資通安全管理法：各單位因應之道
104學習
公共關係維護
指的是有效管理與企業內外部利益相關者的互動與溝通，建立良好信任和形象，促進合作與支持。透過正確傳達訊息、妥善處理危機、維持品牌聲譽，提升組織的公信力與競爭力。這項技能有助於減少誤解與衝突，創造雙贏局面，對推動業務發展及長遠經營至關重要。
提升你的實力，朝專業更進一步
精選課程
充實自己，讓能力持續成長
職場協調力： 人際互動溝通的密技
管好員工做對事：溝通協調力
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精選證照
考取專業證照，讓能力被市場看見
GCFW
GCFW（全球商務溝通能力認證）旨在評估個人在跨文化商務環境中的溝通能力，涵蓋語言表達、書面溝通及多媒體應用等技能，強調實務操作與職場應用，適合希望提升國際商務溝通效率與專業形象的人士，藉此提升職場競爭力與全球視野。
SANS Institute
社會責任規劃師
「社會責任規劃師」證照為企業在推動社會責任與永續治理過程所需要的人才。其扮演社會責任資料整理、永續議題分析、管理規劃與資訊揭露支援等角色。
中華企業資源規劃學會
TMC初階行銷傳播認證
認證是促使產業走向專業化的第一步，也是工作人員能力的客觀認可、確保產業服務水準的保障，及國際競爭力的具體指標。在職業認證化的全球趨勢下，許多產業已將認證做為提昇產業價值的重要工具，同時透過認證的訓練、檢定、任用合一，能降低新人培訓成本，讓有受過良好訓練的新血能源源不絕的加入。
因此，在企業主、廣告代理、媒體代理、公關代理、網路行銷代理及各大行銷傳播相關科系學術代表的發起下，共同籌組【台灣行銷傳播專業認證協會】，希望能藉由本協會的力量盡快建立行銷傳播產業專屬的專業認證體系架構，提昇並保障產業專業價值。
TMC測驗皆為筆試，共有「初階」、「中階」及「高階」三種層級，並細分為「行銷傳播」、「廣告專業」、「公關專業」、「媒體服務專業」、「數位行銷專業」以及「設計專業」等。TMCA行銷傳播認證有效期限為五年，通過測驗者可獲得TMC證書乙張，並獲邀參加授證典禮及企業選秀會。
台灣行銷傳播專業認證協會
公共事務與社會評論員認證
這項認證旨在培養學習者的公共事務理解和社會評論能力，使其能夠深入分析和評論社會議題。
TIPCI臺灣國際專業認證學會
自媒體產業知識認證
台灣自媒體產業發展協會有鑒於網路世代的便利，自媒體已成為各產業在行銷與品牌經營時不可或缺的元素，而在人人都可以成為自媒體的世代中，如何認定自媒體創作者或自媒體從業人員，具備專業的產業知識與職能，正是台灣自媒體產業發展協會辦理「自媒體產業人才認證架構（We Media Professional Certification，簡稱WMP）的初衷，期盼透過本認證，培育人才、促進自媒體產業發展，成為各產業界邁入自媒體經營的基石。
社團法人台灣自媒體產業發展協會
DSCRMA流通服務與顧客關係管理分析師
服務業已佔國內生產總額的七成，其中各式商品的流通服務又佔服務業總額的大宗，因此，具備流通經營管理能力的實務人才，將是未來市場的熱門需求之一。
本檢定培訓（流通服務與顧客關係管理分析師-證照班），期望達成以下目標：
•結合理論與實務培養務實致用的流通經營第一線管理人才
•促進流通服務與顧客關係管理之應用學習
•協助流通e化人才的職能培育推廣
•培訓通過證照檢定考試。
本證照學科從『流通經營基礎』到『顧客關係管理』並結合科技應用工具，如POS系統、CRM系統等，藉由顧客消費分析(例如：消費頻率、客單價、商品組合分析等)，更精準地設計市場產品行銷策略，改善顧客消費經驗，結合優質服務，以因應市場的快速變動讓顧客滿意，提高市佔率與顧客忠誠度。
盈豐資訊科技有限公司
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主管接受批評為何如此重要？4招建立正面回饋文化
原標題：為什麼主管應該主動聽取批評？
在瞬息萬變的職場環境中，主管不僅需要掌握領導技巧，更需要有勇氣接受來自下屬的建設性批評。這種主動尋求負向回饋的態度，有助於他們改進管理風格，並推動團隊成長。而哪些類型的主管更願意接受批評？以及企業如何建立開放的回饋文化和提升部屬專業能力，從而打造一個高效且協作的工作環境。透過深入分析，我們將揭示為何聆聽批評是成功管理者必備的一項技能！
文： 小婉家族研究生 周郁恩 | 工商心理實驗室
在快速變動的職場中，回饋是提升工作表現的關鍵。不只是員工需要回饋，主管也需要從部屬了解自己可以如何改進。這種主動去聽取批評的行為，叫做負向回饋徵詢。
什麼是負向回饋徵詢？
負向回饋徵詢意即主管主動請部屬指出自己的缺點或不足之處，以改善自己的領導方式。這和一般的讚美或建議不同，它需要主管有足夠的心理素質來接受批評，並從中學習。
什麼樣的主管會主動徵詢批評？
研究發現，主管的個性會影響他們是否願意聽取負向回饋，主要為以下兩種：
1.喜歡學習的主管：這類主管認為能力可以透過努力提升，所以他們不怕批評，反而會把批評當作成長的機會而更容易主動請部屬指出問題。
2.在意表現的主管：這類主管非常重視自己的形象，怕別人覺得他們不夠好。因此，他們通常會避免主動徵詢負面意見。
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主管相信回饋有用嗎？
主管是否願意聽取負向回饋亦取決於他們是否相信回饋真的有幫助。喜歡學習的主管通常認為回饋對提升自己有用，所以更常主動徵詢。而在意表現的主管則認為回饋不一定有幫助，反而可能讓自己難堪，所以他們不太願意去問。
部屬的能力也很重要
部屬的專業能力會影響主管是否願意聽取他們的意見。如果部屬很專業，主管會更信任他們的回饋。反之，如果部屬經驗不足，主管可能會認為他們的回饋不夠專業，因而不太願意徵詢。
企業能怎麼做？
根據這些發現，企業可以採取以下幾個做法：
1.選擇適合的主管：挑選樂於學習、願意接受批評的主管，因為他們更容易帶領團隊進步。
2.提供回饋訓練：教導主管如何有效地接受和利用負向回饋，特別是幫助那些在意表現的主管理解批評的價值。
3.建立開放的回饋文化：鼓勵主管和部屬之間進行坦誠的交流，讓回饋成為日常工作的一部分。
4.提升部屬專業能力：加強部屬的專業培訓，讓主管更信任他們的意見，促進正向回饋循環。
主管主動徵詢負向回饋，不僅能幫助他們改進管理方式，還能促進整個團隊的成長。理解主管的個性和部屬的專業能力，能幫助企業打造一個更健康、更有效率的工作環境。
小婉家族研究生:N
參考資料：
方沴淳、紀乃文（2024）。主管目標導向特質與負向回饋徵詢行為：主管回饋效用信念與部屬專業能力的干擾式中介效果。《組織與管理》，17(1)，107-148。https://doi.org/10.53106/199687602024021701003
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簡報和Email如何提高好感度？《財星》五百強顧問：少寫「一字」以對方為中心
覺得建立人脈好難？總是擔心在社交場合說錯話？作者曾任Google高階主管、現為《財星》五百強企業顧問，傳授高情商溝通秘訣，包括以「多事」心態扭轉尷尬，以及在Email和簡報中「以對方為中心」的換位思考術，輕鬆化解職場社交焦慮，讓專業表現更亮眼。本文節錄自《放膽追求》。
文／珍妮．伍德
本文目錄（點擊可快速前往）
認識新朋友很難？用「多事」拯救局面事先做好功課，強化新的人際連結當麥克風在你手上，不妨練習「以對方為中心」
認識新朋友其實很簡單，但當我們被困在自己的思緒裡、擔心自己在他人眼中是什麼模樣時，便會感覺這件事變得困難重重。我們會變得拘謹又尷尬，而他人也會接收到這份尷尬，要建立連結就更加困難了。
認識新朋友很難？用「多事」拯救局面
多事的態度可以拯救這個局面。與其一心煩惱自己的襯衫是不是沒紮好，不如去觀察其他人。他們是誰？他們想要什麼？每當你對認識陌生人感到緊張時─無論是約會、工作面試或職場相關活動─試著將注意力轉向外界，從好奇心裡頭汲取信心。把社交當成一場學習之旅，而非硬著頭皮「建立人脈」，會讓這件事變得更輕鬆有趣，也更有成效。若你每遇見一個人就急著將對方歸類為「機會」或「浪費時間」，只會讓自己變得狹隘且畏縮不前。放下從對方身上得到些什麼的想法，轉而燃起你對他們的好奇心吧。
「當他人對我們感興趣，我們才對他們有興趣。」這是敘利亞詩人普布利烏斯．西魯斯（Publilius Syrus）兩千多年前寫下的話，戴爾．卡內基（Dale Carnegie）在近一世紀前引用過，而今天的我們仍在擔心著自己的面子問題，而忘了去探究他人的世界。
在社交場合笨拙、性格內向的人─我在很多時候正是如此─常會為此糾結。我們非但不去克服焦慮，反而告訴自己，主動去結識那些可能對我們有幫助、可以拓展我們人生豐富度的人，是不真誠且貪婪的，甚至有些不道德。但就邏輯而言，這個想法根本荒謬至極。人們之所以願意幫助他人，往往出於自利的原因，即便其中一個原因是助人能帶來一種溫暖的利他主義感受。但利他主義並不總是所有的真相。倘若有人給了你一份工作，那是因為你能填補他們的角色空缺；假使有人投資你的公司，那是因為你提供他們一個投資機會；如果有人向你購買商品，那是因為你幫他們解決了一個需求；要是有人邀請你約會，那是因為可以獲得和「你」這個特別的人相處的時光。
邏輯雖然清楚明確，卻未必能化解內心的困擾。就算我們理性上知道每段人際連結的價值都是雙向的，仍可能感到不純粹，導致我們在產業會議的休息時間，光是想開口跟人閒聊都覺得尷尬又糾結。畢竟，沒有人想成為那個向知名演員送上帳單時，還把自己寫的原創劇本一起塞過去的服務生。
如果你讓多事來帶路，就能避開這些內心防衛機制。當你把注意力從自己想要獲得什麼，轉移到對方的興趣、想法與經驗時，就能卸下壓力，讓這段互動重拾真誠。如此一來，對方是否能在你的職涯中幫助你這件事，就變成次要的了，而你想了解對方的真心實意才是此刻的重點。
事先做好功課，強化新的人際連結
這裡提供一個額外加分的小技巧：想強化一段新的人際連結，就要事先做好功課。當你知道即將與某人會面，不妨透過共同認識的人先行了解對方背景，若行不通，也可以用谷歌搜尋對方的相關資料。這又是一件乍看之下有點怪、但邏輯上毫無問題的事，如果他們不希望自己的經歷被看到，又怎麼會放上領英？如果他們在社群媒體上的發文不希望被你找到，又怎麼會設定公開？當然，查到的資訊別用笨拙的方式說出來，例如：「你星期六去海邊玩，看起來很開心呢！」不如指出一個你們的共同興趣或經歷：「你也彈吉他？我也是！你是Fender派還是Gibson派？」準備得愈充分，你就會愈放鬆、愈有自信。
這裡完全沒有任何自私或算計對方的意味（指原本的負面含意）。事先了解對方的背景，其實也是在幫對方一個忙。美國總統在每次會議前，都會有人先向他進行簡報，就是為了避免尷尬失誤。要是我們每個人都有幕僚團隊，也許就能減少出糗機率。多事一點，有助於你能更有效地貢獻，並與他人建立更深刻的連結。
我5歲時，媽媽帶我去書店。我們是那裡的常客，所以老闆娘琳達認識我們。
「瑞琪，你懷孕了怎麼都沒說！」
「我沒有懷孕，」媽媽爽快地說，「我只是變胖了！」
沒有人想成為那一刻的琳達，她當場臉紅語塞。像這樣的失言狀況，通常只要謹慎些就可以避免。你也可以多事一點，提前蒐集資訊，就算只是上網搜索個3分鐘也比完全沒有好。（老媽授權我寫出上述小故事，還補充說，那次尷尬的經歷激勵她減掉了多餘體重。）
當麥克風在你手上，不妨練習「以對方為中心」
⮕以對方為中心
不管是寫一封電子郵件，或是向群眾演講，我們都很容易把重點放在我想從這件事中得到什麼：
我想要他們錄取我。
我想拿到下一輪創投資金。
我想博得滿堂彩……這樣下次才能開更高的演講酬勞。
發揮多事的精神，針對你的受眾進行換位思考，無論是你的收件者、評估你的事業的創投家，或是坐在台下聽你簡報的團隊。他們花費寶貴的時間閱讀你的文字、聆聽你的簡報、觀看你的表現，你難道不應該知道他們在想什麼嗎？要達成你希望的結果，就要先弄清楚對方的期望，然後超額達成。暫時停止思考你自己想從這次交流中得到什麼，把注意力放回對方身上。
打從出生開始，我們就習慣專注於自己的需求和渴望，所以要改掉這個傾向並不容易。這裡有個簡單的著手方法：下一次寫郵件時，避免使用我開頭的句子。這聽起來有點簡單過頭了，但你可以看看這個小小的改變會帶來什麼不同。
先來看一般常見的寫法：
嗨，亞當，
我超愛你送來的禮盒！
我也很開心能為你們團隊進行這次的培訓課程，畢竟，職涯發展是我熱愛的領域。我真的很享受幫助他人達成目標的感覺，謝謝你邀請我。
下次，我很希望能讓你們試一下我目前正在開發的新領導力培訓課程，那對於優化課程也會很有幫助。
──珍妮
現在，換成以「你」為中心的版本：
嗨，亞當，
非常謝謝你送來的禮盒。
你的團隊真的是很棒的一群夥伴，你讓我們的合作過程既愉快又效果絕佳。
再次感謝你給我這個機會協助你們團隊達成目標。
目前正在開發中的新領導力培訓，或許能對你們有所幫助，下回若有需要，我可以第一時間提供試用。
──珍妮
範例一總共有7個「我」，範例二則只有2個，但用了4個「你」。不覺得很神奇嗎？想傳達的是同樣的心意，只是少用幾個「我」，對方讀起來的感受就有顯著不同。當你把注意力放在對方身上，就會以全新的方式吸引他們的注意。他們會感受到那份溫暖，態度也會隨之改變。讓他們成為主角，這樣你們雙方都能獲益。
要做到這一點並不難─只需要一些刻意和花幾分鐘修改即可。久而久之，以「我」當開頭的句子會開始讓你感覺不自然。而寫作只是其中一個你能換位思考的領域。或許你在向上級演繹簡報時，總覺得不自在，擔心自己聽起來不夠專業，擔心有限的時間內表達不了所有重點，也擔心你給人的印象不符理想。這些擔憂愈多，愈是分散你對聽眾的注意力，你也愈難達成目標。
當麥克風在你手上時，不妨用「以對方為中心」的方式進行，於下一次簡報時，額外加入一個提問，如「你們第三季的首要目標是什麼？」或「在合作上，我們還有哪些地方可以再改進？」只需要在簡報投影片上用大字體列出一個開放性問題，就能夠吸引聽眾參與，且若你認真聽取答案，還能幫助你更了解他們的需求。在急切想要「用簡報大獲全勝」的過程中，暫停一下，給自己一點喘息的空間，也讓聽眾有時間消化你說的話。這些內容對你來說也許很熟悉，但對他們而言卻是全新的訊息。
節錄自：時報出版《放膽追求：Google前高階主管的職涯洞察，把9個束縛化為成功的推力》／珍妮．伍德 著
產品經理的「向上管理」必修課：老闆需求變來變去怎麼辦？
作者前言：策略走向終須一變，影響到產品規格與功能異動，PM們該如何解讀老闆指令，因應需求變更的任務？本篇文章適用於所有產品經理(PM)，閱讀時間約10分鐘，希望大家都能順利克服產品被更動時的狀況。
–
文／Mu Chen 陳爾豪
一、本質，從商業思維談起
產品經理基本除了關心用戶體驗、跨部門溝通、確認功能細節外，進階的你得關心老闆的策略思維、集團戰略、市場/公司利益等。
說白了些，商業策略的走向影響了所有的需求變動，創造出來的產品不為了單一的用戶體驗環節，而是你的核心服務/業務滿足了多種用戶體驗，消費者們願意買單支付並使用你的服務，而最終集結成了你的產品。
而「需求變動」，起因都可能來自「商業策略」的轉換，無論是外在發動還是內部啟動，都是一環扣著一環去影響你的產品。
你得清楚，在你的公司中，哪些產品與核心功能是老闆最為關心？哪些用戶貢獻度最高？或更為被重視？有了基本的體認，未來在面臨各種策略或功能異動時，才能用最快速度應變。
二、理解，老闆的話中話
有時老闆在提出需求變更時，資訊是非常不明確的，可能只丟了一句話、一篇新聞報導、深夜時發了段LINE message描述他對產品未來的願景，然後就讓你（找不到人或太忙）無所適從。
在產品經理接到任務後，第一件事不該是立刻想功能怎麼設計，或是傳達聖旨給所有跨部門同事們，這只會讓你像個工匠或傳聲筒。你得仔細揣摩並理解老闆的話中話，也許發現他提出的不是個需求變動（而是發牢騷？），或著現階段不該做的事（先畫餅），有幾個check point可以衡量：
你問得到更多資訊嗎？不是當下立即拒絕或接受，是取得更多判斷條件。
你理解老闆說出這句話的環境背景嗎？(ex.新聞, 研討會)
專案/產品進行中的策略/情報，是否有遺漏更新給老闆的地方？
你理解市場上對手的動態嗎？發展策略是否和別人有差異？
從商業思維出發，這樣的需求變動是否有符合公司策略及盈利？
在Top-down到產品功能後，才去思考如何變動設計，能夠符合老闆提出的需求變動原意，而你在真正理解後，也才能制定正確的action plan。
過去在中國信託負責數位平台時，曾接到「要提升所有宣傳曝光」的任務，直觀來說這是Marketing份內的事，從優化單一素材成效與想出更多creative idea去達成。但從Platform/Channel角度來看，則是如何創造更多「曝光機會」，從服務／場景思考創造新版位，或平台向下細化分眾加強曝光效果，又或是從外部資源去連結產品創造新客群。
但從老闆的話中話來定義，卻可能是「搶佔所有客戶touch point，達成產品在上市初期的話題與聲量。」在這條件下，就不能從單一面向(Marketing)去思考提升既有通路/產品的曝光。
三、尋找，從變更需求中點出明燈
在釐清老闆話中話，真正確認是「改動需求」的Brief後，你有幾條路可以走：
堅持立場：你有時需要學會拒絕老闆的任務，不是什麼都必須執行與Say yes，必須站在完整的產品全局去思考與說出你的獨立觀點。但在拒絕變更需求的同時，必須向老闆說明清楚，你的思考判斷為什麼這個不能更動？原因是什麼？影響範圍有哪些？
接受他也接受事實：產品經理得在內部會議上審查產品環節，並向老闆確認自己對業務/新需求的解讀是否有誤，你需要釐清新流程、新邏輯、因應新狀況帶來的各種問題，都需要和老闆確認並過一遍。既然是變更，那就得一次到位。而再次審查的面向，包含了影響範圍、功能/設計細節、時程、人力、業務邏輯、老闆期待值、各關係人、市場狀況等。
切記，再次從商業思維檢查業務邏輯，不能和產品邏輯脫鉤，一但落下不是變成沒人用的產品，就是用了卻不符合消費者期待的產品。
你也許會碰到無所適從的時候，像範圍太大不知如何改起、功能複雜一時動不了太多（通常這程度改動已經是策略上的翻天覆地）。試著化整為零，拆分成一個一個小環節來看，並排序重要性及急迫性，把互相影響的湊成一塊，單獨能解決的標記出來，有助於梳理思緒。
拉著key stakeholder看來，別讓自己陷入單兵作戰的窘境。
四、教育，不是一蹴可及
在變更需求不斷痛苦的溝通過程中，你得明白，老闆不像你一樣懂得所有產品開發流程，在同樣的時間內他學習並實踐商業策略，綜觀全局，但技術面的Know-how、或是產品全局的掌控，你才是專家。
因此，你不該當有意見不合時就一昧責怪你老闆，一次溝通不成功，你得去梳理背後的原因，才能找出後續解決的核心：
觀念來源：是否有他更信賴，更倚重的消息來源去造成他這樣的思考脈絡？可能是另外一位主管的論點，又或是新聞/媒體上的某些事件。
成功經驗：觀念是長久累積而成，而人們習慣依賴過往的成功經驗，進而複製到下一個階段，你得觀察是否有他的過往成功經驗擋住了你的提案？
說服程度：你準備的materials，是否足夠支撐你想講的論點與提案？你的key message是否清楚？又能讓老闆在短時間內吸收理解？
溝通策略：你可以動之以情，或是分析利弊得失，但得先確定好你的時間/地點等環境因素適合提出，並使用一切合情合理的方式讓你的老闆了解改動需求所帶來的影響。
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甚至，你可以定期或不定期的盡量洗腦你的老闆，無論是正式會議、等電梯、搭Taxi、外出覓食、單獨走路時，你要把握每一次談話的機會教育他、洗腦他、舉例來說服他、讓他對於你做的判斷感到心動，開始對於他做的決定感到動搖，當動搖累積到一定程度後再進行正式會議說服，成功率才會大幅提升。
一次提不過，不代表會永遠提不過。
也有一種方式是拉入外部資源，從顧問，廠商下手，比你自己來教育會輕鬆很多，不管是外部seminar、內部workshop開始進行教育工程，日常教育是減少未來認知gap的基礎。
五、安內，向上向下即時更新
對於向上管理的訊息同步，你必須注意以下的要點：
主動性：身為一個產品經理，你得學會主動將資訊跟進度同步給你老闆，尤其在產品變更需求上，老闆更會特別重視，甚至等不及weekly meeting報告，你需要深入分辨什麼是你自己能下判斷處理的，哪些是老闆需要知道/或決策的訊息，在適時的時候提出，才能增加你溝通上的價值。
決策點：若專案需要老闆裁決判斷，你需要清楚地列出各項action item，並壓上deadline，說明決策帶來的正負影響（通常算一算變更需求，負面影響都大於正面…）
面對PM性格或控制欲強的老闆，訊息同步更為重要，很多老闆恨不得在他想要的產品功能上樣樣都插手，但適時的讓他放心，並展現你專案控管的專業就是一件得不斷學習的事。
即使最終仍要變更需求，對於跨部門溝通的同事們也要說明清楚：
變更目的：最終你被說服時，也要拿出老闆策略判斷與合理解釋去說明需求變更目的。（當然話術得內化過）
變更執行計畫：可能已和老闆協議了折衷方案，用最小的功能修改去滿足老闆的需求，但執行計畫、步驟上都需要和每一位專案成員溝通釐清。
更新協作資料：記得更新每一個記載舊需求的地方，包含Email, Excel, JIRA, Confluence, google doc…等等，避免造成混淆或資訊不同步。
最後，祝大家面對需求變更時都能安然度過，和老闆溝通順暢無比！
（原文標題：學會向上管理，產品經理應對老闆變更需求之教戰守則）
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中小企業執行力：策略不卡關的策略地圖心法｜10/30 線上免費直播
文／104人資市集
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文／勞動部勞動力發展署TTQS輔導顧問 陳雷
當五星級飯店遭遇跨部門運作挑戰，如何有效提升問題解析能力及跨部門溝通變得至關重要。在這場別開生面的企業內訓中，透過核心主題活動，幫助餐飲、客房、行銷等各部門主管辨識問題徵兆並進行預防性管理。藉由分組競賽和情境設計，各組成員展現專業，同時也揭示了「穀倉效應」對組織效率的影響。從活動中，不僅促成了彼此理解與交流，更顯著改善了內外部的合作氛圍。
上週我到一家五星級飯店進行了一場企業內訓，主題是關於問題解決與跨部門溝通。五星級飯店通常具備相當大的組織規模，所以在一開始的時候就透過窗口了解了一些主管在日常管理的痛點，以及過往培訓的問題等狀況，希望透過課程讓主管能夠學習問題發生的徵兆，進而提前介入，而非等到發生後再來處理，以及各部門間要如何提升溝通品質？此次培訓對象涵蓋了餐飲、客房、業務、行銷以及財務部等各重要部門的主管與核心成員。
在承接這個專案後，就在想要如何提升主管們的問題解析能力及突破各部門的隔閡?構思後決定以一個核心活動貫穿全場，用分組競賽、討論及各種情境設定，讓各組去執行工作任務及挑戰，學員可以在其中展現專業及經驗。
雖然是飯店業，課程剛開始時難免場面還是冷了點，運用分組破冰及活動說明，讓場面開始活絡起來，進入正題後，先從熱爐法則切入，讓學員了解問題的發生往往是從各種微小跡象反覆發生而最終發生最後變成災難，讓各組運用管理工具找出個案中的徵兆，並嘗試去解析發生的問題及提出預防措施，從而觀察到各組的成員不同往往造成解讀問題的角度差異，進而產生不同的結果。
再進一步討論後，就更清楚地展現了部門間的矛盾與隔閡。各部門雖然皆以企業整體利益為核心，但實際的工作績效指標卻往往是回到部門上，而且相互衝突。例如，行銷部的新活動推展，可能對餐飲部的成本產生壓力；而業務部為達成業績，提出的短期促銷活動，可能會讓房務部的人力配置產生巨大壓力。這種情況通常被稱為「穀倉效應」，也就是各部門如同獨立的穀倉，彼此之間資源獨立、溝通困難且目標不完全一致。這種效應不僅影響效率，更容易導致部門間的不信任與誤解。
在課程中，透過活動引導學員認識各部門的狀況，了解彼此的困難點與運作模式，進而提高跨部門的理解與意願。例如，行銷部門能理解餐飲部對於成本控制的考量及背負的營運目標，進而願意用心規畫符合餐飲部期望的行銷活動，而業務部再推出活動前，也會先與房務部門討論人力配置，以達到雙贏。
透過串聯整場課程的主題活動，讓各個主管在反覆執行競爭與合作的活動中，願意投入及更深層次的交流討論，讓參與者了解何謂企業營運指標，而且應該要公司的營運指標放在最前面，當各部門意識到他們真正的挑戰是市場上的競爭對手，而非內部的其他部門時，合作的動機與意願明顯提升，跨部門的溝通效率與氛圍也有了顯著改善。課程時間即將結束時，學員雖然期待下課，更期待公布團體活動競賽的結果，即使因為結算成績跟收尾活動而超過時間，仍無法降低他們的參與熱情，認真關注在眼前的任務及挑戰，對於企業來說，這不就是優質的員工行為展現嗎?
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【104 talks】中小企業主系列講座- 打造頂尖業務&精準稅務思維｜1/10、1/17 線上免費直播
文／104人資市集
「104 talks」致力於協助職場人士的知識學習與能力提升
為每位忙碌的職場人士，創立一個能夠高效學習的節目平台，集結各領域專業講師的知識與分享，為職場人士帶來啟發和新視角。
中小企業主系列講座-打造頂尖業務&精準稅務思維(共2場)
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相信不管是中小企業主、人資、業務主管、財務主管，都能為您的企業注入新知識，帶來新改變！
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職場關係分裂、討論陷入僵局，如何用對話跨越「看不見的牆」？
明明保持日常溝通，職場卻像「默默分裂的空間」？當討論變成爭論，彼此內心的真實想法就被隱藏。作者分享開啟「交疊溝通」的5大關鍵，以及拆解「討論」與「對話」的本質差異。比起感同身受，更需要用「想像力」跨越立場分歧，拆掉職場中那堵看不見的牆，找回心理安全感。本文節錄自《當辦公室鴉雀無聲》。
文／高橋克徳
本文目錄（點擊可快速前往）
職場關係分崩離析，如何開啟「交疊溝通」？不要「討論」，而是「對話」
職場關係分崩離析，如何開啟「交疊溝通」？
即使日常工作上仍保持基本的溝通，我們卻無法真正了解彼此內心對於「工作、職場、公司」抱持著什麼樣的情緒與想法，也無法知道對方打算以什麼態度面對這一切。表面上雖看似正常工作，其實內心真正的想法都被隱藏了起來。
正因如此，當我們只看見對方的言行舉止，往往會產生「這個人和我不一樣」的感受，就像中間隔著一堵「看不見的牆」。這會讓我們彼此無法靠近、無法深入交流，久而久之，距離感越來越大，整個職場也逐漸變成一個「默默分裂的空間」。
另一方面，我們現在必須正視人口減少、技術轉換、氣候變遷所帶來的風險與不安，並在其中創造更美好的生活與未來。就算個體各自追求自己的幸福，一旦整個社會失去平衡，我們的生活也會隨之崩潰。因此，現在無論是個人還是組織，都必須一起正視光靠一己之力無法解決的課題，匯集智慧進行革新。
不過，在這種情況下，就算公司說：「過去的事就先擱一邊，大家一起來創造未來吧！為了實現公司的使命團結一致吧！」員工的心恐怕也很難輕易動員起來。因為那裡沒有足以信賴對方、敞開心扉、坦誠相待和進行對話的土壤。
我們必須在瀕臨分崩離析的關係中，重新找回認真看待彼此的重要性，在坦誠相待的過程中，共同找出對個人、對公司，乃至對社會都更美好的未來樣貌。
為此，從經營層到第一線都需要做好準備，以便能用相同的眼光、相同的姿態來面對。即使彼此說出真心話，也不因此產生對立，而是找出共同之處，思考該如何認真看待和對話才能共同邁向未來。在此我將分五個步驟，把我最想分享的事情傳達給大家。
五大關鍵鑰匙，開啟「交疊溝通」
透過「交疊」，打造讓人變得客觀的流程
理解人的心理與特性
不要討論，而是對話
從「理所當然」的詛咒中解放
不是追求一致，而是持續交疊
編按：以下節錄第3步「不要討論，而是對話」怎麼做的說明。
不要「討論」，而是「對話」
我們常常陷入各種心理陷阱之中。在這樣的處境下，為了保護自己、為了保持自我，只能選擇穿上盔甲提高防禦力，或是保持距離減少往來。這樣的狀態會在彼此之間築起無形的牆，一旦再加上彼此無法深入來往的心理，恐怕就會產生一種悄然無聲的分裂。
那麼，在這樣的群體或組織中，我們應該怎麼做？
希望大家能拿出一直封閉在內心的情感與坦率的心情進行「對話」。希望大家能正視自己內心的感受，在互相傾訴的過程中，一起討論到底想建立什麼樣的關係，想創造什麼樣的場所。
當然，光是理解了人類心理的機制，並不代表我們就能立刻坦白說出自己的心聲。為了讓人們更容易表達情緒、自然地說出自己的真實想法，必須設計出一套促進開放表達的機制與對話空間。
討論與對話是不同的過程
若希望彼此能夠談論內心的感受、說出真正的想法，重要的不是「爭論」，而是要進行「對話」。那麼，討論與對話之間的差異究竟是什麼？
在培訓課程中，有一個環節叫做「金魚缸」（Fishbowl）。我們會請四到六個人圍成一圈，就某個主題進行對話。其他人則在圈外觀察對話的樣子。
此時，我們會請觀察者從三個視角來看這段互動。
第一，討論者除了交換意見外，是否一邊提出「問題」，一邊共同探究。
第二，為了得出結論，討論者是否有所顧慮或者會揣摩他人的想法再形成共識。
第三，是否由某人單方面主導，或某人的意見變得過於強勢。
實際觀察互動後，會發現許多案例都是在「討論」（爭論），而非「對話」。
討論，是為了導出某種結論而進行的。因此，每個人都會提出自己認為能導向該結論的最佳意見。過程中，把看似可靠、更具整合性的意見當作是大家的共識。這是一個將意見收斂得更好、更有力的過程。
但在這個過程中，如果心裡其實有不同看法，地位較低的人往往更難發表意見，也更難提出反對或其他建議。所以經常會發生一些狀況，像是發現自己不得不順應大家，或是意見多樣性受到削弱。
相較之下，對話是擴展並交疊多樣性的過程。對話（Dialogue）一詞是源自希臘語。直譯就是「意義流動」。意思是人與人之間產生的流動會孕育出新的意義。
知名的社會變革流程引導者亞當．卡漢（Adam Kahane）在其著作《解決問題的思考術》（Solving Tough Problems）中提到：「人們之所以無法解決複雜的問題，往往不是問本身太困難，原因多半出在我們說話與傾聽的方式。」
說話者只是一昧主張，不承認可能存在其他的真實或可能性。說話者不聽他人說話，只傾聽自己說的話。如果是單純的問題，這樣或許還能解決，但一旦問題變得複雜，就會陷入僵局，或只能靠權力來決定勝負。亞當．卡漢表示要解決複雜的問題，唯一的辦法就是：理解彼此所處的狀況，並為了改善它而攜手合作。
對話是探究本質、一同改變的過程
社會學家、慶應義塾大學的鹽原良和教授在其著作《斷裂與對話的社會學》（分断と対話の社会学）中，將對話定義為：「透過與他人的相互作用，進行相互蛻變的意志」，以及「並非試圖與他人『互相理解』，而是試圖『互相改變』」。他說，這就是透過對話互相影響，在過程中找出新的意義，並一同試圖改變。
若要實現這種「彼此轉變」的對話，不只是要互相接受彼此的不同，更要透過交疊彼此的差異，相互尊重，並將對方的優點吸收內化到自己身上。這樣的過程才是真正關鍵。
前面提到的組織行為學家艾德蒙森教授曾說過：好的團隊會有很高的心理安全感。
但實際上，並非只要上司說「我不會責備、拒絕或懲罰發言的人，所以請放心說話吧」，就能營造出這種狀態。因為只有彼此能抒發坦率的情感，並在其中建立起接納彼此差異的關係時，心理安全感才會提高。因此，必須認識到這種狀態並非一開始就能達成，而是逐漸形成和建立起來的。
為了產生這樣的心理安全感，有一種態度很重要。那就是「探究」的姿態。彼此有差異是理所當然，意見相左絕非壞事。但若能坦率提出來並加以交疊，就能看見真正的意義，大家也能一起找出新的意義。
因此，我們要享受差異，一同探索差異背後的事物。在這樣的過程中，便能找出彼此真正可以連結的所在。抱持這樣的姿態展開對話，就能逐漸跨越分裂。
比起共感，對話更需要想像力
為了建立基礎的人際關係，我們需要對他人抱持同理心，也就是吸收內化對方的心情並感同身受。不過光是這樣，可能無法對與自己不相似、處境不同的人產生同理心，反而只會感受到差異。
前述的鹽原良和教授說：「對他人的同理心，是構成人際關係與社會的重要因素。不過，光靠同理心所成立的關係也有其極限。（中略）人類更容易對與自己相似、處境相同的人產生同理心，對於與自己不同的人或狀況，則傾向於用刻板印象判斷。」在這樣的前提下，鹽原教授說「站在他人的立場思考」更為重要。
「當我們試著『站在他人的立場思考』時，與他人的同一化或情感投射並非必要前提。既然是不同的人，他人與我就無法完全共享相同的經驗或情感。而且，就算討厭對方，或是彼此處於敵對關係，我們依然能夠站在對方的立場來思考。」
「這就是所謂的對他人進行『想像』。即便無法對某些人產生共感，甚至對他人懷有反感，我們仍然能夠想像對方的處境。在這種時候，我們會努力去『了解』該對象的特徵，以及對方所處的各種情境。」
立場相近的人對話時，同理式對話能共享根本的想法，強化連結。而與立場較遠或性質不同於己的人對話時，可透過想像式對話，試圖去了解彼此的觀點，以及在彼此的立場上能做些什麼。探究便由此而生。
真正的對話也從這裡開始。這個過程中，不一定會有唯一正確的答案。從各自的立場出發，大家都可能是對的。
既然如此，該怎麼辦才好呢？什麼是對的，什麼是錯的，恐怕無法輕易決定。說到底，這麼做的目的是什麼？怎麼樣的結果才是好的？那真的對每一個人、對整個公司都是好事嗎？要怎麼做大家才會幸福呢？
我們需要不斷提出這種「探究本質的問題」，在其中交疊大家的所思所想。這就是跨越分裂所需要的「對話」。
節錄自：方舟文化《當辦公室鴉雀無聲：沒有抱怨，心卻離線？用「交疊溝通」讓沉默變成對話，重新組織情感、找回團隊凝聚力》／高橋克徳 著
跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長
績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度
關鍵字
PIP
員工績效輔導
績效管理
績效分析
績效面談
關懷面談
輔導面談
發展面談
本文目錄（點擊可快速前往）
前言：PIP，成為留才與助人成長利器
人才定義與PIP
績效管理循環與績效輔導回饋流程
啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
總結
一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器
在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！
績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！
又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！
二、人才定義與PIP
許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。
一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。
再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？
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三、績效管理循環與績效輔導回饋流程
績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理)
2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練
(3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展
3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖
Simply & Specific 簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant 有關連的必須與工作表現的重點相關Timely 有時間限制的在限定的時間內完成
(3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益!
四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果
2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵!
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五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時)
面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵
本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。
六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。
展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整
七、總結
在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。
績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本
考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現
公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展
主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用
平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋
善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加
特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！
正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！
最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。
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做出老闆滿意，員工服氣的雙贏調薪規劃
一次學會主管最重要的三大面談，做好人才管理
卓越主管的關鍵四大管理
缺工浪潮下，善用升遷、培訓及獎金機制積極留才
提升留任率！職能工作說明書擬定技巧
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主管當眾落淚就是無能？最新研究：會「示弱」的領導者反而更受信任
在講求冷靜與專業的職場中，主管當眾落淚往往被貼上「無能」與「失控」的標籤。然而外媒最新研究卻顛覆這個傳統印象：領導者適度展現脆弱的「示弱領導力」，不僅能大幅提升團隊與投資人的信任感，更是展現職場高情智（EQ）的關鍵表現！主管適時的「示弱」應該在哪些時間點，又有哪些溝通禁忌？如何透過真誠建立高品質的職場影響力？
文／支琬清 由經理人授權轉載
本文導覽
社會怎麼看待哭泣的領導者？研究打臉：會示弱的執行長反而更受信任示弱的時機點同樣重要！領導者不應將眼淚作為武器
一場氣氛緊繃的跨部門會議上，平日不苟言笑的高階主管，在宣布組織面臨重大變革與轉型壓力時，突然語帶哽咽，在眾人面前落下了眼淚。這個短暫的失控瞬間，隨即在員工私下的通訊軟體群組裡掀起軒然大波。
群組裡私語紛飛，有人質疑主管這是在「演戲、打悲情牌博取同情」，也有人嘲諷「這麼經不起壓力，公司未來還能指望他帶領嗎？」在講求絕對專業、冷靜與自律的職場高牆內，主管的眼淚，往往在第一時間會被放大解讀為失控與軟弱。
這種對領導者展現脆弱的嚴苛眼光，其實深植於社會集體潛意識中。前英國首相強生（Boris Johnson）任內的唐寧街10號公關總監古托．哈里（Guto Harri）就曾直言，外界對領導者落淚的容忍度其實很低。
他指出，人們固然希望領導者能夠展現人性、情緒智商夠高，但殘酷的現實是：領導者幾乎不被允許展現軟弱。無論我們多有同理心，在弱肉強食的職場上，會議廳裡的眼淚終究會被解讀為「無能」。
然而，當輿論仍習慣將領導者的眼淚與缺乏力量畫上等號時，學術界最新研究卻在企業投資人與第一線員工身上，得到截然不同反轉答案。
社會怎麼看待哭泣的領導者？
哈里指出，落淚在公眾場合最大的風險，是外界會質疑當事人在「裝哭博取同情」，他形容這是一種絕望的舉動，就像被伴侶拋棄後乞求同情，等於打出最沒有力量的最後一張牌。
華威大學（University of Warwick）歷史系榮譽教授伯納德．卡普（Bernard Capp）則從歷史脈絡切入。他觀察，公眾對落淚的接受度像鐘擺一樣來回擺盪，古希臘羅馬與英格蘭中世紀時期，男性對情緒相對開放，落淚、憤怒都不罕見；但到了文藝復興、18世紀與20世紀初，社會轉而期待「上唇要繃緊」的自制力。
卡普直言，職場與政壇的標準並不相同：「一名企業高層若因董事會政變下台而落淚，是難以想像的事，但在政壇，柴契爾與梅伊卸任時都曾落淚，邱吉爾在下議院、以及巡視倫敦大轟炸現場時也哭過。」他補充，柴契爾與梅伊事後都對自己落淚感到相當難堪，相較之下，卡麥隆（David Cameron）宣布辭職時特意哼著小調，藉此傳達自己仍完全自持。
危機公關顧問馬克．波考斯基（Mark Borkowski）觀察，英國民眾近年對領導者展現情緒的接受度其實愈來愈高：「政治人物過去被要求展現力量、零脆弱，但我們終究是人，我們會脆弱、會犯錯，這個世界能接受不完美，卻無法接受不誠實。」
延伸閱讀：你也在辦公室偷哭過嗎？解析4成員工「躲廁所紓壓」的職場危機
研究打臉：會示弱的執行長反而更受信任
然而，一份研究給出的答案已經翻轉刻板印象。微軟執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）長年主張，同理心並非「軟實力」，反而是最難學會的能力之一。在接受Axel Springer執行長馬提亞斯．杜普納（Mathias Döpfner）專訪時，納德拉表示，情緒智商對職場先鋒來說只會愈來愈重要。
「IQ 有它的價值，但那不是這世界唯一需要的東西。身為領導者，我一直認為，如果只有 IQ 沒有 EQ，那就是在浪費 IQ。」
馬里蘭大學羅伯特史密斯商學院一項最新研究，替納德拉的說法找到實證依據。研究團隊找來 249 名擁有大學學歷的美國成年人，請他們扮演投資人，評估一家虛構科技公司。
當受訪者看到一段執行長坦承自己不擅公開演講、上台前會緊張的訪談逐字稿時，他們對這位執行長的信任度，高於看到另一版本中執行長自稱是自信演說者的受訪者。
研究並發現，示弱的執行長也讓公司在投資人眼中更具吸引力。當受訪者接著被告知這家公司財報表現不如預期，先前看過示弱執行長訪談的投資人，在面對平庸的獲利預測時，反應強烈程度明顯不如看過自信執行長版本的投資人負面。
研究共同作者、馬里蘭大學博士生法札內．馬穆迪（Farzaneh Mahmoudi）向《財星》（Fortune）表示：「大家過去對執行長的期待是展現支配力、權威感，什麼都懂、什麼都掌控得住。但我們正在遠離這種想像。」
馬穆迪指出，先前研究已顯示，當主管展現真誠、透明與可信賴，而這些特質正是透過示弱展現出來的，團隊成員會更願意投入工作。作家暨研究學者布芮尼．布朗（Brené Brown）接受《財星》採訪時表示，在AI崛起、市場劇烈變動、讓年輕員工感到不安的當下，領導者更需要用同理心與信任心態面對工作。
示弱的時機點同樣重要！領導者不應將眼淚作為武器
不過研究也發現，示弱的時機點同樣重要。
同一份研究又找了237位受訪者做另一個實驗，分成兩組：一組先看執行長談脆弱、示弱的訪談，再得知公司財報不理想的壞消息；另一組則是順序相反，先知道壞消息，之後才看到執行長的訪談。
結果發現：只有「先看示弱訪談、後聽到壞消息」的那組，對執行長的信任感和投資意願才會提升。如果順序反過來（壞消息已經出來了才看到執行長示弱）就沒有同樣的加分效果。
研究共同作者、馬里蘭大學會計學副教授尼克．賽伯特（Nick Seybert）表示，光是把心裡話倒出來，並不會讓一個人自動成為稱職的領導者，「信任終究得靠某種方式一點一滴建立起來。」
賽伯特指出，示弱已成為許多主管與投資人、員工建立連結的長期作法，如今更蔚為風潮，不少高階主管開始參加相關訓練營或聘請教練學習這項技巧。
馬穆迪與賽伯特都強調，示弱不是能一夕養成的技巧，而是需要長期累積的做法，而且不能拿來當作換取特定反應的話術。賽伯特也提醒：「我認為這件事的陰暗面在於，執行長利用投資人給予的信任來達成自己的目的。」
資料來源：BBC News、Fortune、Forbes；本文初稿由 AI 協助整理，編輯：支琬清
（原文標題：主管紅著眼眶、用哭腔開會，員工會看不起他嗎？一份研究顛覆了你的想像）
亞馬遜開會為何禁用PPT？貝佐斯談「6頁報告」如何提升效率
亞馬遜選擇禁止在會議中PPT，改以「6頁報告」來提升會議效率。貝佐斯認為，將想法寫成完整的段落能促進深入思考，使決策更具清晰度與可執行性。這種方式如何幫助亞馬遜維持高效運作？本文節錄自《亞馬遜領導力》，並解析正確決策對企業管理的影響。
文／約翰．羅斯曼（John Rossman）
別搞錯！亞馬遜毫無疑問對失敗有高度的忍受力，這是成功創新文化不可或缺的一點。但貝佐斯不能忍受的是重蹈覆轍，或因錯誤理由而導致失敗。
因此，亞馬遜期望領導者盡量多做正確的決定，遠多於錯誤的決定。不斷超越發展極限的企業免不了會做出錯誤決策，亞馬遜希望領導者失誤時，能夠從錯誤中學習，對於失誤的原因有深刻的體悟，再將這些發現與其他同僚分享。
若不高度重視清晰性（clarity），以學習、成長和負責為核心的文化無法實現──包括：設定清晰明確的目標、在組織中有效溝通目標、建立衡量標準，以及利用這些標準評估任何倡議行動的成功或失敗。「捏造數字」「瞎猜」「差不多」「要求通融」，還有「期限不是真正的截止日期」「純粹為抱負而設定目標，並非堅定的目的」等都是亞馬遜深惡痛絕的行為。
正如前文提到，我離開亞馬遜多年後，還能敘述亞馬遜的14條領導力原則的原因之一，是亞馬遜和其工作團隊分外清楚地闡述目標和流程。偉大的領導者（例如貝佐斯）創造出堅固、清晰的架構，持續應用並向團隊清楚闡述。從一開始就把事情做對，就能獲得優良的機制，由上到下貫徹正確的決策。
有趣的是，亞馬遜要求領導者將想法寫成長篇報告，這個方法似乎與「清晰」的價值觀背道而馳。畢竟多數商業簡報是以條列式的PowerPoint呈現，把複雜的概念簡化為幾項要點提示和生動的詞彙。
然而，亞馬遜禁止在會議中使用PowerPoint，如果你需要向S團隊或貝佐斯本人解釋新功能或新投資，必須從撰寫一份「6頁」的報告或論述開始。我無法告訴你自己花了多少週末在撰寫和編輯報告中度過。接著，會議開始時，你必須將報告發給與會者，然後坐下安靜10分鐘，讓大家閱讀報告。
這份報告是與同事分享想法時的有用工具，但構思計畫或提案的過程才是精華所在，這麼做希望達成的批判性目標是：把想法化成文字，讓重要的原理、功能和細微差別更清晰明確。德懷特．艾森豪（Dwight Eisenhower）有一句名言：
「計畫不值一文，規畫的過程才是關鍵。」（Plans are nothing; planning is everything.）
貝佐斯認為依賴簡報會簡化對話，無法促使團隊深入思考主題。貝佐斯在2013年接受主持人查理．羅斯（Charlie Rose）專訪時曾表示：「當你必須將想法寫成完整的句子和段落時，思慮會更加清晰。」
相較之下，在典型的簡報中，「你得到非常少的資訊，只有幾項重點提要。這對講者來說簡單，但對聽眾卻很困難。」書面文件能分享更多資訊，不需多做解釋。當你的態度必須極度具體明確時，畫面報告進一步推動了清楚、承諾和負責任的文化。與客戶和團隊合作時，我採用敘事式的方法。一開始這種方法很艱難，效果並不好。不僅需要練習如何構建敘事，還需要練習如何運用敘事，以及引導由敘事延伸的討論，但這是可以學會的。
貝佐斯也相信，當下屬提出新證據和新數據時，成功的領導者能夠接受新觀點。因此，貝佐斯尋找的人才是能不斷修正自己理解，而且能夠回頭審視他們認為已經解決的問題。他也在尋找能藉由指標、全心投入和完美執行計畫，維持對亞馬遜業務有通透了解的領導者。他相信透過書面報告形式的企業溝通系統，能比過於簡化的要點提示和圓餅圖，更有效、深入和快速激發想法。
節錄自：商業周刊《亞馬遜領導力：亞馬遜14條最強管理與領導原則》／約翰．羅斯曼（John Rossman） 著
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從壓力中重生：正念減壓(MBSR)在職場中的幫助與實踐 | 吳辰杰 Rake 正念領導力教練
文／吳辰杰 Rake 正念領導力教練
《104人資市集 知識月刊》推出全新「講師特寫」系列，為讀者及企業帶來講師們獨特的小故事。每位講師都是一本充滿啟發的教科書，背後擁有豐富的經歷和精湛的專業知識。這個專欄的目標是讓大家更深入了解講師們的職涯歷程、心路歷程以及對於專業領域的獨到見解，激發企業在人才培育及個人在職涯發展的創新思維！
#讓自己變得柔軟而強大～”找回自在、平靜的心”
多數人認識我，是在課堂上談「正念領導力」時。其實我不是一開始就走這條路的。在我擔任企業講師、輔導顧問這一路上，看過許多主管在壓力下崩潰、離職、甚至與團隊關係決裂。但當時的我似乎也只知道「再撐一下就會過」，而從沒學過怎麼照顧自己的心。
直到某一年，我自己也撐不住了，生命也因此產生新的啟動契機。 我開始接觸「正念減壓(MBSR)」，原本只是想幫自己找回一點呼吸的空間，沒想到在投入正念學習與體現後，竟為我打開了一扇全新的門。進而有機會走進科技業、製造業、教育機構、甚至偏鄉和非營利組織，陪著一群群人練習「慢下來，看見自己，活出影響力」。
#正念減壓(MBSR)不是坊間的心靈課程
MBSR 是由麻省大學醫學院的喬‧卡巴金博士（Jon Kabat-Zinn）於1979年創立，起源於臨床心理與身心醫學領域，至今已有超過40年實證歷史。不同於市面上常見的身心靈課程或心靈雞湯式活動，MBSR 是結合科學、心理學與神經學基礎的八週系統性課程，強調「身體覺察、情緒調節、自我觀察」，是全球最受信任的正念訓練模式之一。
MBSR現已被美國哈佛大學、Google、微軟、臉書、寶僑(P&G)、聯合利華、Nike等國際企業納入員工健康計畫(Wellness Program)與領導力培訓中。在台灣，越來越多科技業、外商與醫療機構也開始導入正念訓練，用來協助員工提升壓力調適力、情緒穩定度與溝通能力。
很多 HR 會擔心「正念是不是有點飄飄的？」，但 MBSR 不講玄學、不談信仰，所用的都是可實踐、可評估的工具與練習。不用擔心無法落地，反而是越高壓的產業、越需要這套方法。
#那天，我終於承認：「我撐不住了」——從情緒崩潰走上正念教學之路
我還記得那天下班時，我一個人坐在機車上，原本只是想回家，卻眼淚一滴一滴地落下來。不是因為誰罵我，也不是什麼大事出了問題，而是我真的太累、太撐、太緊了。總覺得自己不能倒，要穩住團隊、達成目標、照顧情緒失控的同仁，還要跟老闆報 KPI、……最後連喘氣的空間都沒有。
那段時間，我無法以穩定的心領導著自己，也讓團隊默默離我越來越遠。直到某一次被同事說：「你最近都不笑了。」我才驚覺，我的狀態已經嚴重影響到整個團隊的氛圍。我開始反思，難道主管只能這麼「硬撐」嗎？我真的非得這麼累不可嗎？
也是那時，我朋友推薦我去上正念減壓(MBSR)八周課。我印象深刻的是第一次上課做「呼吸覺察」，居然一分鐘都坐不住，腦袋轉啊轉，心情也浮躁不安。但老師說：「沒關係，這就是練習的開始。」從那之後，我慢慢學會在混亂中找到自己的位置，不再急著反應，而是學會觀察與選擇。
正念不是讓我變完美，而是幫我「不再迷路」。我也發現，這套方法其實非常適合現在的職場人，我們比誰都需要一個讓心靜下來的方式。所以，我決定把正念變成我職涯的下一站，開始教學、研究、設計企業課程，讓一群人能夠走更遠。
#用正念享受生命的每個美好片刻～允許、涵容
有一句話我一直放在心上：「真正的穩定，不是不變，而是能在變中保持清明。」我認為，這就是一個好主管的樣子。不一定永遠都知道該怎麼做，但願意停下來看、聽、想，然後再出發。
我帶課時常說，主管不是超人，而是人——會累、會煩、會怕，但也能夠覺察、轉化、帶領。而正念，剛好就是那個「讓人變得更像自己」的方式。我一直相信，情緒穩定的主管、會覺察的團隊，才有真正的韌性文化。而這種文化，不是靠喊口號建立的，而是靠一次一次的練習、一次一次的對話慢慢長出來的。
這幾年有機會跟 104 合作企業包班和人資市集公開班，也讓我認識了更多志同道合的 HR 夥伴。很感謝104讓「正念」這個看似軟性的主題，也能進入人才發展、壓力管理、ESG 和主管培訓的脈絡系統中。
未來我希望能跟 104 一起發展更多面向的合作，像是正念版的新人訓練、主管情緒力特訓營、教練式溝通×正念體驗營等。這不只是開課，而是一起建立一種「內在穩定 × 外在行動」的新職場力。讓更多職場人在壓力中找到安定，也在不確定中找到自己的步伐。這是我想傳遞的，也是我會一直走下去的方向。
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職場也有情緒勒索！恐懼、內疚、責任3大常見類型及應對策略
原標題：職場也有情緒勒索，你查覺到了嗎?
在職場中，情緒勒索不僅對個人心理健康構成重大威脅，也嚴重影響組織的生產力與文化。這篇文章深入探討職場情緒勒索如何增加壓力、降低自尊心和引發職業倦怠，同時導致整體工作表現下滑和人才流失。為減少這些負面影響，個人需要識別並拒絕不合理要求，而組織更應培養健康文化，通過領導者培訓及心理健康支持來防範問題擴大。我們將揭示如何建立一個更具支持性與互信的工作環境。
文： 小婉家族研究生 王志慈 | 工商心理實驗室
情緒勒索是一種心理操縱策略，施壓者利用受害者的情緒弱點來達成自身目標。這種操縱通常伴隨威脅或隱含懲罰，迫使受害者在恐懼、內疚或責任感的驅使下服從。在職場中，也有情緒勒索，稱之為職場情緒勒索（Workplace Emotional Blackmail），職場情緒勒索可能來自上司、同事或組織文化，對員工的心理健康和工作表現造成深遠影響。
情緒勒索的概念最初並不明確，但隨著研究的深入，它逐漸發展成一個具有具體行為模式的概念。根據文獻，情緒勒索被定義為一種操控性行為，其中勒索者使用威脅、內疚或責任感來迫使受害者作出某些行為。這種行為模式強調情感上的操控與壓迫，並且可以影響員工的決策和行為。
與一般的職場霸凌不同，情緒勒索特別強調情緒操控和隱性壓迫，並不依賴外顯的敵對行為。它通過暗示威脅、內疚或責任感來影響員工的行為，通常是一種更隱晦的操縱方式，並在長期中慢慢侵蝕員工的心理健康和工作動力。
根據研究，情緒勒索的操縱方式可分為以下幾種類型：
1.恐懼型（Fear-based Blackmail）：透過暗示負面後果來威脅受害者，例如「如果你不這麼做，你可能會被解雇。」或「如果你不加班完成這項工作，你的晉升計劃可能會受到影響。」
2.內疚型（Guilt-based Blackmail）：使受害者產生內疚感，例如「如果你不幫忙，團隊會很失望。」或「都是因為你動作太慢，我只好幫你做，但這讓我真的很累。」
3.責任型（Obligation-based Blackmail）：利用道德或責任感強迫受害者屈服，例如「我們都這麼努力工作，你不應該讓大家失望。」或「我們是一個團隊，工作這麼多，你多做一點也是在幫助團隊。」
在職場情緒勒索中，長期受到情感操控的員工往往會經歷自我消耗（Ego Depletion），這指的是員工的心理和情感資源被不斷消耗，最終導致疲憊和動力缺乏。根據研究，情緒勒索通過不斷施加情感壓力，使員工的自我控制資源消耗過度，這會降低員工的反應能力和心理韌性，最終導致他們感到無力反抗或發聲。這種自我消耗的結果常常是員工沉默（Employee Silence）。當員工長期處於情緒勒索的壓力中，他們往往選擇隱忍而非表達意見，這種沉默不僅限於拒絕發表不滿，也會影響到員工對工作的參與度和創造力。長期的沉默可能會進一步加劇職場的壓抑氛圍，進而降低團隊的合作和工作動力。
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依據過去的研究發現，職場情緒勒索將產生諸多負面影響：
1.心理健康方面
˙壓力與焦慮增加：長期受到情感操控可能導致焦慮和壓力過大，從而影響專業表現。
˙自尊心下降：受害者可能會質疑自身價值，進而導致自信心下降。
˙職業倦怠（Burnout）：持續的心理壓力可能使員工感到疲憊、冷漠，降低工作動力。
2.工作表現與組織方面
˙生產力下降：員工可能因害怕衝突而順從，導致過度工作或注意力分散。
˙組織文化惡化：若情緒勒索成為常態，將形成一種壓迫性、缺乏信任的工作環境，進而影響團隊合作。
˙人才流失：長期承受壓力的員工可能選擇離職，增加組織的人才管理成本。
為了減少職場情緒勒索的負面影響，個人與組織層面均可採取相應措施：
1.個人應對策略
˙識別與拒絕：學會識別情緒勒索的模式，並勇於拒絕不合理的要求。
˙建立健康界限：清晰劃分工作與個人界限，避免過度承擔情緒責任。
˙強化心理韌性（Resilience）：通過建立支持系統（如家人、同事或心理諮詢）來緩解壓力。
2.組織層面策略
˙領導者培訓：為管理者提供有關創建健康職場文化的教育，避免使用操縱策略。
˙心理健康支持：建立員工心理健康計劃，例如諮詢服務或壓力管理課程。
˙反霸凌政策：制定明確的反霸凌規範，確保員工在無恐懼的環境中工作。
職場情緒勒索是一個具有深遠影響的現象，對員工的心理健康和整體工作表現構成威脅。透過個人應對策略與組織層面的預防措施，能夠有效減少其負面影響，促進更健康、互信的職場環境。
小碗家族研究生 Vicky
資料來源：
Kao, Feng-Hsia. “Workplace Emotional Blackmail: Conceptual Clarification and Development.” Current psychology (New Brunswick, N.J.) 43.30 (2024): 24809–24822. Web.
Zhou, Jianming, Ping He, and Jiansheng Chen. “Workplace Emotional Blackmail, Ego Depletion, and Employee Silence.” Social behavior and personality 51.8 (2023): 1–11. Web.
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