解決顧客抱怨，讓形象加分
104學習
客訴案件處理
指能有效應對顧客反映的問題，快速理解客戶需求與情緒，並提供適當解決方案。此技能強調溝通技巧、同理心及問題解決能力，能降低客戶不滿，提高滿意度與忠誠度，進而維護企業形象與品牌價值。掌握此能力，能促進團隊合作，並提升整體服務品質，對職涯發展相當有幫助。
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搞定奧客看這篇，4招應對服務業最常見的客訴狀況！
人在服務業、哪有不碰到「奧客」的道理？碰到「奧客」該怎麼應對？不同類型的「奧客」有不同的因應作法，這篇文章要一次分享該如何對症下藥的建議作法。
更新日期：2024/9/6
文／《104職場力》小編
本文目錄（點選連結可快速跳至該章節閱讀）
什麼是「奧客」？放著「奧客」不管，只會折損服務業人才伺候這些常見「奧客」，要對症下藥碰到「秀才遇到兵、有理說不清」型的奧客碰到「情緒起伏超大，抱怨連連」型的奧客碰到「老子花錢，就是要當大爺」型的奧客碰到「搞不懂狀況，一問三不知」型的奧客「奧客」不是針對你，別往心上去最新【門市正職工作】推薦影片：服務業哪有些Tips？！
服務業人員每天面對千奇百怪的狀況，以及來自不同地方的客戶，正所謂「人在江湖闖、哪有不挨刀」，三不五時碰見的戲碼就是得跟上門的那些「奧客」們過招，有些客人情緒不穩定、有些則是態度奇差、有些則是為達目的不擇手段.......每一個「奧客」都有他難搞的理由，到底該如何因應呢？
我們參考網路上的一些前輩經驗、教學文章，整理出以下幾種在服務業當中最常看見的「奧客」，以及職場前輩們建議該如何完美應對、完成對他們的服務，希望能為在第一線辛苦努力的服務業朋友，提供一些協助建議哦！
什麼是「奧客」？
在社會觀念當中，會被稱為「奧客」的人，似乎都是特別容易引人側目，在櫃台前和服務人員爭得面紅耳赤、動輒高喊爭取權益........沒有明確的行為來定義，但總之就是「特別難處理、會造成店家困擾的那一種顧客」。
其實每一個行業、每一間商店，甚至是每個人心中對於「奧客」的定義都不盡相同，有些服務人員對於喋喋不休的客戶比較能容忍、有些服務人員能把難聽話當成標點符號、有些服務人員則一點都不在乎客人高呼「叫你們經理出來！」
其實「奧客」是「漚客」或「拗客」的國語擬音詞，原詞是台語用語，指的是「惡劣的顧客」，《維基百科》當中甚至列出常見的「奧客」行為，如：
順手牽羊：如在旅館隨意取走房間內的物品，或收括飛機餐中的不銹鋼餐具，或是蓄意破壞。
借酒裝瘋：常見於食肆、飛機，借喝醉酒對服務員出言不遜、騷擾其他客人、甚至性騷擾服務員等。
出口成髒。
為個人享受罔顧公德及安全：如於禁止吸菸的場所吸菸。
諸多挑剔：如不斷投訴食品質素要求更換，多次退換自己不喜歡但品質沒有問題的貨品等。
濫用退換貨權利
交易不付錢（以上資訊出自《維基百科》）
放著「奧客」不管，只會折損服務業人才
幾乎所有服務業人員，都有遇過「奧客」的經驗，特別是在臺灣服務業目前極度強調「客制化」、「以客為尊」等服務精神，讓很多客人習慣於享受服務人員所提供的服務，忽略了「每項服務都有價」的觀念，甚至產生「有限消費、無限服務」的失控狀況。
在〈不再被「以客為尊」綁架，每一種客制化服務都有價〉這篇文章當中提到一個觀念：當你我享用客制化服務的同時，請別再視為理所當然。
每一個特別的要求就是一種服務，
而每一個服務等同於勞力的付出，
加上成本的付出，所以都是要錢，
〈不再被「以客為尊」綁架，每一種客制化服務都有價〉
可是除了教育消費者之外，如何解決服務人員的第一線困擾才是當務之急。
根據許多案例的訪談，多數服務業前線人員因為擔心被投訴、或是在反應後可能會遭公司「河蟹」，摸摸頭表示慰問、不會回頭追究顧客的是非對錯，嚴重一點的甚至會因為客訴而遭到處分或解僱，因此多數人會選擇隱忍不說；當負責人或上司沒有發現第一線同仁的委曲時，很容易造成人才的流失折損，無形間更助長了「奧客」的氣燄，影響非常深遠。
Photo by Brooke Cagle on Unsplash
伺候這些常見「奧客」，要對症下藥
當然，對很多心態正向的服務人員來說，客人就是客人，沒有分「好」與「奧」，所有的客人都要用「傾聽」和「同理心」去應對，理解需求和想法並透過專業、產品、服務來協助他們解決問題，這是完成優質服務的大前提。
因此要應對「奧客」，其實也是從這個大前提下去延伸發揮，針為他們各自的問題去「對症下藥」，幫助推動我們的服務流程。
碰到「秀才遇到兵、有理說不清」型的奧客
應對關鍵：承諾紅線
這類型的客人，通常在進門前就有設定好「他想要獲得的事物（或服務）」，因此在交流過程當中會無所不用其極的透過各種藉口、人際關係、哪裡看見的報導，各種五花八門的說詞來跟服務人員爭論，通常不論怎麼開導或解釋，都會繞回同一個點（他們想要獲得的事物）上。
遇上這種客人，最重要的是「直接面對他們想要的需求」，設定服務人員當下所能處理的底線為何，最多是擴大到店經理、店舖最高負責人所能承諾的地方，務必在這個彈性內盡可能滿足他們，但不宜讓他們有機會無限延伸。
小編劃重點：確認對方最主要的需求，劃出可承諾的紅線警戒區，在紅線前一切都有談判空間，越線的一概不處理，既彈性又有原則。
碰到「情緒起伏超大，抱怨連連」型的奧客
應對關鍵：傾聽、同理心
通常情緒化的客戶，他不是針對店家的產品或服務，而是他原本的個性就是如此，似乎永遠都想找人爭論吵架，因此服務人員在面對時要謹記一個原則：「他不是在針對你吵架，千萬少說多聽」。
要滿足這類型的客戶，仔細找到他在抱怨、不順心的事項到底是什麼，透過他們給出的線索去投其所好，適時給予一個笑容或關心的話語，通常能夠快速穩定他們的情緒，並讓他們感受到「其實有人理解我要什麼」、「有人願意聆聽我的委屈」，往往會很快解決現場的難關。
小編劃重點：不要覺得抱怨和情緒化的字眼是針對你，少說多聽、適時給予理解的話語、降低他們的慍火。
碰到「老子花錢，就是要當大爺」型的奧客
應對關鍵：「伸手不打笑臉人」
在臺灣愈來愈講求「客制化」服務之後，這一類型的客人變得非常多，覺得既然自己花了錢就要拿到商品還要得到好服務，所謂的「有限消費、無限服務」通常都來自這種類型的客人，頤指氣使、趾高氣揚的態度更是常讓第一線的服務人員高呼吃不消，轉過頭去就大翻白眼。
治本的作法，當然是希望所有的顧客都能學習消費是買與賣的對等關係，人與人之間理應彼此給予尊重，用友善的態度來溝通；但在等待消費者成長之前，我們也得思考一些治標的作法。
「伸手不打笑臉人」是一個很不錯的作法，善用微笑來擊破他們的傲慢是最常見、又能立馬見效的作法，通常這類型的客人追求的是「被當成貴客」的感覺，我們不可能做到卑躬屈膝的程度，但掛在臉上的微笑將是最好的武器，其次，若具備熟練的專業能力，也能夠「以專業服人」，讓他們的無禮無法在您的專業下逞兇。
小編劃重點：「伸手不打笑臉人」，微笑就是最好的武裝。
碰到「搞不懂狀況，一問三不知」型的奧客
應對關鍵：耐心、耐心、耐心
通常這種類型的客人，最常是長者或是對數位產品不理解也不敏銳的客人，他們往往帶著滿肚子的疑問上門，但搞不懂產品邏輯、使用方法，甚至連說明手冊、購物流程都沒看過（也不會看），會耗盡第一線服務人員的大量解釋時間和體力，卻往往還是無法解決他們的問題。
通常建議，遇上「完全搞不清楚狀況」的客人時，可以先直接確認他要完成的事項是什麼，並且把一些客制化的選項縮減，讓問題從「申論題」變成「選擇題」（甚至是「是非題」），直接幫他們決定、完成該做的項目，既省時也能獲得客人的感謝（通常這類型的客人，態度都不會太強硬，也比較容易感謝您的協助）。
最重要的，是在溝通過程當中千萬不要產生不耐煩的情緒，特別是他們非常有可能什麼都不知道、卻又不斷囉嗦的時候，這時候只是顯示他們內心的著急，因此「耐心」是非常重要的。
小編劃重點：耐心很重要，幫助他們把「申論題」變成「選擇題」或「是非題」，將能最快速的解決問題。
Photo by Joseph Frank on Unsplash
「奧客」不是針對你，別往心上去
以上就是一些針對服務業現場，可以協助大家應對「奧客」的參考作法。
其實沒有什麼作法是絕對有效的，但是若能把第一線的委屈降到最低、又能達到服務客人、解決客戶的問題，才是真正的雙贏局面。當然最大的關鍵還是調整自己的心態，明白「奧客針對的不是服務人員，而是產品或是公司服務」的道理，並且要適時尋求公司、企業對第一線人員的打氣支持，才是長久之計。
希望大家都能愉快的在自己的工作崗位上獲得最好的成果！
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「跑腿型人才」和「提案型人才」差距有多大？解決問題，差別只在一句話
同樣是解決問題，有人只會照做跑腿，有人卻能主動提案創造價值。專家指出，職場中照做型人才只聽到了「表面上的需求」，卻沒有進一步追問「背後的原因」。其實只要像提案型人才一樣，多問一句「為什麼」，就能釐清目的、抓到重點。本文節錄自《懂得駕馭AI的追問思維》。
文／細谷功（日本商業顧問、思考訓練權威）
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跑腿型人才VS提案型人才情境練習：你能看出照做型業務的問題嗎？情境練習：如果你是提案型業務，你會怎麼做？反問一句「為什麼」，就能拓展更多機會
跑腿型人才VS提案型人才
本章節將透過實例，說明在問題解決情境中，如何運用追問思維。雖然「解決問題」本身有多種層次，但我們這裡聚焦於日常商務往來中，委託者與解決者之間的基本互動，具體比較跑腿型（What型）與提案型（Why型）兩種人才的應對方式有何不同。
所謂的「委託者與解決者」關係，在現實生活中可見於多種人際組合，例如客戶與業務、主管與部屬，甚至也適用於朋友、伴侶等情境。只要是「一方提出請求，另一方協助解決」的關係，就能套用本節所述的概念。
在以下範例中，我們將以「客戶與業務」的互動作為情境。想像某位負責電子產品（例如筆電）的業務員，接到長期合作客戶的來電，邀請他前往拜訪。我們將先模擬照做型業務的應對方式，再一一檢視其中可能產生的問題。
情境練習：你能看出照做型業務的問題嗎？
照做型業務的反應
客戶：「可以再幫我帶一些你們的 X-001 嗎？」（指的是之前買過的產品）
照做型業務：「好的，我知道了，是 X-001 對吧？我會立刻確認庫存與交期，並準備好報價單！」
客戶：「那就拜託你囉。」
這段對話看起來毫無問題，甚至稱得上是標準的業務應對流程。事實上，像這樣的互動每天在各家公司中不斷上演。
然而，問題就在於，照做型人才只聽到了「表面上的需求」，卻沒有進一步追問「背後的原因」。這樣的回應方式，真的能有效解決客戶的問題嗎？
客戶看似即將順利取得所需商品，業務端也能達成銷售績效，乍看之下可謂雙贏、毫無問題。然而，請你仔細思考以下幾個提問：
這位客戶所指定的商品，真的最適合他目前的需求嗎？（會不會其實有更好的產品可以推薦？）
這次剛好還能供貨，但如果因為停產或售罄等因素無法提供時，照做型人才會怎麼應對？（是否只能說聲抱歉，然後灰頭土臉地離開？）
這項商品單獨交貨就能立刻使用嗎？會不會實際上還需要電池、紙張等配件，如果沒事先準備好，反而讓客戶徒增困擾？
從這些角度來看，照做型人才的回應雖稱不上失誤，但若以「是否能進一步提升客戶滿意度」為標準，仍有不少改進空間。
這樣的反應，正是典型的「跑腿型服務」——只將客戶的話語照單全收，立刻著手執行下一步。這雖然快速、確實，卻缺乏深入理解與主動價值的創造。
接下來，請試著思考下一題情境練習。
情境練習：如果你是提案型業務，你會怎麼做？
在相同的情境下，若換作具備追問思維的人才，又會做出怎樣不同的回應呢？
提案型人才的反應
如果是具備追問思維的提案型人才，可能會這麼回應：
客戶：「可以再帶一些你們公司的 X-001（之前買過的商品）過來嗎？」
提案型人才：「您指的是 X-001 吧？這是您去年購買的那一款對吧？這次是打算用在哪裡呢？不會是之前那台壞了吧？」
客戶：「不，完全不是。實際用過之後，大家都覺得非常好用，口碑很好，所以我們在考慮讓其他部門也一起使用。」
提案型人才：「非常感謝您的肯定。最近也有不少客戶回饋類似的好評。如果這次是考慮添購第二台，我想推薦一款可與原本機型共用的備份工具。這款工具支援資料共享，對於需要多台機器協同作業的客戶來說，非常實用，也獲得了不少好評。」
客戶：「太好了，這功能聽起來真的很有幫助。價格應該還好吧？」
提案型人才：「這類附加工具最近價格都有所調降。我會一併確認交期與報價後再提供給您。」
這樣的應對與照做型人才有何根本差異？
關鍵在於開頭那句話：「這次打算用在哪裡呢？」也就是一句「為什麼」（Why）的提問，讓提案型人才得以：
主動挖掘客戶的真正需求（實際上是想要擴大使用）
擴展對話空間，提出額外的解決方案
提高客戶滿意度的同時，也創造更多業績機會 ⋯⋯
這正是追問思維創造雙贏的關鍵方式。
這裡的對話已經刻意簡化，但若進一步深入追問第二台設備的用途，也可能延伸出更多切入點，例如：是否需要內部網路支援？第二台與第一台的使用方式是否不同，是否該調整配備或軟體？
換句話說，只要願意多問一個「為什麼」，就能從單一需求發展出更多潛在機會，也展現真正的專業與價值。
反問一句「為什麼」，就能拓展更多機會
我們來用圖解方式整理「照做型人才」與「追問型人才」在應對上的差異。
本案例中所說的「What」，指的是客戶開口說出的那句話，也就是「請給我○○」這類具體要求。而「Why」則是客戶想使用該商品的目的，也就是他真正的需求。
先從「照做型人才」的反應開始看起。（見圖表 5-1）
（圖／采實文化提供）
照做型人才會毫不懷疑地將客戶提出的表層要求「原封不動」地接受下來，然後直接進入下一個步驟，例如確認交期或製作報價單。
相較之下，提案型人才的反應就截然不同了。（見圖表5-2）
（圖／采實文化提供）
提案型人才會先用一句「為什麼？」，將客戶說出的表層要求「反問回去」，引導對方進一步說明背後的真正需求。（圖表5-3）
（圖／采實文化提供）
接下來，提案型人才會從對話中聽出真正的需求與目的（也就是Why），再根據這些資訊，重新詮釋並提出最合適的解決方案（What），甚至進一步補充其他有價值的提案。（見圖表5-4）
（圖／采實文化提供）
提案型人才會用一句「為什麼」將客戶一開始的要求（What）先推回去，藉此挖掘背後真正的目的與需求（Why），這正是「照做思維」與「追問思維」的關鍵差異。
簡單反問一句「為什麼」所帶來的好處，可整理如下：
能更貼近客戶核心需求，提出更佳、更完整的解決方案
不只銷售指定商品，還能主動補充其他關鍵配件或整體建議（即使不是本家產品也能設想周全）
若遇到缺貨或停產，也能靈活提出替代方案
透過對話延伸，有機會協助客戶意識到原本沒發現的潛在需求
即使客戶指定的是競品特色，也能引導轉向自家具類似機能的商品
最終提升滿意度，建立長期信任關係，成為「解決問題的夥伴」
這樣的對話邏輯不只適用在「客戶與業務員」之間，也完全適用於「主管與部屬」。若部屬只是照單全收上司的指示，很容易流於表面應付；但只要像探究型人才那樣多問一句「為什麼」，就能釐清目的、抓到重點，工作方式自然也會升級。
節錄自：采實文化《懂得駕馭AI的追問思維：日本思考訓練權威教你37道練習，洞察問題背後的「為什麼」，讓你贏得好結果》／細谷功 著
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「外部申訴」職場性騷擾後，公司就無需特別處理了嗎？
當公司發生「性騷擾」案件時，一旦員工決心走外部申訴、藉由外部資源協助（如法律、醫療及心理諮商），公司即不需要作特別處理嗎？律師提醒：法律實際上有要求雇主應付義務，即便員工直接循外部申訴途徑，公司仍要對性騷事件認真審慎處理，切勿推託毫無所悉、無需負責，反易惹禍上身。
文／勝綸法律事務所
【案例】阿茵是公司負責處理性騷擾申訴事宜的人資專員，某日聽聞同事花花在工作時遭同事性騷擾，向花花了解情況後，花花原先已向公司提出申訴，但翌日突改口表示不走公司內的申訴，要直接循外部申訴管道，那後續公司即無須再為任何處置嗎？
▲ 圖片來源：勝綸法律事務所
律師解說
《性別平等工作法》第13條第2項規定雇主於知悉性騷擾之情形時，應採取立即有效的糾正及補救措施，包括適度調整工作內容或工作場所，避免性騷擾情形再度發生、對被害人提供或轉介諮詢、醫療或心理諮商處理、社會福利資源及其他必要之服務等等，上述雇主應採取的作為義務不因被害人無提出申訴而可免除。
此外，性工法第32之1條第1項規定：「受僱者或求職者遭受性騷擾，應向雇主提起申訴。但有下列情形之一者，得逕向地方主管機關提起申訴：一、被申訴人屬最高負責人或僱用人。二、雇主未處理或不服被申訴人之雇主所為調查或懲戒結果。」，此為112年7月31日修法後新增的條文，立法理由提到：「第一項定明受僱者或求職者遭受性騷擾時，原則應循內部申訴制度向雇主提起申訴，惟工作場所性騷擾行為人為最高負責人或僱用人時，其內部申訴制度能否有效運作，不無疑慮，爰於第一項但書第一款定明受僱者或求職者得逕向地方主管機關申訴，以強化其申訴權益。此外，對於雇主未為處理或業經雇主調查之申訴案件，申訴人若不服雇主對同屬或分屬不同事業單位被申訴人之調查或懲戒結果…，於第一項但書第二款定明申訴人於此情形亦得逕向地方主管機關申訴。」
是以，案例中阿茵身為公司處理性騷擾事宜的人資專員，於知悉公司內發生職場性騷擾事件後，除應向被害人了解狀況，「就相關事實進行必要之釐清」外，縱使被害人花花後來表示沒有要向公司提出申訴，公司仍需採取調整工作內容或場所，避免被害人再遭受性騷擾，以及提供心理、醫療、法律或其他必要服務的協助等等之措施，倘公司因被害人無意提出申訴即不予理會，依性工法第38之1條第2項規定，將被處新臺幣2萬元以上100萬元以下罰鍰，並公布其姓名或名稱、負責人姓名，且限期令其改善；屆期未改善者，還可按次處罰直至改善為止。
再者，依現行性工法的規定，被害人遭受職場性騷擾，原則上應向雇主提申訴，亦即循內部管道申訴，倘若經內部申訴後，被害人認為1.雇主消極不處理，2.不服雇主所為調查或懲戒結果，或3.被申訴的行為人是最高負責人或僱用人，被害人可跳過內部申訴程序，直接循外部程序救濟，向地方主管機關申訴。
案例情形花花既是遭到同事性騷擾，並於提出申訴後改稱將直接循外部申訴途徑救濟，其可能會主張是因雇主對於性騷事件消極不處理所以才提外部申訴，則阿茵所屬公司日後恐將面臨是否有依性工法第13條第2項規定，於知悉性騷擾後，採取包含「對性騷擾事件進行調查」等的立即有效糾正及補救措施之勞動檢查。
結論
阿茵於知悉職場發生性騷擾情事後，應立即採取了解狀況、適度調整工作內容或工作場所，避免性騷擾情形再度發生，並對花花提供或轉介諮詢、醫療或心理諮商處理、社會福利資源及其他必要之服務等等的糾正補救措施，此為法律課予雇主的義務。
面對花花要直接循外部申訴途徑的決定，建議阿茵要向其說明依現行法律規定，員工遭遇職場性騷，原則上應先向公司提出申訴救濟；公司對於性騷事件並應認真面對、審慎處理，切勿消極看待，或以為被害人對內無提出申訴，公司即因此無責任而無庸為處置，否則將面臨勞動檢查，以及被處以2萬元以上100萬元以下罰鍰的風險，不可不慎。
（原文標題：發生職場性騷擾，員工走外部申訴，公司就無需處理嗎？）
談合作陷入僵局怎麼辦？律師實戰：面對面協商，勝過無數電話與郵件
談判一直沒進展，陷入僵局怎麼辦？作者具備多年律師執業與培訓經驗，提醒過度依賴電話與Email容易造成誤解、拉長溝通成本。想要突破僵局、建立信任，一次面對面協商往往比無數封郵件更有效，甚至能逆轉談判結果。本文節錄自《50個問題為自己爭取更多》。
文／史蒂夫．巴畢茨基, 吉姆．曼桂威提
因為差旅會耗費時間與費用，所以現代人愈來愈不喜歡面對面協商，如今我們的許多協商都是透過電話或電子郵件進行的。這麼做或許比較方便，但是透過電話或電子郵件取得的結果，往往無法盡如預期。理由很簡單：電話及電子郵件協商容易導致誤解，因為你無法看見對方臉部的表情，也無法正確判斷對方的語氣。更重要的是，我們很難透過電話及電子郵件，和協商對象建立起穩固的人際關係。
直率地問協商對象願不願意見個面，將有助於你獲得正面的協商結果。如果你的協商對象同意碰面，就我們的經驗來說，當面協商所能獲得的效益會大很多。
面對面協商的好處包括：
有時間了解對方，包括對方喜歡什麼、不喜歡什麼，對方的興趣、需求及期望等（例如，什麼事情能打動對方）。
面對面能更有效地和你的協商對象建立關係。
能夠看到對方的臉部表情極為重要。例如，對方是否不自覺地點頭表示贊同，或搖頭表示不以為然？
你的協商對象是否因為趕時間而頻頻看錶，還是一派冷靜、輕鬆，看起來絲毫沒有時間壓力？
善於察言觀色的協商者，可以透過肢體語言了解對方真正的想法。比如對方是否嘴裡這麼說，肢體語言卻透露出截然不同的訊息？
對方為協商準備的檔案有多大？是大如手風琴般的檔案夾，或只是區區十幾、二十頁文件的卷宗夾？檔案大顯示對方全力投入要和你達成協議，不會輕易讓機會溜走。
從對方的表情和舉止、何時記筆記，可以解讀出他真正的想法。尤其是談到特定問題時，對方是否突然拿起筆來？
當被問及「能不能碰個面，當面聊聊？」時，對方的腦中會閃過以下幾點想法：
這場協商對我是否重要到需要親自碰面？
我應該請他來我辦公室，還是到他的辦公室？或乾脆選在一個中立的地方？
我們要談多久？一兩個小時夠嗎？或是需要一整天、甚至更長的時間？
面對面對於推動協商進度的幫助，是否大到足以彌補面對面開會所耗去的時間與費用？
如果我婉拒碰面，對方會怎麼看待？是否可能危及這場協商？
以下是我們的幾個親身經歷，在這些例子裡，我們因為問出這個簡單的問題，徹底改變了原本沒什麼進展的協商。
多年前，我們聯繫一家有結盟關係的公司。我們寄了一封信問他們，是否願意轉售我們公司出版的書籍給他們的客戶，營收對分。這是相當合理的提議，因為對方無須負擔任何成本，卻可以為自己及我們帶來重大利潤。
我們得到的回應是：抱歉，我們沒有興趣。
後續幾個月，我打了幾通電話，試著說明這項提案的好處。該公司斷然拒絕這項提案。在遭到幾次回絕之後，我打電話問：「能不能碰個面，當面聊聊？」對方勉強同意，但是希望我們能飛五百哩遠，到他們辦公室見面。
我們在一家挺不錯的鄉村俱樂部見到我們聯繫的那位女士，並且共進午餐。席間，我們聊自己的小孩、也聊她的小孩；聊我們的狗、也聊她的狗；我們聊為人父母的艱辛、大學學費、身為祖父母是什麼感受，也聊我們共同造訪過的地方。那頓午餐「會議」超過兩個小時之久，期間，對方順帶提及一本絕版的童書《鈕扣國》（The Land of Lost Buttons，作者為西卷茅子），她想要找來送給她的孫子當生日禮物。我們聊了許多其他事情，這頓午餐相當愉快。
回到辦公室，同事們問起：「你們談妥了嗎？」當我們告訴合夥人，從頭到尾，我們都沒有和那位女士談到任何有關生意的事情時，他們完全無法置信。
「你們是說，你們花了一整天，外加六百元的差旅費，卻沒有切入正題。真是令人難以置信啊！」他們說。
我們告訴合夥人，如果他們想要成交這筆生意，只需要做一件事，就是把那本絕版了三十年的童書《鈕扣國》找出來！
我們找到那本書，並寄給那位一起共進午餐的女士，還附上一封信，信裡寫著：「我們經常面對困難；化不可能為可能，只不過需要多加把勁。」幾天後，我們接到對方感激的電話告訴我們，這是有生以來，別人為她做過最貼心的一件事。不久之後，我們又接到第二通電話，告知在那位女士積極幫我們向公司爭取後，他們公司願意立即開始轉售我們的書籍。這項合作關係一直持續至今，並為雙方公司帶來豐厚的利潤。
另一個更近期的例子是，我們開始對一家合作多年的廠商感到憂心。不久前，我們剛拓展了公司的業務範疇，該廠商負責幫我們設計客製化的網站。我們約聘他們幫公司重新架設官網及電子商務平台，這是一項極為重要的任務。不料，專案進度嚴重落後，更糟的是，該廠商負責與我們聯繫的窗口不回我們電話，理由是除了他個人因素外，還有其他案子得處理。我們既沮喪又生氣，實在難以忍受這樣的服務水準。
總而言之，彼此的關係瀕臨臨界點，解約是我們的選項之一。然而，這麼做肯定會延遲新網站上線的時間，後果將頗為嚴重。但從另一方面來說，我們完全無法繼續忍受這種糟糕的客服。我們意識到，要讓對方充分理解我們的感受，光靠電子郵件或電話已不足以達成效果。因此，我們發了一封電子郵件問對方可否見個面，他們同意了。會議上，我們和廠商老闆面對面，解釋整個情況。我們稱讚他們過去的表現，強調這是那名員工的個人問題，但也清楚表達我們期望的服務標準是：準時完成、回覆顧客的要求。我們的聯絡人感到不好意思，也非常感謝我們前來跟他見面。他表示這種情況再也不會發生了，後來也的確如此。我們提議面對面開會，為雙方省下許多時間與金錢。
你或許會問，如果你的協商對象婉拒見面，又該如何？得到這樣簡潔有力的拒絕並沒有什麼不好，如果對方不願意和你面對面開會，你就知道自己不該和哪些人繼續做生意，而哪些人並沒有真正投入專案。如果他們確實有無法見面的正當理由，那麼提出和對方親自見個面的請求，自然也不會影響或危及彼此的合作關係。
節錄自：時報出版《50個問題為自己爭取更多：從電信費率到談判桌（長銷15週年雙贏版）》／史蒂夫．巴畢茨基, 吉姆．曼桂威提 著
一流人士都在用的談判法：讓對方主導7成發言，用提問探出更多情報
頂尖銷售人員和一流人士，在商業會談時有個共通的風格，就是設法讓對方開口說話，然後在一旁仔細聆聽並適時附和。作者為擔任過聯合國調解官的談判學講師，建議的最佳方法是讓對方主導7成發言，並用聆聽＋提問展開攻勢。
文／島田久仁彥
不搶話，用提問探得更多情報
一流人士的基本態度是「聆聽＋提問」。
頂尖銷售人員和一流人士，在商業會談時有個共通的風格，就是設法讓對方開口說話，然後自己在一旁仔細聆聽並適時附和。
我在談判中會提問許多問題，刻意讓對方取得7成發言的機會。因為大腦能夠記憶的資訊，7成已是極限。
在談判或商業會談剛開始時，不妨先由你第一眼從對方身上注意到的配件來開啟話題，簡單提出一些疑問，讓對方回答。透過這種方式做為開場的破冰，可以緩和氣氛。
在談判或商業會談的過程中，可以不時的就對方所說的內容提出一些確認性的回應，比如「也就是說，你的意思是如此這般，是嗎？」
如此一來，可以引導對方進一步深入探討當前的話題。建議事先準備一些常用的句型。例如：
「我想進一步深入了解，可以請你詳細解釋嗎？」
「可以請你用更簡單的方式再解釋一次嗎？」
「你們是如何做到如此這般的呢？」
這類問題可以趁對方稍作停頓時提問。例如「就你剛才說的部分，我的理解是如此這般。這樣對嗎？」用疑問句的形式做確認，也可以有效引導對方繼續發言。
提出問題後，一面點頭給予適度的回應，促使對方繼續發言。透過這種方式，不僅能加深你對談話內容的理解，更重要的是可以讓對方留下「你很認真聽他說話」的良好印象，而忍不住說出更多他原本未預計說出的內容，而且這種情況經常發生。
反過來說，如果你想刺激一下對方，製造緊張氣氛，可以改變回應的方式，例如用歪頭搭配疑惑的語氣低吟「嗯……」，來替代點頭給予正面肯定「嗯、嗯」的回應，或者也可以將雙手環抱在胸前。
如果對方說得很有道理，你覺得自己快要站不住腳時，用這個方法也有不少的機會可以扭轉情勢。
認真注視與聆聽，增加信賴關鍵
對談不只要聽更要看對方，眼神交流是建立信賴關係的重要關鍵。
對方在談論重要事項時，我們該如何應對呢？根據我的經驗，基本上最有效的方法是專心聆聽。即使對方分發了資料，也請將資料擺在自己的面前或手邊，注視對方的目光，專心聽講。
這種做法有兩大效用。
首先，這樣做可以無聲的向對方傳達「我正在專心聆聽你發言」的訊息，藉此有助於建立彼此的信賴關係。
當然，如果對方指示「請看資料」，我也會移開視線，快速瀏覽資料，掌握整體概況後，我又會再次注視著對方，專心聽他說明。如果對方指著資料，我的視線也會移向他所指的方向。這樣做，不僅更能掌握談話內容，還能營造當下與講者的一體感。
第二個效用是，可以從對方的眼神和臉部表情，讀取他對自己的觀點的信心程度，以及此次談話內容的重點。
資料可稍後再閱讀，但對方所發出的這些無聲訊號，只能在當下捕捉。所以請盡可能在聆聽對方談話的同時，觀察他的眼神、表情和肢體動作。
節錄自：方言文化《談判賽局不敗說服術／島田久仁彥 著 》
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「建設性批評」和攻擊差在哪？專家傳授3階段面對、找解方
工作或生活中面對批評，該如何應對？作者為臨床心理學家，指出批評可以分為「建設性批評」與「攻擊性批評」，最大差異在於前者的出發點在於幫助對方。當我們面對建設性批評時，可以應用3階段一同找出解決方案。
文／安潔拉・森
本文目錄：如何面對建設性批評（點擊可快速前往）
第一階段：「等一下！」暫停與反問第二階段：主動道歉和承認第三階段：接受解決方案
批評可分為建設性批評與攻擊性批評。建設性批評的出發點在於幫助對方，具備提出和解決問題的正向功能，傳達訊息時的態度真誠且不具威脅。相反的，攻擊性批評則帶有指責的意味，同時無法滿足意圖、態度、功能等一項以上的條件。
根據批評的種類不同，應對方法也會有所差異。首先，就讓我們來看看如何面對建設性批評。
第一階段：「等一下！」暫停與反問
為了適當地進行應對，第一步要做的就是區分批評的種類。這時，我們可以活用「暫停與反問」的技巧，也就是在心中按下暫停鍵，讓對方「等一下」，接著反問「這是什麼意思」、「你指的是什麼呢」。
「暫停與反問」具有兩項功能：第一，能夠幫助自己穩定急躁的心緒。如果驚慌失措或情緒激動，視野就會變得狹隘，容易衝動地按照過往的習慣反應。在這種情況下，很難以健康的方式展開應對。在反問「這是什麼意思呢」，然後等待對方回覆的期間，雖然只有短短的幾秒，但是可以重新凝聚渙散的注意力，調整呼吸和心情。
「暫停與反問」並不是要等到情緒完全平靜為止，而是把激昂飛躍的情緒歸位，讓情感的濃度從100%降到70%左右，以輕鬆的心情準備與對方溝通。
第二，「暫停與反問」的技巧有助於判斷情況，以便區分對方的發言屬於哪一類的批評。面對危機情境，我們很容易被各種思緒席捲，搭上崩潰的「暴衝列車」。心靈發出的警報不斷提醒我們周圍有危險，必須趕快採取行動；或者對方不停催促，導致我們衝動地做出反應。其實，我們沒必要急著作答，只要停下來反問對方問題，就可以避免匆促的判斷，蒐集到更多情報。接著，我們可以再根據批評的種類，選擇適當的應對方法。
第二階段：主動道歉和承認
「主動道歉」和「承認」，是應對建設性批評的兩種方法。所謂「主動道歉」，就是在對方開始批評之前，先承認自己的錯誤並道歉。為了不讓道歉看起來缺乏誠意，應該明確地表達自己做錯了什麼，以及未來可以如何解決。例如約會時遲到，抵達約定地點時，就應該馬上向對方道歉：「對不起，我遲到了。」接著，再以同理心補充道：「等了那麼久，一定很冷吧？」或者積極提出解決方案：「這個時間路上太塞了，我下次會放棄公車去搭地鐵。」如此一來效果會更好。此外，也可以反問「我怎麼做比較好？」，尊重對方提出解決方案的權利。
第二種方法是「承認」，即坦率地接受對方的批評和指教。在受到建設性批評時，不妨同意對方指出的問題點，承認自己的錯誤。不過，千萬不要用「我果然做不到」、「都是我的問題」等自我攻擊的語句，表現出被動攻擊的態度，也不要順勢反駁對方的話，衝動地展開防禦，重點在於坦然承認自己的疏失。用「你說得對」，承認對方指出的問題，就可以降低雙方之間的緊張感，開始專注於解決問題，而不是一味地互相攻擊。
以下是主管批評下屬工作進度落後的例子：
主管：「工作進度落後了一週，再這樣下去，很難趕在期限內完成，你打算怎麼做？」下屬：「部長您說得對，我也覺得這次的進度有問題。雖然大家都很努力，但跨部門之間的合作，溝通效率好像太低了。我們在每個部門裡指定一位負責人，把各自的工作內容劃分清楚，之後再整合好嗎？比起透過電子郵件溝通，每天早上開個簡短的會議，應該能加快工作進度。請告訴我哪裡還有問題，我會再想想有什麼方法可以解決。」
父母和子女之間，也經常發生類似的情況，以下是孩子對著母親發洩不滿的案例：
孩子：「媽媽，你只要聽到弟弟哭了就會馬上跑過去，我不管再怎麼哭你都不理我─我也要當嬰兒！」媽媽：「啊，你說得沒錯⋯⋯媽媽沒有注意到愛蜜莉，讓你失望了吧？」（給予共鳴）
「承認」的力量來自於自信，以及只要我們願意，隨時可以改變現況的堅定信念。此外，「承認」也意味著希望，亦即我們沒有必要因為失誤或部分的缺點，就深深地感到挫敗或崩潰。
第三階段：接受解決方案
建設性批評的目的在於提出並解決問題，假如已在第二階段同意對方指出的問題點，那麼第三階段，就是接受「怎麼做」的解決方案。如果對方沒有提出解決問題的對策，可以詢問：「該怎麼做比較好？」或者直接提議：「這樣做好不好？」
和芝賢在諮商室裡討論到批評時，她突然想起自己高中時的經歷。當時在美術部的芝賢，因為沒有恭敬地向學長姐打招呼，和朋友們排成一列受到了訓斥。隨著時間愈拖愈久，其中一位朋友忍不住反擊：「責罵後輩是無法樹立權威的！」氣氛瞬間變得更糟。這時，某位安靜坐在一旁的前輩表示：「你說得對，想獲得後輩的尊敬，不應該用這樣的方式，我們應該以身作則才對，以後不會再發生這種情況了。」
在位階秩序嚴明的小團體中，改掉把委屈報復在他人身上的惡習，不是件容易的事。因此，虛心接受後輩的批評與建議，這樣的行為最終獲得了真正的尊敬。承認問題並接受對方的提案，不等於羞恥或挫敗，而是一場所有人的共同勝利。
節錄自：大好書屋《守護我的關係心理學：認識4種溝通類型×49個心理圈套，用英國IAPT 10週關愛課程照顧自己／安潔拉・森 著 》
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一句「對不起」害公司多賠錢：職場溝通中，何時該道歉？
一開口就先道歉，有什麼問題？職場上錯誤時機的「道歉」，可能會背上不該承擔的責任，甚至造成重大損失。帶你檢視道歉的時機與溝通策略，學會如何在表現誠意與保護自己之間取得平衡，建立更專業的職場形象。本文節錄自《停止情緒內耗的人際C位》。
文／思考系OL
「真是不好意思。」以前工作的時候，我經常掛在嘴邊的話就是道歉的字句。
剛出社會的時候，我對自己的言行沒什麼自信，不管是公司內部或是在公司外面，每次被糾正的時候，我就只能馬上道歉。
等到自己察覺的時候，我已經在不知不覺之間養成一出口就先道歉的習慣。正因為覺得自己能力不足，所以我認為至少應該表現出誠意，於是道歉的話語總是輕易脫口而出。
不過如此一來，便等同於承認「真的是我做錯了」（即使有時候事實並非如此），自己的立場隨之動搖，變得更站不住腳，最後自然而然也就更容易任人擺布。
某次，我收到了客戶提出的產品客訴。雖然客戶並沒有表現出憤怒的情緒，不過他覺得十分困擾，因此在向我陳述完產品的瑕疵問題之後，便提出退貨的要求。
我馬上回答「真的很對不起」，然後開始處理退貨事宜。之後，在經過一番詳細的詢問和調查之後，才發現商品的瑕疵問題應該是客戶的使用環境所造成。
可是因為我一開始就已經說「對不起」，向客戶道歉賠罪，所以就沒辦法再次改口讓一切重來，最後導致公司必須承擔龐大的費用。
我因為這個案件而遭到上司嚴厲的斥責：「在還沒有釐清對錯之前，就不應該先道歉。」造成公司的損失讓我感到十分懊惱，心情跌到谷底，鬱悶了好一段時間。
不過，正因為有了這個經驗，我才知道「道歉未必就是正義」，我現在反而非常感謝痛罵我的上司。
當然，是否應該道歉，還是必須視情況和場合而定。如果明顯是自己的錯，還是應該坦率地認錯，並真誠地道歉。
過去的我總是急著低頭道歉，但是這次被嚴正地訓斥「妳又沒有錯，不需要道歉」，反而讓心裡輕鬆了一些。並且在公司內部仔細觀察過後，我發現不光是處理客訴的時候，整座公司裡面幾乎找不到任何隨口道歉的人。
不應該馬上道歉，而是應該先仔細聆聽對方說的話，並點頭回應。然後在確定錯在自己之前，同理對方的困擾才是更重要的，接著讓彼此冷靜並客觀地看待事實。
發生某些糾紛的時候，不要馬上道歉，這對於正確推動事件發展來說，也是非常重要的事情。
我還發現自從開始會去留意「不要馬上道歉」之後，我反而比「道歉成習」的時期，更能夠謙卑有禮地對待周遭的人。
仔細想想，或許在我頻繁使用「對不起」這句話的時後，也不知不覺地削弱了我的自尊心。當對方發現我缺乏自信，便伺機而動，漸漸把我推向了弱勢的境地，任由他們隨意擺布。
不光是工作，日常溝通對話的時候，也應該避免經常使用「不好意思」、「抱歉」這樣的字眼。例如，當家人或朋友請吃飯的時候、送自己到車站的時候，或是送禮物給自己的時候。
與其因為給他人添麻煩或造成困擾，而感到愧疚地說「不好意思」，倒不如為對方的一片心意感到開心，而說出「謝謝！」這樣坦率直白的字句，反而更能夠表達感激之情。如果自己真的有錯，當然應該用盡全力道歉，可是當自己受到善意對待的時候，「謝謝」這句話反而更能夠促進正面溝通，讓彼此感覺更舒適。
請謹記，道歉並不是真誠的對應。
節錄自：方言文化《停止情緒內耗的人際C位：不討好、敢拒絕、愛自己，消除社交疲勞的 24個轉念練習，學會以自我為中心去看待世界》／思考系OL 著
me too 律師教你對抗權勢性騷！言語不適、性別歧視、過度追求，都是性騷
申訴被性騷，工作就沒了？離職了，還能申訴嗎？免驚！律師程居威提醒，只要對方言語或行為讓自己覺得不舒服，或性別歧視，甚至過度追求，都是性騷！近期通過的新版性平三法有三大重點：1.加上「外部」調查程序，不用擔心內部吃案。2.即便只是「疑似」，雇主已可對被申訴者留職停薪。3. 加重最高負責人行政罰緩，避免沒人敢調查位高權重者。
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【本集來賓】
程居威律師，勝綸法律事務所律師，擔任律師超過10年，專攻領域：勞動法律、公司人事規章制度之輔導、規劃與建立、各類勞動爭議事件代理、集體勞動爭議事件代理。
【本集重點】
03:08 性平修法差異1.調查程序除了內部，還加上外部調查程序。
05:22 差異2.發生後，企業可對疑似加害人進行留職停薪，影響勞工工作權與薪資
07:43 差異3.最高負責人，行政罰緩加重與損害賠償，避免位高權重的人沒人敢調查，保障勞工權益
08:57 企業如何避免：前-教育宣導別踩紅線；中-調查程序別偷工減料，展開調查、業務上的隔離；後-事後，檢討為何發生，後續如何避免
11:00 公司調查要注意：保密、公正性、用詞中性，盡量避免檢討被害人。
14:10 和主管下班後1on1，言語不妥、肢體碰觸，只要有不舒服的感覺，都可以申訴。
16:23 下班後的行為，雇主該不該處理？
17:56 性騷擾法院3判斷主觀、客觀感受：跟性有關、一般人不能接受、受害者不能接受
20:31 雇主的處理原則：知悉時，公司就該調查、隔離。無論員工申訴與否。
24:03 員工了解什麼是性騷擾，性別歧視也是，過度追求也是。內部管道失靈，對外要了解外部救濟渠道
28:36 員工離職還能申訴嗎？
30:00 自己的權利，要勇敢爭取
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職場性騷擾發生後，雇主的「糾正及補救」措施要做到何種程度？
當職場發生「職場性騷擾」之後，性別工作平等法規定雇主應採取「立即有效的糾正及補救措施」，但要做到何種程度呢？律師指出：從相關判例可以得知，雇主不僅要評估措施的有效與否，還要審酌企業規模、性質等，評估措施的可執行性，目前很難有一體適用的作法，還是要依公司的既有資源、工作型態去調整。
文／勝綸法律事務所
【案例】阿茵是公司負責處理性騷擾申訴事宜的人資專員，某日接到同事A申訴遭同事B性騷擾，但公司僅有一處辦公空間、單一出入口，A、B二人於辦公室工作不可能完全遇不到，公司近期又無多餘資金可另外承租辦公空間，阿茵要如何進行A或B的工作安排調整，始能符合性別平等工作法第13條第2項所定的立即有效的糾正及補救措施？
▲ 圖片來源：勝綸法律事務所
律師解說
性別平等工作法第13條第2項規定雇主於知悉性騷擾之情形時，應採取立即有效的糾正及補救措施，包括採行避免申訴人再度遭受性騷擾之措施，例如適度調整工作內容或工作場所。惟案例中公司僅有一處辦公處所，阿茵的公司是否需要額外添購或承租辦公空間，或派人緊盯B的行動避免其再接觸到A，以符合法規所定的立即有效糾正及補救措施？
對此，臺北高等行政法院地方庭113年度地訴更一字第3號判決認為：「雖性平法將事後補救措施之義務課之予雇主，惟在雇主與受僱人間係基於私法關係而成立時，雇主與受僱人及性騷擾行為人之間，難認有強大如政府與公務員間為維持內部秩序之人事行政關係，則要求受私法關係制約之雇主，應擇取何等內容之措施，方屬有效立即排除性騷擾狀態之方式，尚應考量企業性質、職場環境、工作場域、被性騷擾者與性騷擾行為者間職務關係、工作互動方式，及被騷擾者之意願等節，綜合判斷之。」。
此外，臺北高等行政法院地方庭113年度地訴字第93號判決也表示：「審酌原告為資本總額達百億元之龐大企業，擁有成熟之組織管理制度，針對性騷擾防治則訂定相關辦法，由人資單位專責辦理，此有經濟部商工登記公示資料…、企業文宣…，及性騷擾防治措施、申訴及懲戒辦法…各1份在卷可考，衡諸原告以此豐沛之資力、人力資源，自無可能毫無透過暫時調職、調班、提供休假等方式，將○員、□員之工作場所作區隔…」。
由上述法院判決可知，性工法第13條第2項規定的「立即有效的糾正及補救措施」於判斷上，不僅要評估措施的有效與否，亦應審酌個案企業規模、性質等，評估措施的可執行性，並非強制所有企業僅能採取單一、特定或全然去限制被申訴人行動自由的方式為之。
結論
面對員工提出職場性騷擾申訴，法令並無強制阿茵的公司只能以額外添購、承租辦公空間，或派員對B進行盯哨的方式，將A、B兩位員工分開，應依公司的既有資源、工作型態、申訴人意願等，綜合評估現實可行的有效措施。
（原文標題：雇主知悉發生職場性騷擾後採取的立即有效糾正及補救措施，應做到何種程度？）
會前一句話取得談判優勢！用Email看穿對方底牌、主導局勢
一句「能不能請你在開會前寄封電子郵件」如何幫助你在談判過程取得優勢？作者具備多年律師執業與培訓經驗，分享從Email看穿對方底牌，掌握談判優勢的方法。本文節錄自《50個問題為自己爭取更多：從電信費率到談判桌》。
文／史蒂夫．巴畢茨基, 吉姆．曼桂威提
協商要成功，和你在協商過程中擁有多少優勢有非常大的關係。取得優勢的方法之一是透過資訊，而有效蒐集資訊的方法，便是直接要求對方提供。「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」這個問題的目的是在不造成傷害的前提下，幫你有效蒐集到有用的資訊，以便在協商過程中善加利用、取得優勢。
這個問題會讓你的協商對象透露有益的關鍵資訊，包括：
對方的目標與考量，從中可以看出一些蛛絲馬跡，了解對方最重視什麼。
重要的事實，能夠用以成為優勢。
協商對象覺得重要、必得解決的事項。
你原本覺得重要、對方卻未列入的事項。
如果你對於對方的情況有一些確切的掌握，而對方也期盼能與你往來，那麼，提出這個問題將能發揮最大的作用。當有人找上門想和我們談生意（往往是要談合夥事業或建立某種合作關係）時，我們通常會順勢提出：
「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」
開業30年來，我們每年都會遇到幾次有人希望和我們見個面談談，一般都是來自較不成熟的企業、新創公司，或是希望藉我們之力讓事業更上層樓的個人。他們這麼做，無非是希望透過某種方式和我們的顧客接觸、利用我們的聲譽，或是想請我們聘用他們，又或是購買他們的產品。
和其他人開會討論潛在的合作機會，常常很快便會進入協商階段，也可能是進入正式協商的序曲。不論如何，重要的是要盡可能從對方身上多蒐集到一些資訊。問「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」的另一項好處是，如果對方拒絕，或是在郵件中提出的提案你不感興趣，那麼你可以在開會前便取消，替自己省下寶貴的時間。
「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」的弦外之音很簡單：幫助我、也幫助你自己。這個問題好就好在，基本上非常合情合理，換言之，「如果不知道你的目標與問題是什麼，要我如何做好萬全的準備？」請尋求潛在合作機會的對象寫一封電子郵件，向來能讓我們收到很好的效果，原因如下：
這個問題很合理，而且符合對方的利益。「我好事先準備」這句話暗示，你不僅認真看待這件事，而且有和對方往來的意願。對方會希望你做好準備，開會時也能將重點放在他們身上。他們應該也會想要令你印象深刻。
你只是希望對方寄一封電子郵件而已，不是什麼正式的合約或提案。人們在撰寫電子郵件時，往往不會太正式，而且在草擬電子郵件時，一般也不需要像草擬合約或提案那般謹慎小心。此外，許多人回覆電子郵件時總是匆匆忙忙的，或許是在行進間、又或是利用忙碌的空檔，倉促透過手機回覆。因此，你開會的對象很有可能在這種狀況下洩漏出對你有用的資訊，這些資訊反而可能是你無法在正式提案中看到的。
對方心裡很清楚，如果連寄封電子郵件這種無害的請求都無法配合，不僅可能得罪你，也可能導致和你約好的會議胎死腹中。
對方可能認為，他們架構出的會議題目與目的，對他們比較有利，因為他們可以讓對話朝有益於自己的方向發展，這樣比較容易獲得他們想要的結果。
當我們和某位我們確實想要和他往來的人進行協商，或是進入正式協商階段時，我們也會問，「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」以便完全掌握其中的相關問題。在這種情況下，問這個問題是為了蒐集資訊，而目的當然是善加利用這些資訊，並轉化為我們的優勢。
讓我們來看幾個成功運用這個問題的例子。第一個例子是最常見的情況，通常是某家新創事業、個人或較不成熟的企業，希望安排時間和我們見面談談，因為對方認為「我們應該合作」。我們很歡迎這樣的自主推薦，但是向來都會先問，「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」而最常收到的回覆如下：
史提芬、吉姆你們好，很高興能為兩位做說明。我們有一些很棒的產品，而貴公司有卓越的聲譽、忠實的顧客群，以及高流量的網站和實體商店。我想與你們討論的是，如果能同意讓我們運用貴公司的電子郵件名單，並讓我們的產品刊登在貴公司的網站上，相信能為貴公司帶來豐厚的利潤。非常期盼能與兩位碰面。順祝商祺查理
基於隱私等考量，我們從不曾允許任何人使用我們的顧客名單。而因為其他商業考量，例如會稀釋我們自己高利潤產品的銷售等，我們也不會在自己的網站上販售其他公司的產品。因此，我們和查理其實沒有什麼可談的。於是，我們如此回覆：
查理您好：謝謝您的來信。但基於隱私考量及公司政策，您的提議並不可行，因此我們不得不取消原訂的會議。衷心期盼您的事業推展順利。敬頌崇祺史蒂夫、吉姆
提問「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」這個簡單的問題，可以快速又不失禮地了解對方的想法，幫我們省下和他們開會的時間。
下面是另外一個例子。在這個案例中，問這個問題幫我們爭取到一筆大生意。幾年前，有位權高位重、剛自鱈魚岬（我們公司的所在地）退休的律師，主動寄履歷與求職信給我們。我們就叫這名律師羅柏好了。他概略介紹自己的資歷，並希望我們能安排時間討論彼此合作的事宜。
我們認為，擁有優秀人才是商場上決定勝敗的關鍵要素。從我們收到的履歷與求職信來看，羅柏顯然是可以幫我們帶來財富的才俊。位在鱈魚岬這個地方，我們通常不會有機會接觸到像波士頓這類大城市擁有的菁英。
當然，通常這種資歷的人才要求的薪資會是我們的一大考量。我們推測，羅柏期望的薪資可能不低。然而，協商過程中最大的錯誤之一，便是假設自己知道對方要什麼。因此，我們同意和羅柏先一起吃個午飯聊聊，但也沒忘了問他：「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」
我們得到的回覆如下：
史蒂夫與吉姆你們好：感謝兩位同意見面。我研究過貴公司的網頁，你們所做的一切非常吸引人，也令人印象深刻。退休六個月後，我開始感到心煩意亂，希望一個星期能有幾天的時間到屋外走走，讓大腦活動活動，做點什麼不一樣的事。我想，像我這種背景與經驗的人，或許對你們能有些用處，因此想討論看看我們彼此可以如何合作。期盼下星期五午餐時間與兩位會晤。羅柏
我們非常喜歡羅柏的回覆，因為他字裡行間透露出錢不是他的主要考量，而且他要的不是一份全職工作。因此，他要求的薪資我們可能付得起。我們和他進行了一場餐敘，也真的用約聘的方式，以不太高的薪資聘請到羅柏。而羅柏也成功且極具成本效益地完成了一項唯有他才能勝任的專案。請對方寄一封電子郵件，讓我們事先了解他不是那麼看重錢，也讓我們可以達成互利的協議。
在接下來的另一個例子中，我們將這個問題運用於一場進行中的協商。幾年前，我們擔任一個醫療協會的協商顧問，幫該協會和出版社談一份新的期刊合約。過程非常複雜且耗時，其中的那些枝枝節節就不在此贅述了。和出版社開始一連串的會議之前，我們問了「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」我們收到如下的回應，大大提升了我們的優勢：
我們有以下幾項問題：我們希望從你們提供的獲利預估中，判斷其中會產生的費用。具體而言，請問以下哪些項目是你們計算在內的：紙張、印刷、裝訂、郵資、編輯、行政管理、製作、訂單履行、銷售與行銷，以及一般行政支出（法務、會計、管理與經常費用）？你們在整體營收方面計算了哪些項目？以下項目是否全都計算在內：所有訂閱、贊助訂閱、電子搜尋與資料庫、轉載（商業轉載及作者轉載）、過期期刊、圖片授權、計次收費、版權許可，以及將部分文章結集成冊出版？你覺得以下哪些項目，可以幫助我們合理提升營收：文章轉載、分類廣告、期刊增刊、病患教育布告欄、特定廣告版面及特賣？至於目標，我們已經投入3個月的時間在這個專案上了，因此，我們的目標很簡單，就是希望能在未來兩週內定案。
我們如實回答上述第一、二項問題，第三項問題則採取對我們客戶有利的方式回答。真正有價值的資訊顯然是最後一段，透露出該出版社投入這項交易有多深，幾乎是傾注全力。同時，它也透露出該出版社內部可能正面臨最後期限的壓力。收到這封電子郵件後，我們打定主意對我們提出的需求，不容稍有妥協的餘地。結果是我們百分之百正確解讀了他們所面臨的情勢，因而為客戶爭取到一筆利潤極為豐厚的交易。
節錄自：時報出版《50個問題為自己爭取更多：從電信費率到談判桌（長銷15週年雙贏版）》／史蒂夫．巴畢茨基, 吉姆．曼桂威提 著
轉職PM不撞牆！從0學會提案，產品經理學習營揭3大挑戰｜商業思維學院
本篇文章推薦給：(1) 正在觀望商業思維學院課程的你、(2) 對轉職產品經理有興趣，但對這個職位還不熟悉的你、(3) 跨領域學習，希望將產品經理的職能思維融入工作生活中的你；讓你透過3週的產品經理實作學習內容，來一窺產品經理的真實樣貌。
文／Arth Lai
產品經理學習營課程介紹
由商業思維學院產品主理人 Evonne Tsai 及資深產品人 Stanley Tseng 共同設計，藉由模擬實際的產品提案過程，讓參與學習的人能更立體得認識產品經理這個角色，以及在職場中實際的工作內容、職責。
目前商業思維學院共辦理了四次產品經理學習營，前兩屆要在學院指定的出題中，設計出一款實際符合市場需求的 APP，並在最後階段的 Pitch 裡，連同產品提案、商業模式、預估收益，一同提報給由各界商業大老組成的假想股東，說服其願意出價投資你的提案。
在第三、四屆中，更與兩間新創企業 —— KKday、VoiceTube 共同合作，針對既存的產品 APP 及企業的期待，提出對應的產品優化策略。在新一版的模式中，除了實作的操演以外，更有機會直接對到企業第一線的 C Level 級別資深工作者，了解他們在營運、策略上會在意的項目有哪些。
在實際的課程產出中，能夠直接的產出以下的成果：1. 使用者訪談紀錄2. Persona 人物誌3. Empathy Map 同理心地圖4. 產品 Wireframe 圖5. 實際產品提案
考慮到課程長度以及營運負擔，在實際產品提案中同樣重要的 PRD（Product Requirement Document，產品需求規劃書）等文件並沒有被納入課程中，但仍有一定程度地幫助參與者更了解產品經理職位的實際樣貌。
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產品提案三大挑戰｜理解目標、有限資源和利益衝突
以上文件的內容透過 Google 就可以找到許多資源，因此我們將文章內容定錨回來介紹核心的挑戰及收穫。
▋挑戰一｜理解你的用戶、你的老闆真正要的是什麼
我們足足花了兩週時間收斂訪談內容，定調出最終用戶樣貌及痛點
了解用戶在意什麼，什麼促使了行動，什麼阻卻了渴望，才能設計出真正帶來價值的產品；了解老闆在意什麼，站在他的角度去想，才能提出具有全局觀的提案，並贏得他的支持。
「理解用戶」，這個行為乍聽之下並不困難，找幾位實際的使用者來訪談，不就了解他們的需求是什麼？了解我們可以做什麼了嗎？
問題在於，你的用戶不是一個單一樣貌的人，每一個用戶都有不同的背景／需求／動機／痛點，在你將各個訪談內容展開後，你會發現提案的「可能性」相當多種，而在現實中，難以真正每一個需求你都去滿足，也並非每一個需求都具有值得去滿足的價值，甚至有可能你訪問的對象也不是你真正的 TA。
以筆者自身使用租車服務 iRent APP 的經驗來說，在 UX 的體驗上有很多點是相當不滿意的，包含每次使用需重新登入、每次動作後的載入時間太長等，以單純的服務感受來說，就能回饋許多的想法，但以個案來說，這些介面的優化是否會提升我使用的次數，或增加對品牌的黏著度呢？
答案是不會的。切回我的使用立場來看，雖然我的確會使用 iRent，但僅限於我到外縣市且沒有交通工具的情況下，且這個需求頻率大概一年也就 2~3 次，也因為需求頻率不高，切換不同 APP 的摩擦成本又過高（身分驗證對我這類懶惰的使用者而言根本噩夢），因此儘管對 APP 設計本身不滿，但它的服務足以滿足我某些時刻的需求，也沒有糟到會讓我跳槽使用其他品牌。
在這個案例中，儘管產品優化了，我可能也會有感，但本質上我屬於能為品牌帶來真正價值營收的使用者，因此如果只抓個人單一的建議去做提案，或是遺漏了訪談對象本身的使用動機、情境，很可能會在投入大量資源後，才發現帶來的效益極小，甚至是不大有改變。
再者，很多時候在訪談中未必能得到真正的答案，有可能你的訪談對象沒有告訴你真正的想法，也有可能他其實不知道自己真正在意的是什麼（這個可能性其實非常高），因此如何收斂，將各項雜訊去除，得到真正「影響」使用者的關鍵點，就是考驗產品經理的第一大關卡。
除此之外，由於著手的面向不同，很可能老闆在意的事情（通常與營收掛勾），跟第一線執行者看到的會有所差異，但這件事通常無法直接向老闆去詢問，因此如何在過程中去了解高層的利益，並以合適的方式去做溝通，更會是是否能進階成資深工作者的一大關鍵點。
▋挑戰二｜資源有限，想法再好，但無法成功執行的提案就不是好提案
前期處於提案做了又砍，砍了再作的過程，最後總共做了四版，還因此被取了改版王的稱號
這裡指的資源有很多種，包含金錢、時間、注意力等，都是在提案過程中很可能會遇到的限制，在這次 VoiceTube 的提案中，就因為設定的執行範疇過大（包含會牽扯到其他部門，或是更動的要素過多），導致在執行上、說服老闆的挑戰會大幅上升。
例如在原先的想法中，設定了融入「電子雞」的遊戲化設計，並搭配插圖畫家、行銷 Campaign 的配置，預期將提案的效益擴大，但這個提案也接受到很多挑戰及質疑，包含：1. 如何說服行銷、營運部門花費時間、資源協作2. 在改掉幾乎整個設計的情況下，如何去驗證提案是有效益的3. 產品提案過大情況下，無法在有限時間內提報完整內容
同時另一個挑戰是，每一個人實質的提案報告時間只有 5 分鐘，在 5 分鐘內要能夠明確解釋提案的 TA 樣貌、解決方案、解決排程，以及提案可以帶來的實質效益，實際上可以用來闡述內容的時間資源非常寶貴，因此到後期所有人也是瘋狂得在刪減簡報內容，以確保最重點的內容可以被好好得提供給老闆聽。
▋挑戰三｜利益衝突，提案難以滿足所有需求
前面提到難以滿足所有用戶需求，而實際上公司也會有營運方的需求，包含有營收成長、品牌行銷提升、用戶成長等多種可能性，在資源有限的情況下，就很可能有滿足了一方的需求，卻可能損害到另一方利益的問題。
在 VoiceTube 的口說挑戰功能中，設計有「口說發音分析」的功能，在目前的設計中，提供給用戶 10 次的免費額度，額度用完後，就得購買付費方案才能再繼續使用。
當時同組組員就有提出完成某些條件，就可以持續贈送發音分析額度的提案，這個設計或許有機會滿足用戶的需求，因而提高 MAU 的可能性，但對於公司來說，等同於阻斷了一條原先可能帶來營收的渠道，自然就有機會受到老闆的質疑。
例如在原先的想法中，設定了融入「電子雞」的遊戲化設計，並搭配插圖畫家、行銷 Campaign 的配置，預期將提案的效益擴大，但這個提案也接受到很多挑戰及質疑，包含：1. 如何說服行銷、營運部門花費時間、資源協作2. 在改掉幾乎整個設計的情況下，如何去驗證提案是有效益的3. 產品提案過大情況下，無法在有限時間內提報完整內容
同時另一個挑戰是，每一個人實質的提案報告時間只有 5 分鐘，在 5 分鐘內要能夠明確解釋提案的 TA 樣貌、解決方案、解決排程，以及提案可以帶來的實質效益，實際上可以用來闡述內容的時間資源非常寶貴，因此到後期所有人也是瘋狂得在刪減簡報內容，以確保最重點的內容可以被好好得提供給老闆聽。
▋優秀產品經理必備的能力：系統化思考
從上述的介紹，應該已經不難看出擔任產品經理的難度了，更何況在課程設計中，還不會涉及到真實跨部門溝通、專案時程管理、利害關係人管理等更為困難的議題，十足的要成為產品經理的難度相當的不低。
在提案結束後，學院產品主理人 Evonne 也再一次分享道，成為一名優秀產品經理需要具備一項能力，也就是「系統化思考」，這裡的系統化思考指得是在策略訂定時，能跳脫單點項目的思維，而從整體流程去著手，深刻得思考每一個行動對整體產品、用戶行為，甚至是公司利益的影響。
要能夠做到系統化思考，必須在產品經理職能的基礎上打好穩固的地基，也回扣到 Evonne 常提及的「產品經理的三隻腳」：
🚩 職能：是否具有基本的 PM 能力，包含用戶訪談、需求洞察、商業分析、各類文件撰寫等職能硬實力。🚩 軟實力：產品經理是需要大量跨部門及垂直溝通的職位，因此在人際溝通、關係管理上也會是產品經理必須面對的重要課題。🚩 產業知識：無論是競品、市場、用戶等，每一塊的知識都需要時間跟經歷的累積，有了累積才有辦法幫助產品經歷看得更廣更深。
▋課程結束後，再來呢？
在這次的提案中，很榮幸得獲得金色證書的資格（約莫只有當屆參與人數的 10% 能有機會獲得），但儘管商業思維學院課程的設計已經盡量接軌現實，課程與現實職場生活的狀態存有一段落差，在課程後與學院夥伴交流時，對方也提及：
後來想想，生活不像上課，情境終究不同，而我學的也沒完全內化，就沒能直覺從腦中提取對應的知識。當然也有練習的次數不夠多的原因，但總之腦袋無法直接反射，不過從每一次的反思的過程也都能更認識自己。
在學習的路上確實感受到，每多知道一些，多撥開一些從前遮住目光的雲霧，多向山上登一哩路，看清的是世界無限的廣大性，以及自己終究渺小的事實，也因此學而無涯，人生道路還有太多長路需要去奔走、挑戰了。
（原文標題：商業思維學院｜產品經理學習營課程後心得）
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