總經投資入門術
104學習
期貨交易
這項技能主要是指利用標的資產未來價格變動進行買賣操作，達到避險或投機目的。具備此能力代表能分析市場趨勢、掌握風險控管技巧，並快速做出決策。對金融業、投資公司及相關領域尤其重要，有助提升資產配置效率與獲利潛力。同時，也要求具備心理抗壓力與數據分析能力，才能在波動劇烈的市場環境中穩健操作。
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期貨交易分析人員
目前台灣期貨交易所現有的商品僅有臺灣加權股價指數期貨、電子指數期貨、金融指數期貨等三種，等期交所陸續推出更多商品(如利率期貨、國際貨幣期貨)後，交易情況應更為活絡，故相對的，期貨交易分析人員目前應尚有不少的空間可去開拓及發展。
未來上電視解盤的期顧人員，必須具備期貨交易分析人員執照。目前已上傳播媒體從事期貨交易分析者，若未具備，必須在法案公告一年內完成補正。
財團法人中華民國證券暨期貨市場發展基金會
證券投資分析人員(CSIA)
證券分析師在證券金融行業裡，扮演相當重要的一個角色。針對國內證券投資市場進行研究分析之外，也提供投資人一些適當的投資分析，引導他們找出正確並符合自己需求的投資方向。此外，由於產業及股市變化極快，所以證券分析師也必須能透在短時間之內，吸收大量的知識，翻閱大量的國內外資料。因此，分析師不但得跟著產業及股市的波動而變化，更要具備先於產業或股市變化前洞燭先機的能力。
根據「證券投資顧問事業管理規則」規定，從事投顧業務之人員，要擔任主管或上媒體對外表示意見所須具備之資格條件，就是須具有證券分析人員之資格。
財團法人中華民國證券暨期貨市場發展基金會
證券投資分析師
證券分析師在證券金融行業裡，扮演相當重要的一個角色。針對國內證券投資市場進行研究分析之外，也提供投資人一些適當的投資分析，引導他們找出正確並符合自己需求的投資方向。此外，由於產業及股市變化極快，所以證券分析師也必須能透在短時間之內，吸收大量的知識，翻閱大量的國內外資料。因此，分析師不但得跟著產業及股市的波動而變化，更要具備先於產業或股市變化前洞燭先機的能力。
根據「證券投資顧問事業管理規則」規定，從事投顧業務之人員，要擔任主管或上媒體對外表示意見所須具備之資格條件，就是須具有證券分析人員之資格。
財團法人中華民國證券暨期貨市場發展基金會
股務人員
要進行股務的操作，股務人員須了解股票基本概念及總體經濟指標與利率趨勢研判，進行股票評價分析、股票的風險衡量與管理。對於股票市場有興趣人員若具備此證書，更能證明自己具有股務的基本常識，在金融業尋求工作時，更添利器。
財團法人中華民國證券暨期貨市場發展基金會
IMSA整合行銷策略分析師
有鑑於現在學生實務學習普遍不足，針對行銷方法往往都是一知半解，無法將所學習的行銷理論與實務作有效性結合，所以為了讓學員更容易建立整合行銷策略分析及規劃的概念，且知曉如何善用各種行銷企畫與策略分析工具如：市場調查與分析預測、顧客消費行為研究、行銷策略規劃、品牌經營與管理、顧客價值管理、商品規劃與通路管理、服務作業管理、商務活動規劃、廣告文宣企畫、成本分析等工具，來為商品創造高度的銷售績效與持久的競爭優勢。
盈豐資訊科技有限公司
期貨信託基金銷售機構銷售人員
期貨信託基金銷售機構銷售人員證照是針對從事期貨及信託基金銷售業務的專業資格，旨在提升銷售人員對相關金融商品的理解與銷售技巧，確保業務推廣過程符合金融監管規定，保障投資人權益。持有此證照者需具備期貨市場運作、信託基金產品特性、法規遵循及風險控管等專業知識，能有效提供客戶專業諮詢與服務，增強市場競爭力。此證照為金融業銷售人員進入期貨及信託基金領域的重要認證，促進金融市場健康發展。
財團法人中華民國證券暨期貨市場發展基金會
精選貼文，掌握第一手知識
產品經理需具備的８個商業思維，成本效益、風險管理、數據導向等，打造成功產品
產品經理（PM）需要具備多種商業思維，以確保產品符合市場需求、公司戰略方向並能產生價值，具備這些商業思維，能幫助產品經理更好地管理產品生命週期，促進產品成功並為公司創造價值。以下是一些重要的商業思維，對產品經理至關重要：
1. 市場導向思維：PM 需要深入理解目標市場、客戶需求、競爭態勢等市場環境，從而做出正確的產品定位和發展決策。這包括分析市場機會、理解客戶痛點、研究市場趨勢，以及評估產品是否具備競爭優勢。
2. 價值驅動思維：一個成功的產品應該為客戶和公司同時創造價值。PM 需要明確產品的價值主張，並評估不同功能或改進的優先級，以確保每項產品決策能夠帶來最大效益，並與公司的核心目標一致。
3. 收益模型設計：PM 需了解並設計適合的收益模式（如訂閱、一次性購買、增值服務等），以確保產品有穩定且增長的營收來源。同時也要考慮定價策略，以在吸引客戶和盈利能力間找到平衡。
4. 資源管理思維：PM 必須了解團隊的資源限制（包括人力、時間、預算等），在不同需求間權衡優先順序，確保資源得到最佳利用。這要求 PM 在產品規劃和執行過程中合理分配資源，避免浪費或資源不足的情況。
5. 成本效益分析：PM 需要能夠評估產品開發和營運成本，並與預期收益進行比較，以確保資源投入是合理的。同時要關注客戶獲取成本（CAC）和客戶終生價值（LTV）等指標，以幫助公司實現長期可持續增長。
6. 風險管理思維：PM 必須預測並管理產品開發和市場推廣中的風險，包括技術風險、競爭風險和市場接受度風險。這包括制定應急方案，確保在出現不利情況時能夠快速調整和響應。
7. 數據導向思維：PM 需要利用數據來驗證假設、追蹤產品表現、分析客戶行為，以便做出更科學的決策。例如，可以通過 A/B 測試、用戶調查、行為數據等方法，不斷優化產品功能和用戶體驗。
8. 跨部門協作：PM 必須能夠在不同部門之間協調（如研發、營銷、銷售等），確保大家對產品願景和目標有一致的理解。這種協作能力能夠幫助推動產品進展，並促進公司整體運營效率。
數位行銷新手如何選對管道？Meta行銷長：5步驟找到成長突破口
選擇行銷管道是數位行銷新手最常遇到的難題，不知道該先投入搜尋廣告、社群媒體、內容行銷，還是聯盟行銷。資源有限時，盲目嘗試每個管道只會消耗預算與時間；但太早押注單一管道，也可能錯過真正適合業務成長的機會。Meta行銷長建議，應先評估市場、觀察同業做法，再透過有系統的測試，找出具備「管道市場契合度」的成長管道。本文節錄自《點擊成長》。
文／亞歷克斯．舒茲
本文目錄（點擊可快速前往）
數位行銷如何選擇管道？評估市場與聯盟行銷人員合作
數位行銷如何選擇管道？
對任何剛開始涉足線上行銷的人來說，最令人生畏的問題或許是：「我該用哪一種管道？」管道如此眾多，各有獨特的眉角，讓人不知從何下手。如果你剛創立一家公司，或是第一次嘗試數位行銷，手上的資源大概不足以讓你把每個管道都試一遍。隨意挑一個管道，又可能帶來強烈的「錯失恐懼」（FOMO）。萬一你沒選到對業務最有效的管道，讓競爭對手捷足先登，該怎麼辦？
你也可能遇到反向的「錯失恐懼症」：當某個管道運作得很順利，會開始思考是否應該全力衝刺，或是試試看另一種管道，確認別人用的管道是否比較好。我特別欣賞一種說法，來自創投家兼播客「20VC」（專注新創議題）主持人哈里．史特賓斯（Harry Stebbings）。他說，「管道市場契合度」（channel market fit）是真實存在的，一旦找到，千萬別把它視為理所當然。
該如何開始使用某個管道？何時探索（explore）其他管道？何時又要利用（exploit）現有管道？（「探索」和「利用」是電腦科學的概念：「探索」是找出某個問題的所有可能解法；「利用」是在找到一個解法後，從中榨取最大效益。）我把這個過程想成以下幾個步驟：
評估市場，複製與你業務類型相近的同行做法。
如果無法複製，就與聯盟行銷人員合作，共同探索可行選項
如果聯盟行銷不適合你的模式，就循序漸進的探索其他管道，讓每次測試都有意義。
找到有效的管道，就加倍投入。再強調一次：管道市場契合度是真實存在的。
反覆測試。新管道會出現，舊管道會消亡，產品也會持續演變。回到起點，看看其他業者在做哪些你還沒嘗試過的事。你不必搶當第一個吃螃蟹的人，競爭對手摸索出心得後，你一樣可以跟進，再透過聯盟行銷夥伴一起測試新管道。
步驟4的重點在於擴大規模，步驟5之後則是回到步驟1， 因此我們先詳細討論前三個步驟，畢竟它們才是管道決策過程的核心。
評估市場
第一步是評估市場。你所在的產業，其他公司用什麼管道？ 這個問題看似基本，但很多人其實沒有真正去做。如果業界主要玩家一再使用某個特定管道，背後多半有充分的理由。當然，在你摸清他們的做法之後，仍然可以自己拿主意。你打算沿用這套大多數業者都採用、歷經優勝劣敗的篩選方法，還是你有獨到的想法，能以前人未曾想過的方式使用某個管道？
舉例來說，刮鬍刀品牌Dollar Shave Club透過社群媒體（主要是YouTube和臉書）發布一支病毒式傳播的喜劇影片，獲得吉列（Gillette）從未達到的免費品牌曝光效果。Dollar Shave Club將這支影片與新的商業模式結合，再搭配社群媒體的開發潛在顧客廣告，成功顛覆整個產業，最終以10億美元售出。可見，你固然可以評估市場、仿效最佳做法，但也有機會創造全新的玩法。無論選擇哪條路，你都需要審慎挑選管道，並清楚知道選擇它的理由和使用方式。
當你採取全新的做法，例如2007年我在臉書的嘗試，手上沒有任何現成的劇本可以依循。這時有兩條路：借助聯盟夥伴來探索這個領域，或者自己用有系統、有邏輯的方式摸索。
與聯盟行銷人員合作
聯盟行銷為所有企業提供巨大的機會。它讓你自行定義轉換事件，同時有各式各樣的聯盟行銷人員幫你完成轉換。一般來說，如果你是新創業者，想同時試驗多個管道，透過第三方聯盟人員是很好的切入方式。這樣做不只能嘗試不同管道，還有防詐機制把關，一定程度上保護你不被欺騙或勒索。話雖如此，你仍需保持警惕。我會在第十二章深入討論聯盟夥伴主導的管道。聯盟行銷涉及的合作對象遠比搜尋或社群平台更多元，而且並非所有聯盟夥伴都來自規模大、信譽好的公司，因此必須時刻牢記這個管道有詐欺風險。
聯盟行銷的難處，在於你必須提供足夠吸引人的條件，說穿了就是看起來要付得起足夠的報酬。因此，規模較小的業者能否讓聯盟行銷人員願意投入，本身就是一道門檻。不過，如果你能吸引到頂尖的聯盟行銷人員，眼前的機會將大幅擴展。這些人通常橫跨各個管道，能根據自身經驗評估哪個管道最適合你的業務，而這類專業判斷在公司內部往往很難找到。他們接著會實驗，看看能否讓這個管道為你產生效益。確認有效之後，便在該管道為你推動大規模的行銷活動。
對許多企業來說，讓聯盟行銷人員持續操作是更明智的選擇，只需支付他們和廣告聯播網應得的利潤空間，就能省去內部操作的成本與管理負擔，何況自己做的效果往往不如人。但對某些企業來說，如果發現的管道具有極高的戰略重要性，就必須移回公司內部執行，就像我離開eBay之後eBay採取的做法。
節錄自：天下文化《點擊成長：Meta行銷長親授，數位廣告投放、轉換、數據分析全攻略》／亞歷克斯．舒茲 著
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工作分配選對人，團隊績效再翻倍！
文： 小婉家族研究生 何美惠 | 工商心理實驗室
原標題：享受挑戰，樂在工作
挑戰性的工作能激發個人思維靈活性並提升競爭力。研究顯示，面對複雜任務，員工傾向投入更多努力，從中獲得成就感和情感滿足。管理者應依個性分配工作，賦予積極進取者更多挑戰，以發揮其潛力。此外，選擇適合的任務複雜度，能有效提升學習者的情緒投入和學習成果。
工作中總是充滿挑戰，能讓人思緒靈活，顯得更具有競爭力，Liu等(2020)提及任務複雜度，人們評估任務需求並分配更多的努力來解決更複雜的事物，喜歡系統地搜索高相關性決策，任務複雜度為影響人類績效和行為的重要任務特徵(Liu & Li, 2012)。Donovan等(2017)提出當員工從事複雜跨職能工作團隊中相較於簡單和重複的任務時，較能索取完整資源且更顯得有競爭力，因此管理者在工作安排上，因應每個人的個性不同，分配不同的工作任務，將具有企圖心且積極度的員工賦予高複雜任務，具有更好的績效(Macey et al.,2009)。
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根據學習情緒的控制價值理論(Pekrun,1992)認為環境因素會因個人對事情的價值評估，進而對情緒產生間接影響，主要取決於對事情的控制與價值的認知評估。對於知識更豐富的學習者來說，由於從低複雜性的任務中沒有什麼新東西可以學習，這些學習者可能會產生挫敗感（Schrader & Nett, 2018）對他們的學習可能會受到抑制。當被賦予過於簡單的任務時，高知識技術學習者的表現可能會比預期的差。然而，學習者也可能傾向於選擇他們認為更困難的任務而不是簡單的任務，以獲得更高的情感獎勵，當新手面臨相對更複雜的任務挑戰時，樂趣會增加，認知資源的使用和學習表現也會增加。因此，具有挑戰性的新手在更困難的任務上的表現比預期的要好(Likourezos & Kalyuga, 2017）。
小婉家族研究生 美美
參考資料：
Donovan, J. J., Hafsteinsson, L. G., & Lorenzet, S. J. (2017). The interactive effects of achievement goals and task complexity on enjoyment, mental focus, and effort. Journal of Applied Social Psychology, 48(3), 136-149.
Likourezos, V., & Kalyuga, S. (2017). Instruction-first and problem-solving-first approaches: Alternative pathways to learning complex tasks. Instructional Science, 45(2), 195–219.
Liu, P., & Li, Z. (2012). Task complexity: A review and conceptualization framework. International Journal of Industrial Ergonomics, 42(6), 553–568.
Liu, X., Peng, H., & Pu, B. (2020). Age differences in the decision information search: The roles of task complexity and task relevance. Cognitive Development, 54, 100877.
Macey, W. H., Schneider, B., Barbera, K. M., & Young, S. A. (2009). Employee engagement: Tools for analysis, practice and competitive advantage. Hoboken, NJ: Wiley-Blackwell. Retrieved from https://doi. org/10.1002/9781444306538
Pekrun, R. (1992). Expectancy-value theory of anxiety: Overview and implications. In D. G. Forgays, T. Sosnowski, & K. Wresniewski (Eds.), Anxiety: Recent developments in cognitive, psychophsysiological and health research (pp. 23-41). Washington, DC: Hemisphere.
Schrader, C., & Nett, U. (2018). The perception of control as a predictor of emotional trends during gameplay. Learning & Instruction,54, 62–72. https://doi.org/10.1016/j.learninstruc.2017.08.002
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陽光行動／台股亂象…投資人開槓桿 無視斷頭危機
2026-06-23 聯合報記者陳儷方專題報導 由聯合新聞網授權轉載
台股2023年以來收割AI紅利，讓股市看似只漲不跌，對資深或菜鳥投資人充滿吸引力，從房貸增貸套利ETF（指數股票型基金）開始，投資人勇於在市場上擴大槓桿規模，遇到行情急速回檔，不是被追繳保證金，就是被強制賣出，資金調度不靈，甚至可能衍生違約交割風險。證券商表示，違約交割不是把錢還了就好，徵信汙點將影響後續金融往來。
隨著AI產業爆發成長，不少個股在一、兩年內翻倍甚至數倍漲幅。許多投資人認為，這是一場難得的財富盛宴，也讓市場逐漸形成一種「股市終究會漲回來」的集體信念。
延伸閱讀：陽光行動／為賺快錢 工作價值觀被扭曲
找錢買股票 保單都拿來借款
不過，當獲利變得容易，風險意識往往也跟著鬆動，第一線券商營業員感受最深的是，客戶不再討論停利、停損，而是討論如何取得更多資金投入，房貸、信貸、車貸、股票質押或融資，組成「四貸同堂」的高槓桿投資之外，「還有看過想買股票想瘋了，保單借款來買股票的也有」。
這些貸款拿錢來買股票還不是最刺激的開槓桿方式，深受年輕世代歡迎的當沖才是相對高槓桿、高風險的操作，如果當天操作失利又沒有足夠的現金進行交割，就可能面臨違約交割的重大風險。
違約交割下場很慘，除了被追償債務、沒錢還債得按月扣薪之外，券商可以向違約客戶收取最高7%的違約金，違約交割的紀錄會通報在證券聯合徵信系統，金融機構也能查到曾經信用不佳的紀錄，影響未來各項貸款、信用卡的申辦，以後也與金融業工作機會絕緣，甚至情節重大影響市場秩序，還有可能被關三年以上。
券商主管也發現，最近股票期貨（股期）在特定族群相當流行，槓桿倍數約三至七倍不等，以台積電期貨原始保證金約13.5%為例，槓桿倍數約七倍；且股票交易稅0.3%，而股期因為屬於期貨，交易稅僅0.002%，但有契約到期日要結算，不像現貨可以放到天荒地老。
股期像財富加速器 也能沒收
這種特性讓股期在多頭市場中極具吸引力。只需投入少量本金就能參與等同兩張現股的行情波動，若現貨漲10%，報酬隨槓桿放大，若股價反向波動，損失將隨槓桿倍數同步放大。國泰證期顧問處資深主管說，對許多追求快速累積財富的年輕投資人而言，股期就像一台高速運轉的財富加速器，但只要方向判斷錯誤，也可能在短時間內摧毀多年累積的資產。
資深券商主管說，不少年輕投資人從未經歷過完整的空頭循環，他們熟悉的是疫情後資金行情推動，以及2023年後AI浪潮帶動新一輪的科技牛市，習慣看到股價下跌後很快反彈，因此對於融資追繳、維持率不足或違約交割等風險缺乏實際感受。一旦股價連續重挫，投資人面對的往往不只是帳面虧損，而是現金流危機。
專家：撐過黑天鵝事件最重要
他說，金融海嘯最可怕的地方不只是跌幅大，而是空頭持續時間長，市場成交量一度萎縮到每天僅300多億元，當許多投資人以為股市已經腰斬可以進場，結果仍一路向下探底。這段經驗讓他深刻體會到，投資最重要的不是賺到最後一段漲幅，而是先確保自己有能力撐過景氣循環與市場風暴。
▲ 圖片來源：聯合新聞網授權轉載
產品經理的「向上管理」必修課：老闆需求變來變去怎麼辦？
作者前言：策略走向終須一變，影響到產品規格與功能異動，PM們該如何解讀老闆指令，因應需求變更的任務？本篇文章適用於所有產品經理(PM)，閱讀時間約10分鐘，希望大家都能順利克服產品被更動時的狀況。
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文／Mu Chen 陳爾豪
一、本質，從商業思維談起
產品經理基本除了關心用戶體驗、跨部門溝通、確認功能細節外，進階的你得關心老闆的策略思維、集團戰略、市場/公司利益等。
說白了些，商業策略的走向影響了所有的需求變動，創造出來的產品不為了單一的用戶體驗環節，而是你的核心服務/業務滿足了多種用戶體驗，消費者們願意買單支付並使用你的服務，而最終集結成了你的產品。
而「需求變動」，起因都可能來自「商業策略」的轉換，無論是外在發動還是內部啟動，都是一環扣著一環去影響你的產品。
你得清楚，在你的公司中，哪些產品與核心功能是老闆最為關心？哪些用戶貢獻度最高？或更為被重視？有了基本的體認，未來在面臨各種策略或功能異動時，才能用最快速度應變。
二、理解，老闆的話中話
有時老闆在提出需求變更時，資訊是非常不明確的，可能只丟了一句話、一篇新聞報導、深夜時發了段LINE message描述他對產品未來的願景，然後就讓你（找不到人或太忙）無所適從。
在產品經理接到任務後，第一件事不該是立刻想功能怎麼設計，或是傳達聖旨給所有跨部門同事們，這只會讓你像個工匠或傳聲筒。你得仔細揣摩並理解老闆的話中話，也許發現他提出的不是個需求變動（而是發牢騷？），或著現階段不該做的事（先畫餅），有幾個check point可以衡量：
你問得到更多資訊嗎？不是當下立即拒絕或接受，是取得更多判斷條件。
你理解老闆說出這句話的環境背景嗎？(ex.新聞, 研討會)
專案/產品進行中的策略/情報，是否有遺漏更新給老闆的地方？
你理解市場上對手的動態嗎？發展策略是否和別人有差異？
從商業思維出發，這樣的需求變動是否有符合公司策略及盈利？
在Top-down到產品功能後，才去思考如何變動設計，能夠符合老闆提出的需求變動原意，而你在真正理解後，也才能制定正確的action plan。
過去在中國信託負責數位平台時，曾接到「要提升所有宣傳曝光」的任務，直觀來說這是Marketing份內的事，從優化單一素材成效與想出更多creative idea去達成。但從Platform/Channel角度來看，則是如何創造更多「曝光機會」，從服務／場景思考創造新版位，或平台向下細化分眾加強曝光效果，又或是從外部資源去連結產品創造新客群。
但從老闆的話中話來定義，卻可能是「搶佔所有客戶touch point，達成產品在上市初期的話題與聲量。」在這條件下，就不能從單一面向(Marketing)去思考提升既有通路/產品的曝光。
三、尋找，從變更需求中點出明燈
在釐清老闆話中話，真正確認是「改動需求」的Brief後，你有幾條路可以走：
堅持立場：你有時需要學會拒絕老闆的任務，不是什麼都必須執行與Say yes，必須站在完整的產品全局去思考與說出你的獨立觀點。但在拒絕變更需求的同時，必須向老闆說明清楚，你的思考判斷為什麼這個不能更動？原因是什麼？影響範圍有哪些？
接受他也接受事實：產品經理得在內部會議上審查產品環節，並向老闆確認自己對業務/新需求的解讀是否有誤，你需要釐清新流程、新邏輯、因應新狀況帶來的各種問題，都需要和老闆確認並過一遍。既然是變更，那就得一次到位。而再次審查的面向，包含了影響範圍、功能/設計細節、時程、人力、業務邏輯、老闆期待值、各關係人、市場狀況等。
切記，再次從商業思維檢查業務邏輯，不能和產品邏輯脫鉤，一但落下不是變成沒人用的產品，就是用了卻不符合消費者期待的產品。
你也許會碰到無所適從的時候，像範圍太大不知如何改起、功能複雜一時動不了太多（通常這程度改動已經是策略上的翻天覆地）。試著化整為零，拆分成一個一個小環節來看，並排序重要性及急迫性，把互相影響的湊成一塊，單獨能解決的標記出來，有助於梳理思緒。
拉著key stakeholder看來，別讓自己陷入單兵作戰的窘境。
四、教育，不是一蹴可及
在變更需求不斷痛苦的溝通過程中，你得明白，老闆不像你一樣懂得所有產品開發流程，在同樣的時間內他學習並實踐商業策略，綜觀全局，但技術面的Know-how、或是產品全局的掌控，你才是專家。
因此，你不該當有意見不合時就一昧責怪你老闆，一次溝通不成功，你得去梳理背後的原因，才能找出後續解決的核心：
觀念來源：是否有他更信賴，更倚重的消息來源去造成他這樣的思考脈絡？可能是另外一位主管的論點，又或是新聞/媒體上的某些事件。
成功經驗：觀念是長久累積而成，而人們習慣依賴過往的成功經驗，進而複製到下一個階段，你得觀察是否有他的過往成功經驗擋住了你的提案？
說服程度：你準備的materials，是否足夠支撐你想講的論點與提案？你的key message是否清楚？又能讓老闆在短時間內吸收理解？
溝通策略：你可以動之以情，或是分析利弊得失，但得先確定好你的時間/地點等環境因素適合提出，並使用一切合情合理的方式讓你的老闆了解改動需求所帶來的影響。
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甚至，你可以定期或不定期的盡量洗腦你的老闆，無論是正式會議、等電梯、搭Taxi、外出覓食、單獨走路時，你要把握每一次談話的機會教育他、洗腦他、舉例來說服他、讓他對於你做的判斷感到心動，開始對於他做的決定感到動搖，當動搖累積到一定程度後再進行正式會議說服，成功率才會大幅提升。
一次提不過，不代表會永遠提不過。
也有一種方式是拉入外部資源，從顧問，廠商下手，比你自己來教育會輕鬆很多，不管是外部seminar、內部workshop開始進行教育工程，日常教育是減少未來認知gap的基礎。
五、安內，向上向下即時更新
對於向上管理的訊息同步，你必須注意以下的要點：
主動性：身為一個產品經理，你得學會主動將資訊跟進度同步給你老闆，尤其在產品變更需求上，老闆更會特別重視，甚至等不及weekly meeting報告，你需要深入分辨什麼是你自己能下判斷處理的，哪些是老闆需要知道/或決策的訊息，在適時的時候提出，才能增加你溝通上的價值。
決策點：若專案需要老闆裁決判斷，你需要清楚地列出各項action item，並壓上deadline，說明決策帶來的正負影響（通常算一算變更需求，負面影響都大於正面…）
面對PM性格或控制欲強的老闆，訊息同步更為重要，很多老闆恨不得在他想要的產品功能上樣樣都插手，但適時的讓他放心，並展現你專案控管的專業就是一件得不斷學習的事。
即使最終仍要變更需求，對於跨部門溝通的同事們也要說明清楚：
變更目的：最終你被說服時，也要拿出老闆策略判斷與合理解釋去說明需求變更目的。（當然話術得內化過）
變更執行計畫：可能已和老闆協議了折衷方案，用最小的功能修改去滿足老闆的需求，但執行計畫、步驟上都需要和每一位專案成員溝通釐清。
更新協作資料：記得更新每一個記載舊需求的地方，包含Email, Excel, JIRA, Confluence, google doc…等等，避免造成混淆或資訊不同步。
最後，祝大家面對需求變更時都能安然度過，和老闆溝通順暢無比！
（原文標題：學會向上管理，產品經理應對老闆變更需求之教戰守則）
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策略管理與競爭優勢—企業如何做出影響長期發展的關鍵選擇
第三章 策略管理與競爭優勢—企業如何做出影響長期發展的關鍵選擇
第一節 什麼是企業策略？
企業策略（Corporate Strategy）是指企業為了在競爭環境中取得長期優勢，所做出的整體性與方向性決策。與日常營運決策不同，策略決策通常具有以下特性：
• 影響時間長
• 投入資源龐大
• 難以快速修正
• 牽動整體組織方向
因此，策略管理是企業管理中層級最高、影響最深遠的決策活動。
第二節 策略管理的基本流程
策略管理通常可分為三個主要階段：
一、策略分析（Strategy Analysis）
• 外部環境分析
• 產業結構與競爭態勢
• 內部資源與能力評估
二、策略制定（Strategy Formulation）
• 企業層級策略
• 事業單位策略
• 功能層級策略
三、策略執行與控制（Strategy Implementation & Control）
• 組織與制度配合
• 資源配置
• 績效衡量與調整
第三節 外部環境與產業競爭分析
一、產業結構分析（五力分析）
Michael Porter 提出的五力分析，說明企業競爭壓力主要來自：
1. 產業內競爭者
2. 潛在進入者
3. 替代品威脅
4. 供應商議價能力
5. 顧客議價能力
此分析有助於企業理解「競爭從何而來」。
二、台灣企業案例：統一超商的競爭環境判斷
統一超商（7-ELEVEN）身處高度競爭的台灣零售市場，面臨來自全家、萊爾富、OK 等同業競爭，以及電商與外送平台的替代威脅。
其策略重點並非價格競爭，而是：
• 高密度據點佈局
• 物流與資訊系統整合
• 多元服務（繳費、取貨、咖啡、鮮食）
此案例顯示，企業必須從產業結構出發，選擇最適合自身的競爭方式。
第四節 內部資源與核心能力
一、資源基礎觀點（RBV）
資源基礎觀點認為，企業競爭優勢來自於：
• 有價值（Valuable）
• 稀有（Rare）
• 難以模仿（Inimitable）
• 不可替代（Non-substitutable）
亦即所謂的 VRIN 條件。
二、台灣企業案例：台積電的核心競爭優勢
台積電並未追求多角化經營，而是專注於「專業晶圓代工」，其競爭優勢來自：
• 長期巨額資本投入
• 製程技術與良率管理能力
• 與客戶建立高度信任關係
這些能力並非短期可複製，使台積電在全球半導體產業中建立穩固的競爭地位。
第五節 競爭策略的選擇
一、Porter 的三種競爭策略
企業可透過以下三種基本策略建立競爭優勢：
1. 成本領導策略
2. 差異化策略
3. 集中策略（利基策略）
企業必須避免「卡在中間」，即同時追求低成本與高度差異化卻兩者皆不成功。
二、台灣企業案例：王品集團的策略轉型
王品集團過去以單一品牌與標準化服務建立差異化優勢，但隨著市場變化，逐步調整為多品牌策略，因應不同消費族群。
此案例說明，競爭策略並非一成不變，而需隨環境與內部能力調整。
第六節 策略執行：從決策到行動
再好的策略，若無法落實執行，也難以產生效果。策略執行涉及：
• 組織結構設計
• 人力資源配置
• 獎酬與績效制度
• 跨部門協調
策略管理不只是高層的責任，而是整個組織的共同任務。
第七節 策略風險與管理者責任
策略決策往往伴隨高度風險，例如：
• 技術路線選擇錯誤
• 市場趨勢判斷失誤
• 資源配置失衡
管理者需承擔策略決策的後果，並建立修正與學習機制。
本章重點整理
• 策略管理關注企業長期方向與競爭優勢
• 外部產業分析與內部資源評估同等重要
• 競爭策略需與企業核心能力相符
• 台灣企業案例顯示，成功策略往往來自長期專注與持續調整
• 策略的價值在於「能否被有效執行」
討論與思考問題
1. 為何台積電能長期維持競爭優勢，而其他企業較難複製？
2. 統一超商是否有可能因外送平台崛起而喪失優勢？請說明理由。
3. 若你是企業管理者，應如何在「專注」與「多角化」之間做策略選擇？
行銷管理：理論、策略與實務應用書籍章節架構 企管系講義教材
書籍章節架構與概述
前言
• 行銷管理的定義與演變
• 理論與實務整合的重要性
• 本書特色：理論基礎 + 案例實務 + 策略規劃工具
第 1 章 行銷管理概論
• 行銷管理的角色與任務
• 行銷理念演變：生產導向 → 產品導向 → 銷售導向 → 顧客導向 → 社會行銷導向
• 行銷管理流程與決策層次（戰略、戰術、操作）
• 經典理論：科特勒（Kotler, 2016）、Porter 五力分析
第 2 章 消費者行為與市場細分
• 消費者心理與購買決策歷程
• 市場細分、目標市場選擇與定位（STP）
• 行銷組合（4P/7P）概念
• 理論學者：Solomon（消費者行為）、Kotler（STP）、Schiffman & Kanuk（行為模式）
第 3 章 市場資訊與市場研究
• 市場調查流程（定量、定性研究）
• 資料蒐集與分析方法
• 消費者洞察與市場機會識別
• 案例：問卷設計、焦點團體討論
• 理論：Malhotra（市場研究）、Churchill（量表設計）
第 4 章 品牌管理與定位策略
• 品牌定義與功能
• 品牌資產（Brand Equity）與品牌忠誠
• 品牌定位策略與差異化
• 實務應用：品牌重塑、品牌延伸
• 理論：Aaker（品牌資產）、Keller（品牌知覺價值）
第 5 章 產品策略與創新管理
• 產品生命週期（PLC）
• 新產品開發流程
• 產品組合與差異化策略
• 案例：科技產品、新興品牌策略
• 理論：Levitt（產品生命周期）、Cooper（新產品開發流程）
第 6 章 價格策略與管理
• 價格的心理與策略
• 成本導向、價值導向、競爭導向定價
• 折扣、促銷與動態定價策略
• 案例：線上電商、實體零售
• 理論：Monroe（價格心理）、Kotler（價值定價）
第 7 章 通路策略與零售管理
• 通路結構與類型（直接、間接、線上、O2O）
• 零售管理與物流策略
• 渠道衝突與整合管理
• 案例：電商平台、跨通路行銷
• 理論：Kotler & Keller（通路策略）、Bowersox（供應鏈管理）
第 8 章 推廣策略與整合行銷傳播（IMC）
• 廣告、公關、促銷、直效行銷、數位行銷
• IMC 策略設計與整合
• 案例：社群媒體行銷、品牌活動
• 理論：Belch & Belch（IMC）、Kotler（促銷管理）
第 9 章 數位行銷與社群策略
• 網路行銷、SEO/SEM、內容行銷
• 社群媒體行銷策略與影響力行銷
• 數位消費者行為分析與數據應用
• 案例：品牌社群經營、數位廣告優化
• 理論：TAM/UTAUT（科技接受）、Chaffey（數位行銷策略）
第 10 章 行銷績效衡量與策略調整
• KPI 設定與行銷 ROI
• 消費者洞察與績效追蹤
• SWOT / BCG / Ansoff 策略工具應用
• 案例：數據分析與行銷策略迴圈
• 理論：Kaplan & Norton（平衡計分卡）、Kotler（行銷控制）
第 11 章 國際行銷與跨文化管理
• 國際市場進入策略
• 跨文化行銷挑戰與品牌調整
• 案例：跨國品牌的全球與本土化策略
• 理論：Czinkota（國際行銷）、Hofstede（文化維度）
第 12 章 行銷整合案例與策略模擬
• 全書整合案例：STP + 4P/7P + IMC
• 策略模擬：市場分析 → 消費者洞察 → 行銷組合 → 效果評估
• 小組報告與實務演練
前言
行銷管理是商業世界的核心，涵蓋從市場洞察、消費者行為理解，到品牌塑造與策略規劃的全過程。本書以理論為基礎，並結合實務案例與策略工具，幫助學生不僅理解「行銷為何如此運作」，更能學會「如何實際操作」。
整學期課程大綱
週次 課程主題 核心內容 作業/案例活動
1 課程導論 行銷管理概論、歷史演進 討論生活中行銷案例
2 消費者行為與市場細分 STP、消費者心理 小組分析消費者案例
3 市場研究方法 問卷、焦點團體、資料分析 問卷設計練習
4 品牌管理 品牌定位、品牌資產 品牌案例分析
5 產品策略 產品生命週期、新產品開發 小組設計新產品
6 價格策略 價值導向定價、折扣策略 模擬定價決策
7 通路策略 零售、電商、O2O 設計通路策略
8 推廣策略 IMC、廣告、公關 社群廣告企劃案
9 數位行銷 SEO/SEM、社群行銷 數位廣告投放分析
10 行銷績效 KPI、ROI、策略調整 分析真實案例數據
11 國際行銷 跨文化市場、全球品牌 國際案例討論
12 策略整合 STP + 4P + IMC 小組模擬策略演練
13 案例演練 I 消費者行為分析 分組報告
14 案例演練 II 品牌與通路策略整合 分組報告呈現
15 期末總結 理論、策略與實務回顧 期末報告 / 策略企劃書
當市場開始變動，品牌該怎麼調整自己的行銷節奏與策略？
👉 《未來十年 AI 生存法則：趨勢分享》亞瑞特啟動 AiPR：
https://money.udn.com/money/story/5635/9474266
市場正在發生哪些變動？
1️⃣ 產業動能出現轉變
市場需求正在產生結構性變化，
企業也開始重新思考資源配置與發展重心。
2️⃣ 企業策略趨於保守與精準
在不確定的環境下，企業更重視成本控管與投資效益，
也就是：「花錢要看到結果」。
3️⃣ 數位與轉型仍是關鍵方向
即使市場波動，企業仍持續投入數位化與轉型，
但更強調「實際成效」而非單純跟風。
4️⃣ 決策節奏拉長、評估更嚴謹
企業做決策時，觀望期變長，
對合作夥伴與行銷策略的要求也更高。
身為行銷人，我們從中看到什麼事？
👉 品牌正在從「擴張型行銷」走向「效率型行銷」
過去可能是：
多曝光
多嘗試
多平台鋪量
現在更傾向：
每一筆預算都要有理由
每一個內容都要有目的
每一個數據都要能解釋
🚩 給正在做社群與數位行銷的你三個提醒：
1️⃣ 從「做多」轉向「做對」
與其每個平台都發，不如先定義清楚：
這一篇內容的目的，是曝光？互動？還是轉換？
2️⃣ 強化數據思維，而不是只看表面成效
不只看讚數、留言數，
更要看背後代表的「行為意圖」。
3️⃣ 行銷要能連回商業目標
企業在縮手的時候，
最先被檢視的就是「看不出價值的行銷」。
📍 當市場變動時，行銷不會消失，但會被重新定義。
👉 從「做聲量」走向「做成果」
👉 從「廣撒」走向「精準」
#StevenAI數位社群行銷研究室 #數位行銷趨勢 #行銷策略 #社群經營 #數據思維
跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長
績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度
關鍵字
PIP
員工績效輔導
績效管理
績效分析
績效面談
關懷面談
輔導面談
發展面談
本文目錄（點擊可快速前往）
前言：PIP，成為留才與助人成長利器
人才定義與PIP
績效管理循環與績效輔導回饋流程
啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
總結
一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器
在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！
績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！
又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！
二、人才定義與PIP
許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。
一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。
再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？
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三、績效管理循環與績效輔導回饋流程
績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理)
2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練
(3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展
3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖
Simply & Specific 簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant 有關連的必須與工作表現的重點相關Timely 有時間限制的在限定的時間內完成
(3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益!
四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果
2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵!
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五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時)
面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵
本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。
六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。
展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整
七、總結
在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。
績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本
考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現
公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展
主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用
平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋
善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加
特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！
正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！
最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。
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挫折轉磨成金，從創業卡關到到成功領航｜千督管理顧問資深顧問 莊士勇
文／千督管理顧問有限公司資深顧問 莊士勇
《104人資市集 知識月刊》推出全新「講師特寫」系列，為讀者及企業帶來講師們獨特的小故事。每位講師都是一本充滿啟發的教科書，背後擁有豐富的經歷和精湛的專業知識。這個專欄的目標是讓大家更深入了解講師們的職涯歷程、心路歷程以及對於專業領域的獨到見解，激發企業在人才培育及個人在職涯發展的創新思維！
千督管理顧問有限公司資深顧問 莊士勇簡介
擁有管理學碩士（MBA）學位，專注於「管事·理人·創新·傳承」的專業工作，並持有PMP國際專案管理師證照、GCDF全球職涯發展師證照、創業管理顧問師證照、顧客關係管理企劃師及教育部大學講師證書等多項專業資格。曾擔任企業專案管理實務導入顧問、大學專案管理講師、職涯發展講師、大學職涯諮詢師、育成中心新創輔導顧問，以及企業主管輔導教練等職務。目前在國立大學兼任創業管理及專案管理講師，專長於專案管理、時間管理、溝通表達、簡報技巧、職涯探索、創業管理、門市管理及營運管理等領域。莊士勇老師以幽默風趣的教學風格見長，曾創下課程滿意度99.8%的佳績，擅長以深入淺出的方式講解理論，並結合實務演練，協助學員將所學轉化為工作或生活中的實際應用。
關鍵轉捩點：從挫折中找到方向
回顧過去的職涯發展，我不得不提到一個重大的轉折點，那是我創業初期遭遇的一次挫折。當時，我以為有了完整的專案管理知識和企業運營技巧，應該就能順利推動事業發展，沒想到實際運作起來卻問題百出。從資金運用不當，到市場預測不準，甚至員工管理上也出了狀況。那段時間，我面對的不僅是事業的低谷，更是內心的自我懷疑。
有天晚上，正當我感到壓力快要將我擊倒時，我突然明白了一件事：學習不僅來自成功，挫折反而是最寶貴的成長資源。這個領悟讓我開始重新審視自己的經營方式，並且深入學習更多關於專案風險管理和團隊溝通的知識。這些經驗不僅幫助我站穩腳步，也成為我後來擔任顧問和講師的重要基礎。
當我回首這段經歷，會發現正是這些挫折，促使我不斷學習和精進，最終找到屬於自己的方向。這段經歷也讓我學會了如何幫助他人在面對職涯轉折時，不再被挫折打倒，而是透過反思和學習成為更強大的自己。
座右銘與展望：堅持學習，勇敢前行
我常常跟學生和顧問對象分享我的座右銘：「當你面對困難時，不是去逃避，而是學會如何翻越它。」在這個快速變遷的時代，持續學習和不斷挑戰自己是我們唯一的武器。無論是在職涯發展還是創業路上，唯有不斷吸取新的知識與經驗，才能在競爭中保持優勢。
與104合作以來，我發現這個平台不僅僅是提供職場機會，更是一個能幫助人們實現自我價值的橋樑。104不只是個找工作的工具，還是一個能夠引導職場人自我探索，幫助他們找到合適發展方向的重要資源。
未來，我期待與更多有志者交流，共同打造出更具啟發性和實用性的專案管理及職涯發展方案，讓每個人都能找到自己在職場中的最佳定位。不管你現在身處何種階段，只要保持學習和勇敢面對挑戰，成功就不會離你太遠。
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市場資訊、知覺、學習與記憶 行銷管理與消費者行為：理論、實務與策略應用 企管系講義教材
第 3 章 市場資訊、知覺、學習與記憶
第一節 市場資訊與行銷決策
一、市場資訊的重要性
市場資訊（Marketing Information）是企業用於瞭解消費者需求、競爭環境、產業趨勢，以支援行銷決策的資料與知識。
• 用途：
1. 識別市場機會
2. 評估產品、價格、通路、促銷策略效果
3. 預測市場變化與消費者行為
實務應用：
Amazon 根據使用者購買歷史與點擊行為，生成個人化推薦清單，提升銷售轉換率。
二、市場研究流程
1. 問題定義與研究目標
o 明確研究問題，如「消費者對新品咖啡的接受度」
2. 研究設計
o 定性研究：焦點團體、深度訪談
o 定量研究：問卷調查、線上實驗
3. 資料蒐集
o 初級資料：企業自行蒐集，如線上調查
o 次級資料：已有資料來源，如市場報告
4. 資料分析與解釋
o 統計分析、交叉分析、迴歸分析等
5. 報告與決策建議
問題定義 → 研究設計 → 資料蒐集 → 資料分析 → 決策建議
三、消費者洞察應用
• 消費者洞察（Consumer Insight）指從資料中理解消費者隱性需求與行為動機
• 案例：Netflix
o 利用觀看行為數據分析用戶偏好
o 推出個性化推薦與原創內容，提高訂閱黏著度
第二節 消費者知覺
一、知覺的定義
知覺（Perception）是消費者選擇、組織與解釋訊息的過程（Schiffman & Kanuk, 2010）。
知覺影響消費者對產品的價值、品質與品牌印象。
二、知覺過程
1. 感官刺激：視覺、聽覺、嗅覺、觸覺、味覺
2. 注意（Attention）：選擇性注意，消費者只關注部分訊息
3. 理解（Interpretation）：將訊息解碼為個人意義
實務應用：
• 可口可樂紅色瓶身 → 促進品牌識別
• Apple 包裝簡潔 → 強化高端與設計感
三、知覺偏差與行銷策略
• 知覺選擇性（Selective Perception）：消費者只注意符合期望的訊息
• 知覺防禦（Perceptual Defense）：避免接受負面訊息
• 歸因偏差（Attribution Bias）：將成功歸因於內在因素，失敗歸因於外部因素
案例：星巴克廣告強調「社交與第三空間體驗」，吸引特定心理需求群體。
第三節 消費者學習
一、學習的定義
消費者學習（Consumer Learning）是因經驗而改變消費者知識、態度或行為的過程（Solomon, 2020）。
二、學習理論
1. 古典條件作用（Classical Conditioning）
o 透過刺激與反應聯繫形成習慣
o 案例：百事可樂與明星廣告結合 → 強化品牌好感
2. 操作性條件作用（Operant Conditioning）
o 行為受獎勵或懲罰影響
o 案例：積分、折扣、會員回饋促使重複購買
3. 觀察學習（Observational Learning）
o 模仿他人行為
o 案例：KOL 推薦化妝品 → 消費者跟隨購買
三、學習在行銷策略的應用
• 廣告重複曝光 → 加強品牌認知
• 會員忠誠計畫 → 促進重複購買
• 社群分享與口碑行銷 → 擴大觀察學習效果
________________________________________
第四節 消費者記憶
一、記憶的定義
記憶（Memory）是消費者儲存、保留與回憶資訊的能力，影響品牌認知與購買決策（Schiffman & Kanuk, 2010）。
二、記憶類型
1. 感官記憶（Sensory Memory）
o 短暫、快速感知
o 例：眼睛看到限時促銷廣告
2. 短期記憶（Short-term Memory）
o 容量有限、易忘
o 例：記住折扣碼、活動時間
3. 長期記憶（Long-term Memory）
o 儲存品牌、價值觀與使用經驗
o 例：可口可樂紅色瓶身與快樂情緒的聯結
三、品牌記憶與行銷應用
• 品牌識別（Brand Recognition）：消費者能識別品牌
• 品牌回想（Brand Recall）：消費者能在需求時想起品牌
• 實務應用：
o Apple 強化長期記憶 → 設計簡約、廣告一致
o Coca-Cola 情緒聯結 → 節日廣告、紅色設計
第五節 本章小結
1. 市場資訊是行銷決策的基礎，涵蓋消費者洞察、競爭分析與趨勢預測。
2. 知覺影響消費者如何接收與理解訊息，是品牌設計與廣告策略核心。
3. 學習驅動消費者態度與行為改變，操作性條件與觀察學習應用於會員制度、口碑行銷。
4. 記憶決定品牌識別與回想能力，透過廣告、包裝、情感聯結加強品牌效益。
實務案例
案例 1：星巴克忠誠會員計畫
• 學習：會員累積點數 → 重複購買
• 記憶：App 提醒與個人化推薦 → 品牌長期記憶
• 知覺：訂製化飲品 → 提升品牌認知與情感連結
案例 2：可口可樂節日廣告
• 知覺：紅色瓶身、節日主題 → 強化品牌辨識
• 記憶：每年節日聯結幸福感 → 長期品牌忠誠
參考文獻
• Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Marketing management (15th ed.). Pearson.
• Schiffman, L. G., & Kanuk, L. L. (2010). Consumer behavior (10th ed.). Pearson.
• Solomon, M. R. (2020). Consumer behavior: Buying, having, and being (13th ed.). Pearson.
• Pavlov, I. P. (1927). Conditioned reflexes. Oxford University Press.
• Skinner, B. F. (1938). The behavior of organisms. Appleton-Century.
證券商業務員怎麼準備？業務分類、本益比解題與官方學習資源｜附免費影音
用經紀、自營、承銷分類與本益比小題，練習說出解題理由。附官方題庫入口、共同科目5年效期，以及2027年新版題庫與電子證書提醒。
本文目錄
一、分類題先看功能：誰為誰交易？
二、本益比先寫公式，再核對分母與單位
三、相似財務指標，先比較分母
四、模擬考記三件事：分數、時間與錯因
五、官方題庫與近期筆試題，先核對版本
六、共同科目有5年效期，與專業科目分開看
跟著影片做兩個練習
官方查詢與學習提醒
題目看過很多遍，換個人物或數字卻又不確定答案？問題可能不是刷題量不夠，而是還沒抓到判斷依據。準備證券商業務員，可以先把分類、法規與計算題拆開，分別建立解題步驟。
這篇講義搭配第三堂4分48秒影片，用證券商業務分類與本益比計算練習，再整理模擬訂正、官方資源及共同科目提醒。文中的人物與數字都是自編教學案例，不是官方考古題，也不是出題重點排名。
建議先了解第二堂的兩科規則與合格條件，再搭配本篇和適用版本教材練習。
您的瀏覽器無法播放此影片，請開啟影片檔案。搭配第3堂影片閱讀，先看重點，再完成文末兩個練習。
一、分類題先看功能：誰為誰交易？
影片截圖｜00:47 業務分類先看交易身分與功能，分清楚經紀、自營和承銷。
遇到經紀、自營與承銷，先問「交易身分是誰、替誰做什麼」。接受客戶委託買賣證券，是經紀；證券商以自己名義自行買賣，是自營；承銷與募集發行過程中的承銷工作有關。法定分類見金管會：證券交易法第15條。
例如「證券商接受小安委託買進股票」，關鍵是接受客戶委託，因此判斷為經紀。若改成證券商以自己名義自行交易，就要重新看功能，不能因為人物或商品名稱相似就沿用答案。
法規題也可以用同樣的拆解思路，另外標出「誰、做什麼、條件、例外」。先理解適用對象，再看「不得」「除外」等關鍵字。
二、本益比先寫公式，再核對分母與單位
影片截圖｜01:39 本益比的入門公式為股價除以每股盈餘，結果是倍數。
本益比＝股價 ÷ 每股盈餘。本課程使用題目給定的同一期間每股盈餘做基本計算。股價與每股盈餘都以元／股表示，相除得到倍數，不是百分比。
最容易混淆的地方是分母：每股盈餘不是每股股利，也不是每股淨值。動手算之前，先確認題目問的是哪個指標，以及資料期間和計算口徑。
影片截圖｜02:15 自編例子：股價60元、每股盈餘3元，本益比為20倍。
自編例子：股價60元，每股盈餘3元，本益比為60 ÷ 3＝20倍。這個結果回答的是計算問題，不能直接推論股票一定便宜、一定上漲，或20年一定能回本。
查閱實際市場資料時，還要看資料提供者如何定義盈餘、股利和期間。例如證交所的計算口徑與說明可查證交所：本益比、殖利率及股價淨值比說明；不要把簡化練習和實際資料口徑混用。
三、相似財務指標，先比較分母
影片截圖｜02:32 本益比、股價淨值比與股利殖利率的公式和單位不同。
指標入門公式結果單位本益比股價 ÷ 每股盈餘倍數股價淨值比股價 ÷ 每股淨值倍數股利殖利率每股股利 ÷ 股價 × 100%百分比
先寫公式，再代入題目數字，最後檢查單位。如果算出的數字看似合理，單位卻寫錯，仍表示觀念沒有分清楚。練習時也要確認題目指定的期間與定義。
四、模擬考記三件事：分數、時間與錯因
法規實務用60分鐘、投資財務用90分鐘，分別練整科作答。先完成有把握的題目，再處理猶豫題；結束後不要只記總分，留下兩科成績、耗時題型和主要錯因。
觀察項目訂正時問自己分數哪一科較弱？總分與最低單科是否都符合要求？時間是觀念題讀太久，還是公式與計算不熟？錯因是定義不清、條件漏看、公式混用，還是算錯？
課程建議的練習目標，可設為兩回不同題目的模擬總分至少160分、各科至少75分，並能說出答案理由。這是高於合格線的自我練習目標，不是官方合格標準，也不保證實際考試結果。
訂正之後換一組不同題目再做，才能看出自己是否理解，而非只記住選項。每一個錯因都應連到下一次能執行的小任務，例如「重新整理經紀與自營的判斷條件」。
五、官方題庫與近期筆試題，先核對版本
專業科目以當期簡章的範圍與適用版本題庫叢書為主，再搭配官方近期筆試題和答案。查下載頁時選「證券商業務員」，不要誤選「證券商高級業務員」。
證基會：測驗簡章下載：核對報考科目、規則與範圍。
證基會：官方考題與答案下載：確認官方頁面目前提供的年度、季別與科目。
證基會：題庫法規及試題修訂：查手上題庫的法規更新及勘誤。
舊題可以練觀念，但遇到法規變動，要回查適用規定。下載日、出版版本與考試適用日是不同資訊，不能只看到「最新版」就認為現在所有場次都用這一版。
六、共同科目有5年效期，與專業科目分開看
影片截圖｜04:08 共同科目5年有效；業務員專業科目合格證明目前無期限限制。
金融市場常識與職業道德測驗為100題、60分鐘，70分以上合格。合格證明自測驗日起5年有效，符合條件者可依規定申請展延；已有證明，先核對效期和展延紀錄。相關規則查證基會：金融市場常識與職業道德專區。
相較之下，證券商業務員專業科目合格證明，目前沒有期限限制。這個對比是在說合格證明的期限，實際任職仍要符合登記、訓練與職務規範。效期說明依據：證基會：測驗公告與證照效期問答。
影片截圖｜04:28 2027年起共同科目新版題庫1174題，並有證書核發與展延新制。
2027年1月1日（民國116年）起，留意兩項共同科目更新：
新版題庫共1174題：金融常識558題、職業道德616題。這是題庫總量，不是單次測驗題數；請按自己的測驗日期選適用版本。
證基會的共同科目合格證書（含展延）改採電子核發；合格證書展延由原測驗單位受理。其他尚未實施電子證書的單位，紙本核發依各自規則，但展延應向原測驗單位確認。
以上兩項更新依證基會2026年9月30日公告。使用紙本舊證明或需要展延時，先確認當初是哪個單位辦理測驗，再查受理方式。公告來源：證基會：測驗公告與證照效期問答。
跟著影片做兩個練習
練習一：證券商接受小安委託，替他買進股票。這是經紀、自營，還是承銷？請寫出判斷的關鍵條件。
參考答案：經紀，依據是「接受客戶委託」。若改成證券商以自己名義自行交易，就要重新判斷。
練習二：股價60元，每股盈餘3元。選項為A：5倍、B：20倍、C：20%、D：180倍。哪一個正確？
參考答案：B。先寫股價除以每股盈餘，再算60 ÷ 3＝20，單位為倍數。計算結果不能直接推論投資報酬。
接下來安排一次完整分科模擬，留下分數、時間和錯因。把今天的判斷步驟用在不同題目，才是這三堂課希望你帶走的能力。
官方查詢與學習提醒
金管會：證券交易法第15條
證交所：本益比、殖利率及股價淨值比說明
證基會：測驗簡章下載
證基會：官方考題與答案下載
證基會：題庫法規及試題修訂
證基會：金融市場常識與職業道德專區
證基會：測驗公告與證照效期問答
三堂免費課程提供考前方向與入門方法。報名前重新查當期簡章，複習時核對題庫版本，合格後依實際職務完成適用登記及訓練程序。
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本篇為影片配套講義。報考規則、效期及法規適用，以測驗單位與主管機關最新公告為準。
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