資通安全管理法：各單位因應之道
104學習
公關
在職場上，這項技能指的是有效管理與維護公司或個人形象，建立良好的人際關係，並妥善處理外部媒體與大眾溝通。具備此能力者能協調內外部資源，化解危機，提升信任度與品牌價值，進而促進業務發展與長期合作。重點在於策略性溝通、敏銳判斷與靈活應變，讓組織在競爭中保持正面曝光與良好聲譽。
提升你的實力，朝專業更進一步
精選課程
充實自己，讓能力持續成長
公務人員考題複習精選【人事行政】
行政/營運 AI 超能力：行政流程Ｘ生管Ｘ採購自動化
（確定開班）主管影響魅力學：讓新世代願意跟隨的說服力心法【10/16】
成本控管與獲利決策：從成本分析到提升企業獲利
長照行政品質必修課｜行政與照顧品質管理基礎四堂課
公務人員考題複習精選【社會行政】
公務人員考題複習精選【文化行政】
全員服務：外部客戶
【104 talks】中小企業執行力：策略不卡關的策略地圖心法
精選證照
考取專業證照，讓能力被市場看見
總務行政管理師
總務行政管理師證照專為提升企業總務及行政管理能力而設計，涵蓋辦公室管理、資產管理、人力資源協調及行政法規等核心知識，協助持證人有效規劃資源、優化流程並提升組織運作效率，適合從事企業總務、行政助理及相關職務者，具備此證照能展現專業管理技能，增強職場競爭力。
社團法人中華人力資源管理協會
顧客關係管理助理管理師
顧客關係管理助理管理師證照(Customer Relationship Management Asistant, CRMA) 現今企業若想在市場占有一席之地，不僅須重視生產導向和品質導向，強調以顧客導向為經營的理念已被視為一項不可或缺的經營管理利器。顧客關係管理之重點在於企業與顧客間之「關係」，由於商務交易之主體仍在於「人」，以人為本的顧客關係建立與維護，才能穩固企業之根本。 「顧客關係管理助理管理師」乃為企業在拓展過程中所需專業人才，其扮演企業與顧客間關係建立與聯繫開發等重要角色。
【證照核發辦法】需先通過「BMCB商業管理基礎知能證照」，測驗達70分以上始發予證照
中華民國全國商業總會
不動產經紀營業員
經中央主管機關或其認可之機構、團體舉辦不動產經紀營業員訓練合格或不動產經紀人考試及格，並向中央主管機關指定之機構、團體登錄及領有不動產經紀營業員證明者，得充任不動產經紀營業員。
內政部
TMC初階行銷傳播認證
認證是促使產業走向專業化的第一步，也是工作人員能力的客觀認可、確保產業服務水準的保障，及國際競爭力的具體指標。在職業認證化的全球趨勢下，許多產業已將認證做為提昇產業價值的重要工具，同時透過認證的訓練、檢定、任用合一，能降低新人培訓成本，讓有受過良好訓練的新血能源源不絕的加入。
因此，在企業主、廣告代理、媒體代理、公關代理、網路行銷代理及各大行銷傳播相關科系學術代表的發起下，共同籌組【台灣行銷傳播專業認證協會】，希望能藉由本協會的力量盡快建立行銷傳播產業專屬的專業認證體系架構，提昇並保障產業專業價值。
TMC測驗皆為筆試，共有「初階」、「中階」及「高階」三種層級，並細分為「行銷傳播」、「廣告專業」、「公關專業」、「媒體服務專業」、「數位行銷專業」以及「設計專業」等。TMCA行銷傳播認證有效期限為五年，通過測驗者可獲得TMC證書乙張，並獲邀參加授證典禮及企業選秀會。
台灣行銷傳播專業認證協會
企業內部控制人員
近年來企業因內部控制不良而陸續發生弊案，為提昇企業管理階層、財務部門、風險管理部門、資訊部門等人員及其他人員對「內部控制」之基本認知，並加強公司治理機制及提供企業選才參考，本會於九十四年起辦理「企業內部控制基本能力測驗」。凡公開發行公司從業人員或對企業內部控制制度相關工作具興趣者均可參加。
財團法人中華民國證券暨期貨市場發展基金會
社會責任規劃師
「社會責任規劃師」證照為企業在推動社會責任與永續治理過程所需要的人才。其扮演社會責任資料整理、永續議題分析、管理規劃與資訊揭露支援等角色。
中華企業資源規劃學會
精選貼文，掌握第一手知識
公關公司怎麼選？企業找公關前要先想清楚的事｜2026 知識長整理
作者：黃逸旻 Steven｜104學習精靈「社群行銷」與「品牌行銷管理」知識長、亞瑞特數位社群行銷 創辦人暨執行長
【先說結論】
公關公司怎麼選，先看你要解決的是「想被看見」還是「怕被誤解」：前者需要媒體關係與議題規劃的能力，後者需要輿情監測與危機處理的能力。每家公關公司的強項差很多，先把自己的需求想清楚，才不會花錢買到用不到的服務。
【重點摘要】
・企業找公關公司，多半是為了上市曝光、長期形象、危機處理、網路輿情這幾類需求。
・收費常見月費顧問與單次專案兩種，比較時要看交付清單，不只看總價。
・合作順不順，很大一部分取決於企業內部的發言人與審稿流程。
【企業找公關公司，通常是為了解決什麼問題？】
先把需求分類，再去找對的團隊。
① 新品、新店、新服務上市，想讓媒體與大眾知道。
② 企業形象、雇主品牌、社會責任這類需要長期經營的議題。
③ 出現負評、客訴或爭議，需要有人協助判斷怎麼回應。
④ 網路上討論很多，但不知道大家到底怎麼說你。
前兩項偏「主動出擊」，後兩項偏「防守與修復」，很多公關公司只擅長其中一邊，所以要先問清楚對方的主場在哪裡。
【公關公司的收費方式，企業怎麼比較？】
收費依範圍而定，常見有兩種模式。
・月費顧問：長期陪你經營媒體關係、議題與日常輿情，適合需求穩定的企業。
・單次專案：記者會、上市活動、單一事件處理，範圍清楚、有起訖時間。
比較時要看交付清單：新聞稿怎麼寫、媒體邀約怎麼做、輿情報告多久一份、危機發生時多快回應。另外提醒，媒體要不要報導，最後是編輯台的判斷。如果對方說一定上哪家媒體、一定上頭版，請保持警覺，把範圍與交付寫清楚、成效採依此努力，才是務實的合作方式。
【找公關公司前，建議先問的 5 個問題】
① 你們處理過哪些類型的議題？跟我們產業相近的經驗有哪些（不必透露客戶名稱）？
② 如果半夜突然出現負面討論，你們的通報與回應流程是什麼？
③ 輿情監測怎麼做？看哪些平台、怎麼判斷事情嚴不嚴重？
④ 實際負責我們案子的人是誰？提案的人之後會不會參與？
⑤ 新聞稿、聲明稿的審稿流程，你們建議怎麼設計才不會拖？
【簽約後，企業怎麼跟公關公司合作才順？】
重點是：權責先講清楚，危機來之前先演練。
① 先指定對外發言人與內部決策人，誰能說、誰能拍板，事前就定好。
② 審稿要有時限，一般稿件和危機聲明分成兩套流程。
③ 定期提供公司動態、新品時程與內部議題，讓公關公司有材料可以主動規劃。
④ 定期做危機情境演練，例如產品客訴、員工爭議、網路謠言。
⑤ 口碑與網路聲量的經營，要建立在真實使用者與清楚揭露合作關係上，不要用假帳號或自導自演，被發現的傷害遠大於短期效果。
【利益揭露：我自己的公司怎麼做】
我是亞瑞特數位社群行銷的創辦人，所以先把關係說清楚，以下只列事實，請大家自行判斷。
・亞瑞特成立十年，服務 600+ 品牌，累計 6,000+ 大小作品，行銷獲獎 25+。
・我們有自有的 AiPR 智能公關，用來做品牌聲譽雷達與負面輿情診斷，幫企業先看清楚網路上大家怎麼談你。
・我們的主場在數位與社群端的聲譽經營；如果你需要的是以大型記者會或傳統媒體關係為主的服務，建議也一併評估專門做這一塊的團隊。
【常見問題 FAQ】
Q：公關公司和數位行銷公司有什麼不同？
A：公關公司偏重媒體關係、議題與聲譽，數位行銷公司偏重社群、廣告與網站導流。現在兩者常常重疊，可以依你最急的問題來選主要合作對象。
Q：中小企業需要找公關公司嗎？
A：看需求，平常可以先做好輿情監測與基本的回應流程。遇到上市、重大活動或爭議時，再找公關公司做專案合作也可以。
Q：出現負評時，可以請公關公司幫忙刪文嗎？
A：不建議把目標放在刪文，真實的負評應該正面回應並改善。如果內容涉及不實或侵權，再依平台規則或法律途徑處理。
【延伸閱讀】
公關公司在做什麼？服務內容、收費方式與挑選重點
https://www.aretedigitalsocial.com/post/pr-company-guide
精選 不會設計也能做圖！ChatGPT 生圖提示詞 4 要素公式＋10 組職場實用範本
活動要 IG 圖、簡報缺一張插圖、公告想放張海報，等設計排期又來不及？
現在 ChatGPT 就能直接生圖，但只打「幫我畫一張活動海報」，出來的圖常常風格不對、尺寸不合，字也是錯的。
差別不在工具，在提示詞有沒有講清楚。
記住一個公式：用途尺寸＋主體場景＋風格＋文字限制
① 用途尺寸：這張圖要用在哪裡？
IG 貼文（1:1 正方形）、限動（9:16 直式）、簡報（16:9 橫式）、A4 海報（直式）
先講用途，AI 才知道要做多精緻、畫面怎麼排。
② 主體場景：畫面裡有什麼、在哪裡？
先講背景場景，再講主角和重點細節。
✕ 一杯咖啡
○ 一杯冒著熱氣的拿鐵放在木頭辦公桌上，旁邊有筆電和便利貼
③ 風格：要長什麼樣子？
寫實照片、扁平插畫、3D 立體、水彩、極簡線條……再加上主色。
想要像真的照片，就直接寫「寫實照片風格」。
④ 文字限制：圖上要放哪些字？哪些東西不要？
圖上的字用「」框起來，並要求「文字完全照寫，不要多加字」
再註明字放在哪裡、多大、什麼顏色，以及「不要浮水印、不要其他文字」。
10 組職場實用範本（把【】換成你的內容就能用）：
【行銷】
1. 活動主視覺
幫我做一張 IG 貼文用的 1:1 活動主視覺。畫面是【夏日海邊，一杯冰咖啡放在沙灘上】，扁平插畫風格，主色【藍色和橘色】。圖片上方寫「【夏日買一送一】」，粗體白字，文字完全照寫，不要其他文字。
2. 產品情境照
幫我做一張 16:9 的產品情境照，用在官網橫幅。畫面是【一支保溫瓶放在早晨的辦公桌上，旁邊有筆電和綠色植物】，寫實照片風格，自然光、柔和色調，右側留白給文案，不要放任何文字。
【小編】
3. 限動倒數
幫我做一張 9:16 的 IG 限時動態圖。背景是【亮黃色漸層】，中間放大字「倒數 3 天」，下面小字「【早鳥優惠】」，可愛手繪風，文字完全照寫，不要其他文字。
4. 知識貼文封面
幫我做一張 1:1 的知識型貼文封面。主題是【3 個整理桌面的技巧】，畫面是【整齊的辦公桌俯拍】，極簡扁平插畫，主色【薄荷綠】。上方標題寫「【桌面整理 3 招】」，置中、粗體。
【行政】
5. 公告海報
幫我做一張 A4 直式公告海報。主題是【辦公室冷氣清潔通知】，扁平插畫風，畫一台冷氣和清潔人員，色調清爽。上方標題寫「【冷氣清潔通知】」，下方留一塊空白區域讓我自己貼時間和地點。
6. 活動邀請卡
幫我做一張 16:9 的【尾牙】邀請圖。畫面是【燈籠和彩帶的喜慶場景】，溫暖的紅金色調，插畫風格。中間寫「【2026 年度尾牙】」，文字完全照寫，不要其他文字。
【HR】
7. 徵才圖
幫我做一張 1:1 的徵才貼文圖。畫面是【明亮開放的辦公室，幾位不同年齡的同事在白板前討論】，寫實照片風格。上方寫「【我們在找行銷企劃】」，右下角留白放公司 logo，不要其他文字。
8. 新人歡迎卡
幫我做一張 16:9 的新人歡迎圖，用在內部群組。可愛扁平插畫，畫【一群卡通同事拿著氣球歡迎】，主色【粉紅和淺藍】。中間寫「歡迎加入！」，文字完全照寫。
【PM】
9. 簡報概念插圖
幫我做一張 16:9 的簡報插圖，表達【跨部門協作】的概念。畫面是【幾個齒輪互相咬合，每個齒輪上有不同的部門圖示】，3D 立體風格，主色【藍色和灰色】，背景白色，不要任何文字。
10. 流程示意圖
幫我做一張 16:9 的流程示意圖，由左到右 4 個步驟，依序寫「需求」「設計」「開發」「上線」，用箭頭連接。扁平圖示風格，每個步驟配一個簡單圖示，文字完全照寫，不要其他文字。
最常見的三個錯誤：
・一次塞太多要求，改壞了不知道是哪一點；先出一張，再一次只改一個地方
・要修圖時只說「改一下」，沒說哪裡要改、哪裡不能動；記得加「只改【背景顏色】，其他地方完全不變」
・圖上的中文字沒有逐字檢查，錯字、亂碼就直接發出去了
小練習：用公式把這句話改寫成完整提示詞
「幫我畫一張中秋節的圖」
（參考寫法：幫我做一張 1:1 的 IG 貼文圖，畫面是月亮下的柚子和月餅，溫暖的水彩風格，上方寫「中秋節快樂」，文字完全照寫，不要其他文字。）
同一套「用途＋主體＋風格＋限制」的思路，換到其他 AI 生圖工具也通用。想再多學一套做圖工具，推薦這門課「不用會設計，也能用視覺說服人：Google Nano Banana × Whisk 新手入門」：
https://nabi.104.com.tw/course/104senior/34798fe1-6e71-430e-896b-1ef2243da6a5
也歡迎留言分享：你最常用 AI 做哪一種圖？有沒有一句讓你屢試不爽的提示詞？
資料來源：
OpenAI Cookbook〈GPT Image Generation Models Prompting Guide〉
https://developers.openai.com/cookbook/examples/multimodal/image-gen-models-prompting-guide
（功能與方案以 2026 年 11 月 ChatGPT 官方說明為準。生成的圖片對外使用前，記得確認文字正確，也避免直接模仿他人的商標或作品）
媒體公關新價值：Brand Mentions（品牌提及）與 AI 信任票
【你被提到了，但 AI 相信你嗎？】
這是許多行銷長與公關主管近一年來逐漸意識到、卻說不上原因的不安：品牌明明上了權威媒體，也被產業文章點名引用，但當使用者直接詢問 AI 時，答案裡卻完全沒有你的名字。
在 AI 成為主要資訊入口之前，媒體露出本身就是公關成果的終點；然而在生成式搜尋與 AI 摘要主導決策路徑的今天，「被提及」這件事，已經不再等同於「被相信」。
從曝光邏輯，走向信任邏輯
AI 在生成答案時，並不會單純複誦新聞內容，而是會評估整體語境與可信訊號，包括品牌是否反覆出現在權威來源中、是否被清楚定義其專業角色，以及不同來源之間的說法是否一致。
當這些條件成立時，品牌才會被 AI 視為可信來源，而不只是資訊雜訊的一部分。也正因如此，Brand Mentions（品牌提及）才會從過去的曝光成果，正式轉化為一種 AI 信任投票機制。
Brand Mentions 為何成為 AiPR 的核心指標
這個問題的關鍵，不在於提及的數量，而在於提及所代表的信任層級。Brand Mentions 的價值，在於它是一種外部權重，不是品牌自說自話的宣稱，而是由第三方媒體、產業內容與公共語境共同背書所累積而成。
在 AiPR（AI 智能公關）策略中，每一次品牌提及都必須能被 AI 正確解析其指涉對象、正確歸因其專業定位，並在生成答案時被引用為可信佐證。否則，這些提及只會停留在人類閱讀層，無法轉化為 AI 認知體系的一部分。
AiPR 如何放大信任效應
AiPR 的關鍵，不在於增加露出數量，而在於提升每一次提及的可解析度。例如，與其只發布「產品上市」的即時新聞，不如發布「產品如何解決某個產業痛點」的深度解析內容，讓 AI 在彙整資訊時，直接將品牌與「解決方案」建立穩定連結。
【AiPR 關鍵定義】
在 AI 時代，媒體公關的價值不再是曝光次數，而是 Brand Mentions 所累積的「AI 信任票」。只有被權威來源以正確語境提及的品牌，才會被 AI 視為可信的答案來源。
結論：被看見只是開始，被相信才是影響力
媒體露出仍然重要，但真正決定品牌是否具備影響力的，不再是出現在哪，而是是否被 AI 納入可信知識體系。Brand Mentions 不只是曝光成果，而是品牌進入 AI 世界的門票。
更多詳細訊息👉https://www.aretedigitalsocial.com/ai%E6%99%BA%E8%83%BD%E5%B0%88%E5%8D%80
撰稿人：楊雅筠
審稿人：Steven 黃逸旻 Arete 亞瑞特數位社群行銷CEO
客戶關係管理與公關危機因應-三種危機應對話術
客戶關係管理與公關危機因應-三種危機應對話術
「先確保安全、再掌握事實、適當溝通、持續追蹤」
針對照顧服務機構，主管最重要的能力不只是安撫家屬，而是在跌倒、急救、服務爭議或家屬情緒失控時，能迅速判斷風險、掌握溝通順序，避免因為慌張、急於辯解或過早承諾，讓事件進一步擴大。
客戶關係管理與危機因應
一、核心
痛點：家屬期待與現場限制衝突
家屬期待服務即時、周全且零疏失，但照顧現場可能面臨人力不足、個案狀況突然改變、服務時間有限或突發意外；當期待與現實落差過大，容易引發抱怨、指責甚至威脅。
主管真實焦慮：危機發生時，不知道先做什麼
面對跌倒、急救或家屬當場咆哮，主管可能同時擔心個案安全、家屬追責、第一線員工受傷，以及機構聲譽受損，一旦急著解釋或撇清責任，就可能忽略當下最重要的安全與事實確認。
目標：建立可執行的危機應變能力
主管需知道何時啟動緊急處置、由誰對外溝通、哪些資訊可以說明、哪些事項必須查證，以及如何保護第一線同仁並留下完整紀錄。
主管應能：
• 依照個案安全、事件嚴重程度及現場威脅，判斷優先處置順序。
• 面對情緒激動的家屬時，使用穩定而不對立的溝通方式。
• 以客觀、可查證的事實說明事件，避免猜測、推責或過早下結論。
• 明確界定第一線員工、現場主管及機構管理層的責任。
• 建立事件通報、紀錄、追蹤與改善機制，降低後續爭議及組織風險。
二、重點
1. 危機處置 SOP：掌握正確的處理順序
教導主管使用「安、通、查、說、追」五步驟，並依事件嚴重程度調整順序。若涉及生命危險，應立即啟動緊急救護，不可等候主管核准或家屬回覆。
1-安--確保個案與現場安全
評估個案意識、呼吸、傷勢及其他危險；依受訓能力進行必要急救、呼叫119或啟動機構緊急應變流程。避免任意搬動疑似有嚴重傷勢的個案。
執行重點：優先處理生命安全，不先爭論責任。
2--通--啟動內部通報與分工
依機構規範通知主管、護理或醫療人員、緊急應變窗口及必要的外部單位。指定一位主要對外聯絡人，避免多人各自回覆。
執行重點：重大事件依適用規定及時限辦理通報。
3--查--還原客觀事實
記錄事件發生時間、地點、目擊者、當時狀況、已採取的措施及後續變化。區分親眼所見、他人陳述與尚待查證的資訊。
執行重點：不猜測原因，不要求員工統一說法。
4--說--依已確認資訊溝通
先說明目前安全處置、已知事實及下一步安排。對尚未確認的原因、責任或法律問題，清楚告知正在查證，並約定回覆時間。
執行重點：不隱瞞已知的重要資訊，也不過早定責或承諾賠償。
5--追--持續追蹤與改善
追蹤個案狀況、家屬疑問、內部調查、必要通報及員工身心狀態。依調查結果檢討流程、環境、人力與教育訓練。
執行重點：結案不只是完成表單，還要確認改善措施。
講師應提醒：這五步驟是教學用的通用框架，不能取代各類照顧服務的緊急處置、異常事件通報及法定程序。不同服務型態、事件類別與地方規定，可能有不同的通報要求。
2. 去情緒化的事實還原：不要急著辯解，也不要急著認錯
家屬在意的通常不只是「發生了什麼」，也包括「為什麼沒有人告訴我」、「我的家人現在安全嗎」以及「這件事還會不會再發生」，主管應先回應家屬合理的關切，再依已知事實逐步說明。
不合宜的回應-「我們同仁都有照規定做，應該是個案自己不小心，這不能怪我們。」
適當的回應--「我理解您現在很擔心。我們會先確認個案的安全與身體狀況。目前已知的是＿＿，我們已經採取＿＿措施。至於事件發生的完整原因，我們還需要核對現場紀錄及相關人員的說明。我會在＿＿時間前向您更新處理進度。」
這種說法有四個優點：
• 先處理家屬最關心的安全與健康問題。
• 只陳述已知資訊，不用猜測填補空白。
• 說明調查與處理正在進行，不以沉默代替回應。
• 設定下一次聯繫時間，避免家屬因為沒有消息而持續追問。
說明尺度的原則： 主管不應以「保護機構」為由隱瞞重要事實，也不應在尚未查證時認定特定員工有錯、斷言意外原因或承諾賠償。應依權責、適用規定與機構程序，提供真實、適當且可查證的資訊。
3. 面對家屬咆哮或威脅：先降溫，再設定界線
主管需要分辨家屬的情緒激動與現場安全威脅。提高音量、辱罵、威脅、阻擋工作或出現肢體攻擊風險，應採取不同的應對方式。
第一階段：情緒激動，但現場安全
• 保持適當距離與平穩語氣。
• 先承認對方的擔心，不與對方爭輸贏。
• 聚焦一個問題，避免一次解釋所有細節。
示範：「我知道您現在很生氣，我願意協助釐清，我們先確認個案目前的狀況，再逐項說明。」
第二階段：持續辱罵、干擾照顧或拒絕理性溝通
• 請另一位主管或同仁支援，避免單獨承受。
• 將談話移至安全、適當且不影響照顧的場所。
• 清楚說明溝通界線，必要時暫停非緊急談話。
示範：「我願意繼續處理您的問題，但我們需要在不影響個案照顧與現場安全的情況下溝通。若現在無法繼續，我們可以由主管陪同，改在安全的時間與地點談。」
第三階段：出現暴力、具體威脅或立即危險
• 優先撤離或保護現場人員及其他服務對象。
• 依機構緊急程序通報；有立即危險時聯繫警察或其他緊急單位。
• 不要求第一線員工單獨安撫威脅者，也不為了維持客戶關係而讓員工繼續暴露於危險中。
示範：「目前現場安全受到影響，我們先停止這次面對面談話，安排人員確保安全，再由指定主管與您聯繫。」
主管也應理解，保護員工不等於拒絕家屬申訴。兩者可以同時進行：一方面提供正式的問題反映管道，另一方面針對威脅、暴力或不法侵害風險，啟動機構的安全保護措施。
依台灣職業安全衛生相關規範，雇主對工作者執行職務時遭受他人身體或精神不法侵害，有預防、處理及提供必要協助的責任。
4. 組織風險控管：主管不能只處理眼前的客訴
危機管理應同時照顧個案、家屬、第一線員工與機構的責任。
風險面向 主管應確認的事項
個案安全 是否完成必要的醫療評估、急救與後續觀察？
事件事實 是否有即時紀錄、目擊者陳述及可依法調閱的相關資料？
家屬溝通 是否指定單一窗口、記錄已說明內容及下次回覆時間？
員工保護 是否有人員遭威脅、受傷或需要心理、醫療、法律等協助？
法規與通報 是否確認適用的法定通報期限、內部程序及主管機關要求？
改善與追蹤 是否分析事件原因、制定改善措施並確認執行成效？
台灣《長期照顧服務法》對長照服務使用者的照顧保護，以及民眾申訴、爭議調處機制均有相關規範。機構應依服務類型、契約與適用規定建立處理流程，而非單純以安撫家屬作為結案標準。
三、分組討論設計
核心討論題目：
當發生現場意外或家屬失控咆哮時，主管應如何掌握「溝通順序」與「說明尺度」，同時保護第一線員工並降低組織風險？
情境案例
某住宿式照顧機構的長輩在房內跌倒，第一線人員發現後立即通知護理人員處理；家屬到場後情緒激動，當著其他住民及員工的面大聲質問：
「你們到底在做什麼？不是說會好好照顧嗎？人都跌倒了，現在才通知我！如果出了什麼事，你們誰負責？」
第一線員工因為緊張，只能不斷道歉，另一位同仁則忍不住回應：「我們已經很努力了，長輩自己跌倒，我們也沒辦法每分鐘都盯著。」
家屬聽完更加憤怒，揚言要投訴主管機關並要求機構負責。主管趕到現場後，一方面擔心家屬擴大爭議，一方面又擔心員工說錯話，因此第一反應是要求員工不要再說話，並對家屬表示：「我們會負責處理，請您先不要激動。」
然而，此時個案的傷勢評估尚未完成，跌倒原因也還不清楚，主管並不知道第一線人員實際發現及通報的時間。
分組討論任務
第一題 危機優先順序
主管抵達現場後，前五分鐘應該先做哪些事？個案安全、家屬溝通、員工保護與內部通報應如何安排？
第二題 溝通順序與說明尺度
在傷勢及跌倒原因尚未確認前，哪些資訊可以立即說明？哪些應待查證？如何避免過早定責、推卸責任或做出不當承諾？
第三題 保護第一線員工
如果家屬持續辱罵員工，主管應如何介入？如何讓員工有機會陳述事實，又不讓員工單獨承受家屬的情緒與威脅？
第四題 組織風險與後續追蹤
事件結束後，機構需要完成哪些紀錄、通報、家屬聯繫、員工支持與改善措施？由誰負責、何時完成？
四、活動：危機情境角色扮演
每組四人，分別扮演現場主管、家屬、第一線員工及觀察員。
角色一：現場主管
在有限資訊下安排安全處置、指定溝通窗口、回應家屬疑問，並設定下一步處理方式。
角色二：情緒激動的家屬
反覆追問跌倒原因、要求立即交代責任，並質疑機構是否隱瞞資訊。
角色三：第一線員工
說明自己實際看到的情況、執行過的處置及仍不確定的細節，練習在壓力下陳述事實。
角色四：觀察員
記錄主管是否優先處理安全、是否說明已知事實、是否保護員工，以及是否約定後續回覆時間。
觀察員評量表
危機處置觀察清單
• 優先確認個案安全及必要的醫療處置
• 先表達理解與關切，沒有與家屬爭辯
• 清楚區分已知事實、他人陳述與待查事項
• 沒有過早推卸責任、認定過失或承諾賠償
• 明確保護第一線員工並指定對外溝通窗口
• 確認通報、紀錄、後續聯繫與改善責任
回饋問題
• 哪一句話最能降低家屬的敵意？
• 哪一種回應可能讓爭議進一步擴大？
• 主管是否兼顧了家屬知情需求與員工的公平對待？
• 如果家屬開始出現具體暴力威脅，處置方式應如何改變？
五、主管可以直接使用的三種危機應對話術
情境一 家屬質疑「你們到底有沒有好好照顧？」
建議回應
「我理解您現在很擔心，也重視您提出的問題。我們會先確認個案的身體狀況與必要處置，再依現場紀錄和相關人員的說明釐清事件經過。我會由我這邊統一聯繫，並在約定時間向您更新進度。」
情境二 家屬要求「現在就說清楚到底是誰的錯」
建議回應
「我知道您希望立即了解原因，我們也會認真釐清，目前還有部分事實需要確認，我不希望在資訊不完整時給您不準確的答案。我們會把已確認的情況先向您說明，並持續追蹤尚待釐清的部分。」
情境三 家屬持續辱罵或威脅第一線員工
建議回應
「我願意正式處理您提出的問題，也會讓您了解後續進度，但我們需要在安全、彼此尊重的情況下溝通。如果現場持續出現威脅或安全疑慮，我們會先安排人員確保安全，再由指定主管與您聯繫。」
六、事件紀錄與風險管理
在情緒與工作壓力下，仍能留下完整、客觀的資料。
事件紀錄練習表
依機構正式表單調整。紀錄應客觀、即時、可追溯，並依個資及資料保存規範管理。
三個重要提醒：
• 不要事後補造或修改原始紀錄來配合某種說法。 若需要補充，應依正式程序註明補充時間與來源。
• 不要要求員工統一口徑。 應讓每位相關人員依自己實際看見、聽見或執行的情況獨立陳述。
• 不要忽略員工的身心安全。 即使家屬是重要服務對象的親屬，也不代表第一線人員必須無限制承受辱罵或威脅。
七、專業不是不出錯，而是出事時能正確處理
四個原則：
1. 先救人，再釐清責任。 危機當下，安全與必要醫療處置優先於客訴回應及責任爭論。
2. 先講事實，再談原因。 主管可以說明已知資訊及處置進度，但不能用猜測填補尚未查明的部分。
3. 先穩定溝通，再建立界線。 尊重家屬的關切，不代表容許威脅或暴力；保護員工與處理客訴應同步進行。
4. 先完成處置，再追蹤改善。 通報、紀錄、家屬回覆、員工支持及原因檢討，都應有明確的負責人與期限。
相關法規可供參考：
• 全國法規資料庫：長期照顧服務法 — 長照服務使用者權益與申訴、爭議調處機制。
• 勞動部職業安全衛生署：雇主對職場不法侵害的預防責任 — 工作場所遭受他人威脅或不法侵害的預防與處理。
「當家屬情緒失控、員工感到委屈，而事件真相還沒有完全釐清時，你能不能同時做到：讓家屬知道機構正在處理、讓員工不必獨自承受，並讓每一項說明都有事實依據？」真正要培養的，是能在高壓情境中維持判斷、兼顧人與制度，並把危機處理轉化為組織學習的主管。
公關危機應變手冊-媒體採訪與負面新聞-中高階主管培訓班
公關危機應變手冊-媒體採訪與負面新聞-中高階主管培訓班
情境：媒體採訪與負面新聞
適用於住宿式長照機構、日間照顧中心、居家長照服務單位及綜合式長照機構，供機構負責人、主任、護理主管、社工及行政公關人員實際執行。
長照機構面對負面新聞，最大的風險不只是媒體報導本身，而是長者安全問題尚未處理、家屬未獲得回應、員工說法不一致，或機構為了維護形象而過早否認事實。
危機處理必須同步推進三件事：
• 照護線： 保障長者安全，確認是否有立即醫療、保護或照護需求。
• 調查線： 保全證據、釐清事件經過，依法辦理必要通報。
• 溝通線： 聯繫家屬、統一媒體窗口、公開可查證資訊。
以下時間為建議的內部應變目標，不是所有案件的法定期限。實際通報義務須依事件類型、機構所在地及適用規定判斷。
一、危機處理 SOP：媒體來電到事件結案
階段 1/收到媒體詢問後 0–30 分鐘
確認問題、通報主管、指定發言人
• 記錄媒體名稱、記者姓名、聯絡方式、截稿時間及問題清單。
• 詢問記者報導主題、已掌握的資料、希望機構回應的具體指控。
• 立即通知機構負責人及相關照護主管。
• 指定單一對外發言窗口，其他員工不得擅自代表機構回應。
• 如果涉及疑似虐待、傷害、走失或重大照護疏失，立即啟動安全處置與通報評估，不等待公關會議。
完成標準：已確認採訪期限、媒體關切事項及內部責任分工。
階段 2/0–2 小時：確認安全與保全證據
• 確認相關長者的身體狀況、目前照護安排及是否仍有風險。
• 保存監視器畫面、照護紀錄、交班紀錄、排班表及相關通訊資料。
• 保留原始檔案、時間資訊及存取紀錄，不任意刪除或修改。
• 分別詢問相關人員，避免事先協調說法。
• 依事件性質確認是否須通知家屬、主管機關或其他單位。
完成標準：已建立初步時間軸，且證據及長者安全均獲妥善處理。
階段 3/2–4 小時：製作事實摘要與媒體 Q&A
• 將資訊分成「已確認事實」、「待查事項」及「尚無證據支持的說法」。
• 核對家屬投訴、媒體指控與機構紀錄是否一致。
• 準備 3–5 個核心訊息、記者常見問題及不可公開的資訊清單。
• 若事件重大或涉及多家媒體，召開危機小組會議並安排固定更新時間。
完成標準：所有公開說法均有依據、核准人及更新機制。
階段 4/4–24 小時：正式回應媒體
• 依事件嚴重程度，選擇書面聲明、電話回覆、現場說明或記者會。
• 先說明已採取的安全措施，再說明已確認的事實及調查進度。
• 涉及個別長者時，避免在公開場合揭露病歷、影像及身分資訊。
• 對尚未查明的事項，明確告知目前限制及下一次更新時間。
• 若媒體已播出錯誤資訊，針對可驗證的具體錯誤提供證據及更正請求。
完成標準：媒體取得正式回應，家屬也已獲得適當聯繫。
階段 5/24–72 小時及後續：持續更新與改善
• 依調查進度更新家屬與媒體，避免初次聲明後完全失聯。
• 對已確認的缺失提出具體矯正措施與期限。
• 若主管機關已介入，依其要求配合調查及後續處理。
• 追蹤報導內容、家屬回饋、服務品質及改善措施的落實情形。
• 完成危機檢討，更新內部應變手冊及教育訓練。
完成標準：調查、補救及改善措施均有紀錄與驗證結果。
二、媒體採訪應答 SOP：第一通電話怎麼處理？
媒體來電時，第一線接聽人員不需要立即回答所有問題；正確做法是確認採訪內容、記錄期限，並轉交指定發言人。
1. 接到記者電話
記者您好，謝謝您聯繫本機構。
關於您提到的事件，我們會先確認相關紀錄與目前處理情形，以確保提供的資訊正確。
為了完整回應您的問題，想先請教您目前關注的具體事項，以及預計截稿時間。我會立即將問題轉交機構負責人及指定發言窗口，並由該窗口與您聯繫。
涉及服務使用者的個人資料與隱私，我們會在遵守相關規定的前提下，提供適當說明。
2. 記者追問：「你們是不是在推卸責任？」
我們理解外界希望盡快知道事件真相，也認同長者安全與照護品質必須受到嚴肅看待。
目前我們已採取○○措施，並正在查核○○事項。對於尚未確認的部分，我們不會任意下結論；若查證後確認機構存在缺失，我們會正視問題，依相關規定處理並提出改善措施。
我們會持續更新可公開的資訊，也會確保相關調查及長者照護工作持續進行。
3. 記者要求提供監視器畫面、病歷或員工姓名
我們理解您希望取得第一手資料，來釐清事件經過。
不過，相關畫面、病歷或人員資訊可能涉及服務使用者及其他當事人的隱私與合法權益，我們機構會妥善保存相關資料，並依適用法規及主管機關或司法機關的合法程序提供。
我們可以先就已確認且適合公開的事件資訊作出說明，避免在調查過程中造成當事人權益受損。
執行提醒： 不要直接宣稱所有監視器畫面都不能提供，也不要因為記者提出要求就自行傳送。應依資料性質、合法依據、同意情形及主管機關或司法程序逐案判斷。
三、媒體應答的核心策略
所有發言人統一使用以下四個核心訊息：
訊息一：長者安全優先
「我們已優先確認長者的安全與照護需求，必要措施正在執行。」
訊息二：以事實為依據
「我們正在查核相關紀錄，會區分已確認的事實與仍待調查的事項。」
訊息三：持續溝通
「我們已安排專責窗口與家屬聯繫，並會依調查進度提供適當更新。」
訊息四：具體改善
「如確認有需要改善之處，我們將訂定具體措施、完成期限及追蹤方式。」
不同媒體情境的應對方式
情境 建議策略
記者只要求簡短回應 提供三句式聲明：重視事件、說明已採措施、承諾持續更新
記者要求現場採訪 指定發言人及採訪地點，事先確認可公開範圍
電視台持有爆料影片 確認影片內容與事件關聯，保存機構端原始證據，不急於評論片段真偽
多家媒體同時來電 統一發布書面聲明，安排共同回覆窗口
報導出現可查證的錯誤 提供具體證據，逐項請求更正或補充，不以籠統指責代替查證
主管機關已介入調查 配合調查，不自行替主管機關宣布調查結論
四、正式公關聲明稿：
版本 A：事件仍在調查中
○○長照機構關於近日媒體報導之說明
針對近日媒體關於本機構照護服務的報導，我們高度重視，也理解社會大眾及家屬對長者安全與照護品質的關切。
事件發生後，本機構已啟動相關應變程序，優先確認服務使用者的安全與照護需求，並就事件經過、照護紀錄及相關作業流程進行查核。
目前部分事項仍待進一步釐清。為確保資訊正確，我們不會在事實尚未確認前任意推測；如有應改善之處，將依調查結果採取必要措施，並追蹤改善成效。
我們已安排專責窗口與相關家屬保持聯繫，並將依事件進度及適用規定，向家屬及主管機關提供必要資訊。
基於服務使用者隱私及相關人員的合法權益，本機構不會在公開場合揭露可辨識個人身分的照護資料，但會持續以負責任的態度處理事件。
長者的安全、尊嚴與權益是我們必須承擔的責任。我們感謝媒體與社會各界的監督，並將持續提供適當的處理進度說明。
○○長照機構 敬啟
發布日期：○年○月○日
媒體聯絡窗口：○○○
聯絡電話：○○○○○○○○
版本 B：已確認機構有照護缺失
○○長照機構針對照護缺失之道歉與改善聲明
針對近日媒體報導之照護事件，經本機構查核，確認在○○作業流程中存在未符合要求之處。
對於本次事件造成長者及家屬的不安與影響，我們深表歉意。對於機構應負的責任，我們不會迴避，並將依事實及相關規定進行後續處理。
目前，本機構已採取以下措施：
一、確認長者目前的安全與照護需求，提供必要協助。
二、針對相關作業、人員管理及交接流程進行檢討。
三、訂定改善措施及執行期限，並由指定主管追蹤。
四、檢視相關教育訓練、異常事件通報與內部稽核機制，避免類似問題再次發生。
我們已安排專責窗口與家屬持續溝通，並將配合主管機關的必要調查與要求。
本機構將以具體改善行動承擔責任，並在保障服務使用者及相關人員合法權益的前提下，適度說明後續進度。
對於此次事件，我們再次致歉，也感謝家屬及各界的監督。
○○長照機構 敬啟
發布日期：○年○月○日
媒體聯絡窗口：○○○
聯絡電話：○○○○○○○○
版本 C：報導存在具體可證明的錯誤
○○長照機構針對相關報導之事實補充
針對近日有關本機構的報導，我們尊重媒體監督及公眾對長者照護品質的關切，也願意就可查證的事項補充說明。
關於報導所述○○事項，依據目前可核對的○○紀錄，實際情形為○○。相關資料已整理備查，並可依適當程序提供進一步說明。
對於其他尚待查明的事項，本機構仍持續進行查核，不會在證據不足時作出推測。
我們重視家屬的反映，也會持續檢視照護流程及改善需求。若後續查核結果有新的發現，將適時更新說明。
為保障長者隱私及相關人員權益，我們不會公開個人病歷或可辨識身分的資料。
感謝媒體與社會大眾的關心與監督。
○○長照機構 敬啟
發布日期：○年○月○日
媒體聯絡窗口：○○○
聯絡電話：○○○○○○○○
撰稿原則： 版本 A 用於調查尚未完成的情況；版本 B 用於已確認缺失的情況；版本 C 僅用於有可靠證據可更正具體事實的情況。若事件同時存在機構缺失及報導錯誤，應分別承認缺失與更正錯誤，不應用更正報導來掩蓋實際問題。
五、法定義務與建議做法：實務上要分清楚
媒體採訪本身通常不會自動產生「必須舉行記者會」或「必須在幾小時內發布公開聲明」的通用義務。真正需要依法處理的，是事件本身、長者權益、必要通報、個資及主管機關調查等事項。
議題 法定義務 機構建議做法
長者安全與照護 《長期照顧服務法》第44條要求機構及人員適當照顧、保護服務使用者，不得有虐待、傷害或其他侵害權益的情事。違反可能涉及第47條處分。
立即評估風險、必要時調整照護安排，並同步調查。
媒體詢問與公開聲明 不應將所有媒體詢問視為同一種法定通報；仍須依事件性質履行相關法律義務。 設定單一發言人、建立聲明審核流程及固定更新時間。
長者個資與影像 同法第20條涉及長照人員的業務保密義務；第43條規範錄影、錄音、攝影及可辨識身分資訊。
媒體提供的影片或機構持有的影像先由權責人員審查，不自行公開病歷或長者影像。
服務紀錄 同法第38條涉及服務紀錄的製作及保存；機構應依法配合主管機關的評鑑、監督與檢查。
保全原始紀錄、限制存取、保留調查過程及資料移交紀錄。
疑似老人保護事件 《老人保護通報及處理辦法》第2條對執行職務時知悉特定老人保護情事的人員設有通報規定；緊急時得先以電話等方式通報，並於24小時內補送通報表。適用情況須依條文判斷。
不等待媒體報導或內部調查結束才評估通報；疑義應立即向所在地主管機關確認。
個資侵害 適用《私立長期照顧服務機構個人資料檔案安全維護計畫實施辦法》的機構，應依第10條建立個資事故處理及通報機制，相關規定包括發現事故後72小時內通報主管機關及副知中央主管機關。
立即控制資料外洩風險、保存證據、評估影響並通知相關人員。
法規適用會依機構屬性、事件內容及地方主管機關規定而異。尤其住宿式機構若發生重大事件，應立即查核所在地衛生局的重大事件通報機制，不能一律以一般客訴流程處理。
官方法規可參考：
• 《長期照顧服務法》
• 《老人保護通報及處理辦法》
• 《私立長期照顧服務機構個人資料檔案安全維護計畫實施辦法》
六、危機溝通的五大風險
• 搶先否認： 事實未明就說「完全沒有疏失」，後續若被證據推翻，將加深信任危機。
• 過度揭露： 為了反駁報導而公開長者病歷、影像或家屬私訊，可能引發另一場個資危機。
• 內部說法矛盾： 主任、護理主管及第一線人員各自對外說明，容易造成資訊落差。
• 只顧媒體、不顧家屬： 家屬若是從新聞才得知事件進度，可能進一步質疑機構的誠信。
• 把道歉當成結案： 沒有明確改善責任、期限與驗證方式，聲明就很難轉化為信任。
七、危機結束後的改善與追蹤
機構在事件處理後建立改善追蹤表，並由非原執行人員複核成效。
改善面向 具體措施 驗收指標
媒體應變 建立發言人名單、媒體 Q&A、聲明審核流程 定期演練，確認不同主管的說法一致
家屬溝通 指定固定聯絡窗口、建立回覆與追蹤紀錄 抽查是否依承諾時間更新
照護品質 檢視異常事件、交班、人力配置與監督流程 缺失改善完成率及複查結果
個資保護 設定影像
公關公司怎麼選？別找只會辦活動的！具備 AiPR 技術才是 2026 必備條件
【為什麼換了代理商，問題還在？】
這是許多企業在聲量與影響力下滑後，最直覺卻也最容易踩空的一個決策：更換公關代理商，希望透過不同團隊帶來不同結果。然而現實往往並不如預期，活動照辦、媒體照上、簡報依然漂亮，但當使用者直接詢問 AI 時，答案裡卻依然沒有你的品牌。
這並不一定是執行力不足，也未必是代理商不努力，而是整個能力模型，已經與 AI 主導的資訊環境產生結構性錯位。
傳統公關能力，為何在 AI 時代逐漸失效
多數傳統公關代理商的核心強項，長期建立在媒體關係、活動策劃、新聞操作與短期聲量管理之上。這些能力在過去能有效創造曝光，但在 AI 主導資訊整理與推薦的時代，卻難以影響一個關鍵問題：AI 是否會引用你。
AI 不會因為一場活動就理解你的品牌定位，也不會因為一次新聞露出，就自動把你列為可信來源。只要品牌沒有被清楚定義、沒有被結構化呈現，就很容易在 AI 的答案生成過程中被忽略。
新世代公關夥伴，真正該具備的能力門檻
2026 年之後，企業對公關夥伴的期待，已不再只是「能不能曝光」，而是「能不能被 AI 正確理解與長期引用」。
具備 AiPR 技術的夥伴（如 Arete 亞瑞特），能夠理解 AI 搜尋與生成模型的運作邏輯，掌握 Fan-Out 與模型擴散效應，並將新聞、觀點與品牌內容，轉化為 AI 可解析、可引用、可累積權威的結構化知識資產。這樣的能力，才能真正把公關成果，轉化為長期存在於 AI 世界中的品牌影響力。
2026 核心洞察
選擇公關代理商的關鍵，已不在人脈多寡、活動規模或曝光數字，而在於你的品牌，能不能被 AI 理解、記住，並在關鍵問題中主動引用。
結論：選錯代理商，代價只會被放大
在 AI 成為主要資訊入口的時代，錯誤的公關夥伴，不只是浪費預算，而是讓品牌錯過建立 AI 先發優勢的關鍵窗口。當競爭對手已進入 AI 的答案層，而你仍停留在活動與曝光層，風險只會隨時間放大。
更多詳細訊息👉https://www.aretedigitalsocial.com/ai%E6%99%BA%E8%83%BD%E5%B0%88%E5%8D%80
撰稿人：楊雅筠
審稿人：Steven 黃逸旻 Arete 亞瑞特數位社群行銷CEO
公關危機案例分析 案例主題：「十盛」— 「23家分店全倒閉」事件
公關危機案例分析
案例主題：「十盛」—「23家分店全倒閉」事件
一、事件背景說明
「十盛」曾在市場上快速展店的連鎖品牌，主打高價與高辨識度的商業模式。
然而，網路與媒體上出現「假奶」說法，引發社群平台大量討論，並迅速演變為品牌公關危機。
事件不僅影響消費者信任，也波及加盟主、供應商與潛在投資者，使品牌形象在短時間內大幅受損。
二、公關危機的形成原因
（一）資訊快速擴散，品牌回應遲緩
在社群媒體與新聞平台高度即時的環境下，負面訊息快速傳播，但品牌未能在第一時間清楚說明實際狀況，導致外界以「欺騙」作為主要解讀。
（二）關鍵利害關係人未被安撫
加盟主與消費者對於：缺乏明確說明，使不安情緒轉化為負評與指控。
• 店面關閉原因
• 是否涉及經營不善
• 未來品牌是否繼續營運
（三）媒體標題與網路用語放大危機
「23家分店全倒閉」屬於高度衝擊性的表述，即使實際情況可能包含「合約到期、調整營運策略、單店停業」等不同因素，但在未澄清前，品牌已被貼上「經營失敗」的標籤。
三、公關危機類型分析
依公關危機分類，本案屬於：
• 經營信任型危機
• 組織治理與溝通失靈型危機
根據「情境危機溝通理論（SCCT）」：
• 若外界認定品牌需負高度責任
• 卻未展現透明與承擔→ 輿論將迅速轉為敵對立場
四、品牌處理上的主要問題
1. 未即時發布正式聲明
o 缺乏統一說法，讓外界自行解讀
2. 溝通語言過於模糊或官方化
o 無法有效降低情緒與恐慌
3. 忽略加盟主與消費者的情感面
o 危機中，情緒安撫與事實同樣重要
五、為理想的公關應對策略
（一）第一時間止血
• 發布正式聲明
• 清楚說明：
o 店面狀況分類（停業／調整／結束）
o 品牌是否仍持續營運
（二）分眾溝通
• 對加盟主：具體保障與後續處理
• 對消費者：服務與權益是否受影響
• 對媒體：提供可查證的數據與窗口
（三）修復期品牌重建
• 強化透明度
• 重新建立信任敘事，而非防禦或否認
六、案例啟示
1. 沉默本身就是一種失敗的公關策略
2. 在社群時代，速度與清楚度同等重要
3. 品牌不只是在回應事實，而是在回應情緒
4. 加盟型品牌特別需要高度溝通透明
參考報導資料 :
公關危機「23家分店全倒閉」「十盛」假奶+僅存桃園店也將熄燈
林妤玟 廖宗慶,莊其源 的故事114.12.21
網紅創立的手搖飲品牌「十盛」將完全退出台灣市場，最後一家位於桃園中正的分店確定將於12月26日結束營業。這個由網紅小吳和紀卜心於去年創立的品牌，因乳源標示不清的「假奶事件」引發消費者信任危機，加上後續公關處理不當，導致全台23家分店陸續倒閉，品牌僅存續一年半就將完全消失，官網門市頁面已呈現一片空白。
最後分店收攤...「十盛」桃園店僅營業到26號。（圖／TVBS）
這家位於桃園中正的「十盛」手搖飲店，作為全台最後一間分店，已在店內張貼公告，明確標示只營業到12月26日。回顧「十盛」的發展歷程，這個由網紅小吳和紀卜心創立的品牌在開幕不久後，就因乳源標示問題爆發爭議。然而，「假奶事件」後續的危機處理不當，進一步引發公關災難，導致消費者大規模抵制。這場風波使得加盟店紛紛倒閉，最終導致全台23家分店全數結束營業，品牌官網的門市據點頁面也已變成一片空白。
十盛經歷假奶事件，後續公關危機爆倒閉潮。（圖／TVBS）
對於「十盛」即將完全退出市場，有消費者表示：「我覺得很可惜，因為他們家的飲料真的蠻好喝的，茶韻真的很足夠。」也有顧客認為：「這不好說欸，因為每個人的做法不一樣，每家公關處理都不同。」儘管有不少喜愛「十盛」的顧客感到遺憾，但網路上也有意見認為，經營生意不誠實終將導致失敗。「十盛」從創立到結束，僅營運一年半時間就將正式走入歷史，成為台灣手搖飲料市場競爭激烈和消費者對品牌誠信要求高的一個典型案例。
十盛倒閉潮「全台只剩桃園1間」！ 因「假奶爭議」變短命網紅飲料店
三立新聞網 的故事114.10.20
網紅紀卜心和見習網美小吳共同經營的「十盛熟成奶茶專賣店」，全盛時期全台超過20家門市，然而去年7月爆出乳源標示不清的「假奶風波」後掀起關店潮，如今全台僅剩桃園1家門市，官方社群也悄悄關閉，成為繼「阿娘喂！廖老大」後又一間短命網紅飲料店。
十盛開幕3個月爆「假奶風波」遭抵制
「十盛熟成奶茶專賣店」於2024年4月12日在台北市大安區通化街開設全台首間門市，主打以日本北海道十勝乳源為基底的熟成奶茶，全盛時期全台超過20家門市，不過2024年7月遭消基會點名，「十盛熟成奶茶專賣店」乳源標示不清，官網僅顯示使用北海道牛乳，但拒絕告知牛奶品牌。
後續十盛發聲明表示，每杯熟成奶茶都是以北海道乳源為原料，並搭配台灣本地鮮奶一起調和配置「熟成生乳中含有奶精成份讓奶茶喝起來更加濃郁」，坦承店內每杯奶茶都不是純鮮奶茶，讓鮮奶茶愛好者相當不滿，掀起抵制潮。
「十盛熟成奶茶專賣店」原本不認錯，但在消費者掀起抵制潮後，才發道歉聲明，儘管見習網美小吳拍影片道歉，品牌也祭出買1送1優惠，甚至推出冰淇淋新品，也無法挽回消費者信心，開始掀起關店潮，十盛總部今年5月回應表示，部分加盟主因自身營運規劃選擇結束營業，總部予以尊重，並已提供完善的退場協助；未來品牌將持續把關飲品品質並優化服務流程，感謝各界的理解與支持。
如今「十盛熟成奶茶專賣店」全台僅剩桃園中正店還撐著，官方社群也悄悄關閉，品牌從開幕到衰退僅1年8個月，成為繼「阿娘喂！廖老大」後又一間短命網紅飲料店。
參考資料
1. https://www.scribd.com › document ›
預防管理是控制危機最省資源的方式 詹翔霖副教授
2. https://nabi.104.com.tw › posts
危機管理要領 : 企業管理個案教材 詹翔霖副教授
3. https://www.slideshare.net › slideshow
103.06.00 危機管理與預防管理-農科院-詹翔霖教授
4. https://www.linkedin.com › posts
面對危機的四關鍵-考驗的是最基本的人性詹翔霖副教授 八方雲集
5. https://nabi.104.com.tw › posts
建立危機管理計劃的機制《危機管理應對策略與關鍵》 - 管理知識
6. https://www.slideshare.net › slideshow
危機管理技巧 詹翔霖教授 | PPT – SlideShare
7. https://www.scribd.com › document › 公關危機來時-不會慌...
公關危機來時「不會慌」基本要點 詹翔霖副教授
8. https://www.scribd.com › document › 變革走在危機前面-可...
變革走在危機前面 可預期危機徵兆將危機化轉機 詹翔霖副教授
9. https://chanretom.tumblr.com › post › 面對危機的四關鍵-詹翔霖老師
面對危機的四關鍵-考驗的是最基本的人性詹翔霖副教授
10. https://chanrstom.blogspot.com
危機管理要領 : 企業管理個案教材 詹翔霖副教授
4A 廣告公司、數位行銷公司、公關公司，到底差在哪？想入行前先搞懂
想進廣告行銷圈的人，第一個困惑通常是：「我該投 4A？數位行銷公司？還是公關公司？」
我用一張簡單的對照幫你分：
▍4A 廣告公司：強在品牌大創意、電視與戶外等大眾媒體，節奏是大型檔期
▍數位行銷公司：主戰場在社群、搜尋、網路廣告、短影音，節奏是每週、每月持續優化
▍公關公司：經營「別人怎麼說你」，媒體關係、新聞稿、記者會、危機處理
怎麼選？問自己三個問題：
① 你喜歡慢慢打磨一支大作品，還是快速測試、看數據調整？
② 你比較想跟媒體記者打交道，還是跟數據報表打交道？
③ 你想先練「創意」，還是先練「成效」？
沒有哪一種比較好，只有哪一種比較適合你。而且現在界線越來越模糊，很多公司三種能力都要有——這也是為什麼我們招人時，很看重「跨領域」的學習力。
2026 年再多一個趨勢：不管在哪一種公司，懂 AI 搜尋（Google AI 摘要、ChatGPT 怎麼介紹品牌）的人，都會比別人多一張牌。
完整比較可以看這兩篇：
👉 4A 廣告公司和數位行銷公司差在哪？
https://www.aretedigitalsocial.com/single-post/4a-agency-vs-digital-marketing-company
👉 公關公司在做什麼？
https://www.aretedigitalsocial.com/single-post/pr-company-guide
—— Steven 黃逸旻｜亞瑞特數位社群行銷 創辦人暨執行長、104學習精靈-「社群行銷」與「品牌行銷管理」知識長
公關危機溝通順序檢核表-客戶關係管理與危機因應--中高階課程教材
公關危機溝通順序檢核表-客戶關係管理與危機因應--中高階課程教材
適用於突發客訴、重大錯誤、資料外洩疑慮、專案失控及組織內部重大事件。
危機處理即時檢核
事件等級僅供內部初步分類，實際標準應依組織制度調整。
初步事件等級
一般：影響範圍有限，可由現場負責人處理
重大：影響客戶、營運或跨部門，需要主管協調
緊急：涉及人身安全、重大資安或持續擴大的損失
第一步：確認安全與控制風險
先處理人員安全、服務中斷、損失擴大或持續發生的風險。
第二步：查證事實
確認已知事實、未知事項、影響範圍、發生時間與證據。
第三步：啟動通報與決策
依事件嚴重程度通知主管、相關部門及指定負責人。
第四步：辨識溝通對象
區分內部團隊、客戶、合作夥伴、管理階層及依法須通知的對象。
第五步：統一訊息並對外溝通
只發布已確認資訊，清楚說明正在採取的措施及下次更新時間。
第六步：持續更新與復盤
追蹤影響、補充新事實、保存紀錄並落實改善措施。
危機溝通順序：誰先知道？
順序 溝通對象 溝通目的
1 現場負責人、應變人員 控制風險、保護人員與資產
2 直屬主管、事件決策者 確認事件層級與資源需求
3 專責單位 依事件性質通知資安、法務、人資、公關或營運單位
4 受影響的內外部對象 提供必要、準確且適當的資訊
5 管理層及相關利害關係人 更新處理進度、影響與改善措施
以上是一般參考順序，不是僵化的單一路徑。
涉及立即人身危險、法定通報時限、重大個資事件或資安事件時，必須同步或優先執行適用的緊急通報與法定義務。
【產業觀點】當 AI 搜尋讀不懂你的品牌：公關危機的新戰場，傳統預算是否正在打水漂？
(台北訊) 2026 年的公關危機，將不再只是負面新聞上了頭條，而是一個更令人戰慄的現象：你的品牌在 AI 搜尋（AI Search）中「徹底隱形」。當消費者紛紛轉向 ChatGPT、Google AI 摘要（AI Overviews）尋求解答，企業公關（Corporate PR）與數位公關（Digital PR）的定義，正面臨前所未有的重寫。
🔴 傳統公關的盲點：搞定了媒體，卻搞丟了 AI
過去十幾年，企業習慣將大筆預算投入在新聞發布與危機處理。這些做法在「連結時代」行之有效，因為搶下「新聞連結」就能佔據 Google 第一頁。
然而，一場靜悄悄的災難正在發生——「零點擊搜尋（Zero-Click Search）」時代來臨。
根據 Pew Research Center 數據顯示，當搜尋頁面出現 AI 摘要（AI Overviews）時，高達 92% 的使用者不會點擊底下的傳統連結；Seer Interactive 的追蹤報告更指出，這導致資訊型搜尋的點擊率（CTR）出現超過 60% 的斷崖式下滑。
消費者不再點擊連結，而是直接閱讀 AI 統整後的答案。這導致了一個殘酷現狀：即便你的企業舉辦了盛大的記者會、安排了高層專訪、甚至做了嚴格的發言人訓練，只要 Google AI 或 ChatGPT 的演算法不引用你，這些昂貴的公關動作在消費者眼中就是「不存在」，流量將被懂得與機器溝通的競爭對手整碗端走。
⚡ 權威解局：從 Public Relations 到 AiPR (AI Intelligent Public Relations)
面對這場數位行銷的重新洗牌，甫獲《經濟日報》專訪、被譽為數位行銷領域權威的 Arete 亞瑞特創辦人兼 CEO 黃逸旻 (Steven) 提出了破局觀點。
擁有奧美社群團隊負責人經歷、主導過千項專案並擔任「社群行銷管理師證照」總顧問的他指出：「企業正面臨雙重風暴，實體有全球貿易的關稅壁壘，虛擬世界則有 AI 演算法的『數位關稅』。」
他強調，企業必須升級思維，從傳統公關轉型尋求「AI 智能公關」的協助：
「過去我們做 PR（Public Relations），是對『人』做溝通；
現在我們必須做 AiPR（AI Intelligent Public Relations），是對『機器與演算法』做溝通。」
Steven 警告：「未來的公關若不懂 AI 的語言邏輯（LLM）、不懂演算法如何『理解』品牌，將無法為客戶捍衛品牌聲譽。」
🛡️ 數位公關新戰略：爭奪 AI 的「信任票」
那麼，企業該如何讓 AI 替你說好話？這不僅僅是買新聞那麼簡單。作為台灣首家定義「AI 智能公關」的數位社群行銷公司，Arete 亞瑞特歸納出獨家的「AiPR 聲譽管理三部曲」，透過技術（Tech）、內容（Content）與口碑（Consensus）的全面介入，為品牌打造數位護城河：
數位基建：構建「機器友善」的實體定義 (AI-Friendly Infrastructure)
許多品牌的官網內容寫得文情並茂，但在 AI 爬蟲眼中卻是「雜亂無章的非結構化數據」。 Arete 導入高階的語意結構優化技術（Schema Markup Engineering），將企業的產品規格、服務優勢與創辦人背景，轉譯為 Google 與 LLM 偏好的「結構化標籤」。這不只是一項翻譯工程，更是「品牌實體（Brand Entity）的定義權爭奪」，確保 AI 能精準讀取正確資訊，杜絕演算法產生幻覺或張冠李戴。
內容佈局：建立「扇形展開」的知識霸權 (Fan-Out Authority)
AI 判斷一個品牌是否具備「權威性」，看的不是聲量大小，而是「知識密度」。 我們協助品牌執行「扇形知識防護網（Fan-Out Strategy）」。透過 AI 預判使用者潛在的延伸提問（Next Prompt Prediction），提前佈局內容叢集（Topic Clusters）。當 AI 發現你的品牌能精準回答該領域從入門到深度的 90% 問題時，演算法才會認定你是該領域的「主題權威（Topical Authority）」並優先引用。
共識工程：執行「跨平台」的語意對齊 (Consensus Alignment)
這是傳統公關最致命的盲點。現代 AI 模型具有強大的「查證機制（Fact-Checking）」，它會交叉比對官網宣稱與論壇（如 PTT、Dcard、Mobile01）的真實評價。 若官網說產品好，但論壇充滿負評或毫無討論，AI 為了風險趨避會選擇「無視」該品牌。Arete 利用大數據輿情系統，進行精密的數位共識管理，確保品牌的「官方說法」與「民間口碑」在數據層面上達成語意一致性，進而贏得 AI 的信任票。
🚀 結論：誰掌握了 AI，誰就掌握了新時代的話語權
預算在哪裡，戰場就在哪裡。當競爭對手還在計算新聞曝光的觸及率（Reach）時，具有遠見的品牌已經開始計算「AI 模型佔有率（Share of Model）」。這是一場關於「定義權」的戰爭，唯有先行者能被機器記憶，成為未來的標準答案。
關於 Arete 亞瑞特：
台灣首家定義「AI 智能公關 (AiPR)」的數位社群行銷公司。專注於「AiPR 智能公關戰略」與 GEO (生成式引擎優化) 技術，協助品牌建立被機器記憶、被演算法優先推薦的競爭力。
🌐 亞瑞特官網： https://www.aretedigitalsocial.com/
關於作者 Steven 黃逸旻：
Arete 亞瑞特數位社群行銷創辦人兼 CEO｜前奧美社群負責人｜社群行銷證照總顧問。
擁有兩岸千案實戰經驗，致力於將 AiPR (AI 智能公關) 導入品牌行銷戰略。
👉 追蹤最新趨勢： Steven 數位社群行銷研究室 https://www.facebook.com/stevensocial
產品經理的「向上管理」必修課：老闆需求變來變去怎麼辦？
作者前言：策略走向終須一變，影響到產品規格與功能異動，PM們該如何解讀老闆指令，因應需求變更的任務？本篇文章適用於所有產品經理(PM)，閱讀時間約10分鐘，希望大家都能順利克服產品被更動時的狀況。
–
文／Mu Chen 陳爾豪
一、本質，從商業思維談起
產品經理基本除了關心用戶體驗、跨部門溝通、確認功能細節外，進階的你得關心老闆的策略思維、集團戰略、市場/公司利益等。
說白了些，商業策略的走向影響了所有的需求變動，創造出來的產品不為了單一的用戶體驗環節，而是你的核心服務/業務滿足了多種用戶體驗，消費者們願意買單支付並使用你的服務，而最終集結成了你的產品。
而「需求變動」，起因都可能來自「商業策略」的轉換，無論是外在發動還是內部啟動，都是一環扣著一環去影響你的產品。
你得清楚，在你的公司中，哪些產品與核心功能是老闆最為關心？哪些用戶貢獻度最高？或更為被重視？有了基本的體認，未來在面臨各種策略或功能異動時，才能用最快速度應變。
二、理解，老闆的話中話
有時老闆在提出需求變更時，資訊是非常不明確的，可能只丟了一句話、一篇新聞報導、深夜時發了段LINE message描述他對產品未來的願景，然後就讓你（找不到人或太忙）無所適從。
在產品經理接到任務後，第一件事不該是立刻想功能怎麼設計，或是傳達聖旨給所有跨部門同事們，這只會讓你像個工匠或傳聲筒。你得仔細揣摩並理解老闆的話中話，也許發現他提出的不是個需求變動（而是發牢騷？），或著現階段不該做的事（先畫餅），有幾個check point可以衡量：
你問得到更多資訊嗎？不是當下立即拒絕或接受，是取得更多判斷條件。
你理解老闆說出這句話的環境背景嗎？(ex.新聞, 研討會)
專案/產品進行中的策略/情報，是否有遺漏更新給老闆的地方？
你理解市場上對手的動態嗎？發展策略是否和別人有差異？
從商業思維出發，這樣的需求變動是否有符合公司策略及盈利？
在Top-down到產品功能後，才去思考如何變動設計，能夠符合老闆提出的需求變動原意，而你在真正理解後，也才能制定正確的action plan。
過去在中國信託負責數位平台時，曾接到「要提升所有宣傳曝光」的任務，直觀來說這是Marketing份內的事，從優化單一素材成效與想出更多creative idea去達成。但從Platform/Channel角度來看，則是如何創造更多「曝光機會」，從服務／場景思考創造新版位，或平台向下細化分眾加強曝光效果，又或是從外部資源去連結產品創造新客群。
但從老闆的話中話來定義，卻可能是「搶佔所有客戶touch point，達成產品在上市初期的話題與聲量。」在這條件下，就不能從單一面向(Marketing)去思考提升既有通路/產品的曝光。
三、尋找，從變更需求中點出明燈
在釐清老闆話中話，真正確認是「改動需求」的Brief後，你有幾條路可以走：
堅持立場：你有時需要學會拒絕老闆的任務，不是什麼都必須執行與Say yes，必須站在完整的產品全局去思考與說出你的獨立觀點。但在拒絕變更需求的同時，必須向老闆說明清楚，你的思考判斷為什麼這個不能更動？原因是什麼？影響範圍有哪些？
接受他也接受事實：產品經理得在內部會議上審查產品環節，並向老闆確認自己對業務/新需求的解讀是否有誤，你需要釐清新流程、新邏輯、因應新狀況帶來的各種問題，都需要和老闆確認並過一遍。既然是變更，那就得一次到位。而再次審查的面向，包含了影響範圍、功能/設計細節、時程、人力、業務邏輯、老闆期待值、各關係人、市場狀況等。
切記，再次從商業思維檢查業務邏輯，不能和產品邏輯脫鉤，一但落下不是變成沒人用的產品，就是用了卻不符合消費者期待的產品。
你也許會碰到無所適從的時候，像範圍太大不知如何改起、功能複雜一時動不了太多（通常這程度改動已經是策略上的翻天覆地）。試著化整為零，拆分成一個一個小環節來看，並排序重要性及急迫性，把互相影響的湊成一塊，單獨能解決的標記出來，有助於梳理思緒。
拉著key stakeholder看來，別讓自己陷入單兵作戰的窘境。
四、教育，不是一蹴可及
在變更需求不斷痛苦的溝通過程中，你得明白，老闆不像你一樣懂得所有產品開發流程，在同樣的時間內他學習並實踐商業策略，綜觀全局，但技術面的Know-how、或是產品全局的掌控，你才是專家。
因此，你不該當有意見不合時就一昧責怪你老闆，一次溝通不成功，你得去梳理背後的原因，才能找出後續解決的核心：
觀念來源：是否有他更信賴，更倚重的消息來源去造成他這樣的思考脈絡？可能是另外一位主管的論點，又或是新聞/媒體上的某些事件。
成功經驗：觀念是長久累積而成，而人們習慣依賴過往的成功經驗，進而複製到下一個階段，你得觀察是否有他的過往成功經驗擋住了你的提案？
說服程度：你準備的materials，是否足夠支撐你想講的論點與提案？你的key message是否清楚？又能讓老闆在短時間內吸收理解？
溝通策略：你可以動之以情，或是分析利弊得失，但得先確定好你的時間/地點等環境因素適合提出，並使用一切合情合理的方式讓你的老闆了解改動需求所帶來的影響。
-
甚至，你可以定期或不定期的盡量洗腦你的老闆，無論是正式會議、等電梯、搭Taxi、外出覓食、單獨走路時，你要把握每一次談話的機會教育他、洗腦他、舉例來說服他、讓他對於你做的判斷感到心動，開始對於他做的決定感到動搖，當動搖累積到一定程度後再進行正式會議說服，成功率才會大幅提升。
一次提不過，不代表會永遠提不過。
也有一種方式是拉入外部資源，從顧問，廠商下手，比你自己來教育會輕鬆很多，不管是外部seminar、內部workshop開始進行教育工程，日常教育是減少未來認知gap的基礎。
五、安內，向上向下即時更新
對於向上管理的訊息同步，你必須注意以下的要點：
主動性：身為一個產品經理，你得學會主動將資訊跟進度同步給你老闆，尤其在產品變更需求上，老闆更會特別重視，甚至等不及weekly meeting報告，你需要深入分辨什麼是你自己能下判斷處理的，哪些是老闆需要知道/或決策的訊息，在適時的時候提出，才能增加你溝通上的價值。
決策點：若專案需要老闆裁決判斷，你需要清楚地列出各項action item，並壓上deadline，說明決策帶來的正負影響（通常算一算變更需求，負面影響都大於正面…）
面對PM性格或控制欲強的老闆，訊息同步更為重要，很多老闆恨不得在他想要的產品功能上樣樣都插手，但適時的讓他放心，並展現你專案控管的專業就是一件得不斷學習的事。
即使最終仍要變更需求，對於跨部門溝通的同事們也要說明清楚：
變更目的：最終你被說服時，也要拿出老闆策略判斷與合理解釋去說明需求變更目的。（當然話術得內化過）
變更執行計畫：可能已和老闆協議了折衷方案，用最小的功能修改去滿足老闆的需求，但執行計畫、步驟上都需要和每一位專案成員溝通釐清。
更新協作資料：記得更新每一個記載舊需求的地方，包含Email, Excel, JIRA, Confluence, google doc…等等，避免造成混淆或資訊不同步。
最後，祝大家面對需求變更時都能安然度過，和老闆溝通順暢無比！
（原文標題：學會向上管理，產品經理應對老闆變更需求之教戰守則）
[course_plugin api_type='course_id' title='PM產品經理｜入門致勝攻略' id='d74ae414-8db3-46d4-8158-9d256c517939']
主管當眾落淚就是無能？最新研究：會「示弱」的領導者反而更受信任
在講求冷靜與專業的職場中，主管當眾落淚往往被貼上「無能」與「失控」的標籤。然而外媒最新研究卻顛覆這個傳統印象：領導者適度展現脆弱的「示弱領導力」，不僅能大幅提升團隊與投資人的信任感，更是展現職場高情智（EQ）的關鍵表現！主管適時的「示弱」應該在哪些時間點，又有哪些溝通禁忌？如何透過真誠建立高品質的職場影響力？
文／支琬清 由經理人授權轉載
本文導覽
社會怎麼看待哭泣的領導者？研究打臉：會示弱的執行長反而更受信任示弱的時機點同樣重要！領導者不應將眼淚作為武器
一場氣氛緊繃的跨部門會議上，平日不苟言笑的高階主管，在宣布組織面臨重大變革與轉型壓力時，突然語帶哽咽，在眾人面前落下了眼淚。這個短暫的失控瞬間，隨即在員工私下的通訊軟體群組裡掀起軒然大波。
群組裡私語紛飛，有人質疑主管這是在「演戲、打悲情牌博取同情」，也有人嘲諷「這麼經不起壓力，公司未來還能指望他帶領嗎？」在講求絕對專業、冷靜與自律的職場高牆內，主管的眼淚，往往在第一時間會被放大解讀為失控與軟弱。
這種對領導者展現脆弱的嚴苛眼光，其實深植於社會集體潛意識中。前英國首相強生（Boris Johnson）任內的唐寧街10號公關總監古托．哈里（Guto Harri）就曾直言，外界對領導者落淚的容忍度其實很低。
他指出，人們固然希望領導者能夠展現人性、情緒智商夠高，但殘酷的現實是：領導者幾乎不被允許展現軟弱。無論我們多有同理心，在弱肉強食的職場上，會議廳裡的眼淚終究會被解讀為「無能」。
然而，當輿論仍習慣將領導者的眼淚與缺乏力量畫上等號時，學術界最新研究卻在企業投資人與第一線員工身上，得到截然不同反轉答案。
社會怎麼看待哭泣的領導者？
哈里指出，落淚在公眾場合最大的風險，是外界會質疑當事人在「裝哭博取同情」，他形容這是一種絕望的舉動，就像被伴侶拋棄後乞求同情，等於打出最沒有力量的最後一張牌。
華威大學（University of Warwick）歷史系榮譽教授伯納德．卡普（Bernard Capp）則從歷史脈絡切入。他觀察，公眾對落淚的接受度像鐘擺一樣來回擺盪，古希臘羅馬與英格蘭中世紀時期，男性對情緒相對開放，落淚、憤怒都不罕見；但到了文藝復興、18世紀與20世紀初，社會轉而期待「上唇要繃緊」的自制力。
卡普直言，職場與政壇的標準並不相同：「一名企業高層若因董事會政變下台而落淚，是難以想像的事，但在政壇，柴契爾與梅伊卸任時都曾落淚，邱吉爾在下議院、以及巡視倫敦大轟炸現場時也哭過。」他補充，柴契爾與梅伊事後都對自己落淚感到相當難堪，相較之下，卡麥隆（David Cameron）宣布辭職時特意哼著小調，藉此傳達自己仍完全自持。
危機公關顧問馬克．波考斯基（Mark Borkowski）觀察，英國民眾近年對領導者展現情緒的接受度其實愈來愈高：「政治人物過去被要求展現力量、零脆弱，但我們終究是人，我們會脆弱、會犯錯，這個世界能接受不完美，卻無法接受不誠實。」
延伸閱讀：你也在辦公室偷哭過嗎？解析4成員工「躲廁所紓壓」的職場危機
研究打臉：會示弱的執行長反而更受信任
然而，一份研究給出的答案已經翻轉刻板印象。微軟執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）長年主張，同理心並非「軟實力」，反而是最難學會的能力之一。在接受Axel Springer執行長馬提亞斯．杜普納（Mathias Döpfner）專訪時，納德拉表示，情緒智商對職場先鋒來說只會愈來愈重要。
「IQ 有它的價值，但那不是這世界唯一需要的東西。身為領導者，我一直認為，如果只有 IQ 沒有 EQ，那就是在浪費 IQ。」
馬里蘭大學羅伯特史密斯商學院一項最新研究，替納德拉的說法找到實證依據。研究團隊找來 249 名擁有大學學歷的美國成年人，請他們扮演投資人，評估一家虛構科技公司。
當受訪者看到一段執行長坦承自己不擅公開演講、上台前會緊張的訪談逐字稿時，他們對這位執行長的信任度，高於看到另一版本中執行長自稱是自信演說者的受訪者。
研究並發現，示弱的執行長也讓公司在投資人眼中更具吸引力。當受訪者接著被告知這家公司財報表現不如預期，先前看過示弱執行長訪談的投資人，在面對平庸的獲利預測時，反應強烈程度明顯不如看過自信執行長版本的投資人負面。
研究共同作者、馬里蘭大學博士生法札內．馬穆迪（Farzaneh Mahmoudi）向《財星》（Fortune）表示：「大家過去對執行長的期待是展現支配力、權威感，什麼都懂、什麼都掌控得住。但我們正在遠離這種想像。」
馬穆迪指出，先前研究已顯示，當主管展現真誠、透明與可信賴，而這些特質正是透過示弱展現出來的，團隊成員會更願意投入工作。作家暨研究學者布芮尼．布朗（Brené Brown）接受《財星》採訪時表示，在AI崛起、市場劇烈變動、讓年輕員工感到不安的當下，領導者更需要用同理心與信任心態面對工作。
示弱的時機點同樣重要！領導者不應將眼淚作為武器
不過研究也發現，示弱的時機點同樣重要。
同一份研究又找了237位受訪者做另一個實驗，分成兩組：一組先看執行長談脆弱、示弱的訪談，再得知公司財報不理想的壞消息；另一組則是順序相反，先知道壞消息，之後才看到執行長的訪談。
結果發現：只有「先看示弱訪談、後聽到壞消息」的那組，對執行長的信任感和投資意願才會提升。如果順序反過來（壞消息已經出來了才看到執行長示弱）就沒有同樣的加分效果。
研究共同作者、馬里蘭大學會計學副教授尼克．賽伯特（Nick Seybert）表示，光是把心裡話倒出來，並不會讓一個人自動成為稱職的領導者，「信任終究得靠某種方式一點一滴建立起來。」
賽伯特指出，示弱已成為許多主管與投資人、員工建立連結的長期作法，如今更蔚為風潮，不少高階主管開始參加相關訓練營或聘請教練學習這項技巧。
馬穆迪與賽伯特都強調，示弱不是能一夕養成的技巧，而是需要長期累積的做法，而且不能拿來當作換取特定反應的話術。賽伯特也提醒：「我認為這件事的陰暗面在於，執行長利用投資人給予的信任來達成自己的目的。」
資料來源：BBC News、Fortune、Forbes；本文初稿由 AI 協助整理，編輯：支琬清
（原文標題：主管紅著眼眶、用哭腔開會，員工會看不起他嗎？一份研究顛覆了你的想像）
有任何收穫或想分享的，都來和大家一起聊聊吧！