滿意度調查，看見影響離職與敬業度的關鍵因子
員工體驗數據，如何反向優化招募策略
用數據精準留才，避免制度改善流於口號
HR 的新角色：從執行者走向策略夥伴
結語：讓員工體驗成為企業成長的長期引擎
為什麼「聽見員工心聲」成為企業競爭力關鍵
在多數 HR 的實務經驗中，員工離職往往不是因為單一事件，而是長期累積的不滿未被正視。當企業只在離職面談時才試圖理解原因，往往已錯失改善時機。隨著世代更迭與工作價值觀改變，員工更加重視被尊重、被傾聽，以及組織是否願意回應其期待。對企業而言，是否能即時掌握員工真實感受，已成為影響留任率、招募品牌與整體績效的重要因素。
員工體驗不只是感覺，而是可管理的數據
許多企業談員工體驗，仍停留在零散回饋或非正式觀察，導致改善方向模糊、內部共識不足。事實上，員工體驗涵蓋薪酬公平、工作負荷、主管領導、成長發展、溝通透明度與組織文化等多個構面，唯有透過結構化調查，才能系統性掌握全貌。透過量化的員工滿意度調查，HR能將主觀感受轉化為可比較、可追蹤的指標，作為制度優化與管理決策的依據，避免流於個人印象或個別反映的聲音。
從滿意度調查，看見影響離職與敬業度的關鍵因子
當企業定期蒐集員工體驗數據後，往往會發現影響敬業度與留任的關鍵，未必是薪資本身，而是「制度如何被執行」。例如目標是否清楚、績效評核是否公平、主管是否能給予支持與回饋，這些因素都會直接反映在滿意度數據上。透過交叉分析部門、職務、年資等各因子的數據，HR能更精準辨識高風險族群與潛在流失原因，提前介入，而非等到離職率攀升才補救。
員工體驗數據，如何反向優化招募策略
員工體驗不僅影響在職員工，也直接關係到外部招募成效。當企業清楚知道現有員工最滿意與最不滿意的面向，就能更真實地調整招募溝通內容與雇主品牌訊息。例如，若數據顯示員工高度認同學習資源與團隊文化，HR就能在招募階段以此打造招募亮點；若某些制度尚待改善，也能避免過度包裝，降低新人落差感，進而提升新人留任率。
用數據精準留才，避免制度改善流於口號
許多企業在看到調查結果後，容易陷入「什麼都想改」的困境，反而分散資源。真正有效的作法，是聚焦影響最大的關鍵構面，設定優先順序，並持續追蹤改善成效。透過前後期數據比較，HR能具體評估制度調整是否真正提升員工感受，也能向管理階層清楚說明改善成果，讓人資決策更具說服力。
HR 的新角色：從執行者走向策略夥伴
當員工體驗數據被系統性蒐集與分析，HR的角色也隨之轉變，不再只是調查執行者，而是能以數據洞察協助企業制定中長期人才策略。這樣的轉變，有助於 HR與經營團隊對齊共識，讓人才議題真正進入策略層級討論。
善用專業工具，讓員工心聲轉化為可行方案
要讓員工體驗調查真正發揮價值，關鍵不只在「有沒有做調查」，而在於工具是否具備專業性、可比較性與後續行動支援。相較於自行設計問卷或零散蒐集意見，104 人資學院的員工滿意度與體驗調查具備多項實務優勢。
首先，在題庫設計上，104 員工體驗調查由專業顧問團隊建構，完整涵蓋工作力、文化力、永續力、合作力、推廣力、發展力、敬業度、領導力與薪酬力等九大核心構面，題目皆經過信效度驗證，能全面且精準地反映員工在工作投入、組織文化、管理品質與整體職場體驗上的真實感受，而非僅停留在表層的滿意或不滿意評價。
圖一：104員工體驗調查八大構面
其次，在數據解讀上，104不僅提供單一企業內部分析，更能對照市場常模，協助企業了解自身在同產業、同規模中的相對位置，讓 HR 不再只是「知道分數高低」，而是清楚哪些是結構性優勢、哪些是急需補強的風險區。
第三，104員工體驗調查結合顧問解讀與行動建議，協助企業將結果轉化為可執行的人資優化方向，例如制度優先改善順序、主管管理能力補強重點，以及與招募、留才策略的實際連動，避免調查結果只停留在報告階段。
圖二：104員工體驗調查結合顧問諮詢解方
對HR而言，這樣的工具不只是一次性調查，而是能持續追蹤、支持決策、並與經營管理對話的重要數據基礎，協助企業在招募與留才上做出更精準且具說服力的決策。
結語：讓員工體驗成為企業成長的長期引擎
員工體驗不是一次性的專案，而是需要長期經營與持續優化的管理機制。當企業願意以數據為基礎，系統性蒐集員工心聲，並將洞察真正轉化為制度與管理行動，就能有效降低離職風險、提升敬業度，並強化雇主品牌的真實吸引力。
在缺工與人才競爭成為常態的情況下，HR若能善用專業的員工體驗數據工具，將能更有策略地連結招募、留才與組織發展。104人資學院透過員工滿意度與體驗調查，結合顧問專業與市場數據，協助企業找出關鍵改善因素，讓每一次制度調整都有數據支持。
如果你的企業正面臨招募困難、留才壓力或想更深入了解員工真實想法，歡迎聯繫104人資學院，洽詢員工體驗與相關顧問服務，讓員工心聲真正成為推動組織成長的行動力量。
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面試如何觀察人選？日年輕執行長分享選才術，讓7成新人一年內做出成果
面試如何看出求職者是否值得錄取？35歲的日本年輕執行長分享誠實溝通、觀察回答與心態的選才術，並以標準化培訓讓7成新人一年內做出成果。本文節錄自《我們是減時27%的高效率精銳》。
文／佐上峻作（M&A綜合研究所社長）
招募員工時我常問的問題
接下來，我想說明公司在招募面試時，特別注意的兩個重點。
第一，我在面試時不隱瞞事實。不論是工作內容、加班情況，甚至薪資報酬都會告知具體數字。如果只為了維持公司形象而含糊帶過薪資或僱用條件，求職者入職後很快就會察覺，而「與面試時的說明不符」正是常見的離職理由之一。因此，在面試中隱瞞事實，無疑是錯誤做法。此外，面試時善用數字，也能讓求職者清楚感受到公司的文化與溝通方式。
第二，觀察對方是否足夠誠懇，並願意學習。依照業界與職種不同，每家公司的評估標準皆有所差異，無論是應徵動機、過往實績，或是從求職者回答的狀態評斷邏輯思考能力，都是常見的做法。在併購業界，許多人常認為溝通能力、財務與會計知識是錄用標準。
這些能力固然重要，但我最看重的仍是開放心態。無論從事任何工作，只要涉及新事物，都必須先模仿前輩的做法、傾聽主管的建議，並保持開放的心態。若能夠拋開學歷或當下能力，保持開放心態並為此努力，一定能抓住成功。相反的，缺乏開放心態、無法接納意見，則難以提升自身實力。
話說回來，面試時我常會問：「你的弱點是什麼？」雖然每個人答案各不相同，但大致可分為三類：遲遲不願說出弱點的人、簡潔指出「我的弱點是○○」的人，以及針對「我的弱點是○○，但後來意識到並改善」，清楚描述的人。
遲遲不願說出弱點的人多半自尊心較強，入職後可能難以虛心接受前輩指導；另一方面，除了坦承弱點，並補充改善過程的人，不僅真率，也能看出求職者試圖理解提問背後目的，並主動思考：「面試官真正想了解的是什麼？」
我在第三章中提過，能站在對方立場思考，是優秀商務人士的重要特質。當我遇到這樣的人，就會出現想與對方共事的心情。對於求職者和企業而言，面試是確認彼此個性、期望目標的寶貴機會。如果入職後才發現「我跟這家公司不合」，對雙方而言都是莫大的損失。為了避免這種狀況發生，面試時應用心觀察彼此，仔細確認履歷無法判斷的細節。
接下來便是培育階段。即使成功招募具潛力的人才，如果公司無法讓他們發揮能力、累積實戰經驗，先前的招募計畫終將付諸流水。正因如此，培育人才並提升組織整體表現，是經營者的重要責任之一。
我經常聽到這些煩惱：「優秀員工和其他人差距過大。」、「新人遲遲無法成長。」每個人的能力水平不同，工作動機也會隨著不同時期而波動，要求所有人呈現一致的成長曲線簡直不切實際。然而，只要將培育過程制度化，即可提升整體能力水準。當組織內建立完善的培育機制，無論任何人都能穩定成長。
以本公司為例，在完全沒有業界經驗的新人當中，約70％在入職一年內達成簽約（2023年9月實績），且多數顧問在到職一年半後都陸續完成第一筆訂單。讓新人於早期取得明確成果，不僅能激發強烈的成長動機，也有助於降低離職率。那麼，可創造實際成果的人才培育機制是什麼？關鍵在於──徹底標準化的業務流程。
節錄自：大是文化《我們是減時27%的高效率精銳：帶領一群Z世代，不加班、少開會，人人能揪出耗時與浪費，善於設目標，成為日本最年輕億萬執行長。》／佐上峻作 著
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企業3Q關鍵人才徵選與培育
文：將苑領導工作坊 主持人 | 張宏裕
從壓力紓解的本質而言，強化實力才會讓別人尊重我們， 這就是挫折容忍的AQ自省力與問題解決的IQ自學力， 強化魅力才會讓別人喜歡我們，這就是情緒管理的EQ自制力。 AQ/IQ/EQ這三者是企業爭奪的 3Q關鍵人才。
每當歲末年初，總是湧現一波像海嘯一樣「轉職大作戰」。員工轉職，想尋求發展的機會與舞台，要求”工作與生活” 均衡的理想國度，「良禽擇木而棲，賢臣擇主而事」。企業面臨離職潮來襲，憂心忡忡，拼命想留住那些附加價值高、願意高度承諾與投入的關鍵人才（Talent）。企業尋找關鍵人才，人才尋覓最佳雇主，猶如兩人才能跳探戈（it takes two to tango），必須舞步合拍、默契十足、情投意合，才能譜出精彩舞曲。否則一個人踏錯一步，整場舞蹈就亂成一團了。
關鍵人才除了本職專業能力，還要有”身心奉獻”的投入與成就動機，彷彿像是在辦公室裡行走的天使，附加價值高而且難以被取代。企業求才猶如選女婿，得擦亮眼睛，才能在茫茫職海中，找到那顆亮晶晶的珍珠。
＊ 看重「關鍵人才」的軟實力—招募徵才時，即錄用留才
多年前某人力資源公司與六家企業的 CEO舉行座談，其中詢問招募人才，最看重哪些人格特質？結果CEO不約而同選出挫折容忍度、問題解決、團隊合作等三種人格特質的軟實力。分別代表AQ自省力、IQ自學力、EQ自制力。此即為企業爭奪的 3Q關鍵人才。從壓力紓解的本質而言，強化實力才會讓別人尊重我們，這就是挫折容忍的自省力與問題解決的自學力，強化魅力才會讓別人喜歡我們，這就是情緒管理的自制力。
錄用對的人意味著「找對的人上車」，所以從面試那刻起，就得火眼金睛，寧缺毋濫，才能確保「對的人上車」，否則「不對的人」會導致：一艘沈船拖垮整個艦隊。
一. AQ自省力 : 職場的「逆風高飛」
職場生涯猶如攀登山峰，面對困境與挫折乃是常態。能否保持希望及持續奮鬥的忍受力，即所謂的AQ （Adversity Quotient，逆境商數）。挫折容忍AQ是扮演攀登者（Climbers）角色，認同企業核心價值，積極面對挑戰，在沒達標前不放棄、且不失去盼望，最後總能登峰造極。
AQ的基本操練是挫折容忍，自我覺察，培養逆境翻轉力。時時反躬自省，日日檢視。多年來，我也力行此操練，隨時準備一本記事本，除了尋章摘句、構思靈感，也將經歷的事情、心情與人情記錄下來，時刻反省。
二. IQ自學力 : 問題解決的「自動導航」
《禮記 · 學記》：「學然後知不足，教然後知困。」透過學習，才知道自己的不足，教導他人，才明白教學說明時會遇到的困難。個人自學力，主動當責，啟動學習自主力。可強化本質學能、判斷能力和執行力。而團隊自學力，則可透過推動讀書會，建立系統及結構的學習主題，打造學習型組織。
我建議各人自學力培養的四步驟，分別是：
1. 歸納分析：將主題整合分門別類，多角度了解全貌，並做出具體結論。
2. 觀點深思：系統化的方法論有助於融會貫通，形成思考體系與獨特論述觀點。
3. 技能活用：透過書寫、分享、簡報等表達，再透過回饋交流，檢視修正之處。
4. 蓄積能力：能力是透過不斷練習養成的，就像陶侃搬磚，日復一日的自我驅動，就能不斷開發自身的潛能。《原子習慣》提到：「如果每天都能進步1%， 持續一年，最後你將會進步37倍。」
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三. EQ自制力 : 引領共好的「團隊潤滑劑」
如果要挑選一位同樣被困在荒島的同伴，高EQ的人絕對是不二人選，因為他懂得團隊合作，引領共好，優化情緒素質力。EQ首在辨識覺察自己的情緒，也會同理他人感受。運用人格、感性與理性處理衝突，激勵夥伴，發揮關鍵影響力，提升職場叢林存活的機率。
前P＆G 高管曾經分享，高EQ 的人有如下特徵：善於傾聽，人緣不錯；對道歉毫無包袱；非常願意別人的反饋；擅長稱讚他人、感激他人的肯定；不容易記仇等。
＊ 結論：3Q關鍵人才，企業競爭的「核武器」
美國波士頓顧問公司（BCG, Boston Consulting Group）研究顯示，未來工作生命週期僅4至5年。這意味著具備3Q—AQ/IQ/EQ特質的關鍵人才，更能掌握終生被雇用的機會。企業競爭的執行力在於：人才、策略、流程。尤其”關鍵人才”更是企業的重要資本。因此加緊徵選、培育、授權及善用並留住關鍵人才，實為當務之急。
企業首先賦予關鍵人才必要的工作教導與培訓，給予更多高能見度的挑戰任務，激發潛能。其次有計畫的個人生涯發展、激勵的薪資福利、關懷的溝通面談，都是促進彼此的溝通與承諾。最後適時表達真心感激與讚賞，並平衡員工的工作與生活，讓關鍵人才能夠樂在工作，愛在生活。
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產業最佳人才樣貌為何？善用測評大數據，解鎖人才密碼-以半導體業為例
在現今職場，善用大數據分析，已是用人主管與人資精準選才的成功關鍵。為此，產學龍頭強強聯手！104資訊科技與工研院共同淬鍊出《半導體人才報告書》，結合產業視野與獨家薪資、測評數據，深度揭露市場行情、人才缺口與最搶手的熱門技能。本文將另以台灣半導體三大核心職類為範例，深入探討如何利用104人力銀行累積的測評大數據，讓您即使是首次招募半導體人才，也能輕鬆上手，精準選才。
文章導覽：
別讓人才變負債：「防守」不失分，「進攻」創高分
104測評工具：實現精準選才與高效流程
視覺化案例解析：半導體三大職務的人才密碼
不靠直覺，靠數據，鎖定最佳關鍵人才！
根據人力銀行統計，半導體業近一年來，下列三大職務中類的職缺佔比，已超過半導體業總職缺數的40%：「工程研發類人員佔23.4%」、「製程規劃類人員佔9.3%」、「軟體／工程類人員佔8.4%」。接下來，我們將說明AI時代下的「數據選才」新策略：運用104測評大數據，掌握關鍵性格與職能，精準預測人選的穩定性與績效潛力。下文以半導體三大核心職類為範例進行解析。
別讓人才變負債：「防守」不失分，「進攻」創高分
選才就像投資，首先要做的，是有效降低用錯人的風險，其次才是找到能超越公司期望的優秀人才。
掌控用錯人的風險：確保人才「穩穩留任」
買錯資產的損失頂多是投資歸零，但若用錯人，不僅可能付出高達6-7倍月薪的代價，更可能為團隊甚至公司帶來無窮的困擾。主管通常能判斷人選的專業能力，但真正難以掌握的風險，往往來自於成人後不易改變的人格特質。為此，企業常透過性格評量來有效管理這類風險。104人力銀行運用其獨特的測評大數據，分析並建立了各產業、各職務的「穩定任職常模」。透過104性格報表中的「關鍵性格及其符合門檻」與「性格適合度PR值」，您就能精準掌握人選能否穩定任職的兩大類風險。延伸閱讀：選錯人代價6-7倍月薪！找出對的人能穩穩留任，擺脫招募黑洞
找出表現超越標準的人選：衡量人才的「績效潛力」
找到能穩定任職的員工，僅是選才的「基本門檻」。更進一步的目標，是找到能夠達到甚至超越公司績效標準的人才。人資學者們普遍認為，「職能（Competency）」是預測績效的有效指標。職能是一個人完成工作或任務所需的知識、技能、態度及其他特質的綜合體。每個職務都有一套該領域從業者必須具備的「關鍵職能」，這也被稱為「職能模型」。這些關鍵能力對於達成特定工作任務和績效至關重要。簡單來說，如果求職者具備職務所需的關鍵職能，便能有良好的績效表現；反之，若缺乏任何一項關鍵職能，其績效表現可能不如預期。
104測評工具：實現精準選才與高效流程
為了幫助企業有效評量和培養人才職能以提升整體績效，104人資學院深耕人才評量工具與服務已超過20年。透過長期累積的測評大數據，並結合最新的AI與大數據分析技術，104已成功建立約三萬種各產業、各職務的「穩定任職常模」，並彙整出完整的「職能模型」。這些強大的數據和工具，讓企業在選才時能做到：
• 精準比對「穩定任職常模」：了解人選的「各關鍵性格是否皆達符合門檻」，確保其沒有任何關鍵性格過低而影響工作穩定性。接著，透過「性格適合度PR值」，您可以預測該人選在此職務的穩定任職程度。這個PR值代表著，在平均100個常模樣本中，該人選的適合度超越了多少人。
• 透視「職能常模」預測績效：了解人選的「各關鍵職能是否皆達符合門檻」，確保其沒有任何關鍵職能不足而妨礙其達成績效。然後，透過「職能勝任度PR值」，您可以預測該人選在此職務的績效表現。同樣地，這個PR值表示其績效潛力在平均100個常模樣本中超越了多少人。
透過詳細檢視104性格及職能測評報告，企業能清晰地看到人選在各項關鍵性格和職能上的優點與不足。不僅能幫助您分析人才潛在性格、找出績效瓶頸，更能作為新人面試、績效面談時設計面談問題的依據，做出更精準的決策。
視覺化案例解析：半導體三大職務的人才密碼
接下來，我們將透過同一個候選人，分別比對半導體產業三大職務中類常模（工程研發類人員、製程規劃類人員、軟體／工程類人員）的測評報告。以實例探究，如何依據關鍵性格、性格適合度、關鍵職能、職能勝任度等選才重點，來預測其是否適任。
案例一 ➤ 半導體業【工程研發類人員】
穩定任職評估： 該人選的「各關鍵性格皆達符合門檻」（關鍵性格總評為「合於標準」），確保他沒有任何關鍵性格過低會影響工作穩定性。其性格適合度高達PR86，預期在平均100個常模樣本中，其穩定性表現能超越86人，顯示他非常適合穩定任職於此職務。
預期績效評估： 影響工程研發類人員績效的關鍵職能包括：溝通協調、主動積極、分析思考、創新能力、品質導向、團隊合作。此人選的「各關鍵職能皆達符合門檻」（關鍵職能總評為「高於標準」），確保沒有任何關鍵職能不足而妨礙他達成績效。其職能勝任度更達PR97，預期在平均100個常模樣本中，其績效表現能超越97人，遠高於公司標準。
案例二 ➤ 半導體業【製程規劃類人員】
穩定任職評估： 該人選的「各關鍵性格皆達符合門檻」（關鍵性格總評為「高於標準」），確保他沒有任何關鍵性格過低會影響工作穩定性。其性格適合度為PR81，預期在平均100個常模樣本中能超越81人，顯示他能穩定任職此職務。
預期績效評估： 影響製程規劃類人員績效的關鍵職能包含：團隊合作、主動積極、分析思考、品質導向、創新能力、溝通協調。此人選的「各關鍵職能皆達符合門檻」（關鍵職能總評為「高於標準」），確保沒有任何關鍵職能不足而妨礙他達成績效。其職能勝任度高達PR97，預期在平均100個常模樣本中，其績效表現能超越97人，應能超越公司標準。
案例三 ➤ 半導體業【軟體／工程類人員】
穩定任職評估：該人選的「各關鍵性格皆達符合門檻」（關鍵性格總評為「高於標準」），確保他沒有任何關鍵性格過低會影響工作穩定性。其性格適合度為PR76，預期在平均100個常模樣本中能超越76人，顯示他足以穩定任職此職務。
預期績效評估：影響軟體／工程類人員績效的關鍵職能包括：溝通協調、分析思考、主動積極、創新能力、顧客服務、品質導向。此人選的「各關鍵職能皆達符合門檻」（關鍵職能總評為「高於標準」），確保沒有任何關鍵職能不足而妨礙他達成績效。其職能勝任度更達PR98，預期在平均100個常模樣本中，其績效表現能超越98人，表現卓越。
不靠直覺，靠數據，鎖定最佳關鍵人才！
透過上述案例分析，您可以清楚看見104建置的各產業與各職務常模，確實彙集了長期累積的測評大數據。這意味著，即使是剛接觸半導體產業的人資，也能輕鬆掌握評選人才的關鍵訣竅：
◎ 確保穩定任職：了解人選的「各關鍵性格是否皆達符合門檻」，確保「無任何關鍵性格過低，妨礙該員能穩定任職此工作」。接著透過「性格適合度PR值」來預測其穩定任職該職務的適合程度。
◎ 預測工作績效：了解人選的「各關鍵職能是否皆達符合門檻」，確保「無任何關鍵職能過低，妨礙該員能達到工作績效」。並藉由「職能勝任度PR值」來預測其在該職務上的績效表現。
邁入網路數位時代，懂得善用104測評工具及大數據，將能讓您更SMART（聰明、敏捷、精確）地幫助公司達成人才甄選目標！請先登入或註冊104測評中心會員，新客獨享▶免費體驗施測看報告，搶得各關鍵職位的最佳人才！
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工作分配選對人，團隊績效再翻倍！
文： 小婉家族研究生 何美惠 | 工商心理實驗室
原標題：享受挑戰，樂在工作
挑戰性的工作能激發個人思維靈活性並提升競爭力。研究顯示，面對複雜任務，員工傾向投入更多努力，從中獲得成就感和情感滿足。管理者應依個性分配工作，賦予積極進取者更多挑戰，以發揮其潛力。此外，選擇適合的任務複雜度，能有效提升學習者的情緒投入和學習成果。
工作中總是充滿挑戰，能讓人思緒靈活，顯得更具有競爭力，Liu等(2020)提及任務複雜度，人們評估任務需求並分配更多的努力來解決更複雜的事物，喜歡系統地搜索高相關性決策，任務複雜度為影響人類績效和行為的重要任務特徵(Liu & Li, 2012)。Donovan等(2017)提出當員工從事複雜跨職能工作團隊中相較於簡單和重複的任務時，較能索取完整資源且更顯得有競爭力，因此管理者在工作安排上，因應每個人的個性不同，分配不同的工作任務，將具有企圖心且積極度的員工賦予高複雜任務，具有更好的績效(Macey et al.,2009)。
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根據學習情緒的控制價值理論(Pekrun,1992)認為環境因素會因個人對事情的價值評估，進而對情緒產生間接影響，主要取決於對事情的控制與價值的認知評估。對於知識更豐富的學習者來說，由於從低複雜性的任務中沒有什麼新東西可以學習，這些學習者可能會產生挫敗感（Schrader & Nett, 2018）對他們的學習可能會受到抑制。當被賦予過於簡單的任務時，高知識技術學習者的表現可能會比預期的差。然而，學習者也可能傾向於選擇他們認為更困難的任務而不是簡單的任務，以獲得更高的情感獎勵，當新手面臨相對更複雜的任務挑戰時，樂趣會增加，認知資源的使用和學習表現也會增加。因此，具有挑戰性的新手在更困難的任務上的表現比預期的要好(Likourezos & Kalyuga, 2017）。
小婉家族研究生 美美
參考資料：
Donovan, J. J., Hafsteinsson, L. G., & Lorenzet, S. J. (2017). The interactive effects of achievement goals and task complexity on enjoyment, mental focus, and effort. Journal of Applied Social Psychology, 48(3), 136-149.
Likourezos, V., & Kalyuga, S. (2017). Instruction-first and problem-solving-first approaches: Alternative pathways to learning complex tasks. Instructional Science, 45(2), 195–219.
Liu, P., & Li, Z. (2012). Task complexity: A review and conceptualization framework. International Journal of Industrial Ergonomics, 42(6), 553–568.
Liu, X., Peng, H., & Pu, B. (2020). Age differences in the decision information search: The roles of task complexity and task relevance. Cognitive Development, 54, 100877.
Macey, W. H., Schneider, B., Barbera, K. M., & Young, S. A. (2009). Employee engagement: Tools for analysis, practice and competitive advantage. Hoboken, NJ: Wiley-Blackwell. Retrieved from https://doi. org/10.1002/9781444306538
Pekrun, R. (1992). Expectancy-value theory of anxiety: Overview and implications. In D. G. Forgays, T. Sosnowski, & K. Wresniewski (Eds.), Anxiety: Recent developments in cognitive, psychophsysiological and health research (pp. 23-41). Washington, DC: Hemisphere.
Schrader, C., & Nett, U. (2018). The perception of control as a predictor of emotional trends during gameplay. Learning & Instruction,54, 62–72. https://doi.org/10.1016/j.learninstruc.2017.08.002
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從識人到用人：剖析性格特質，優化團隊組織配置
文／104人資學院
本文探討了企業在招募和管理人才過程中，如何透過剖析性格特質來優化團隊組織配置。僅僅依賴履歷和技能無法完全預測一位員工的適應性，性格特質乃是成功的關鍵。透過五大人格理論研發的性格量表，企業能夠深入了解求職者的情緒穩定性、合作性與創造力等，避免因性格不合而造成的離職風險。針對員工特質的精準配對，幫助主管制定適合的管理策略，促進團隊合作與穩定性。最終，透過科學的性格洞察，企業可提升選才準確度，打造高效團隊。
本文導覽
性格特質：選對人的關鍵依據
用人選才：從單一特質到性格組合
帶人管理：讓性格成為「用才依據」
性格X職務配對：提升久任與績效
實際應用：從團隊默契到領導選育
讓104測評中心成為選才用才的智囊
在招募與管理人才的過程中，常見一種情況是：履歷看起來完美、技能符合需求，但進入團隊後卻發現適應不良、溝通卡關，甚至短期內離職。這些問題往往不是能力不足，而是「性格不合適」。企業若能在選才階段就洞察性格特質，不僅能預測穩定度，更能提升整體團隊效能。
104人資學院資深專任顧問李冠輝在「精準選才×有效帶人：探索性格特質，打造高效團隊」的講座中指出，現代用人不能只看冰山上的專業技能，還要深入冰山下的性格特質與動機，才能找到「合得來、留得住、帶得動」的團隊成員。
性格特質：選對人的關鍵依據
我們過去常說「選才看能力、用才靠管理」，但李顧問提醒，性格才是決定這個人能否發揮所長的潛在條件。即使具備相同能力與背景，不同性格的人，在壓力下的表現、團隊互動、學習意願、接受回饋的方式都可能大相逕庭。
以五大人格理論（Big Five）為基礎，104測評中心設計的「性格量表」涵蓋情緒穩定性、親和樂群性、勤勉謹慎性、外向實踐性與經驗開放性等五大面向，細分為27項行為指標。例如：
抗壓性與情緒調適：預測應徵者面對壓力時的穩定度。
合作性與社交性：評估其團隊協作的潛能。
謹慎性與堅毅性：反映執行任務的細緻度與持久度。
企圖心與表現性：洞察其主動性與成果導向程度。
創造力與思辨性：判斷其應變能力與創新潛力。
透過短短15分鐘的測驗，就能掌握個人性格在各面向的相對位置，有效避免只看履歷或面談時留下的表面印象。
用人選才：從單一特質到性格組合
用對人，比用強的人更重要。李顧問強調，選才時不能只單點看「這個人有沒有責任感」，而是要思考多種性格的組合。例如：
企圖心高但堅毅性低：可能容易放棄、不穩定。
影響性高但同理心低：可能擅長說服卻易忽略他人感受，造成團隊摩擦。
合作性高但創造力低：或許適合穩定執行型的職位，但不利於創新任務。
這些組合的解讀，不僅有助於選才，也能幫助主管安排任務與溝通策略。104測評中心的報表設計，除了呈現各項性格指標的高低位置，也會提示可能的互補或風險組合，幫助HR與主管做出更立體的判斷。
帶人管理：讓性格成為「用才依據」
主管常面臨一個難題：部屬能力不錯，卻總是與他人發生摩擦、無法主動溝通，或無法承受壓力。這時若沒有性格上的理解，容易將問題簡化為「態度不好」，甚至錯失培育的可能性。
透過性格測評，主管能夠：
找到適合每位成員的工作風格與溝通方式。
避免高潛力人才因誤解而流失。
在帶領團隊時，運用差異性打造互補結構，而非一味追求同質化。
舉例來說，一位企圖心強但抗壓性低的新人，若在初期就安排大量獨立挑戰任務，可能會因壓力導致挫敗感，反而打擊信心。但若安排一位謹慎且穩定的資深同事進行協作，不但能保留其主動性，還能給予情緒支持，降低離職風險。
性格X職務配對：提升久任與績效
104測評中心根據多年大數據建立了「穩定任職模型」，能協助企業預測候選人是否具備長期穩定任職的性格特質。這在高流動率如客服、零售、行政助理等職位中尤其關鍵。
例如，具備「守成性」、「知足性」、「順應性」、「責任感」的員工，在偏重執行面、變動低的職務中通常更能久任、累積經驗、發揮穩定價值。相反地，若員工較具備「創意」與「冒險」特質，卻安排單調例行的工作給他，反而容易出現不穩定、不滿足的情緒，導致高離職率。因此，正確的性格與職務匹配，不只是找對人，更是留住人的重要關鍵。
實際應用：從團隊默契到領導選育
除了選才與用才，性格測評也能幫助組織理解整體團隊的運作模式。例如：
團隊是否過度集中在某一性格面向（如保守、低冒險），導致創新停滯？
是否缺乏情緒穩定與表現導向的中堅人才，造成執行落差？
團隊成員彼此的合作性、順從性、社交性差異大，導致溝通不良？
透過性格分析，企業能建立屬於自己的「團隊性格常模」，日後無論新招進來的是業務、行銷、PM或主管，都能更準確地評估其與現有文化的融合度。
讓104測評中心成為選才用才的智囊
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建立符合企業文化與需求的性格選才標準
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主管的面試能力決定招募成效！HR談從面試到選才的關鍵基本功
「主管的面試能力」是招募流程中常被忽略的關鍵，常看到HR努力安排面試，但主管面試了很多求職者卻遲遲無法找到合適人選，覺得HR找的人不符合資格，其實是主管陷入決策困難。本文解析主管對於職位需求定義不足、面試評估能力不足帶來的3大影響及3大痛點，以及提升主管職位洞察力與面試評估技巧的3方法。
文／鄭智維 Wesley
本文目錄（點擊可快速前往）
主管「職位需求定義不足」的3大影響1. 職位定義模糊，降低求職吸引力2. 選才標準過於苛刻，錯失潛力人才3. 缺乏市場敏銳度，無法動態調整主管「面試評估能力不足」的3大痛點1. 評估標準不一致，選才效率低2. 缺乏深度的問題，難以發掘關鍵潛力3. 面試結束後無清晰評估紀錄提升主管職位洞察力與面試評估技巧的3方法1. 強化職位需求的理解2. 靈活運用選才標準3. 定期回顧並優化面試流程
在招募流程中，我們經常將焦點放在HR的招募能力或雇主品牌建設上，卻忽略了同樣關鍵的角色—主管的面試能力。
人資部門引入流量後，如何成功吸引求職者、提升各面試階段的轉換率，不僅仰賴HR的努力，更取決於主管的面試能力。
經常見的情況是，HR非常努力的安排面試，但主管面試了很多求職者卻遲遲無法找到合適人選，整個招募流程會顯得低效，覺得HR找的人不符合資格。其實是主管陷入決策困難，總覺得這一個好像缺一點、下一個好像會更好。
面試不僅是形式上的互動，更是主管了解人才、評估潛力的關鍵契機。具備良好的面試技巧與對職位定義的洞察力，才能真正找到「對的人」。
透過提升主管的面試能力，不僅能縮短招募周期，更能確保求職者符合職務需求。因此，職位定義與面試評估技巧，可說是主管面的基本功。
主管「職位需求定義不足」的3大影響
1. 職位定義模糊，降低求職吸引力
若主管無法清晰定義職位需求與工作內容，求職者會無法了解自己在該角色中的定位與價值，從而降低招募吸引力。主管應在招募前與HR充分溝通，確保職位描述具體明確，但又不冗長無聊。
2. 選才標準過於苛刻，錯失潛力人才
當選才標準脫離實際職位需求，或過於嚴苛，會將具備潛力的求職者排除在外。適度放寬部分條件、注重潛力，能夠提高招聘成功率，縮短招聘周期。
3. 缺乏市場敏銳度，無法動態調整
人才市場瞬息萬變，若主管對市場趨勢不敏感，未能定期檢視團隊職能隊形及外部市場供給狀況，可能無法順利招募到適配的人才。定期盤點與檢討招聘流程有助於迅速適應人才市場變化。
主管「面試評估能力不足」的3大痛點
1. 評估標準不一致，選才效率低
若主管未以職能行為建構面試標準，每次面試以不同方式評估求職者，往往會延長面試流程，使得決策困難。這樣的狀況不僅降低招募效率，也浪費主管的時間成本。
2. 缺乏深度的問題，難以發掘關鍵潛力
面試的核心在於理解求職者的經歷、潛在文化契合度與思維方式。如果主管僅停留在表面問題，無法深入探討求職者的核心職能行為，往往會錯失具備潛力的人才。
3. 面試結束後無清晰評估紀錄
當缺乏標準化的評估，後續決策會受到影響。這不僅會增加面試場次，還讓決策過程模糊不清。建立結構性的評估方式可以幫助每場面試結果有系統地記錄，提升決策準確度。
提升主管職位洞察力與面試評估技巧的3方法
1. 強化職位需求的理解
在進行面試前，主管應與HR充分討論，理解職位的關鍵技能與特質，聚焦於核心需求，區辨那些是必要能力、哪些是加分項目，確保面試過程更為精準。
2. 靈活運用選才標準
當市場上符合條件的求職者有限時，代表市場供給不足，建議主管靈活放寬次要條件，聚焦求職者潛力，以便提升招募成效並加速決策過程，讓部門業務得以持續運作。
3. 定期回顧並優化面試流程
每次招募流程結束後，主管應與HR討論總結，分析本次招募的狀況。定期進行流程檢討，保持對市場動態的敏銳度，以確保未來招募更具效率。
在當前競爭激烈的人才市場中，主管的面試能力不僅僅是招募過程中的一環，它直接關係到企業能否吸引、篩選並留住優秀的人才。主管在職位需求定義、選才標準設置及面試評估過程中的表現，決定了招募的成效與速度。
因此，主管的面試能力應該視為主管的基礎管理職能之一。只有當主管能夠深入理解職位需求、靈活評估求職者潛力，並能夠與HR密切合作，不斷優化面試流程，才能真正實現精準選才，進一步推動團隊的長期發展。
（原文標題：主管的面試能力決定招募成效：從「面試」到「選才」的關鍵角色）
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跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長
績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度
關鍵字
PIP
員工績效輔導
績效管理
績效分析
績效面談
關懷面談
輔導面談
發展面談
本文目錄（點擊可快速前往）
前言：PIP，成為留才與助人成長利器
人才定義與PIP
績效管理循環與績效輔導回饋流程
啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
總結
一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器
在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！
績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！
又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！
二、人才定義與PIP
許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。
一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。
再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？
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三、績效管理循環與績效輔導回饋流程
績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理)
2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練
(3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展
3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖
Simply & Specific 簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant 有關連的必須與工作表現的重點相關Timely 有時間限制的在限定的時間內完成
(3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益!
四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果
2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵!
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五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時)
面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵
本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。
六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。
展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整
七、總結
在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。
績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本
考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現
公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展
主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用
平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋
善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加
特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！
正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！
最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。
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