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目前等級:未達初級
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蘇宏文 知識長

集團法務長

04/08 10:18

雇主實施減班休息時的四個易犯錯誤(四之三)
類型三:雇主認為勞工保持沉默未表異議,可視為勞工已默示同意,即得實施無薪休假
雇主實施無薪休假,常見之例是勞工無奈禁聲不語保持沉默,但此能否意指勞工即無任何異議?或可直接認定為勞工默示同意?此部分如生爭議,應由雇主就勞雇雙方有約定放無薪休假的事實負舉證責任,如雇主無法提供相應證明,則難認勞雇雙方事前即已協商同意無薪休假。歸根結柢,就是雇主直接採用勞動部官網「勞雇雙方協商減少工時協議書(範例)」與個別勞工協商合意後簽訂該書面協議。
「被上訴人縱於上開會議中未表達反對之意見,事後依公司措施排休,及未於領薪當日提出異議,亦難據此認定被上訴人確有同意,或默示同意上訴人底薪假措施,上訴人此部分抗辯,尚無可採。」(臺灣高等法院臺南分院100年度 勞上易字第3號民事判決)
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江錦樺

人資主管

02/08 19:55

年後離職潮,你也想潮了嗎?
職場有種行事曆,1月時總會有人問年終獎金領多少? 2月農曆年後,不少人就蠢蠢欲動到104上看看是否有更好的工作機會…
身為企業HR,最常見的離職理由,不外乎是「薪資、主管、工作」三者。
你以為不得不離開的理由,但忽略了工作中的「無形報酬」
雖說談「錢」傷感情,在職場多數人為五斗米折腰是事實,若現職薪資成長有限,想異動到更好薪資的工作無可厚非,但要看工作完整的報償(Rewards),不只有「有形財務面所得(薪資獎金福利) 」,還有「無形非財務面報酬」,例如企業知名度、工作環境、同事相處、工時彈性、學習機會、工作發揮…等,凡你在意、對你有價值的都算是,當你想離開現職時,別忘了把無形報酬算入,不然在新工作中得到的不見得比你想的多。
為「他」走並不值得,離職應是為成就更好的「自己」
離職原因向來與「主管」脫不了關係,「不喜歡主管的領導風格」是常見離職理由之一,我早期也有過因不喜歡主管權威式的管理而離職,即便工作內容符合所學、同事也很照顧,但當時只想趕快離開那位主管,後來發現就算轉職也無法確認新公司主管就沒此問題,在往後的工作我以「自己」為中心思考離職,是否這份工作都已熟悉摸透,也沒有輪調的機會而學習成長受限,為了持續在職涯上進步才試著尋新職。
現職無發揮空間嗎? 找出工作中「心流」時刻
蘋果創辨人賈伯斯Job Steve也有離職黑歷史,在1985年時被蘋果董事會剝奪了職權,先不管賈伯斯本人是否當時在工作態度、領導管理上有問題否,從賈伯斯的角度一定超不爽,他應該覺得在蘋果工作舞台被剝奪受限了,沒有發揮空間而義憤填膺離開。你現職工作薪資福利是否都還不錯,但感覺「無法發揮所長、不被重用」,也讓你心猿意馬想看其他工作? 建議先審視現職工作中是否有讓你產生「心流(flow)」的時刻? 這時你會專注投入、感到欣快而時間稍蹤即逝,當你能辨識工作中心流的時刻,你就找到有興趣想做有所發揮的事了,這時你應該找主管談談,詢問這類型的工作在未來是否有機會多安排,若主管的答案是「No、無法肯定」等,你再展開轉職行動也不遲。
隨著職涯不同階段,你所要的若現職不能滿足,離開也是種選擇,但去新公司前要審慎評估,不要被新歡效應矇了眼,覺得新的就都好,舊的一無是處,應該更公平的比較新舊工作機會的所得所失後再抉擇,如果你自己有選擇困難,跟家人、朋友、可信任的同事聊聊,或許你能更客觀的評估,至於是不是要趕搭年後離職潮就不是重點了!
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蔡佳峻

會計師

2021/12/08

21 人事費用佔多少比例是合理的?
大家可能都有聽過一個指標,叫做人均產值,它的公式如下:
人均產值=營業收入÷總員工人數
假設一家公司人均產值算出來是200萬,代表平均每位員工身上扛了200萬業績(營收),這是很多公司會用來衡量員工工作績效的指標。
不知道大家有沒有想過,人事費用佔多少比例會是合理的呢?
跟大家介紹另一個公式:
勞動分配率=人事費用÷營業毛利
不知道大家有沒有注意到,公式中的分母是營業毛利(=營業收入-營業成本),而非營業收入。
這是因為我們在〈05暢銷商品繼續賣,對公司反而不利?〉一文中,有提到:
「毛利又被稱為「還沒有拔毛之前的利潤」,因為毛利=產品售價-生產成本(銷貨成本),尚未扣除公司的相關管銷費用。也就是說,必須先有「毛利」,才有辦法支付後面的人事、租金、水電或是行銷等等「管銷費用」。」
也就是說,公司必須有毛利,才能支應一切管銷費用,這也是為什麼勞動分配率公式中,會以毛利作為分母,用來觀察我們的毛利,有多少比重花在人事費用上,藉以衡量員工薪資與他們為公司賺得的錢,是否呈現一個合理的比例。
舉例來說,A、B公司屬於同一產業且規模相近,A公司之勞動分配率為70%,B公司則為60%,此時,我們可能可以得出一個結論—B公司生產效率可能比較好。
一般而言,勞動分配率接近50%,可能會是比較健康的狀態,但並非絕對,仍會視公司產業及規模大小而有所不同,所以大家不用太過糾結於勞動分配率之絕對值,只要觀察變化的幅度、方向是否合理就可以了。但請大家切記,千萬不要透過壓低人事費用,來降低比率,這樣可能會適得其反,
此外,從這個比率我們也可以瞭解一件事,當一個業務員做了1,000萬的業績,並不代表他就可以獲得1,000萬的薪資待遇,因為薪資並不是用營收來支付的,而是用毛利來支付。如果公司毛利為30%,若業務員想獲得1,000萬的薪資待遇,至少要做到1,000萬÷30%=3,333萬以上的業績,才有機會,因為業務員除了要賺到自己的收入以外,還必須負擔其他行政人員的薪資,畢竟業務員與行政人員缺一不可,兩者並存才能維持公司正常營運。
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吳振興 Jeff 知識長

職涯解題師

2021/11/16

提供想進入人資單位夥伴,可專研的學習方向
【職涯診所夥伴提問】
1.人資的經驗較多,大部份涉及都是教育訓練及招聘,員工關係,相對薪資部份就叫少許接觸在加上2019-2020有一年時間在國外工作,目前回來找工作面臨到國內企業須要的人資相對要有薪酬經驗為好
2.人資的專業領域屬於較廣但是不深,如何去編輯自己的履歷的工作經驗,因為我想往人資主管的領域更進一步發展及學習
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【職涯診所回覆內容】
您好,經了解過您的問題,如果後續希望能擔任主管職,勢必會被要求提供一些工作的實績,故您趁著在現有工作中,可以開始同步進行以下面幾點方向去進行,不僅可以提升個人的能力優勢,也可以讓現有公司對您的工作評價大大加分。
提供人資可專研的方向,
1. 建立完整的公司人事管理規章、召募任用制度、辦法制定,如:部門招募、員工請假、退休等
2. 建立、改良人事相關所需表單(表單整合、簡化)
3. 分析公司的人力結構,是否能夠降低企業非必要之成本支出
4. 建立有系統的員工培育作業,強化企業的人才資本(基本訓練、主管訓練、安全相關訓練等)
5. 建立或改善績效管理與薪酬制度,避免好的人才流失。
6. 年度教育訓練規劃、執行進度追蹤
以上是個人的工作建議,希望可以對您的問題有所幫助
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Steve Sue 蘇書平

執行長

2021/09/13

人力資源分析師需要具備哪5種基礎知識
HR Analytics人資管理分析師需要具備哪5種基礎知識
最近這兩年很多HR都在推動數位轉型相關的專案,但究竟該怎麼做、人資有哪些資源可以運用? 預期效益要如何評估?有什麼資源可以運用,要如何管理利害關係人的期望?
所以我這邊會把數位轉型專案分為兩個方向來討論,#數位 指的是HR用來進行轉型使用的數位科技。例如:數據分析、人工智慧、虛擬實境、自動化科技及雲端運算等。#轉型 指的是HR需要根據企業未來經營方向的改變,調整相應的組織架構(OD)與人才招募與訓練方法(talent acquisition and development)。協助公司設計新的獎酬制度使企業重新塑造新的組織行為,轉變具競爭力的企業型態。
過去HR職能偏重招募、訓練、績效考核、員工關懷等管理功能,決策參與度不夠。但未來HR單位會開始協助各單位主管學習如何從營運管理報表,找出更多的財務績效與組織管理洞察,並透過外部人才市場與內部人才庫的比較分析,讓企業的人力資產配置更有效率,提供CEO更多決策評估與風險控管的參考資訊。所以People Analytics人力資源分析就變成台灣企業HR夥伴近年首要推動的數位轉型專案之一。
但是,在開始啟動People Analytics專案,人資夥伴常會問我一個問題,到底人資該具備哪些能力,才能讓專案的推動比較順利?這兩年因為先行智庫和美國以及歐洲的人力協會做了不少交流,也取得HR數位轉型相關的專業認證,我們發現未來有五個關鍵能力是
1. 人力資源分析基礎知識
在啟動任何一項分析項目前,HR必須先具備選、訓、育、用、留的五大基礎知識,雖然不少組織的專業分工較細,但要做好HR數據分析,必須把這五大資料做整合,才不會掉入以偏概全、見樹不見林的思考盲點。
2. 數據管理流程設計知識
人資要如何克服HR Data人力數據在收集、整理與整合遇到的問題,如果未來還要和組織的商業績效做結合,還需要整合非人力資源的Business Data商業數據包括淨利潤,成本效益,銷售收入以及組織中的其他重要指標。所以人資如何透過有效分析工具找出正確且高品質的關聯資料來源,藉由服務流程分析盤點組織的服務與管理缺口,例如招募管理、訓練發展管理、證照管理、薪酬獎金與加班費用控管、潛力人才與接班人計劃、離職率預測與組織氣候分析,找出關鍵的影響因素與成功指標,也是成功的關鍵。
3. 文化準備與變革管理知識
當組織開始導入以數據為驅動力的願景與管理工具。他們還必須協助員工做好文化行為的調整與改變,沒有這種準備,企業員工將無法理解數據對他們真正的價值。所以如何管理內部利害關係人,一層一層的傳遞新的企業價值觀,促使企業的組織不斷完善發展,也是人資夥伴的重要功課。
4. 數位平台工具專業知識
市場上有很多資料視覺化的工具,但建議在選擇這些工具,不要只是從技術的角度去評估,更應該要考慮到工具的普及性和學習上手的難易度,並選擇與適合的數據夥伴合作。此外,數據安全性、隱私性和保護性也會成為組織面臨的挑戰,還要兼顧組織內稽內控規則與管理政策。所以,IT、人力資源與業務應該緊密一起合作。
5. 業務洞察與商業分析知識
數據分析的第一步就是定義一個好問題和管理指標,這樣人資夥伴才能針對關鍵核心問題,定義需要收集的數據來源。並且懂得從各個業務利害關係人中,識別關鍵的業務行銷與後勤管理問題。透過員工主檔資料關聯對應的數據來源,不但可以強化工作關係之間的掛勾,更可以透過數據的流程關係找出關鍵的業務問題。
未來HR將開始以數據為核心建構新的人力資源管理模式,管理資源分配將出現二八比例的倒轉,過去人資80%的時間和資源用於行政管理庶務的處理與控制上,數據思維下的人資將僅用20%的時間和資源去完成這些工作,而用80%的資源協助單位主管更即時且全面的管理資訊。
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