公務人員考題複習精選【一般行政】
104學習
個案研究
在職場上，這項技能指的是針對特定問題或情境，深入蒐集和分析相關資料，找出核心問題及影響因素，進而提出具體解決方案。透過真實案例的細緻探討，不僅能提升問題解決能力，還能強化邏輯思考和決策判斷，幫助團隊或企業針對複雜狀況做出有效因應，提升整體績效與競爭力。
提升你的實力，朝專業更進一步
精選課程
充實自己，讓能力持續成長
極速問題分析解決力
（確定成班）用提問解決職場難題－邏輯思考與精準提問術【10/06】
決策力-系統思考與理性決策
專案矩陣分析與應用技巧
公務人員考題複習精選【社會行政】
公務人員考題複習精選【人事行政】
基層幹部管理實務：提升現場指導力、強化團隊凝聚力【10/14】
公務人員考題複習精選【一般民政】
見招拆招，問題分析與解決(上)
精選證照
考取專業證照，讓能力被市場看見
專案管理師
專案是組織進行的一個暫時性（temporary）的努力付出，在一段事先確認的時間內，運用事先決定的資源，以生產一個獨特（unique）且可以事先定義的產品、服務或結果。
專案管理是運用管理的知識、工具、和技術於專案活動上，來達成解決專案的問題或達成專案的需求。所謂管理包含領導、組織、用人、計劃及控制等五項主要工作。
TIPCI臺灣國際專業認證學會
人資專案管理師認證
專案成敗早在專案念頭發起時就已決定大半，雖然專案管理(Project Management)早在各個產業領域深入推廣，然而對於許多人資夥伴而言，似乎還是欠缺可實際運用的成功模式。藉由每位講師多年人資專案輔導與實際推動經驗，透過理論架構與案例分享，引領大家正確地從完整人力資源體系的宏觀角度切入，順利地將專案管理(Project Management)手法與工具成功應用在人資領域的各種企劃技巧、工具軟體、簡報提案與進度掌握上，進一步協助人資夥伴提升人資專案管理的績效表現。
社團法人中華人力資源管理協會
全方位基礎人力資源管理師認證
『全方位基礎人資管理師認證班』是國內目前梯次數最多、開班最廣、傳承歷史最悠久、唯一且最具系統化的人力資源管理師養成課程，透過具豐富實務經驗且熱情的專業講師團，深入淺出地引領學員循序漸進學習與交流各項主題，過程中並輔以精闢個案探討與擬真實作演練，藉此帶領學員有效提昇本身人資專業知能，並加速培養出能承接未來在人資領域中更具挑戰性任務的實力。
整體課程架構，將從「策略性人力資源管理架構」談起，先帶領學員建立對策略性人力資源管理的整體概念，並打通各項人資功能定位上的任督二脈後，接著以「工作分析」為基礎，逐步、詳實且系統化地介紹各項人力資源管理之「選、訓、用、留」的基本概念及實務，諸如：「人才招募、遴選與任用」、「績效管理與訓練發展」、「薪酬管理與員工福利」、「員工關係與留才管理」等主題。整體系列課程前後呼應、兼具理論介紹、觀念導正與實務分享，使學員對人力資源管理有完整且正確的認識，不僅有助於未來朝向其他人資專業進一步學習上做好準備外，亦能使自己在人資職涯發展上有更清楚的方向及計畫，還在猶豫? 趕快來點選報名吧！
社團法人中華人力資源管理協會
TBSA商務企劃能力進階檢定
TBSA社團法人台灣商務策劃協會，做為台灣推廣商務企劃知能的專業協會，有鑑於企劃與行銷已成為全球企業所重視的關鍵職能，企劃能力將是企業選才的重要標準，與WBSA世界商務策劃師聯合會策略合作，共同制訂TBSA商務企劃能力檢定標準，以企劃專業人才所需具備的四種能力：「專業態度」、「商管知識」、「系統思考」與「計畫作業」做為企業選才與培訓的參考基準，分初級檢定與進階檢定。
【進階檢定考試方式】報考方式共分為兩種：「撰作測驗」與「企劃報告」(二擇一)，採用TBSA的「企劃工具表單」作為考試格式進行書面審查，用以檢測考生策略思考與企劃程序以及企劃工具之綜合應用能力。
【檢定特色】
‧分初級與進階檢定，理論及實務並進，有效檢測是否具備基本商管知識及企劃應用力。
‧全國各大專院校積極導入專業培訓課程，並指定為學生必取得之專業證明。
【檢定效益】
‧TBSA進階檢定合格者取得WBSA國際初階商務企劃專業認證報考資格。
‧TBSA進階檢定合格者享有WBSA企劃書數位圖書館一年使用權，瀏覽千本行銷企劃案範例。
社團法人台灣商務策劃協會(TBSA)
PMI-PBA國際商業分析師
PMI-PBA (Professional in Business Analysis，國際商業分析師)，是美國國際專案管理學會 (PMI) 於 2014 年發行的證照，為近年 PMI 系列證照人數成長最快者。
這張證照是專案的前置專業分析，對於中、高階主管的營運思維有極大助益。高價值、高廣度及其豐富內容，是商業分析成為世界趨勢的關鍵，完整地系統思考，涵蓋辨識現況、發現商業需要、解決方案提出、需求管理與分析、績效評估……等知識，從專案開始之前一直到結束之後各階段都能運用，學習內容是在職場工作中如何在掌握高度思維必備的技能！
商業分析可與專案管理手法互相搭配，專案經理 (PM) 是把專案做對，而商業分析師 (Business analyst) 則是選擇對的專案來做。簡單來說，商業分析工作在專案開始前即展開，進行包含辨識問題、找到最佳的解決方案……等前置評估；專案開始期間著重在需求管理 (引出、分析需求)，與 PM 互相搭配；專案結束後，則持續進行長期績效評估，確保有效回饋，持續完善。
故 PMI-PBA 不論對工作上有需求／分析相關任務者，或專案從業人員，都是非常合適的進修證照。學習商業分析技能、強化商業分析及需求分析的能力，才能知道為何而戰、懂得值不值得戰，當自己站在完整專案管理知識技能的價值鏈上，一定能在國際舞台中成為熱門人才。
PMI 國際專案管理學會
社會責任規劃師
「社會責任規劃師」證照為企業在推動社會責任與永續治理過程所需要的人才。其扮演社會責任資料整理、永續議題分析、管理規劃與資訊揭露支援等角色。
中華企業資源規劃學會
精選貼文，掌握第一手知識
從「難搞的低績效員工」到可管理的績效課題—HR 必備的診斷與處理策略
文／黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問
績效其實等於「能力 × 意願」，處理低績效的第一步是釐清到底是哪一端出了問題。先檢視目標是否具挑戰性又可達成，避免因訂錯目標誤判員工；若是能力不足，可透過訓練、SOP或職務調整來支持；若是意願不足，則需透過面談釐清動機，並檢視主管互動與組織文化。管理者應以公平且具建設性的回饋促進進步，配合可量化的成長指標與定期檢視，將績效管理從零碎行為轉為制度、技能與文化並重的流程。
本文導覽
前言：績效 = 能力 × 意願(1) 先檢視目標是否合理(2) 區分能力問題與意願問題(3) 注意管理者回饋與認可的公平性(4) 強化進步導向的回饋機制將績效管理視為一門「藝術」與系統工程為什麼現在就要重視？需要協助把策略落地？
在許多公司裡，主管與老闆常抱怨：「這位員工績效太低，真難處理！」但在執行績效管理（績效管理、低績效員工、目標設定）時，我們常忽略一個簡單卻關鍵的出發點：績效 = 能力（ability） × 意願（willingness）。弄清楚是哪一端出了問題，才能有對症下藥的作法。
1. 先檢視目標是否合理
很多所謂的「低績效」，其實是目標訂錯了。目標應該既有挑戰性也要可達成—不是要求會騎腳踏車的人去開車。年度目標應考量外在情勢（通膨、競爭）與個人進步期待（經驗累積、勝任力提升），逐步提高，而不是一夕暴增。合理的目標設定是誤評低績效的第一道防線。
2. 區分能力問題與意願問題
能力不足時，檢視是否給予足夠訓練、SOP、範本與時間，或是否須調整到更適配的職務。意願問題則可能源自個人價值觀或外在環境（主管態度、文化認可）。透過面談與行為觀察釐清原因，才能決定是投入發展還是結束關係。
3. 注意管理者回饋與認可的公平性
績效文化會因主管反應而塑造成型。若主管只在「少數錯誤」時嚴厲批評，卻在「少數成功」時過度獎勵某些低基期人員，會讓持續穩健表現的優秀員工感到不公平，反而破壞動力。管理者應誠實回應每位員工的貢獻，兼顧進步肯定與長期表現獎勵。
4. 強化進步導向的回饋機制
對於努力但尚未到位的員工，除了給予資源與明確指導，還要及時肯定每一次的改善；對於一貫表現佳但偶有失誤者，也要以發展角度回饋，而非一味責難。建立可量化的成長指標與定期回顧，有助於讓員工看到自己的職涯軌跡。
將績效管理視為一門「藝術」與系統工程
優秀的績效管理結合制度（績效評估、目標管理）、技能（主管領導、回饋技巧）與文化（公平、透明）。HR 應主動學習管理典範、設計培訓課程，並可透過顧問協助與系統工具把流程標準化，降低人為偏差，提升決策品質。
為什麼現在就要重視？
有效的績效管理能提升員工生產力、降低流動成本並促進人才發展，是人才策略（人才發展、員工激勵）成功的關鍵。錯誤的處理方式不只傷害當事人，也會讓整體團隊出現「不敢優秀」或「只追求半成功」的扭曲行為。
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104人資學院提供專業的績效管理顧問服務，包含目標設定流程設計、主管回饋訓練、績效制度建置及優化。若您想系統化改善績效管理、建立公平透明的評估機制，歡迎聯絡我們，讓專家協助您把「難處理的低績效」轉化為可管理、可成長的人才資產。
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為什麼目標總是達成不了？關鍵在「拆解」：重視複盤，而非結果
管理目標為何容易出現問題？作者認為制訂目標時若只盯著結果，不僅可能影響效果，甚至惠導致下次訂目標畏首畏尾。因此，建議關注「達成目標的步驟分解」，因為目標的實現本質上就是「拆解＋各個擊破」的過程。本文節錄自《不內耗的主場工作法》。
文／夏鵬
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實現目標就是拆解任務成功若單憑運氣或機率，只會讓你更洩氣
管理目標出現問題，關鍵在於「拆」這件事上欠缺方法與耐心。
目標和結果是兩個大不同的概念：前者是我們對未來的設想和計劃，後者則是過往因素累積後的實際展現，兩者的重要區別是我們在制訂目標時必須關注的。若只盯著結果，不僅情緒會受影響，還可能影響效果，甚至導致我們在下次制訂目標時畏首畏尾。因此，我們應關注達成目標的步驟分解。
簡言之，別只盯著結果，要盯步驟。
首先，結果作為之前工作的總結，屬於過去式。過去之種種，不是我們能把握和改變的，任何超出我們可控範圍的事件，一旦過分糾結便只會徒增內耗。舉個例子，你參加馬拉松比賽，若目標是跑完4千公尺，但由於體力不支，只跑了2千公尺就退賽了，此時你根本沒必要沮喪，因為這2千公尺是你體力和訓練水準的真實反映，是之前體力和訓練積累的結果。如果你看到別人跑完全程並獲得獎牌就心生懊惱，那你就是錯把結果當目標了。
又例如，如果我們月初制訂的2百萬銷售計畫，到了月底只完成了1百萬元，這也不是目標高低或結果好壞的問題，而是意味著我們需要根據目標，調整日常行銷策略。
目標是前進的方向，結果只是達成目標過程中的一個階段性事實。我們不應陷入達標或未達標下所帶來的情緒，而是要用階段性的事實去對照目標，以此作為基礎，進行複盤，制訂出改進計畫。在複盤時，我們要回顧之前做了哪些準備、採取了哪些行動，並分析哪些行動是有效的，可以繼續堅持；哪些行動是無效的，甚至產生了負面影響，需要及時調整或停止；以及還有哪些必要的行動是缺失的，需要補充實施等等。總之，面對結果，我們應該做的是複盤和改進，而不是簡單地評判對錯好壞。
實現目標就是拆解任務
其次，若只關注結果，往往無法達成目標。前文中提到，要實現目標，必須將其分解為具體的、可執行的步驟，而不是將其當成一道簡單的算術題。那麼，到底如何有效地拆分目標呢？這裡提供一個關鍵的洞察：對任何目標的拆解，都要遵循一個原則，即這件事必須在你的可控範圍之內。
以減肥為例，很多人只關注減肥的結果，例如「我要在一個月內瘦5公斤」。「瘦5公斤」可能是一個好結果，但絕對不是一個好目標，因為它缺少具體的步驟，遑論減重這件事並非完全在你的可控範圍內。而「我每天要跑5千公尺，並且每餐少吃碳水化合物⋯⋯」這樣的描述就是步驟，而且是在你的可控範圍之內。
如果你覺得自己的意志力不足，沒法堅持每天跑5千公尺，那麼目標的拆解就需要進一步細化，首先是解決意志力的問題。例如你可以先制訂一個每天跑1千公尺的計畫，先堅持一周，然後逐漸增加距離，每天多跑5百公尺，直到每天能跑5千公尺為止。在時間安排上，你可以爭取每天早起1小時進行鍛煉，而為了做到早起，你可能還要調整作息，爭取晚上也早睡1小時。同樣地，為了能夠早睡，你可能就要提升工作效率，或是調整晚上就寢的時間。
千萬不要覺得麻煩，因為目標的實現本質上就是一個「拆解＋各個擊破」的過程。盯著結果看似容易但做起來卻難如登天。很多人的目標管理出現問題，根源就在於對「拆」這件事缺乏方法和耐心。
成功若單憑運氣或機率，只會讓你更洩氣
再舉一個工作上的例子。例如之前提到的，要在1個月內完成3百萬業績目標。當時按步驟拆解，其中一步是優化我在直播間的留人話術，爭取將停留超過兩分鐘的人數增加30人。那麼，接下來就需要進一步拆解，直到實現這個目標在我的可控範圍內。例如我需要學習一些有效的留人話術，但我不知道去哪裡學，這就明顯超出了我的可控範圍。因此，目標需要進一步拆解為：找到學習留人話術的管道。如果這一步仍然不可控，那就需要採取更具體的行動，例如問問別人或上網搜索，抑或是去其他主播的直播間觀摩學習。
到這裡，我找到了可控的步驟，能夠採取具體的行動了，目標才算真正拆解完畢。人們常說，辦法總比問題多，但關鍵在於是否能夠將目標拆解得足夠徹底，並確保每一步都在我們的可控範圍內。最後，目標和結果是兩件事，前者是我們對未來的假設，後者是具體發生的現實，而且是過往種種因素累積而成的一個產物。
這個重大的區別是我們在進行目標設定時必須關注的。目標只是一個方向性的指引，並不意味著一定要達到。達不到目標很正常，關鍵在於我們能夠從中學到什麼。這與將目標拆解到可控範圍內的行動是直接相關的。如果目標在制訂時只是一個簡單的算術結果，而沒有進行具體的步驟拆解，那複盤時就會兩眼一抹黑。沒有具體的步驟，複盤就會變得毫無意義，做成了也不知道是怎麼成的，沒做成也不知道下一步應如何改進。於是，只能將失敗歸咎於目標定得太高、領導支援不夠、自己對問題的認識不深刻、執行的時候不堅決等。
下一次制訂目標時，我們可能會說，由於上次沒有完成，所以這次要更加務實一些，一步一步來，結果只是簡單地在數字上做了減法，仍然還是四則運算。這樣的循環往復只會導致目標越定越低，最終不了了之。
人們常說，不換目標就換方法，但如果你連具體的步驟都沒有，又何談方法呢？只有將目標拆解到你可以控制的範圍內，你才能採取行動，而不是空想。只有一系列具體的行動才能產生相應的結果。結果固然重要，但通過複盤調整達成目標的方法同樣重要。好的目標是可以鼓舞人心的，但前提是你要一次一次地找到達成目標的方法。如果成功只能憑運氣、靠機率，那只會讓你越來越洩氣。
節錄自：時報出版《不內耗的主場工作法》／夏鵬 著
提案卡關，問題出在哪？影響決策的3個誤區：認錯人、選錯路、押錯時機
提案做得完整，不代表一定能順利過關。人資小週末創辦人盧世安點出，真正影響決策的，可能不是職位最高的人，正式流程也未必是真正的決策路徑。從「認錯人、選錯路、押錯時機」3個常見誤區，看懂職場提案如何避免卡關。本文節錄自《職場政治學》。
文／盧世安
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誤區一、認錯人：把職位最高的人，當成最有影響力的人誤區二、選錯路：走了組織圖的路徑，沒走權力地圖的路徑誤區三、押錯時機：在決策已經形成之後才行動
知道權力地圖怎麼畫是一回事，懂得運用它又是另一回事。下面3個誤區，幾乎每個剛開始用權力地圖的人都犯過。
誤區一、認錯人：把職位最高的人，當成最有影響力的人
最常見的一個錯誤就是，你看到組織圖上誰的位置最高，就以為他是真正的決策者。
你應該也有過這樣的經驗：你準備了一個精心設計的提案，所有的力氣都用在「怎麼讓總經理點頭」。要留意，高階主管其實很少會在正式場合，對一位基層專員的提案做出會被寫進會議記錄的「明確同意」，畢竟若於事後反悔，會損害自己的威信。更常見的情況是，他會說：「這個方向很好，請專案組繼續深化細節。」聽起來像是同意，實質上是「緩兵之計」；他心裡清楚真正的實權部門對這個案子可能還有極大保留，於是把球輕輕拋回給你，看你有沒有本事去擺平那些水面下的阻力。
但職位高的人，不一定是真正影響決策的人。在很多組織裡，高層的角色是「整合各方意見後做最後宣告」，而那些意見的形成，發生在他的視線和參與之外的某個過程裡。那個過程的真正主導者，往往是有高度專業權、高度資訊權或高度魅力權的人；這些人在組織圖上不一定是最高層的。
要避免這個誤區，可以問自己一個問題：「我現在要說服的，是名義上的最高決策者，還是實際上影響這個決策的人？」如果答案不一樣，你的力氣就用錯地方了。
誤區二、選錯路：走了組織圖的路徑，沒走權力地圖的路徑
你想推動一件事，於是按組織圖的邏輯，往上一層呈報，再往上一層、再往上一層。每一層都答應了，到了最高層，被駁回。為什麼？因為最高層的決策，常常不是按組織圖的鏈條形成的。
正確的路徑，可能是先讓某個資訊節點知道你的方向（讓資訊以對你有利的方式流到決策者那裡），同時讓某個有魅力權的人對這件事有正面情緒（讓決策者感受到「這件事大家是支持的」氛圍），然後再進入正式的呈報流程。
正式流程不是錯的，它是必要的。但只走正式流程，往往事倍功半。
要避免這個誤區，可以在行動之前先問自己：「這件事在我的權力地圖上，需要先讓誰知道？以什麼方式知道？」這個問題比「我應該往哪一層呈報」更重要。
誤區三、押錯時機：在決策已經形成之後才行動
這個誤區最致命，因為它最不容易被察覺。
你以為「正式會議」是決策發生的場合。你準備了完整的提案，等到那場會議，把它呈現出來。但在那場會議裡，多數人的反應已經定調了，因為決策的形成發生在那場會議之前，發生在你看不見的私下對話、午餐閒聊、走廊偶遇裡。
等到正式會議時，你想影響的決定，已經沒有什麼空間可以影響了。你的提案再好，影響的也只是執行的細節，不是大方向。
要避免這個誤區，就要先學會分辨「決策形成階段」和「決策宣告階段」的邊界。前者是真正可以介入的窗口；後者大部分時候只是儀式。如果你只在後者出現，就已經晚了。
節錄自：商周出版《職場政治學：看懂專業以外決定職涯發展的關鍵》／盧世安 著
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主管接受批評為何如此重要？4招建立正面回饋文化
原標題：為什麼主管應該主動聽取批評？
在瞬息萬變的職場環境中，主管不僅需要掌握領導技巧，更需要有勇氣接受來自下屬的建設性批評。這種主動尋求負向回饋的態度，有助於他們改進管理風格，並推動團隊成長。而哪些類型的主管更願意接受批評？以及企業如何建立開放的回饋文化和提升部屬專業能力，從而打造一個高效且協作的工作環境。透過深入分析，我們將揭示為何聆聽批評是成功管理者必備的一項技能！
文： 小婉家族研究生 周郁恩 | 工商心理實驗室
在快速變動的職場中，回饋是提升工作表現的關鍵。不只是員工需要回饋，主管也需要從部屬了解自己可以如何改進。這種主動去聽取批評的行為，叫做負向回饋徵詢。
什麼是負向回饋徵詢？
負向回饋徵詢意即主管主動請部屬指出自己的缺點或不足之處，以改善自己的領導方式。這和一般的讚美或建議不同，它需要主管有足夠的心理素質來接受批評，並從中學習。
什麼樣的主管會主動徵詢批評？
研究發現，主管的個性會影響他們是否願意聽取負向回饋，主要為以下兩種：
1.喜歡學習的主管：這類主管認為能力可以透過努力提升，所以他們不怕批評，反而會把批評當作成長的機會而更容易主動請部屬指出問題。
2.在意表現的主管：這類主管非常重視自己的形象，怕別人覺得他們不夠好。因此，他們通常會避免主動徵詢負面意見。
成為留才好主管 ，打造共好團隊>>
主管相信回饋有用嗎？
主管是否願意聽取負向回饋亦取決於他們是否相信回饋真的有幫助。喜歡學習的主管通常認為回饋對提升自己有用，所以更常主動徵詢。而在意表現的主管則認為回饋不一定有幫助，反而可能讓自己難堪，所以他們不太願意去問。
部屬的能力也很重要
部屬的專業能力會影響主管是否願意聽取他們的意見。如果部屬很專業，主管會更信任他們的回饋。反之，如果部屬經驗不足，主管可能會認為他們的回饋不夠專業，因而不太願意徵詢。
企業能怎麼做？
根據這些發現，企業可以採取以下幾個做法：
1.選擇適合的主管：挑選樂於學習、願意接受批評的主管，因為他們更容易帶領團隊進步。
2.提供回饋訓練：教導主管如何有效地接受和利用負向回饋，特別是幫助那些在意表現的主管理解批評的價值。
3.建立開放的回饋文化：鼓勵主管和部屬之間進行坦誠的交流，讓回饋成為日常工作的一部分。
4.提升部屬專業能力：加強部屬的專業培訓，讓主管更信任他們的意見，促進正向回饋循環。
主管主動徵詢負向回饋，不僅能幫助他們改進管理方式，還能促進整個團隊的成長。理解主管的個性和部屬的專業能力，能幫助企業打造一個更健康、更有效率的工作環境。
小婉家族研究生:N
參考資料：
方沴淳、紀乃文（2024）。主管目標導向特質與負向回饋徵詢行為：主管回饋效用信念與部屬專業能力的干擾式中介效果。《組織與管理》，17(1)，107-148。https://doi.org/10.53106/199687602024021701003
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專案 Kickoff 前的準備重點有哪些？確保成功的關鍵，附範例檢查表
在專案 Kickoff 前，準備充分是確保成功的關鍵。必須明確專案目標與範疇，識別利害關係人，準備背景資料與初步計劃，並設計會議議程。同步確認溝通計劃與會議工具，建立統一共識，預測可能風險。這樣可讓會議高效推進，為專案打下穩固基礎。以下是需要準備的重點：
1. 明確專案目標與範疇
- 定義專案目標：確認這個專案解決什麼問題、要實現的價值是什麼。
- 確認範疇 (Scope)：哪些工作內容包含在專案內，哪些排除在外。
2. 識別利害關係人
- 確認專案中相關的 主要利害關係人 (Stakeholders)，包括內部 (如設計、開發、營運團隊) 和外部 (如客戶或合作夥伴)。
- 確保利害關係人都清楚 Kickoff 的目的，並通知他們參與會議。
3. 建立初步專案計劃
- 時程規劃 (Timeline)：提供專案階段性的高層級時間表。
- 里程碑 (Milestones)：標出主要目標和交付物 (Deliverables)。
- 資源需求：預估專案需要的資源 (人力、工具、預算等)。
4. 準備背景資料
- 提供專案的背景資料 (如市場調查、競爭分析、用戶需求或業務目標)。
- 確保團隊對專案的現狀和機會點有一致的理解。
5. 明確溝通計劃
- 設定溝通流程 (如例行會議、更新頻率、溝通工具：Slack、Trello、Notion 等)。
- 確認報告的方式與頻率。
6. 設計 Kickoff 議程
- 引言 (Introduction)：專案背景、目標、重要性。
- 角色分配：介紹各團隊成員及其角色。
- 計劃概述：展示專案範疇、里程碑和大致時程。
- 期望 (Expectations)：各方對專案成功的期望以及可能的風險點。
- Q&A：確保所有人對專案目標一致。
7. 提前確認工具與文件
- 確認所有需要的文件是否已經準備妥當 (如簡報、議程表、相關報告)。
- 測試會議工具 (如 Zoom、Microsoft Teams 等)，避免技術問題。
8. 風險預估與假設
- 識別可能的風險，並制定應對策略。
- 確認有哪些假設需要團隊共識。
9. 建立 Kickoff 的預期結果
- 統一目標與方向：參與者對專案的背景和目標有一致理解。
- 行動計劃：Kickoff 後的下一步行動具體明確。
【範例檢查表】
[ ] 專案目標與範疇已明確。
[ ] 利害關係人已確認並通知。
[ ] 背景資料已準備。
[ ] Kickoff 議程與簡報完成。
[ ] 會議工具已測試完畢。
準備越周全，Kickoff 會議就越能成功地啟動專案！如果需要幫忙整理 Kickoff 簡報或議程範本，也可以提出！ 😊
跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長
績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度
關鍵字
PIP
員工績效輔導
績效管理
績效分析
績效面談
關懷面談
輔導面談
發展面談
本文目錄（點擊可快速前往）
前言：PIP，成為留才與助人成長利器
人才定義與PIP
績效管理循環與績效輔導回饋流程
啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
總結
一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器
在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！
績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！
又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！
二、人才定義與PIP
許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。
一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。
再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？
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三、績效管理循環與績效輔導回饋流程
績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理)
2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練
(3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展
3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖
Simply & Specific 簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant 有關連的必須與工作表現的重點相關Timely 有時間限制的在限定的時間內完成
(3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益!
四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果
2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵!
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五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時)
面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵
本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。
六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。
展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整
七、總結
在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。
績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本
考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現
公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展
主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用
平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋
善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加
特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！
正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！
最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。
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從識人到用人：剖析性格特質，優化團隊組織配置
文／104人資學院
本文探討了企業在招募和管理人才過程中，如何透過剖析性格特質來優化團隊組織配置。僅僅依賴履歷和技能無法完全預測一位員工的適應性，性格特質乃是成功的關鍵。透過五大人格理論研發的性格量表，企業能夠深入了解求職者的情緒穩定性、合作性與創造力等，避免因性格不合而造成的離職風險。針對員工特質的精準配對，幫助主管制定適合的管理策略，促進團隊合作與穩定性。最終，透過科學的性格洞察，企業可提升選才準確度，打造高效團隊。
本文導覽
性格特質：選對人的關鍵依據
用人選才：從單一特質到性格組合
帶人管理：讓性格成為「用才依據」
性格X職務配對：提升久任與績效
實際應用：從團隊默契到領導選育
讓104測評中心成為選才用才的智囊
在招募與管理人才的過程中，常見一種情況是：履歷看起來完美、技能符合需求，但進入團隊後卻發現適應不良、溝通卡關，甚至短期內離職。這些問題往往不是能力不足，而是「性格不合適」。企業若能在選才階段就洞察性格特質，不僅能預測穩定度，更能提升整體團隊效能。
104人資學院資深專任顧問李冠輝在「精準選才×有效帶人：探索性格特質，打造高效團隊」的講座中指出，現代用人不能只看冰山上的專業技能，還要深入冰山下的性格特質與動機，才能找到「合得來、留得住、帶得動」的團隊成員。
性格特質：選對人的關鍵依據
我們過去常說「選才看能力、用才靠管理」，但李顧問提醒，性格才是決定這個人能否發揮所長的潛在條件。即使具備相同能力與背景，不同性格的人，在壓力下的表現、團隊互動、學習意願、接受回饋的方式都可能大相逕庭。
以五大人格理論（Big Five）為基礎，104測評中心設計的「性格量表」涵蓋情緒穩定性、親和樂群性、勤勉謹慎性、外向實踐性與經驗開放性等五大面向，細分為27項行為指標。例如：
抗壓性與情緒調適：預測應徵者面對壓力時的穩定度。
合作性與社交性：評估其團隊協作的潛能。
謹慎性與堅毅性：反映執行任務的細緻度與持久度。
企圖心與表現性：洞察其主動性與成果導向程度。
創造力與思辨性：判斷其應變能力與創新潛力。
透過短短15分鐘的測驗，就能掌握個人性格在各面向的相對位置，有效避免只看履歷或面談時留下的表面印象。
用人選才：從單一特質到性格組合
用對人，比用強的人更重要。李顧問強調，選才時不能只單點看「這個人有沒有責任感」，而是要思考多種性格的組合。例如：
企圖心高但堅毅性低：可能容易放棄、不穩定。
影響性高但同理心低：可能擅長說服卻易忽略他人感受，造成團隊摩擦。
合作性高但創造力低：或許適合穩定執行型的職位，但不利於創新任務。
這些組合的解讀，不僅有助於選才，也能幫助主管安排任務與溝通策略。104測評中心的報表設計，除了呈現各項性格指標的高低位置，也會提示可能的互補或風險組合，幫助HR與主管做出更立體的判斷。
帶人管理：讓性格成為「用才依據」
主管常面臨一個難題：部屬能力不錯，卻總是與他人發生摩擦、無法主動溝通，或無法承受壓力。這時若沒有性格上的理解，容易將問題簡化為「態度不好」，甚至錯失培育的可能性。
透過性格測評，主管能夠：
找到適合每位成員的工作風格與溝通方式。
避免高潛力人才因誤解而流失。
在帶領團隊時，運用差異性打造互補結構，而非一味追求同質化。
舉例來說，一位企圖心強但抗壓性低的新人，若在初期就安排大量獨立挑戰任務，可能會因壓力導致挫敗感，反而打擊信心。但若安排一位謹慎且穩定的資深同事進行協作，不但能保留其主動性，還能給予情緒支持，降低離職風險。
性格X職務配對：提升久任與績效
104測評中心根據多年大數據建立了「穩定任職模型」，能協助企業預測候選人是否具備長期穩定任職的性格特質。這在高流動率如客服、零售、行政助理等職位中尤其關鍵。
例如，具備「守成性」、「知足性」、「順應性」、「責任感」的員工，在偏重執行面、變動低的職務中通常更能久任、累積經驗、發揮穩定價值。相反地，若員工較具備「創意」與「冒險」特質，卻安排單調例行的工作給他，反而容易出現不穩定、不滿足的情緒，導致高離職率。因此，正確的性格與職務匹配，不只是找對人，更是留住人的重要關鍵。
實際應用：從團隊默契到領導選育
除了選才與用才，性格測評也能幫助組織理解整體團隊的運作模式。例如：
團隊是否過度集中在某一性格面向（如保守、低冒險），導致創新停滯？
是否缺乏情緒穩定與表現導向的中堅人才，造成執行落差？
團隊成員彼此的合作性、順從性、社交性差異大，導致溝通不良？
透過性格分析，企業能建立屬於自己的「團隊性格常模」，日後無論新招進來的是業務、行銷、PM或主管，都能更準確地評估其與現有文化的融合度。
讓104測評中心成為選才用才的智囊
人才不是用看的就能了解，也不是靠面談就能摸清。若你希望：
增加選才準確度，避免誤判與流失
協助主管理解團隊，提升帶人效率
建立符合企業文化與需求的性格選才標準
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如何提高工作效率？4關鍵因素解析：一心二用對生產力有負面效果
如何在有限的時間內完成更多高價值的任務？專家強調，關鍵在於處理對的事情、時間箱效益最大化、以一心專用取代一心二用、從看似無止境的任務獲取價值，生產力將能大幅提高。本文為《箱型時間：高速時代的15分鐘深度專注力》書摘精選，以實證數據揭示提高效率的秘訣。
文／馬克‧曹–桑德斯
本文目錄（點擊可快速前往）
想完成更多任務，要先做對的選擇什麼是「帕金森定律」？懂運用就能多產出「箱型時間」幫你判斷能否在時限內完成「一心二用」對生產力有負面效果有意識地使用你的「零碎時間」接受「無底洞」知識工作沒有明確的盡頭
現在不流行講生產力了。近來，這個概念已被染上負面色彩，令人聯想到過度干涉的管理方式、沒完沒了的工作、對工作生活平衡和心理健康的忽視。但我仍然能夠很有把握地提出，「提高績效」依舊是重要、值得推崇的工作和生活態度，而箱型時間幫助我們辦到這點。
想完成更多任務，要先做對的選擇
如杜拉克（Drucker）所說，想要完成更多的事情，最重要的是把注意力放在對的事情上。想要把注意力放在對的事情上，就要取捨和培養這麼做的心態，不覺得疲憊、不分心，也不覺得那是苦差事。這樣一來，我們將更專注在想要和需要完成的事。如果缺乏計畫，漫不經心地過日子，我們的注意力就會被很多不重要的事給分散。
箱型時間能幫助我們完成大多數的任務，我們可以利用時間箱輕鬆辨識出哪些是需要優先處理的緊急任務。至於非緊急任務，例如學習，也可以利用時間箱指定適合的時段，這樣才不會一延再延。我們也比較有可能在尚有精力處理的時候，正面迎戰經常被有意無意避開的困難任務。至於那些看起來小到不必規劃的單一任務，則可以集合起來，等待一個時間一起處理。最後，那些沒有用處、適得其反的任務，由於不會出現在行事曆上，我們看不到，自然沒有理由去做。
我們試著來量化那些好處。若一個任務的價值可以分成1到10分；假設，當你只是見招拆招，任務平均價值為6分；再假設，當你事先訂出該做的事，任務平均價值為8分，那樣價值就提高了33%。要是我們假設80/20法則適用於知識工作，那麼提升的幅度更大。少數關鍵任務就能貢獻大部分的生產力。
什麼是「帕金森定律」？懂運用就能多產出
有句老話只要顛倒過來，就能提高生產力。雖然很多人愛拿帕金森定律開玩笑，但這條廣受認可的定律告訴我們「工作會不斷膨脹，直到填滿可用的完工時間」。如果你有30分鐘可以整理房間，你就會花30分鐘整理房間；但是如果你有60分鐘，你就會花60分鐘。帕金森定律所說的時間損失，其實和拖延有極大的關係。而箱型時間就是把握這句話的相反面：把工作壓縮到符合排定的完工時間，用比較小的時間箱，來完成相同的工作，聽起來是否很划算。
這個概念有科學研究的支持。在一項研究中，參加實驗的大學生被要求判讀4組照片。其中一隊大學生在實驗開始前被告知第4組照片取消了，但是他們使用的時間，與維持看4組照片的其他隊沒兩樣。判讀3組照片的學生依舊用完可用的時間：「只要預期下一項任務被取消或臨時多出時間，可以在手邊工作東摸摸、西摸摸，會使人大幅降低效率，付出高昂的代價。」許多研究都觀察到相同的結果。
在另外一項實驗中，受試者隨機分配到5或15分鐘，用來完成一模一樣的任務。分配到15分鐘的人，依舊以長出許多的時間完成任務。第3項研究指出，影響期末考分數的因素，有超過1/3歸咎於拖延。
「帕金森定律」運用起來當然也有限度，你是可以規定自己要在1小時內，從零開始寫出1萬字的報告，但不可能辦到。箱型時間沒那麼神奇，前面所提的研究大多是說，你可以節省1/4到一半時間。但也有研究指出，時間減少導致品質下降。2014年，有一項比較近期的研究證實了這點：「有時間壓力的學生，比沒有時間壓力的學生，平均分數低了3分。」
不管是把截止時間定遠一點以減少壓力，還是只要做到一定程度就好，聽起來都很有道理。如果單是懂得運用帕金森定律，就能多擠出1/3的產出，何樂而不為？
「箱型時間」幫你判斷能否在時限內完成
箱型時間可以把大型任務拆成方便估算和管理的小型任務，也就是說這套方法能夠幫助你看清楚龐大計畫裡的各種要素。這類大計畫包括：搬家、推出新產品、籌辦生日派對等。
它可幫助你判斷能否在可用時間內完成，還是你需要另做安排。它也幫助你確認，在時間充裕的情形下，被拆解的小任務是否都能在時限內完成。
「一心二用」對生產力有負面效果
我們在第4章提過一心二用會引起某些負面情緒，然而一心二用也對生產力造成負面效果。
其實，不太會有人真的一面寫報告、一面聊天、一面查閱消費支出、一面簡報，現代人的一心二用，多半發生在分心回應訊息通知，有了通訊軟體（如微軟Teams、Slack、電子郵件）和硬體設備（如筆電、平板電腦、智慧型手機、智慧型手錶），每天都有數不清的通知，導致我們老想查看誰傳來什麼訊息，影響到工作。
一心專用通常能幫我們完成更多事，一心二用或情境切換則會使效率降低：有一份2001年的論文指出，一心二用和情境切換會耗損40%的商業生產時間。一心二用在某些情境非常危險，像是一面開車一面傳簡訊。在美國，每年有超過3千件死亡車禍，原因就是開車不專心。而且有一些認知負荷很高（例如教孩子代數或審閱法律文件）和恢復速度遲緩的事，特別不能被干擾或是一心二用。確實有極少數的任務可以同時進行，後續會在第18章討論。但是就絕大多數的情況而言，箱型時間完全排除一心二用的可能，完整呈現一次做一件事的強大力量。
有意識地使用你的「零碎時間」
我們每天都有許多的零碎時間，像是等候公車、通勤時間、在咖啡廳等人以及會議提早結束或被取消時。大部分的人會把這些時間拿來直接滑手機，是的，看手機已是現代人最直覺化的行為，每天會花超過兩小時的時間，在手機上瀏覽社群媒體。
我們不停滑著手機，很多時候甚至未從中感受到快樂，那不是娛樂，而是上癮。零碎時間被吃掉，享受好處的不是我們，而是大型科技公司。我們失去的每一分鐘，累積成一個又一個小時，甚至更多時間。試想，假如我們能運用零碎時間去做更有價值的事，該有多好。採用箱型時間，並且有意識地使用這些零碎時間，你的一天也許能多一小時有生產力的活動時間。
接受「無底洞」知識工作沒有明確的盡頭
知識工作沒有明確的盡頭。有生產力專家建議，針對這個狀況，最好的做法是接受它和不要在意它。最常見的例子就是電子郵件：當你收到很多電子郵件，一一回覆後，就會收到更多的回信……永無止境。
這麼說並不完全正確。雖然，真的不會有最後一封電子郵件（從這角度看真的沒有止境），但是電子郵件的確替我們傳遞許多有用的資訊。雖然寄出郵件之後，收件匣的信件會變多，但是在那一陣子的電子郵件往來，到了某個時間，你的計劃終將完成，也許是生意談好了，也許是團隊成員比之前更有參與感。你當然需要管理自己的收件匣，不能讓它影響你的情緒或妨礙其他該完成的事，後續將在第11章說明如何防範。
如果能夠考量到所有相關聯的因素，包括處理對的事情、時間箱效益最大化、以一心專用取代一心二用、從看似無止境的任務獲取價值，生產力將能大幅提高。有個有趣現象，就是一個正在節食，懂得計算和控制熱量攝取的人，會比沒有在計算的人多減掉一倍的體重。用數字估算效益或許過於單純，但是如我在2018年發表的文章所說，箱型時間若運用得當，至少能提高一倍的生產力。
節錄自：三采文化《箱型時間：高速時代的15分鐘深度專注力》／馬克‧曹–桑德斯 Marc Zao-Sanders 著
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個案分析與決策演練—理論與實務的最後整合
第九章 綜合個案分析與決策演練—理論與實務的最後整合
第一節 本章目標與學習方法
本章目的在於：
1. 整合前八章管理理論：策略、行銷、營運、人資、財務、成長、創新、風險與倫理。
2. 培養管理決策能力：透過個案演練，將理論轉化為實務判斷。
3. 強化系統思維與跨部門整合能力：理解各部門如何協同創造價值。
學習方式包括：
• 個案討論
• 分組角色扮演
• 決策方案設計與風險評估
• 反思與評析
第二節 個案分析流程
分析個案時，管理者可依循以下步驟：
一、問題辨識
• 明確界定企業面臨的挑戰
• 區分症狀與根本原因
二、資訊蒐集
• 收集財務、營運、市場、組織與外部環境資訊
• 分析數據與定性資訊的關聯
三、方案設計
• 提出多個可行方案
• 評估每個方案的成本、效益、風險與倫理影響
四、決策與執行
• 選擇最佳方案並規劃執行步驟
• 訂定績效衡量指標
五、檢討與修正
• 回顧決策成效
• 調整策略或流程以應對新情況
第三節 台灣企業綜合個案示範
案例背景：某家本土連鎖餐飲集團轉型數位化
挑戰：
• 市場競爭加劇
• 外送與線上訂餐成長
• 傳統門市營運成本上升
需要決策：
1. 是否投資建立線上訂餐平台？
2. 如何調整人力配置與門市營運流程？
3. 財務上如何分配資源，避免過度槓桿？
4. 如何保持品牌價值與顧客信任？
分析方向：
• 策略層面：定位與市場差異化
• 營運層面：流程改善、效率提升
• 人資層面：員工再培訓與激勵制度
• 財務層面：投資回收期、現金流與風險控管
• 創新層面：數位服務與產品創新
• 風險與倫理：數據安全、顧客隱私、食品安全
學生可依此設計完整決策方案，並在小組中模擬董事會討論，辯論不同選項的利弊與風險。
第四節 決策演練指導原則
1. 跨部門整合：策略、行銷、營運、人資、財務不可孤立考量
2. 成本-效益-風險平衡：不單追求營收或利潤
3. 長期價值導向：不被短期績效或壓力干擾
4. 倫理與責任：決策應符合企業社會責任與倫理底線
5. 持續檢討與修正：決策不是一次性，而是動態過程
第五節 小組討論與角色扮演
建議課堂活動設計：
• 角色分配：CEO、CFO、行銷總監、營運主管、人資主管
• 情境模擬：董事會討論新產品推出、併購、成本削減、轉型投資
• 決策報告：每組提出方案並分析預期效益與風險
• 反思討論：比較不同組的決策，討論選擇背後的管理邏輯與假設
第六節 大四企管生的整合學習啟示
1. 理論必須結合實務：書本知識只是工具，判斷力來自整合能力
2. 決策是多面向的：策略、財務、營運、人力、創新與倫理必須兼顧
3. 系統思維至關重要：單點優化可能損害整體績效
4. 演練提高即戰力：透過個案與角色扮演，提前熟悉決策壓力與複雜性
強化你的職場韌性：面對挑戰的五大核心能力
文： 小婉家族研究生 趙詠捷 | 工商心理實驗室
原標題：打造職場勝利組，提升職場韌性的幾個方法
在迅速變化和充滿壓力的現代職場中，韌性成為促成職業成功的關鍵特質。職場韌性，即在壓力和挑戰面前迅速適應和恢復的能力，能使人們在遭遇困難時，迅速調適情緒並保持積極行動力。本文將深入探討職場韌性的多面向，並探討如何透過後天學習和訓練來培養這一能力，涵蓋彈性思考、情緒調節、有效溝通、自信和樂觀這五大關鍵能力。探索這些技能如何幫助員工將壓力轉化為動力，提高工作效率，並在職業生涯中獲得持續成長和成功。
透過研究整理，職場韌性（Workplace Resilience）的定義：是指心理韌性在職場上的運用，指的是在職場上面對壓力、挑戰、變化和困難等不利因素時，能夠快速適應和恢復的能力，於諸多研究中又稱為職場復原力。有高度職場韌性的人在經歷工作壓力和困難時，能快速調節、轉換情緒和思維，繼續前進、保持積極態度和行動力。1990年代興起的正向心理學派認為：儘管生活中都得面臨壓力或不好的事件，但某些正向的人格特質（如：樂觀或主動性人格）與情緒（如：喜悅、快樂），能幫助個體將壓力轉換為助力、適應逆境、擁有韌性、追求幸福（Diener, Oishi, & Lucas,2003）。其中，「韌性」即是指個體面對逆境時所展現出的一種特質（利翠珊，2006），可用來解釋為什麼有些個體暴露於困境中，卻能從低谷反彈，最後達成正向的適應，不被擊倒。因為，韌性能讓人將困境或壓力視為挑戰，而不再消極地將外在環境的要求或限制當成阻礙。它可以幫助人們應對職場上各種變化和挑戰，提高工作效率和工作滿意度，增強職業發展和成功的機會。
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職場韌性並不是專屬於某些人獨有的特質，而是可以透過後天的學習和訓練來提升的能力。具有職場韌性的人可能透過提升以下幾種能力來增加自己的職場韌性，同時為自己創造高RQ(Resilience quotient,簡稱RQ)：
1. 彈性思考
對新的思考方向、可能性或是新的角度保持開放的態度，透過不同角度看到問題解決的可能性，並從中找尋最佳的解決方案。彈性思考能夠幫助人們在不斷變化的環境中應對挑戰，並實現個人和職涯的目標。
2. 情緒調節
情緒調節就是於情緒反應過程中，對個人體驗何種情緒，以及採取何種方式體驗抒發情緒產生影響的過程，同時，在職場中面對有情緒起伏(通常是負面情緒)的當下，以維持工作效率及人際互動的關係，降低非理性狀態所帶來的失誤。在緊急狀況解除之後，適度的發洩情緒也是調節的方法之一。
3. 溝通能力
有效的表達自己的想法和意圖，並傾聽他人的需要，透過與他人之間的溝通達到解決歧見和衝突，建立信任並協調出雙方都可接受的結果。
4. 自信
充分的去瞭解自己的優勢與可以為職場上或組織帶來的價值，對自己的能力、價值和能夠應對的情況感到有把握感。自信是一種重要的心理資源，自信的人相信自己可以克服挑戰實現目標，並能應對工作中的困難。
5. 樂觀
樂觀(Optimism)是人對各事物所持的一種思想態度，是我們如何歸究事情發生的原因，對事情慣用的一套解釋形態 (Attribution style)。樂觀的人，對發生了的事付予正面的詮釋，對未發生的事則會預計好的結果。樂觀的人通常也比較能夠應付變化的壓力和挑戰，為自己和他人帶來希望感。
小婉家族研究生 詠捷
文獻來源:
郭美琪（2024）。在COVID-19疫情下保護性社工人員職場韌性之研究〔碩士論文，國立屏東科技大學〕。華藝線上圖書館。https://doi.org/10.6346/NPUST202400079
文麗婷（2018）。理情教育融入九年級國文課程之行動研究〔碩士論文，國立臺灣師範大學〕。華藝線上圖書館。https://doi.org/10.6345/THE.NTNU.ED.026.2018.F02
陳佳雯、許伊均、陸洛、吳詩涵（2012）。以韌性觀點探討女性主管的職業生涯歷程。彰化師大教育學報，(22)，51-71。https://doi.org/10.6769/JENCUE.201212.0051
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「跑腿型人才」和「提案型人才」差距有多大？解決問題，差別只在一句話
同樣是解決問題，有人只會照做跑腿，有人卻能主動提案創造價值。專家指出，職場中照做型人才只聽到了「表面上的需求」，卻沒有進一步追問「背後的原因」。其實只要像提案型人才一樣，多問一句「為什麼」，就能釐清目的、抓到重點。本文節錄自《懂得駕馭AI的追問思維》。
文／細谷功（日本商業顧問、思考訓練權威）
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跑腿型人才VS提案型人才情境練習：你能看出照做型業務的問題嗎？情境練習：如果你是提案型業務，你會怎麼做？反問一句「為什麼」，就能拓展更多機會
跑腿型人才VS提案型人才
本章節將透過實例，說明在問題解決情境中，如何運用追問思維。雖然「解決問題」本身有多種層次，但我們這裡聚焦於日常商務往來中，委託者與解決者之間的基本互動，具體比較跑腿型（What型）與提案型（Why型）兩種人才的應對方式有何不同。
所謂的「委託者與解決者」關係，在現實生活中可見於多種人際組合，例如客戶與業務、主管與部屬，甚至也適用於朋友、伴侶等情境。只要是「一方提出請求，另一方協助解決」的關係，就能套用本節所述的概念。
在以下範例中，我們將以「客戶與業務」的互動作為情境。想像某位負責電子產品（例如筆電）的業務員，接到長期合作客戶的來電，邀請他前往拜訪。我們將先模擬照做型業務的應對方式，再一一檢視其中可能產生的問題。
情境練習：你能看出照做型業務的問題嗎？
照做型業務的反應
客戶：「可以再幫我帶一些你們的 X-001 嗎？」（指的是之前買過的產品）
照做型業務：「好的，我知道了，是 X-001 對吧？我會立刻確認庫存與交期，並準備好報價單！」
客戶：「那就拜託你囉。」
這段對話看起來毫無問題，甚至稱得上是標準的業務應對流程。事實上，像這樣的互動每天在各家公司中不斷上演。
然而，問題就在於，照做型人才只聽到了「表面上的需求」，卻沒有進一步追問「背後的原因」。這樣的回應方式，真的能有效解決客戶的問題嗎？
客戶看似即將順利取得所需商品，業務端也能達成銷售績效，乍看之下可謂雙贏、毫無問題。然而，請你仔細思考以下幾個提問：
這位客戶所指定的商品，真的最適合他目前的需求嗎？（會不會其實有更好的產品可以推薦？）
這次剛好還能供貨，但如果因為停產或售罄等因素無法提供時，照做型人才會怎麼應對？（是否只能說聲抱歉，然後灰頭土臉地離開？）
這項商品單獨交貨就能立刻使用嗎？會不會實際上還需要電池、紙張等配件，如果沒事先準備好，反而讓客戶徒增困擾？
從這些角度來看，照做型人才的回應雖稱不上失誤，但若以「是否能進一步提升客戶滿意度」為標準，仍有不少改進空間。
這樣的反應，正是典型的「跑腿型服務」——只將客戶的話語照單全收，立刻著手執行下一步。這雖然快速、確實，卻缺乏深入理解與主動價值的創造。
接下來，請試著思考下一題情境練習。
情境練習：如果你是提案型業務，你會怎麼做？
在相同的情境下，若換作具備追問思維的人才，又會做出怎樣不同的回應呢？
提案型人才的反應
如果是具備追問思維的提案型人才，可能會這麼回應：
客戶：「可以再帶一些你們公司的 X-001（之前買過的商品）過來嗎？」
提案型人才：「您指的是 X-001 吧？這是您去年購買的那一款對吧？這次是打算用在哪裡呢？不會是之前那台壞了吧？」
客戶：「不，完全不是。實際用過之後，大家都覺得非常好用，口碑很好，所以我們在考慮讓其他部門也一起使用。」
提案型人才：「非常感謝您的肯定。最近也有不少客戶回饋類似的好評。如果這次是考慮添購第二台，我想推薦一款可與原本機型共用的備份工具。這款工具支援資料共享，對於需要多台機器協同作業的客戶來說，非常實用，也獲得了不少好評。」
客戶：「太好了，這功能聽起來真的很有幫助。價格應該還好吧？」
提案型人才：「這類附加工具最近價格都有所調降。我會一併確認交期與報價後再提供給您。」
這樣的應對與照做型人才有何根本差異？
關鍵在於開頭那句話：「這次打算用在哪裡呢？」也就是一句「為什麼」（Why）的提問，讓提案型人才得以：
主動挖掘客戶的真正需求（實際上是想要擴大使用）
擴展對話空間，提出額外的解決方案
提高客戶滿意度的同時，也創造更多業績機會 ⋯⋯
這正是追問思維創造雙贏的關鍵方式。
這裡的對話已經刻意簡化，但若進一步深入追問第二台設備的用途，也可能延伸出更多切入點，例如：是否需要內部網路支援？第二台與第一台的使用方式是否不同，是否該調整配備或軟體？
換句話說，只要願意多問一個「為什麼」，就能從單一需求發展出更多潛在機會，也展現真正的專業與價值。
反問一句「為什麼」，就能拓展更多機會
我們來用圖解方式整理「照做型人才」與「追問型人才」在應對上的差異。
本案例中所說的「What」，指的是客戶開口說出的那句話，也就是「請給我○○」這類具體要求。而「Why」則是客戶想使用該商品的目的，也就是他真正的需求。
先從「照做型人才」的反應開始看起。（見圖表 5-1）
（圖／采實文化提供）
照做型人才會毫不懷疑地將客戶提出的表層要求「原封不動」地接受下來，然後直接進入下一個步驟，例如確認交期或製作報價單。
相較之下，提案型人才的反應就截然不同了。（見圖表5-2）
（圖／采實文化提供）
提案型人才會先用一句「為什麼？」，將客戶說出的表層要求「反問回去」，引導對方進一步說明背後的真正需求。（圖表5-3）
（圖／采實文化提供）
接下來，提案型人才會從對話中聽出真正的需求與目的（也就是Why），再根據這些資訊，重新詮釋並提出最合適的解決方案（What），甚至進一步補充其他有價值的提案。（見圖表5-4）
（圖／采實文化提供）
提案型人才會用一句「為什麼」將客戶一開始的要求（What）先推回去，藉此挖掘背後真正的目的與需求（Why），這正是「照做思維」與「追問思維」的關鍵差異。
簡單反問一句「為什麼」所帶來的好處，可整理如下：
能更貼近客戶核心需求，提出更佳、更完整的解決方案
不只銷售指定商品，還能主動補充其他關鍵配件或整體建議（即使不是本家產品也能設想周全）
若遇到缺貨或停產，也能靈活提出替代方案
透過對話延伸，有機會協助客戶意識到原本沒發現的潛在需求
即使客戶指定的是競品特色，也能引導轉向自家具類似機能的商品
最終提升滿意度，建立長期信任關係，成為「解決問題的夥伴」
這樣的對話邏輯不只適用在「客戶與業務員」之間，也完全適用於「主管與部屬」。若部屬只是照單全收上司的指示，很容易流於表面應付；但只要像探究型人才那樣多問一句「為什麼」，就能釐清目的、抓到重點，工作方式自然也會升級。
節錄自：采實文化《懂得駕馭AI的追問思維：日本思考訓練權威教你37道練習，洞察問題背後的「為什麼」，讓你贏得好結果》／細谷功 著
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擬定計畫讓自己更從容！用「IF-THEN」架構提高執行力，把行動具體化
擬定計畫究竟是好事，還是不必要的束縛呢？其實，未完成的任為會讓大腦焦慮，擬定計畫反而能讓自己更從容。作者為日本行動心理學家，介紹高效率的「IF-THEN」計畫法，將目標轉化為具體的行動指令，有效提高執行力！本文節錄自《為什麼你的時間管理總是沒效率？》。
文／望月俊孝
本文目錄（點擊可快速前往）
擬好計畫，機會來臨，也能從從容容讓執行力提升的「計畫」，關鍵在哪裡？1. 運用「IF-THEN」，將行動具體化2. 在 IF 的部分加入「時間」和「地點」
人生中想做的事，一件都不放棄⋯⋯x 不要刻意擬定計畫，順勢而為○ 為每件事情擬定「計畫」
談到時間管理時，無法避開的一個核心主題，就是「計畫」。
「雖然喜歡擬定計畫，但做到一半就覺得滿足，結果什麼也沒有實際完成。」
「一旦列了計畫，就覺得被束縛，因此乾脆不做計畫，走一步算一步。」
關於計畫，許多人都有不同的想法與經驗。那麼，擬定計畫究竟是好事，還是不必要的束縛呢？
想像一下這種情況：
好不容易迎來假期，腦子裡卻不停浮現未完成的工作；而在工作時，反過來又總是想到私人煩惱與待辦事項。
這種「心裡有未完成的事，就會反覆浮上心頭」的現象，心理學上稱為「蔡加尼克效應」（Zeigarnik effect）。
這確實是個棘手的問題。無論是工作還是休閒，只要心思被其他事牽著走，就很難在當下全心投入。結果不但做不好，連享受其中的樂趣都變得遙不可及。
因此，人類逐漸發展出一種能力：將「尚未完成的事」先在腦中完成一遍。這正是「擬定計畫」的本質。
擬好計畫，機會來臨，也能從從容容
擬定計畫的重要性，可以從2011年佛羅里達州立大學羅伊．鮑邁斯特（Roy Baumeister）團隊研究中看出端倪。
研究團隊要求97名參加者在5分鐘內「盡可能列出海洋生物的名稱」。並給了所有人相同的提示：「請依照A∼Z的字母順序分類列舉。」如果以日文回答就像是：【ア】青若梅鯛、【イ】魷魚、【ウ】海膽、【エ】蝦子⋯⋯這樣依序排列，確實是個不錯的方法。
接著，研究團隊將參加者分成三組：
【A】只明確設定目標
【B】在目標明確的基礎上，再擬定「如何運用提示」的具體計畫
【C】不設定目標，也不擬定計畫
而真正的實驗在後面。在開始列舉海洋生物之前，研究團隊先讓所有人解一道和主題完全無關的謎題。換句話說，他們想測試的是：當你正準備朝一個既定目標前進時，如果突然遇到新的挑戰，你能不能穩住心，順利切換？
結果相當有趣。
表現最差的竟然是【A】組，甚至連什麼都沒做的【C】組都比他們好。這正是「蔡加尼克效應」的影響：當大腦被「未完成的任務」占據時，就很難專注在眼前的新問題上。
那麼，如果放到現實生活呢？
突然的意外讓你大亂陣腳
臨時冒出的機會，卻因反應不及而錯失
明明事情不大，卻因「心被卡住」而浪費大量時間
這些狀況，其實和上述實驗是同一個機制。
相反地，反應最好的是【B】組，也就是目標清楚且有計畫的人。因為事先擬定計畫，大腦會自動認定：「這件事我已經安排好了，暫時放著也沒關係」，於是能將注意力順利轉移到新問題上。
對於計畫，羅伊．鮑邁斯特的見解如下：「具體的計畫就像劇本，人就能不帶猶豫地一路執行到底。」
而在最後回到原本「列舉海洋生物」的任務時，具體擬定計畫的【B】組，活用提示的程度竟然是【A】組的7 倍以上。
這個結果告訴我們：光有好方法是不夠的，更重要的是「要如何落地執行」。計畫不是為了把自己綁住，而是為了讓大腦知道「下一步要做什麼」，讓你能自由地專注於眼前的事。
讓執行力提升的「計畫」，關鍵在哪裡？
那麼，該如何擬定一份真正有效的計畫呢？
以下介紹一個簡單且容易實踐的方法。
1. 運用「IF-THEN」，將行動具體化
在前述實驗中，表現最好的【B】組所採用的計畫如下：「如果任務開始，就先寫下字母，然後依序寫出對應的海洋生物名稱。」這樣的表述清晰而具體，不留模糊空間。也就是說，以「IF（在某個時點）-THEN（立刻採取某行動）」的方式，把行動流程明確寫出來。
2. 在 IF 的部分加入「時間」和「地點」
2001年，英國巴斯大學莎拉．米林斯（Sarah Milne）團隊研究指出，當參加者在計畫中明確寫下「什麼時候」與「在哪裡」運動時，有高達91％的人能長期維持運動習慣，執行率甚至是僅被告知運動好處者的6.2倍。
此外，關於「什麼時候」這一點，若能具體到「當天的幾點幾分開始」，比起「一天之中找時間進行」更具效果。例如：與其寫「早上起床後運動」，不如寫「早上6 點半起床後，立刻在床上做伸展運動」，成功機率會更高。
你應該能感受到其中差異了。為某件事情擬定「計畫」，不只是在提高完成度，也是在為大腦預留面對突發事件與新機會的空間。
換句話說，能夠把想做的事一件件完成的關鍵技能，就是「計畫」。而「擬定計畫」本身，就已是極具力量的行動。請務必試著運用看看。
以「IF-THEN」的架構來擬訂計畫
IF（在某個時機）
THEN（立刻去做某件事）
⮕這樣執行率就會提高！如果將「時間」和「地點」加入IF-THEN的計畫中，就更完美了！
圖／采實文化《為什麼你的時間管理總是沒效率？》
節錄自：采實文化《為什麼你的時間管理總是沒效率？：史丹佛、哈佛、麻省理工學院……世界頂尖研究，36個破解拖延、焦慮與瞎忙的時間活用術》／望月俊孝 著
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