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教師 新竹縣竹東非營利幼兒園(委託社團法人新竹縣遠見多元教育發展協會辦理)
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詹翔霖

商學院兼任副教授

02/08 19:23

創新創業計畫的撰寫要點 U-start 創新創業計畫
創新創業計畫的撰寫要點 U-start 創新創業計畫
50萬元之創業補助(其中35萬元為團隊創業基本開辦費，15萬元為學校創業輔導費)，第2階段獲選為創業績優團隊者可獲得35萬元至100萬元之創業獎助
一、計畫書核心架構（一定要清楚）
1.創業動機與背景
評審在看的是：
• 為什麼現在要做這件事？
• 團隊跟這個題目有什麼連結或痛點經驗？
撰寫重點
• 從「問題」出發，而不是先講產品
• 用具體情境，不要空泛理想
• 可連結政策、產業趨勢、校園或生活觀察
2.產品／服務說明（價值主張）
這一段是整份計畫書的靈魂
評審會問：
• 你到底在賣什麼？
• 跟現在市面上的差在哪？
撰寫重點
• 一句話說清楚你的產品/服務
• 明確指出解決誰的什麼問題
• 強調「差異化」而不是「我們也有」
小技巧
「我們的產品能讓【誰】，在【什麼情境】，用【什麼方式】，比現有解法更【好/快/便宜/方便】」
3.市場分析與目標客群
U-start 不要求你做得像創投簡報，但不能沒有市場感
評審在看：
• 你有沒有真的想過「誰會買」
• 這是不是一個有成長性的市場
撰寫重點
• 明確界定目標客群（不要寫「所有人」）
• 簡單市場規模（TAM / SAM / SOM 可簡化）
• 競品比較表（至少 2–3 個）
4.商業模式（怎麼賺錢）
很多學生計畫最弱的地方
評審會問：
• 你要怎麼活下來？
• 這不是一次性活動吧？
撰寫重點
• 收費對象是誰？
• 收費方式（銷售、訂閱、抽成、廣告…）
• 初期 vs 未來的營收來源
📌 不用太複雜，但一定要「合理」
5.團隊組成與分工
U-start 非常重視團隊
評審會看：
• 你們是不是「真的能執行」
• 有沒有互補，而不是一群同系同學
撰寫重點
• 每個人的角色與負責內容
• 專長與這個計畫的關聯
• 若有指導老師／顧問一定要寫
6.執行規劃與時程
重點
• 分階段目標（3–6–12 個月）
• 每一階段要完成什麼
• 與經費使用有連動
7.經費編列與資源需求
不是比誰要得多，而是比誰花得合理
重點
• 每一筆錢「為什麼要花」
• 與執行計畫直接連結
• 不要亂寫設備
8.未來發展與永續性
評審想看到的是：
• 這不是做完補助就結束
撰寫重點
• 未來一年/三年的發展方向
• 是否有擴張性（市場、產品、合作）
二、評審超常見扣分地雷
• ❌ 產品說不清楚
• ❌ 市場客群模糊
• ❌ 商業模式空泛
• ❌ 團隊分工不明
• ❌ 寫得很厲害但「做不到」
三、建議
• 用「我們已經做了什麼」取代「我們未來會」
• 有實際訪談、測試、原型 → 一定寫
• 圖表 > 長文字
• 評審多半不是你專業領域的人 → 要白話
服務窗口：U-start 計畫辦公室/承辦單位中國文化大學
專線電話：02-2331-6086分機7258、7253
E-mail：ustart.moe@sce.pccu.edu.tw
主辦單位教育部青年發展署
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管理知識學院 詹翔霖
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詹翔霖

商學院兼任副教授

02/08 18:56

成本的兩面：支出，與不支出的代價「花錢最貴的，是沒花在對的地方」詹翔霖老師
成本的兩面：支出，與不支出的代價「花錢最貴的，是沒花在對的地方」
成本，從來不是單向的數字遊戲，而是「支出 vs. 不支出的機會成本」
在企業經營中，成本控管是基本功，也是管理者最關注的課題之一!
然而，真正影響公司長期競爭力的，往往不是「花了多少錢」，而是在關鍵時刻選擇不花錢，所付出的隱性代價，企業普遍容易計算看得見的支出，卻低估了不支出所產生的成本。
例如，為了節省培訓預算而忽略員工發展，短期省下10萬元，卻可能導致離職率上升，招募與上線成本高達薪資的1.5–2倍（麥肯錫2023年報告）。
再如，拒絕投資信任文化，選擇廉價監控軟體，表面節省人力，實則侵蝕士氣，帶來21%的生產力損失（蓋洛普2023數據）。
隱性成本的陷阱：低估「不行動」的代價
傳統財務報表擅長追蹤直接支出，如薪資、設備或廣告費，卻忽略「機會成本」與「沉沒成本」的連鎖效應。哈佛商業評論（HBR）2024年分析顯示，65%的企業高管承認，低估隱性成本是戰略失誤主因。其中，人力相關的「不支出」最為隱蔽：
• 人才流失的乘數效應：不投資員工福祉或自主空間，導致自願離職率上升17%（蓋洛普）。替換一位中階主管的總成本，包括招募（20–30%薪資）、培訓（3–6個月產出真空）與知識斷層，可達年度薪資的200%。PwC 2024 CEO調查指出，81%高管視留才為首要挑戰，卻仍有40%企業堅持「零基預算」，忽略這筆巨額隱形成本。
• 創新停滯的長期拖累：選擇不花錢在「創新時間」政策上，如3M的15%規則，短期看似浪費，實則催生Post-it等億萬產品，貢獻公司40%營收（3M內部數據）。反之，過度控管導致創新產出低2.5倍（德勤2024人力資本趨勢）。
• 士氣與生產力的衰退：安裝監控工具省下主管時間，卻造成「監控疲勞」，生產力下降13%，燒盡率升2.5倍（微軟2021工作趨勢指數）。這些不是抽象概念，而是可量化的損失：每位員工參與度低10%，企業年損失可達營收的5–10%（SHRM基準）。
雙面成本的實證案例：信任投資的正向ROI
對比兩種路徑，便見成本真諦。以谷歌為例，其「20%時間」政策每年「支出」員工20%工時於自主項目，表面成本高企，卻誕生Gmail與Google Maps，創造千億市值。谷歌Project Aristotle研究證明，高心理安全（信任基礎）團隊，離職率降50%，生產力升21%。
反觀傳統製造業A公司（化名，基於HBR案例），為控管成本拒絕彈性工時，結果離職率達25%，年度人力成本暴增15%。轉型後投資信任培訓（初始50萬台幣），6個月內參與度升18%，離職降12%，ROI達3:1。
另一實例是Atlassian：推行「聯邦自主」模式，預留20%時間給團隊自決，帶來20%更快產品迭代，專利申請增30%。這些案例顯示：明面支出（如培訓、工具）往往帶來3–5倍回報，而「不支出」則是隱形黑洞。
成本類型 明面支出示例 隱性成本示例 預期ROI（數據來源）
人才投資 培訓預算（10萬/人） 離職替補（薪資2倍） +17%留任（Gallup）
信任文化 自主時間（20%工時） 生產力損失（-13%） +21%產出（HBR）
創新支持 工具/試點（50萬） 創新停滯（-2.5x） +30%專利（Deloitte）
HR策略：轉化成本為競爭優勢
HR不是成本中心，而是「雙面成本」的守門人。以下是落地框架：
1. 建立全成本視角
導入「總擁有成本」（TCO）模型，計算不支出的乘數效應。例如，使用Excel工具模擬：不投培訓的5年離職成本 vs. 初始支出。
2. 優先高ROI投資
• 信任預算：分配5–10%人力預算於培訓與回饋機制（如蓋洛普經理計劃，提升參與15–20%）。
• 試點導向：Q1在單部門測試自主政策，追蹤NPS、離職與創新指標。預期6個月ROI：15–25%參與提升。
3. 量化說服高層
製作「成本兩面儀表板」，對比微觀管理（短期省錢，長期虧損）vs. 信任模式（初始支出，持續紅利）。強調：2026勞動市場緊俏，投資信任是防禦性策略。
4. 文化嵌入
從高階示範：主管公開分享「不監控」的決策理由，強化雙向責任。提供員工自我管理工具（如時間追蹤App），確保自主自律而不淪為混亂。
選擇支出，即選擇未來
成本控管的本質，不是「少花錢」，而是「花對錢」。在人才為王的時代，低估不支出的代價，等同自斷臂膀。HR領袖的使命，是將隱性成本化為可見數據，推動從「控管」到「投資」的轉型。
正如華倫•巴菲特所言：「花錢最貴的，是沒花在對的地方。」
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成本的兩面：支出，與不支出的代價「花錢最貴的，是沒花在對的地方」詹翔霖老師
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邱騰穎 Gavin T. Chiu

人資副理｜104Giver職涯引導師 第003202410063號

02/07 23:52

新鮮人如何應徵人資職務｜我要當HR！
【我畢業後想當HR，我該如何在學期間做好準備？】
近年來，愈來愈多學生希望在畢業後朝人資的道路前進，這是一件很值得高興的事情。根據世界經濟論壇的觀點，人才管理是2030年的核心技能之一，人資的焦點職能並不會隨著人工智慧的發展而被取代。有愈多優秀的人才投入人資領域，愈有機會為更多工作者打造理想職場。
問題在於，學生畢業後必須與廣大的就業市場求職者共同競爭有限的人資職缺。在缺乏實務經驗的基礎上，學生應該如何展現獨特優勢，才能雀屏中選，順利展開人資職涯？
首先，在履歷撰寫與面試準備方面，身為104 Giver，筆者認為104提供了許多求職工具包，值得參考，因此並非本文重點。
104提供新鮮人的履歷技巧教學：
104提供新鮮人的面試技巧教學：
對於相關科系的學生，要撰寫出符合邏輯的履歷並不困難，只要強調自己在學期間聚焦修習相關科目，並舉出其中的亮眼表現，應足以說服面試官自己具備充足的求職動機。相關科系介紹可參考筆者先前的文章：
對於非相關科系的學生，也可以參考筆者先前針對「無經驗者如何準備轉職人資」的文章，文中的概念可直接套用在非本科系學生投入人資領域的準備上：
擷取前述文章，非相關科系學生在履歷與面試的準備重點在於：
1. 正向的求職目標
2. 找到經驗關聯性
3. 盤點可轉移能力
4. 展現合適的特質
5. 用進修表示決心
【實習、實習、實習】
如果要選擇一件對於新鮮人求職最有幫助的事前準備，「實習」會是筆者的第一選項。甚至會非常鼓勵，如果條件允許，學生可以在選課規劃上將課程提前集中修畢，把最後1～2學期的時間盡量空出來，投入較長期的實習，或者分別到多家企業實習。
除了為自己的履歷增添豐富度以外，實習還有以下主要好處：
1. 檢驗自己的選擇
暫先不論實習對於畢業後求職過程的助益，「理想很豐滿，現實很骨感」。在實際踏入職場之前，我們對於從事一門職業往往僅止於想像，除非親身體驗，否則很難真正知道自己是否如想像中那樣喜歡它。
真正踏入職場後，每一段工作經歷都很重要，頻繁的離職及轉職對於履歷和職場信譽都可能造成負面影響，因此必須謹慎行事。正因如此，實習在職業選擇上能扮演很有幫助的角色，讓人在出社會之前先一探究竟，實際感受從業樣貌，進而驗證自己的選擇，以利評估如何踏出好的第一步。
2. 熟悉職場語言與態度
承接上述，人力資源管理是一門理論與實務存在明顯落差的專業。特別在臺灣，許多企業對於人力資源管理的認知與制度架構尚未臻於健全，課本上的理想狀態在實務現場未必存在。對於面試官而言，具備實習經驗的應徵者，通常更能展現務實的態度，並使用業界熟悉的語言，因此會有加分效果。筆者在參與面試新鮮人的過程中也發現，有無人資實習經驗，對面試官判斷人選是否合適有相當程度的影響；有時不僅止於實習成果，更重要的是讓人感受到「自己人」的印象。
3. 建立職場人脈
透過實習能在職場上結識人資工作者。首先，如果在實習期間表現良好，實習單位有機會在畢業後直接轉正錄用；即使實習單位暫無職缺，未來在求職的道路上，人資前輩也可能成為助力，無論是轉介機會或撰寫推薦函，都有機會透過人資圈的網絡順利取得面試機會。前提是，在實習期間必須讓共同工作的主管與同事留下良好印象，前輩才會更有意願提供協助。
【其他有益的事前準備】
除了實習以外，在學期間的社團活動、專案、報告、競賽，其實也都對未來應徵人資有所幫助；然而，新鮮人的履歷常見問題是，沒有明確點出這些經歷與人資的關聯性，較為可惜。以下舉例可以點出的關聯性：
◆ 社團活動：社員招募與甄選、社員訓練、幹部傳承。
◆ 專題報告：小組合作、溝通協調、問題解決。
◆ 商業競賽：專案企劃、專案管理、解決方案設計。
除了人力資源管理相關課程，以下這些科際整合能力也能為履歷加分：
◆ 外語：有助於處理跨國企業多國籍員工議題。
◆ 法律：勞動基準法、性別平等工作法等，有助於處理勞動法令遵循議題。
◆ 科技：生成式AI應用、辦公室軟體應用等，有助於提升HR效率與決策能力。
機會是留給準備好的人。透過在課程、實習與各類活動中體驗處理「人」的事務，並主動參與人資相關網絡，將更有機會脫穎而出，為自己開創更多可能。
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新鮮人如何應徵人資職務｜我要當HR！
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邱騰穎 Gavin T. Chiu

人資副理｜104Giver職涯引導師 第003202410063號

02/07 14:20

無經驗者如何轉職成為人資｜我要當HR！
【我決定成為HR，但我沒有相關經驗，要怎麼被錄取？】
這大概是很多有志轉職人資工作者的困擾，畢竟人資給外界的印象大致是「非本科系很難錄取」、「喜歡用有經驗的人」。
然而，就筆者的經驗與觀察，事實是：
◆ 非本科系畢業的人資工作者，占多數
◆ 不少主管在應徵人資人員時，比起學經歷，更看重人格特質
◆ 之所以無法獲得錄取，是因為應徵者只知道自己要什麼，不知道企業要什麼
因此，這篇文章希望可以陪伴大家一起準備轉職，朝正確的方向邁進成功的第一步。
【準備履歷與面試的 5 大秘訣】
1. 正向的轉職目標
[呈現在：履歷的自傳；面試時詢問為何想要轉職]
這大概是最高大上，卻也讓許多人第一步就失敗的主要原因。
有不少想要轉職從事人資的夥伴，提供的轉職原因是：
「因為我想要一份穩定，朝九晚五，工作時間固定，不用排班的工作。」
「因為我對和人互動很有興趣。」
諸如此類的回答，不僅給人一種天真、缺乏幹勁的印象，也呈現應徵者對於人資工作的錯誤想像。因為如今的人力資源管理工作，需要龐雜的專業知識與多元的工作技能，已不是早期單純的人事行政庶務處理。
（先前的文章有說明為什麼不要再說『因為我喜歡與人互動』了，請看：https://nabi.104.com.tw/posts/nabi_post_13650b37-5578-4862-ba41-eeb5d9838157 ）
就像上面提到的，重點不是應徵者想要什麼，而是企業想要什麼，因此，轉職目標應該讓面試官了解到：(1) 我是因為想要在人資領域好好發揮而來、(2) 我有認真探索過人資工作的內涵、(3) 我有對應的能力足以勝任人資工作。
☆ 範例
「在前公司因為要幫助部門招募新人，會與HR一起參加校園徵才活動，從中了解到人才招募的重要性，也發現自己對這樣的工作內容充滿熱忱，後來向HR請益深入了解招募流程，我發現自己積極、堅定的人格特質能夠承擔招募工作的主動性與抗壓性，因此立志要朝招募人員的道路前進。」
2. 找到經驗關聯性
[呈現在：履歷的學歷、工作經驗、專長等；面試時詢問為何能勝任工作]
轉職者最苦惱的就是，過往沒有人資經驗，整份履歷看起來跟人資一點關係都沒有，很不利於應徵工作。
事實上，爭取機會無非就是「把你手上的武器全都拿出來」，因此，在撰寫履歷時，仍然必須要讓每個欄位都對應到想要應徵的職缺內容，即使沒有與人資直接相關，只要可以合理證明間接的關聯性，都要好好說明。
建議可以把人資工作再拆解得更細一點，然後仔細思考自己的學歷（包括科系、曾修過的課）、經歷（包括任何曾經處理過的工作細項）、其他經驗（包括證照資格、志工活動、甚至興趣愛好等），有沒有辦法與人資工作細項對應。以下以應徵「薪資作業專員」為例：
☆ 範例
「曾經修習過『會計學』、『財務報表分析』，並取得TQC『Excel』認證，具備數字敏感度及處理能力。」
「過往工作項目包含彙整大量報表，需要兼具速度、一致性與正確性，這份經驗可以應用在未來處理薪資報表上。」
「參與志願服務團隊時，曾管理志工人員出缺席情形，對於人員考勤管理有相關經驗。」
3. 盤點可轉移能力
[呈現在：履歷的證照、專長、自傳等；面試時詢問為何能勝任工作]
「可轉移能力」白話來說就是「可以帶著走的能力」，不會被綁定在專屬職業，而是可以應用在不同的職業上的能力。
以人資而言，共通的可轉移能力包括「人際溝通」、「跨部門合作」、「數據分析」、「文書處理」等，應盡量將這些能力放到專長或自傳中呈現。
如果過往經歷中有更為專業的可轉移能力，將會更加分。
☆ 範例
◆ 法務→勞動法令遵循能力
◆ 教師→人才教育發展能力
◆ 公關→雇主品牌經營能力
4. 展現合適的特質
[呈現在：履歷的個人簡介、自傳；面試時的自我介紹]
如同上面提到，比起學經歷，有些面試官更看重人格特質。如果前面2項硬條件進行得不太順利，至少要把握住軟實力的呈現。
（先前的文章有說明擔任人資的必備人格特質有哪些，請看：https://nabi.104.com.tw/posts/nabi_post_7e977ff0-d6ee-495e-9ab1-1994f3ca151c ）
除了參考筆者文章，建議也可以從目標職缺刊登的職務條件下手（有時公司會特別提到期待的人格特質）。然而最重要的是，人格特質必須要在履歷與面試的過程中如實展現，才算數。
☆ 範例
◆ 當你強調「細心」→履歷必須再三檢查，不可以有任何錯字！
◆ 當你強調「溝通」→口試前必須準備如何透過溝通解決問題的舉例。
5. 用進修表示決心
[呈現在：履歷的證照、專長；面試時詢問為何能勝任工作]
對面試官而言，當一位轉職者信誓旦旦決心投入人資職涯，除非原有的職業與人資有顯著的相關性，否則履歷上沒有任何人資專業進修紀錄，既充滿矛盾也缺乏說服力。
是的，人資課程或證照並無法充分證明一個人具備足以勝任人資的能力，而且目前擔任人資主管的這一代，也不見得熟悉現今坊間遍地開花的人資課程與證照。這裡要強調的是，應徵者應該要展現出「為了轉職人資，我做了哪些努力」，不管是上課、取證或甚至閱讀專書，重點都是背後彰顯的行動力，證實自己不是嘴上說說而已。
相較於前面四項祕訣，這是唯一一項可以事前刻意準備的成果，它很難，難在必須花費額外的時間與金錢；但它也很簡單，只要完成條件取得完訓證明或證照，它就是一翻兩瞪眼的加分項目，履歷與面試過程無須再被面試官考驗。
（先前的文章有介紹各種人資證照，請看：https://nabi.104.com.tw/posts/nabi_post_0ba3426c-0c3e-47e0-a41b-4377eb6a2557 ）
☆ 範例
◆ 勞動部－就業服務乙級技術士
◆ 中華人力資源管理協會－全方位基礎人資管理師認證
◆ 104初階人資學程
【另一條不同的轉職途徑：國營事業招考】
人資是一門非常看重軟實力表現的工作，但如果你對於準備履歷與面試實在感到沒有把握，還是有另一種方式可以爭取轉職，那就是透過「考試」。
國營事業也需要人資人員。基於強調進用公平性，筆試在國營事業招考中占有決定性的比重，因此，應徵者可以將心力投入在衝高筆試成績，即使面試表現平平，也有機會錄取成為國營事業人資人員。
然而，由於工作性質穩定且待遇優於業界平均，導致人資職缺僧多粥少、競爭激烈，過往的錄取率僅在1%上下，因此，仍是一條不輕鬆的道路。
以下舉例幾項常見的泛公營事業招考：
◆ 經濟部所屬事業機構聯招（中油、台電、台糖、台水）
◆ 中鋼
◆ 台灣菸酒
◆ 捷運（北捷、桃捷、中捷、高捷）
轉職需要勇氣與決心，是一項不容易的決定，期待這篇文章可以幫助到有需要的人，成為一起共同在人資道路上前進的夥伴。
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蔡佳峻會計師的財稅讀書會
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蔡佳峻

會計師

2021/12/08

21 人事費用佔多少比例是合理的？
大家可能都有聽過一個指標，叫做人均產值，它的公式如下：
人均產值＝營業收入÷總員工人數
假設一家公司人均產值算出來是200萬，代表平均每位員工身上扛了200萬業績（營收），這是很多公司會用來衡量員工工作績效的指標。
不知道大家有沒有想過，人事費用佔多少比例會是合理的呢？
跟大家介紹另一個公式：
勞動分配率＝人事費用÷營業毛利
不知道大家有沒有注意到，公式中的分母是營業毛利（＝營業收入－營業成本），而非營業收入。
這是因為我們在〈05暢銷商品繼續賣，對公司反而不利？〉一文中，有提到：
「毛利又被稱為「還沒有拔毛之前的利潤」，因為毛利＝產品售價－生產成本（銷貨成本），尚未扣除公司的相關管銷費用。也就是說，必須先有「毛利」，才有辦法支付後面的人事、租金、水電或是行銷等等「管銷費用」。」
也就是說，公司必須有毛利，才能支應一切管銷費用，這也是為什麼勞動分配率公式中，會以毛利作為分母，用來觀察我們的毛利，有多少比重花在人事費用上，藉以衡量員工薪資與他們為公司賺得的錢，是否呈現一個合理的比例。
舉例來說，A、B公司屬於同一產業且規模相近，A公司之勞動分配率為70%，B公司則為60%，此時，我們可能可以得出一個結論—B公司生產效率可能比較好。
一般而言，勞動分配率接近50%，可能會是比較健康的狀態，但並非絕對，仍會視公司產業及規模大小而有所不同，所以大家不用太過糾結於勞動分配率之絕對值，只要觀察變化的幅度、方向是否合理就可以了。但請大家切記，千萬不要透過壓低人事費用，來降低比率，這樣可能會適得其反，
此外，從這個比率我們也可以瞭解一件事，當一個業務員做了1,000萬的業績，並不代表他就可以獲得1,000萬的薪資待遇，因為薪資並不是用營收來支付的，而是用毛利來支付。如果公司毛利為30%，若業務員想獲得1,000萬的薪資待遇，至少要做到1,000萬÷30%＝3,333萬以上的業績，才有機會，因為業務員除了要賺到自己的收入以外，還必須負擔其他行政人員的薪資，畢竟業務員與行政人員缺一不可，兩者並存才能維持公司正常營運。
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