邏輯式溝通
104學習
團隊溝通協調
能有效傳達想法與訊息，確保團隊成員理解彼此意圖與目標，避免誤會和資訊落差。善於傾聽並尊重不同意見，促進共識形成，提升合作效率。能適時調整溝通方式，因應不同成員性格與需求，使工作流程順暢。協調資源與工作分配，解決衝突，確保團隊目標一致且順利達成。這項能力能強化團隊凝聚力，提升整體表現，對於完成專案及達成組織目標至關重要。
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溝通領導力
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管好員工做對事：溝通協調力
衝突管理與跨部門溝通合作
精選證照
考取專業證照，讓能力被市場看見
宗教交談與溝通師
這項證照旨在培養個人成為宗教交談與溝通的專家。通過此證照，個人將學習有效地與不同宗教背景和信仰系統的人進行溝通和談判的技巧和策略。這包括跨文化溝通、尊重和理解不同信仰的能力，以及解決宗教相關問題的能力。宗教談判與溝通師的角色在促進宗教和解、建立跨宗教對話和促進社會和諧方面發揮著關鍵作用。
TIPCI臺灣國際專業認證學會
全方位基礎人力資源管理師認證
『全方位基礎人資管理師認證班』是國內目前梯次數最多、開班最廣、傳承歷史最悠久、唯一且最具系統化的人力資源管理師養成課程，透過具豐富實務經驗且熱情的專業講師團，深入淺出地引領學員循序漸進學習與交流各項主題，過程中並輔以精闢個案探討與擬真實作演練，藉此帶領學員有效提昇本身人資專業知能，並加速培養出能承接未來在人資領域中更具挑戰性任務的實力。
整體課程架構，將從「策略性人力資源管理架構」談起，先帶領學員建立對策略性人力資源管理的整體概念，並打通各項人資功能定位上的任督二脈後，接著以「工作分析」為基礎，逐步、詳實且系統化地介紹各項人力資源管理之「選、訓、用、留」的基本概念及實務，諸如：「人才招募、遴選與任用」、「績效管理與訓練發展」、「薪酬管理與員工福利」、「員工關係與留才管理」等主題。整體系列課程前後呼應、兼具理論介紹、觀念導正與實務分享，使學員對人力資源管理有完整且正確的認識，不僅有助於未來朝向其他人資專業進一步學習上做好準備外，亦能使自己在人資職涯發展上有更清楚的方向及計畫，還在猶豫? 趕快來點選報名吧！
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敏捷專案管理師PMI-ACP
PMI-ACP® 是由國際專案管理學會（PMI®）推出的國際級敏捷專業證照，考試依據 PMI 最新全球實務分析（GPA）與任務分析（JTA）設計，並全面採用 PMI 官方授權教材與標準化教案，由 PMI 授權培訓夥伴（ATP）依一致規格授課，確保學員具備全球一致且高品質的專業素養與實務能力，真正接軌國際敏捷職場，建立跨框架整合思維與高品質交付能力的國際專業標準。
PMI-ACP® 融合 Scrum、Kanban、XP、Lean 等多元敏捷方法，強調跨產業應用能力與情境判斷能力，涵蓋敏捷轉型引導、產品價值創造、團隊協作效能與持續改進等核心能力。強化產品開發與交付角色的整合思維，使證照更貼近快速變動的市場需求，成為企業推動敏捷轉型與提升交付品質的關鍵戰力。
適合對象包括產品負責人（PO）、Scrum Master、專案經理、敏捷實踐者，以及已取得其他敏捷認證、希望建立更完整敏捷能力架構的專業人士。
PMI 國際專案管理學會
DSCRMA流通服務與顧客關係管理分析師
服務業已佔國內生產總額的七成，其中各式商品的流通服務又佔服務業總額的大宗，因此，具備流通經營管理能力的實務人才，將是未來市場的熱門需求之一。
本檢定培訓（流通服務與顧客關係管理分析師-證照班），期望達成以下目標：
•結合理論與實務培養務實致用的流通經營第一線管理人才
•促進流通服務與顧客關係管理之應用學習
•協助流通e化人才的職能培育推廣
•培訓通過證照檢定考試。
本證照學科從『流通經營基礎』到『顧客關係管理』並結合科技應用工具，如POS系統、CRM系統等，藉由顧客消費分析(例如：消費頻率、客單價、商品組合分析等)，更精準地設計市場產品行銷策略，改善顧客消費經驗，結合優質服務，以因應市場的快速變動讓顧客滿意，提高市佔率與顧客忠誠度。
盈豐資訊科技有限公司
青年活動企劃師證照
青年活動企劃師證照旨在培養具備活動策劃與執行能力的專業人才，涵蓋活動流程設計、預算管理、現場協調及風險控管等技能，協助青年有效規劃各類型活動，提升組織與溝通能力，促進團隊合作與創意發揮，適用於學校、社團、企業及非營利組織，提升職場競爭力與實務經驗。
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本培訓班計 80 小時課程，以「管理師關鍵知能育成」及「管理師實務操作」兩大類型暨五大模組，發展出國內首創之管理師訓練學程。規劃「發展趨勢」、「標準規範」、「企業標竿」、「永續金融」及「實務演練」等五大模組交互解構之課程，協助學習者有效吸收、育成專業知識，並融合個人實務經驗，轉化為實用 ESG 知能。
財團法人台灣永續能源研究基金會
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為什麼部屬不說，私下卻意見一大堆？給主管的溝通3心法
主管經常面臨這樣的困境：開會時員工點頭稱是，但私下卻有一堆抱怨，甚至引發管理危機。明明以為「已經溝通」，卻發現部屬只是「被交辦」。這種情況的根本原因，在於溝通並非單向傳遞指令，而是雙方形成共識的過程。本文介紹3種關鍵的溝通技巧，幫助主管提升溝通效能，避免團隊內部矛盾，真正發揮領導力。
文／郭憲誌（前遠傳電信副總經理）
本文目錄（點擊可快速前往）
部屬檯面上不說，但私下卻意見一堆？主管以為「有溝通」，部屬只認為「被交辦」關鍵是溝通的目的：要達成什麼？或是要避免什麼？1. 與績效目標相關的溝通2. 與團隊相關的溝通3. 為個人或特定事件的溝通鼓勵員工表達意見，從主管「閉嘴」開始！
部屬檯面上不說，但私下卻意見一堆？
Kevin看著坐在他面前的May，雙手交叉放在胸前、目光望向天花板，一臉就是不想聽你說話的態度，真的氣到想罵髒話。他忍了下來，開口問道：「妳想要怎樣？這個客戶移轉，我們之前不是已經溝通過了？當時你也沒有太多意見，我把這個客戶交給Maggie負責，分配一個更大產值的客戶給你，為什麼現在突然賭氣、提離職呢？」
May回道：「老闆，大家都知道你不爽我很久了，你明知道這個客戶是我來公司之後，自己開發出來，跟我配合了那麼多年，還會幫我介紹客戶。你堅持要把客戶轉給其他人，就是想逼我走，這口氣我吞不下去，你就簽了我的離職單吧！」
Kevin心裡想著：為什麼May反彈這麼大？先前一對一時談過的想法，到了執行時又引發抗議，是自己溝通的方法有問題？還是過程出了什麼錯？更何況，團隊已經出現好幾次類似的狀況，Kevin談好的事情，在真正執行時同仁卻不在狀況內、對於任務出現不同理解，成員在他的背後議論，已經導致Kevin的管理危機，不知道該怎麼辦才好。
主管以為「有溝通」，部屬只認為「被交辦」
許多主管在針對員工溝通時，最容易忽略一個基本原則：溝通的關鍵在於雙方能夠「形成共識」。如果沒有以此為前提，所謂的溝通也只是將自己的想法「交辦」給員工而已。
最明顯的例子就是以發佈公告、或是以電子郵件的方式告知員工某個重大的決策，卻從未與個別員工討論、或針對其想法進行差異化的調整。
類似這樣「我已經有定見」的溝通，即使事前向員工做過說明，都很難讓員工認為是雙方取得共識的結果，更何況以發公告的方式通知，員工當然難以理解主管的考量。
關鍵是溝通的目的：要達成什麼？或是要避免什麼？
團隊領導的終極目的就是達成目標、成就一個團隊。如果不能達成目標，代表團隊沒有充分發揮功能，即使溝通做得再多、再好，早晚都會被檢討。反之，當目標確實達成，溝通的結果才會被認可，連帶得到相關資源讓組織成員獲得成長。因此，主管良好的溝通能力，是要將「溝通的訊息」與「團隊目標」連結在一起，避免虛耗精力、充分溝通後卻沒有創造出成果。
另一方面，主管的責任是運用團隊的力量克服組織運作中的挑戰，針對可能的風險提出因應的作法，領導團隊避開陷阱與障礙、突破困境。所以，主管與同仁溝通的另一個重點是：避免模糊不清、空洞且沒有聚焦的對話，要充分聽取同仁的想法、相互討論後形成解決問題的具體作法。
總結來說，主管的有效溝通，必須包含清楚的目的（連結組織目標），充份的意見交換以形成具體的的共識。
落實到領導的日常，我提供3點建議作法：
1. 與績效目標相關的溝通
例如年度目標與策略發展討論、每季執行成效檢討、每月進度追蹤，都屬於定期的團隊溝通會議，也可以採用一對一的討論。主管需規範明確的討論內容及事項，請部屬陳述意見，再進行追蹤與考核，避免淪為單向的進度報告或指示。
2. 與團隊相關的溝通
關於責備，別讓一個人在大庭廣眾下出醜；關於讚美，別關起門來鼓勵一個人。當眾指責通常無法激勵人、更不會產生溝通效果，但當眾讚美卻能鼓勵其他人群起效尤，產生競合關係與模仿效應。
有效建構團隊（team building）的溝通是讓成員價值觀趨近一致，避免各自行事、不願意相互合作，針對團隊的溝通，主管需要不斷強化團隊的文化與價值觀，小心變成相互抱怨或是工作檢討的會議。
3. 為個人或特定事件的溝通
任何涉及員工個人利益和權益的項目，主管都需要清楚知道的具體內容。例如同仁的考績評分，考核的標準及應達成的目標是什麼？若不是一個可量化的指標，很容易與部屬的期待有落差而導致反彈，一定要盡可能清楚條列，才有望形成共識。
鼓勵員工表達意見，從主管「閉嘴」開始！
溝通的目的是為了了解同仁的意見，進一步取得共識，但許多主管會錯將自己的意思表達列為優先項目，一開始就大剌剌地表述自己的看法，再邀請同仁提出意見時，難免形成壓力讓員工不敢、或不願意表達。這樣的溝通等於沒做，甚至比不做還要糟！
我再三強調，無論哪一種型態的溝通，請不要忘記溝通的目的就是要「達成目標」、「形成共識」，事先擬定溝通的步驟與目標，確實做到聆聽同仁的意見，才是主管做好溝通的基本原則。
節錄自：商周出版《實戰高效主管學：培養AI也無法取代的八大軟實力》／郭憲誌 著
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團隊與群體行為《組織行為學：理論與實務案例解析》
第三章 團隊與群體行為《組織行為學：理論與實務案例解析》
一、團隊的重要性
在現代組織中，單靠個人已難以完成複雜工作，團隊合作成為核心競爭力。理解團隊運作與群體動力學，有助於提升效率、創造力與員工滿意度。
團隊行為的核心關注點包括：
1. 團隊組成與角色分工
o 團隊成員技能互補、性格平衡，能提升整體表現。
o 角色分工明確，減少衝突與重複工作。
2. 團隊發展階段
o 團隊經歷形成（Forming）、風暴（Storming）、規範（Norming）、表現（Performing）、解散（Adjourning）階段。
o 不同階段需不同管理方式，例如在風暴期需適度協調衝突。
3. 群體規範與決策
o 群體規範影響行為標準與績效。
o 群體決策可提升資訊共享，但需防止群體思維（Groupthink）。
________________________________________
二、主要理論
1. 團隊發展階段理論（Tuckman, 1965）
團隊會依次經歷五個階段：
1. 形成期（Forming）：成員認識彼此，探索角色與任務。
2. 風暴期（Storming）：意見衝突與角色爭議突出。
3. 規範期（Norming）：建立規則、共識與工作流程。
4. 表現期（Performing）：團隊成熟，高效合作完成目標。
5. 解散期（Adjourning）：任務完成，團隊解散或調整。
教學提示：可用表格呈現每個階段特徵、挑戰與管理策略。
________________________________________
2. 群體動力學與角色分工
• 角色分工（Role Allocation）：包括任務角色、社交角色與自我角色。
• 群體規範（Group Norms）：規範可正向促進合作，也可能限制創意。
• 社會影響（Social Influence）：群體壓力、領導影響與服從行為對個人決策有重大作用。
________________________________________
3. 群體決策理論
• 優勢：集思廣益、資訊整合、提高接受度。
• 風險：群體思維、責任分散、拖延決策。
• 管理策略：引導討論、角色互換、匿名投票等。
________________________________________
三、實務案例
案例1：軟體開發專案團隊的敏捷管理
敏捷開發團隊採用 Scrum 框架，透過每日站立會議、短衝迭代與回顧會，快速回應需求變化。
分析：
• 團隊發展階段：初期形成期 → 逐步進入規範與表現期。
• 角色分工：Scrum Master、產品負責人、開發人員各司其職。
• 決策過程：每日迭代會議確保快速決策與資訊透明。
• 成效：專案進度明確、溝通順暢、創新能力提升。
________________________________________
案例2：醫院跨部門合作團隊
一個醫院成立由醫師、護理師、藥師組成的跨部門團隊，負責加速病患住院流程與降低錯誤率。
分析：
• 團隊角色：每個成員專業互補，形成協同效應。
• 群體規範：嚴格遵守醫療標準操作程序，確保安全。
• 衝突管理：定期溝通會議解決專業觀點差異。
• 成效：病患滿意度提升、醫療錯誤率降低。
________________________________________
四、章節小結
1. 團隊與群體行為是組織成功的重要因素，理解 發展階段、角色分工、規範與決策 能提高效能。
2. 理論與實務案例表明，明確角色、良好規範與有效溝通 可減少衝突並提升創造力。
3. 現代組織需靈活運用團隊理論，如敏捷管理或跨部門合作，以應對快速變化的環境。
團隊與群體行為《組織行為學：理論與實務案例解析》
團隊與群體行為《組織行為學：理論與實務案例解析》
一、團隊的重要性
在現代組織中，單靠個人已難以完成複雜工作，團隊合作成為核心競爭力。理解團隊運作與群體動力學，有助於提升效率、創造力與員工滿意度。
團隊行為的核心關注點包括：
1. 團隊組成與角色分工
o 團隊成員技能互補、性格平衡，能提升整體表現。
o 角色分工明確，減少衝突與重複工作。
2. 團隊發展階段
o 團隊經歷形成（Forming）、風暴（Storming）、規範（Norming）、表現（Performing）、解散（Adjourning）階段。
o 不同階段需不同管理方式，例如在風暴期需適度協調衝突。
3. 群體規範與決策
o 群體規範影響行為標準與績效。
o 群體決策可提升資訊共享，但需防止群體思維（Groupthink）。
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二、主要理論
1. 團隊發展階段理論（Tuckman, 1965）
團隊會依次經歷五個階段：
1. 形成期（Forming）：成員認識彼此，探索角色與任務。
2. 風暴期（Storming）：意見衝突與角色爭議突出。
3. 規範期（Norming）：建立規則、共識與工作流程。
4. 表現期（Performing）：團隊成熟，高效合作完成目標。
5. 解散期（Adjourning）：任務完成，團隊解散或調整。
教學提示：可用表格呈現每個階段特徵、挑戰與管理策略。
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2. 群體動力學與角色分工
• 角色分工（Role Allocation）：包括任務角色、社交角色與自我角色。
• 群體規範（Group Norms）：規範可正向促進合作，也可能限制創意。
• 社會影響（Social Influence）：群體壓力、領導影響與服從行為對個人決策有重大作用。
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3. 群體決策理論
• 優勢：集思廣益、資訊整合、提高接受度。
• 風險：群體思維、責任分散、拖延決策。
• 管理策略：引導討論、角色互換、匿名投票等。
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三、實務案例
案例1：軟體開發專案團隊的敏捷管理
敏捷開發團隊採用 Scrum 框架，透過每日站立會議、短衝迭代與回顧會，快速回應需求變化。
分析：
• 團隊發展階段：初期形成期 → 逐步進入規範與表現期。
• 角色分工：Scrum Master、產品負責人、開發人員各司其職。
• 決策過程：每日迭代會議確保快速決策與資訊透明。
• 成效：專案進度明確、溝通順暢、創新能力提升。
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案例2：醫院跨部門合作團隊
一個醫院成立由醫師、護理師、藥師組成的跨部門團隊，負責加速病患住院流程與降低錯誤率。
分析：
• 團隊角色：每個成員專業互補，形成協同效應。
• 群體規範：嚴格遵守醫療標準操作程序，確保安全。
• 衝突管理：定期溝通會議解決專業觀點差異。
• 成效：病患滿意度提升、醫療錯誤率降低。
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四、章節小結
1. 團隊與群體行為是組織成功的重要因素，理解 發展階段、角色分工、規範與決策 能提高效能。
2. 理論與實務案例表明，明確角色、良好規範與有效溝通 可減少衝突並提升創造力。
3. 現代組織需靈活運用團隊理論，如敏捷管理或跨部門合作，以應對快速變化的環境。
團隊與團隊發展 高苑科技大學企管系 組織行為學
第十一章 團隊與團隊發展 高苑科技大學企管系 組織行為學
一、團隊的重要性
團隊（Team）是由兩人以上為達成共同目標而互相協作的群體。
• 高效團隊能：
1. 提升決策與問題解決能力
2. 增強創造力與創新能力
3. 增進員工凝聚力與滿意度
教學提示：團隊與群組（Group）的差異在於 互依性與共同目標。
________________________________________
二、團隊類型與特性
1. 團隊類型
1. 功能型團隊（Functional Team）：由同一部門員工組成，專注日常工作或特定任務。
2. 跨功能團隊（Cross-Functional Team）：來自不同部門，解決複雜問題或創新專案。
3. 專案型團隊（Project Team）：臨時性團隊，完成專案後解散。
4. 自主管理團隊（Self-Managed Team）：成員自行分配任務、管理流程，少依賴主管指導。
2. 高效團隊特性
• 清晰共同目標
• 角色明確且互補
• 高度信任與良好溝通
• 決策公平且有參與感
• 成員承擔責任與互相支持
________________________________________
三、團隊發展理論
1. Tuckman五階段模型
1. 形成期（Forming）：成員互相認識，建立基本規則
2. 風暴期（Storming）：衝突與意見分歧出現
3. 規範期（Norming）：建立共識、規範與信任
4. 執行期（Performing）：高效率合作，達成目標
5. 解散期（Adjourning）：專案完成或團隊解散
2. Gersick的突變模型（Punctuated Equilibrium）
• 團隊初期可能停滯不前，隨著時間臨界點出現劇烈變化
• 適合專案型團隊，提醒領導者掌握中期反思與調整時機
________________________________________
四、團隊溝通與衝突管理
1. 溝通
o 正式：會議、報告、專案文件
o 非正式：聊天、討論平台
2. 衝突管理
o 任務衝突可促進創意
o 人際衝突需妥善處理，避免降低績效
o 採用合作、妥協或調解策略
________________________________________
五、實務案例
案例1：Netflix的自主管理團隊
• 團隊自主決策，成員有高度責任感
• 明確目標與績效指標，允許錯誤與快速調整
分析：
• 高度信任與自主性提升創新能力
• 成員承擔責任，提升效率與凝聚力
• 成效：快速推出創新產品和服務，維持市場競爭力
案例2：蘋果跨功能團隊開發iPhone
• 工程、設計、行銷等部門組成專案團隊
• 強調協作與資訊分享
分析：
• 衝突期出現意見分歧，但透過溝通與共同目標解決
• 高效團隊特性（互補技能、信任、清晰目標）顯著
• 成效：成功推出創新產品，改變產業格局
________________________________________
六、章節小結
1. 團隊是組織創新與效率的核心單位，高效團隊具備共同目標、信任、角色互補與清晰規範。
2. 團隊發展階段模型（Tuckman、Gersick）有助於理解衝突與績效演變。
3. 高效團隊需結合良好溝通、衝突管理與激勵措施。
4. 案例顯示：自主管理與跨功能團隊能提升創新與專案成功率，但需明確目標與角色分工。
從陌生到信任，空降主管帶領團隊的成功三步驟
空降主管要在新公司成功帶領團隊，挑戰重重，從建立信任到推動改變，每一步都需謹慎經營。文章指出三個關鍵步驟：先透過自我介紹與員工建立連結，化解疏離感；接著傾聽部屬需求，解決問題以贏得信任；最後辨識並妥善處理異心員工，維持團隊的整體效能。104人力銀行人資主管Sherry強調，空降主管的成功關鍵在於以人為本，當取得團隊信任並穩步達成目標後，便能在新環境中站穩腳步，帶領團隊面對更多挑戰。
文／104人力銀行人資主管 江錦樺
點擊前往關注優質主管職務？免應徵👉先跟HR聊聊
當我們轉職到新公司，要能成功融入團隊並不容易，而不但要融入團隊，還要帶領好團隊更是難上加難，這就空降主管所面臨的難關。團隊裡多是資深員工，他們期待繼續安逸地工作，或是有以為自己會被晉升成主管的員工，但硬深深被空降主管攔胡了，心中多有不甘…
這些都是空降主管加入新公司，帶領團隊後會遇到的課題。對於空降主管而言，除了搞定老闆，還要搞定的就是團隊成員，該如何開始?
第一步：開放自我降低疏離
當主管剛到任新公司時，Sherry建議在部門會議團隊成員都在的場合，空降主管先自我介紹，並非只是簡單說自己是誰，而是分享自己過去重要工作經歷、家庭狀況(ex.是否有小孩、多大)、興趣休閒(ex.假日喜歡旅遊、追劇)等，產生與同仁的連結，降低員工對主管的戒心後，才說明公司對他及團隊的期待(ex. 業務目標)，並營造跟大家在同一條船上的氛圍感。
第二步：傾聽部屬破解難題
接著開始安排與同仁1:1面談，除了可以跟部屬建立關係外，也可以馬上掌握部門遇到的問題，而這些問題若空降主管能逐步幫忙解決，那就易取得部屬的信任，相信這個主管是來幫忙的，不是來當官。Sherry看過某位空降CXO，他就發現目前部門在推動跨部門的工作上，與其他部門主管溝通比較辛苦，他就主動跟同仁說可視會議需要，安排他也一起與會溝通，他的行事曆開放給部屬都能輕易看到及預約，當你能幫助部屬解決常久以來的問題，相信他們就會信任你、跟隨你。
第三步：辨識團隊中異心人
空降主管經過前兩步後，應該90%的同仁已經認可你了! 但你發現所有人都動起來往前走，卻有一位同仁看似不卑不亢卻僅完成最低期待的工作，你希望他再往前一步、多做些多思考，他卻一堆藉口遲不肯動，或許他就是團隊中的異心人。若是有這樣的成員，建議直接找該員面談點出你的觀察，也請他說明其想法、了解其所重視的工作價值後，明確告知你的期待、建議，並再給予一段時間調整，若其態度仍不理想但績效屬低標，就只讓他負責團隊中基本、例行工作，而若屬於績效未標達者，則依令法進行處置ex.轉調單位、PIP、資遣等，有時適當汰換團隊成員，反而會讓整體團隊氛圍、效率更佳。
空降主管的挑戰不容小覷，Sherry認為「謀事在人，成事也在人」，要融入團隊的重點在取得部屬信任，而當能帶領團隊達成階段目標後，空降主管就有底氣，並慢慢站穩腳步，而與團隊的關係亦更融洽，相信就能成功面對各式各樣的任務！
（原文標題：從陌生到信任，空降主管帶領團隊的成功三步驟）
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MIS 資安主管
MIS高階主管｜ IC設計相關業 ｜新竹縣市全區 10以上資訊資安經驗│資安環境建立，及工具survey 導SAP 經驗佳、MIS 團隊管理
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人力資源主管｜ 印刷電路板製造業(PCB) ｜桃園區10年以上工作資歷│負責管理集團大陸廠所有子公司HR、上市公司HR管理經驗
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國外業務主管｜ 其他電子零組件相關業 ｜新竹市10年以上工作資歷│國際市場網通系統產品銷售的經驗並具有事業部P/L管控能力
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工廠主管｜ 半導體製造業 ｜高雄市10年以上工作資歷│ Flip Chip mounter / underfill /水洗 Cleaning 等站別專精一站以上
品質暨營運高階主管
品管／品保主管｜ 光電產業 ｜八德‧大溪‧復興 10年以上工作資歷│面板業相關或資通訊產業10年以上品質主管經驗、熟悉品質管理系統
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部屬溝通管理與激勵領導者幫助員工開發他們自已的潛能，激勵部屬與幫助他們完成工作，需要技巧與一些方法，帶領團隊時，激勵是一
領導者幫助員工開發他們自已的潛能，激勵部屬與幫助他們完成工作，需要技巧與一些方法，帶領團隊時，激勵是一項很重要的因素，若藉由理解激發人們動力的方法，運用成就式激勵的對話模組，於日常工作中能給予組員精準有效的激勵對話，幫助部屬能更投入於團隊和組織中。
破解穀倉效應：跨部門溝通與協作實戰—五星級飯店實例
文／勞動部勞動力發展署TTQS輔導顧問 陳雷
當五星級飯店遭遇跨部門運作挑戰，如何有效提升問題解析能力及跨部門溝通變得至關重要。在這場別開生面的企業內訓中，透過核心主題活動，幫助餐飲、客房、行銷等各部門主管辨識問題徵兆並進行預防性管理。藉由分組競賽和情境設計，各組成員展現專業，同時也揭示了「穀倉效應」對組織效率的影響。從活動中，不僅促成了彼此理解與交流，更顯著改善了內外部的合作氛圍。
上週我到一家五星級飯店進行了一場企業內訓，主題是關於問題解決與跨部門溝通。五星級飯店通常具備相當大的組織規模，所以在一開始的時候就透過窗口了解了一些主管在日常管理的痛點，以及過往培訓的問題等狀況，希望透過課程讓主管能夠學習問題發生的徵兆，進而提前介入，而非等到發生後再來處理，以及各部門間要如何提升溝通品質？此次培訓對象涵蓋了餐飲、客房、業務、行銷以及財務部等各重要部門的主管與核心成員。
在承接這個專案後，就在想要如何提升主管們的問題解析能力及突破各部門的隔閡?構思後決定以一個核心活動貫穿全場，用分組競賽、討論及各種情境設定，讓各組去執行工作任務及挑戰，學員可以在其中展現專業及經驗。
雖然是飯店業，課程剛開始時難免場面還是冷了點，運用分組破冰及活動說明，讓場面開始活絡起來，進入正題後，先從熱爐法則切入，讓學員了解問題的發生往往是從各種微小跡象反覆發生而最終發生最後變成災難，讓各組運用管理工具找出個案中的徵兆，並嘗試去解析發生的問題及提出預防措施，從而觀察到各組的成員不同往往造成解讀問題的角度差異，進而產生不同的結果。
再進一步討論後，就更清楚地展現了部門間的矛盾與隔閡。各部門雖然皆以企業整體利益為核心，但實際的工作績效指標卻往往是回到部門上，而且相互衝突。例如，行銷部的新活動推展，可能對餐飲部的成本產生壓力；而業務部為達成業績，提出的短期促銷活動，可能會讓房務部的人力配置產生巨大壓力。這種情況通常被稱為「穀倉效應」，也就是各部門如同獨立的穀倉，彼此之間資源獨立、溝通困難且目標不完全一致。這種效應不僅影響效率，更容易導致部門間的不信任與誤解。
在課程中，透過活動引導學員認識各部門的狀況，了解彼此的困難點與運作模式，進而提高跨部門的理解與意願。例如，行銷部門能理解餐飲部對於成本控制的考量及背負的營運目標，進而願意用心規畫符合餐飲部期望的行銷活動，而業務部再推出活動前，也會先與房務部門討論人力配置，以達到雙贏。
透過串聯整場課程的主題活動，讓各個主管在反覆執行競爭與合作的活動中，願意投入及更深層次的交流討論，讓參與者了解何謂企業營運指標，而且應該要公司的營運指標放在最前面，當各部門意識到他們真正的挑戰是市場上的競爭對手，而非內部的其他部門時，合作的動機與意願明顯提升，跨部門的溝通效率與氛圍也有了顯著改善。課程時間即將結束時，學員雖然期待下課，更期待公布團體活動競賽的結果，即使因為結算成績跟收尾活動而超過時間，仍無法降低他們的參與熱情，認真關注在眼前的任務及挑戰，對於企業來說，這不就是優質的員工行為展現嗎?
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職場國際戰爭的調停者：主管如何解決跨文化團隊的衝突？
當外籍員工成為團隊組成的一部分，主管勢必會面臨新的管理挑戰！在文化背景迥異的團隊中容易發生什麼摩擦？主管該如何從根本解決這些問題？又該避免哪些NG行為呢？
文／《104職場力》
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多元文化職場管理有多困難？同事關係比你想的更脆弱5個多元文化職場難以避免的管理課題互動增加、紛爭反而越多？職場地雷其實很容易踩到職場大忌：歧視想凝聚各路人馬，主管可以做點什麼？與其補洞，不如從根本解決問題注意！主管這些NG行為會加劇撕裂
有一天，主管同時接到兩位員工的投訴信，分別是台灣員工小明和外籍員工Mary，兩人在信上提到同一件事，但觀點卻完全不同：小明抱怨Mary從不口頭知會專案進度，如期程有變動也只是丟個英文訊息，讓他和團隊摸不著頭緒，還要花時間詢問來龍去脈，有時候還會因為語言方面的理解有出入，導致最後雙方有訊息落差，很難向客戶交代，搞不懂外國人為何這樣做事。Mary則抱怨，明明可以直接上公開的進度表單確認大家工作狀況，也有留下訊息，但老是要花時間額外口頭報告或參加會議，浪費許多工作時間，害她多次無法準時下班，並同步抱怨其他台灣籍成員，除了事事干預，還想改動她們做事的順序。
多元文化職場管理有多困難？同事關係比你想的更脆弱
台灣外籍勞工的組成多元，加上缺工情況日漸加劇，除了引進外籍勞力，放鬆畢業僑外生的留台規範、為國家留下好人才同樣是政府努力的方向之一，這也代表未來台灣本地勞工與外籍勞工共事的機率越來越高。但企業在補足人力缺口之餘，也要思考不同國籍工作者的管理方式，因為有些看不見的文化鴻溝，很可能會成為組織合作上的阻礙。
5個多元文化職場難以避免的管理課題
在企業中，外籍勞工與本地勞工之間可能會存在一些不可避免的劃分或阻礙，這些情況可能包含：
1. 文化差異與話題不同
由於文化背景不同，外籍勞工和本地勞工可能存在價值觀、習俗和興趣上的差異，這可能導致難以找到共同話題，或無法理解對方行為。
例如，每個文化對「幽默」的接受度不同，對職場禮儀也有不同詮釋，如果觀念無法對齊，容易造成誤解或尷尬，甚至互相冒犯。
2. 語言障礙與溝通困難
語言障礙可能會是外籍勞工與本地勞工之間最難突破的點，即使雙方都能講一定程度的共同語言，仍然可能存在誤解、溝通不順暢或甚至放棄互動等情況，這都會影響工作效率和團隊合作。
3. 各自形成難以撼動的小團體
由於熟悉度和文化背景的不同，外籍勞工和本地勞工可能更傾向於與同國籍或同文化背景的人交往，形成小圈圈。這可能會增加團隊內部的隔閡，在合作過程中出現阻礙，影響整體的凝聚力。
4. 競爭與防範心態
在工作環境中，外籍勞工彼此之間，以及和本地勞工群體都可能存在競爭關係或防範心態，這可能會直接影響團隊氛圍，成為專案推進的阻礙。
例如：本地勞工擔心對方搶飯碗，教學傾向留一手，或處處打壓對方群體；外籍勞工互相推託責任，覺得本地人排外等。
5. 工作風格與價值觀差異
外籍勞工和本地勞工對工作的認知、表現的風格和價值觀可能有所不同，例如在重要性、優先順序、溝通方式、決策方向等看法可能存在差異，這可能導致合作不協調，甚至與管理階層出現衝突。
這些劃分或阻礙可能會影響團隊的合作和效率，因此企業在管理多元文化團隊時需要重視文化敏感性、培養溝通技巧、建立共同價值觀，以促進團隊的合作和共融。
互動增加、紛爭反而越多？職場地雷其實很容易踩到
很多老闆或主管以為，想辦法增進本地勞工與外籍勞工的互動頻率，就能有效解決隔閡，結果反而衝突變更多，管理階層各個忙得暈頭轉向。那是因為大家對於文化敏感度不夠，不小心就可能踩到名為歧視的地雷。
職場大忌：歧視
無論有意還是無心，只要主管、員工們踏入以下6大雷區，就有可能為團隊和公司招來人際和法律上的麻煩。
1. 種族歧視
直接歧視：「這些外勞就是愛偷懶」、「你們泰國來的就是愛講閒話」等。
間接歧視：「你們國家的人怎麼都這樣」、「東南亞文化超級奇怪」等。
2. 文化歧視
刻板印象：「我記得你們家鄉的人是不是都吃狗肉」、「越南女生都很溫順」等。
比較優劣：「你們只會用手抓食物，很落後」、「每天都要跪拜好迷信」等。
3. 語言歧視
嘲笑說話口音：模仿外籍同事的口音、取笑他們中文講得爛。
強制使用中文：強迫外籍同事在公司只使用中文溝通，不尊重他們的母語。
4. 宗教歧視
貶低信仰：「你們拜的神好邪門」、「你們的宗教都無用」等。
排斥習俗：排斥、嘲諷或禁止外籍員工過他們的宗教節日或習俗。
5. 社會地位歧視
階級觀念：將外籍勞工視為地位較低的人，不願意平等對待他們。
歧視職業：將外籍勞工的工作職責視為低賤項目，看不起他們的工作成果。
6. 其他歧視
外表歧視：嘲笑外籍同事的外貌、膚色、身高等，例如「印尼來的都好矮好髒」。
性別歧視：單方面以對方的性別認定工作能力，例如「女性外勞就應該當看護」。
個人攻擊： 針對外籍同事的個人特質進行攻擊。
職場中的歧視行為可能隱藏於言語、行為之間，需要特別留意避免觸碰他人的敏感議題。從種族到個人攻擊，都應該謹慎對待，以維護良好的工作關係。
想凝聚各路人馬，主管可以做點什麼？
既然跨文化合作是趨勢，那如何化干戈為玉帛，更甚者讓團隊不同文化的成員能發揮各自優勢，創造雙贏局面？
與其補洞，不如從根本解決問題
觀念培訓：提高對多元文化的尊重和理解、加強職場歧視的認知，減少誤解和衝突的發生。
建立制度：制定明確賞罰機制，鼓勵大家釋出看易、遏止團隊間的惡意傷害。
促進交流：請成員輪流分享自家有趣的文化，或一同慶祝不同國家的節日，增進趣味和交流。
提供語言支援：請公司提供語言支援，例如：安排台灣成員學外語、外籍成員學中文；或會議上提供翻譯服務，幫助團隊成員克服語言障礙，促進溝通合作。
設立共同目標：讓團隊成員站在同一條船上、為共同目標努力，練習配合彼此、互助合作，並在成功後共享成果。
開放溝通氛圍：營造開放和包容的溝通氛圍，鼓勵團隊成員坦誠交流、面對面解決問題和衝突，及時止血、消除芥蒂。
透過這些方式，主管與企業才能從根本解決問題，促進多元文化共融，讓團隊成員共同努力、共享成果，並建立更加和諧、合作的工作環境。
注意！主管這些NG行為會加劇撕裂
企業或主管建立了制度、布達了規範、實施了策略，但為什麼狀況並沒有改善？主管在落實這些項目中，要留意自己或底下小主管是否出現NG行為：
主管本身不能有偏見或偏袒心態：如果主管偏袒某一群人或對特定文化背景的成員持有偏見，那根本從一開始就錯了。
雖奉命改革，卻只想交差了事：假如主管都抱持著「有做有算數」的心態，那成員一定感受得到，當大家都草草敷衍了事，問題就不會被解決。
為了端出成果，刻意美化情況：所有的管理策略都是要因應團隊不斷優化、調整，不會立即有成果，也不會一試就成功，主管需有耐心，不要為了爭功而自欺欺人。
這些不當行為不僅沒有幫助，可能還會變相加劇外籍勞工與本地勞工之間的分裂和對立，影響團隊的氛圍和表現。
有效管理多元文化團隊，能吸引和留住來自不同背景的優秀人才，為組織帶來更大的價值和成就。因此，管理者應該重視多元文化職場的重要性，積極促進文化共融，打造一個包容、開放和和諧的工作環境，以激勵團隊成員的潛力，共同實現組織的成功和持續發展。
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【104 talks】激發團隊潛能，實現最大綜效的關鍵策略 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，探討如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗 。
前言
在現代企業經營中，打造一支高效能團隊是實現持續成長的關鍵。然而，團隊管理從來不是一項簡單的工作，尤其是在現實中，團隊的組成與外部環境充滿變數。孫治華老師在講座中深入探討了如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。本篇將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗。
領導與管理：打好手中的好牌
團隊就像一副撲克牌，每個組織手中的牌可能各有優劣，真正的挑戰在於如何將這些牌打好。理論上，我們都希望組建一支卓越的團隊，選拔最優秀的人才，並創造匹配的文化。然而，現實中核心成員可能流失，新成員需要時間適應與磨合。成功的管理者應具備應對現實的能力，通過有效的策略將手中的“牌”運用到最佳。
人們經常將「領導」與「管理」合在一起討論，但兩者其實是不同但密切相關的概念：
領導（Leadership）：專注於“做對的事”（Do the right thing），引導團隊在未知情況下找到正確方向，並激發團隊士氣。
管理（Management）：強調“把事情做對”（Do the thing right），負責資源配置、人員分工和進度控制。
然而，在企業實踐中，管理行為往往占據主導，而領導相對被忽視。孫老師指出，兩者的結合才能帶動團隊高效運作。例如，在專案管理中，適時調整稽核頻率既可確保進度穩定，又能避免過度干預，這是領導與管理並用的典範。
員工成長的責任：領導者與組織的角色
如果一名員工在公司工作三至四年卻沒有明顯成長，這不僅是員工的問題，更是領導者與組織需要反思的議題。孫治華老師引用稻盛和夫的名言：“企業的成長來自於每一位員工的成長。”他進一步強調，許多新晉主管常陷入“救火模式”，專注於解決當下問題，卻忽略了幫助員工提升解決問題的能力，導致問題重複出現並阻礙團隊成長。大家要記住管理是用「衆人」完成事情的能力。
領導者如何「放權」引導員工成長
領導者的核心責任之一是幫助員工成長，以下幾個方法有助於提升引導效果：
目標對齊與澄清：在分配任務前，確保員工清楚理解目標的內容與意義，並確認其認同。
注重自主性：讓員工在清楚目標的基礎上自主思考解決方案，以培養責任感與創造力。
分階段檢視進度：定期檢視進展，幫助員工及時調整策略，避免偏差。
鼓勵反思：引導員工總結經驗，從正面到負面全面分析，並設想應對意外的策略。
日本文化中的“覆誦”方法是高效溝通的典範：
主管與員工在交代任務時反覆確認，確保彼此的理解完全一致。
員工需思考任務的目的及可能出現的問題，並主動提出應對策略。
主管應引導員工獨立思考，提出替代方案，有效降低錯誤率並增強責任感。
領先指標與過程管理
在管理過程中，孫治華老師強調了“領先指標”（流程管理）的重要性。與其在事後檢討業績結果 KPI（落後指標），不如專注於過程管理。例如：
設定明確的初期目標，如確保客戶名單的數量達到需求。
監控每個過程階段的執行效率，及時調整策略。
在業務工作中，若期望成交率為30%，則至少需要準備300個有效名單來實現100個成交的目標。如果初期沒有足夠名單支持，那麼後續的目標將難以完成。通過聚焦初期目標與過程管理，可有效避免事後檢討的局限，轉而實現“預防式管理”。
能力建構與學習規劃：找出員工的能力缺口
除了管理過程，對員工進行系統性的能力建構同樣重要：
定義職責與所需技能：
確定核心技能需求，例如時間管理、數據分析。
區分“硬實力”與“軟實力”，前者如技術專長，後者如溝通技巧。
提供專業發展路徑：
幫助員工設定具體的成長方向，例如掌握談判或顧問式銷售技能。
將工作績效與獎勵制度掛鉤，激發員工的主動性。
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放權與團隊成長
管理者常面臨的一大挑戰是如何有效放權。在團隊中有多名成員，要如何規劃團隊的能力提升了？這裡孫治華老師提出了“三階段增長模型”：
初期：選擇具有潛力的員工作為重點培養對象。
中期：通過培訓將這些員工的技能擴展到整個團隊。
後期：實現團隊整體能力的提升。
這種“核心帶動整體”的策略能有效提升團隊的綜合實力，避免資源分散帶來的效率低下。
一對一對話與目標設定
怎麼跟部署一對一開口？孫治華老師建議從這三個問題下手，並以1-10分作為員工自評標準：
忙碌程度
心情狀況
成就感程度
而在三個問題面向中，孫治華老師建議優先關注「心情」分數低的員工，工作與私事其實是一體的，因此員工的生活狀況、情緒都會直接影響工作表現。
一對一對話是管理者與員工溝通的重要方式。主管在對話中應圍繞以下幾點展開，開啟一對一對話後，協助員工設定目標及角色，並協助員工達成所設定的目標，最後是獎勵機制。孫治華老師特別強調獎勵不是「論功行賞」，這只是管理的行為，要走到領導上的激勵，是要鼓勵員工在自我突破、自我挑戰上的進步。
激勵的核心在於發現並肯定員工的努力與突破，無論是工作細節的進步、個性上的成長，還是挑戰弱項所展現的勇氣。孫治華老師強調，真正的激勵不僅是論功行賞的管理行為，更是一種領導的藝術——通過獎勵自我挑戰與突破來塑造團隊氛圍與價值觀。當員工感受到付出被看見，並獲得積極反饋時，他們會更願意嘗試與改進，而這種正向循環則能逐步建立起一個積極進取的團隊文化。
結語
企業管理者需要靈活運用領導與管理的雙重角色，並以員工的成長作為核心，實現團隊與企業的共同發展。培養員工是企業實現持續成長的基石。孫治華老師強調，當企業專注於提供明確的學習路徑、設計有效的能力建構計劃，並賦予員工挑戰自我與突破的機會時，員工的努力和進步將成為企業最大的競爭優勢。
放權與引導並非僅僅是管理者的工作技巧，更是一種長遠的責任。通過支持員工提升技能、完善心態，企業不僅能吸引並留住優秀人才，也能逐步建立起充滿動力與活力的團隊文化。激勵措施在這其中扮演著不可或缺的角色，它能使員工感受到自己的價值被認可，進一步激發內在動機，實現更高層次的自我成長。
成功的管理者不僅要懂得安排工作，更需要具備激勵和培養團隊的能力。透過持續的學習與精準的引導，企業不僅能提升當前的績效，還能為未來的發展奠定堅實基礎。在變化多端的市場環境中，以員工的成長為核心，構建長期競爭力，將是企業立於不敗之地的關鍵策略。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
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員工一再做錯，還要溫柔微笑嗎？ Gemma：千萬不要！心理安全感不等於不要求
真正有效的溝通，不是把要求說輕，而是先接住人，再把事實、標準與下一步講清楚。
文／講師 黃郁茹 Gemma 口述，104人資市集 採訪統整
講座結束後，課後提問反覆出現同一類焦慮：空間給了、批評收了、話也說得夠客氣，員工卻還是一再犯錯。許多想對員工好、又怕要求不了的主管，都卡在同一句話：「我還要繼續微笑嗎？」
帶著這一題，以及員工總說沒問題、指出錯誤卻被回嗆、年輕 HR 難以推動資深同仁等管理難題，人資市集訪談 104 talks 講師Gemma。她具跨國企業與傳統產業人資實務經驗，長期協助企業進行顧問輔導與教育訓練，專長正是跨世代溝通。她的答案只有四個字開頭：千萬不要。
「心理安全感，是讓員工敢說真話，不是讓主管不敢要求。」
這不是要主管變兇。Gemma 強調，溫柔是態度，堅定是標準；真正有效的管理，是不羞辱人，也不模糊要求。
員工反覆犯錯，不必微笑，但要溫柔而堅定
「千萬不要微笑，微笑會模糊掉這件事的嚴重性。」面對重複錯誤，主管可以保持嚴肅，卻不需要帶著嘲諷、怒氣或人格評價。
Gemma建議用三句式把話講完：先陳述客觀事實，再說明造成的影響，最後提出具體行動指示或詢問所需協助。例如：「在過去兩週的 A、B 專案中，數據格式錯了三次，這使團隊進度延後，也增加校對時間。為了避免下次再錯，請問你會怎麼預防呢？有需要我提供什麼協助嗎？」
這段話沒有一句在評論「你怎麼這麼粗心」，但錯誤次數、影響與改善責任都很清楚。嚴肅和羞辱的差別，就在主管談的是可驗證的事實，還是對人的否定。
▲ 跨世代對話基本架構：客觀敘述、說明原因、具體行動指示
心理安全感不是舒服，而是說真話不會被羞辱
心理安全感並不等於沒有紀律。哈佛教授Amy Edmondson指出心理安全感是成員能提出想法、顧慮、問題或錯誤，而不必擔心被懲罰或羞辱；團隊在維持高表現標準並具備高心理安全感時能有高績效。
Gemma提出三個主管每天都能做到的動作。
第一是同理：員工還沒說完之前，不插嘴、不急著給答案，可先說「謝謝你願意分享」。理解不代表認同，但會讓對方知道自己有被聽見。
第二是一致性：平常說表現很好，考核時卻突然給低分，最容易摧毀信任。需要改善的地方應在日常溝通中即時說清楚，不能累積到考核才一次揭露。
第三是聚焦事情而非人格：不要問「你怎麼會犯這種錯」，改問「流程可以怎麼調整，避免再次發生？」
心理安全感壞掉，通常不是因為主管要求高，而是員工不知道：說出真話、承認錯誤後，自己會遭遇什麼。
員工總說「沒問題」，先找出他不說的原因
有些員工每次都回答「沒問題」，最後卻交不出成果。Gemma提醒，這可能是能力不足，也可能是缺乏意願，不能只用一句「不主動」下結論。
主管可先追問細節：「太好了，那第一步準備怎麼做？」「你覺得最大的困難會在哪裡？」答得出來，才是真的理解；答不出來，卡點就會浮現。對臨場容易腦袋空白的人，也可先給他五分鐘讓他先做準備，或把開放題縮成選擇題，例如：「目前 A 方案快但成本高，B 方案慢但省錢，你傾向哪一個？為什麼？」
員工的「不願意」或「答不出來」，背後常有三種焦慮：怕做不好沒面子的能力焦慮、工作量已爆炸的資源焦慮，以及覺得投入對自己沒有好處的動機焦慮。追問不是為了逼出答案，而是找出真正需要處理的障礙。
▲ 員工拒絕或沉默的背後，可能是能力、資源或動機焦慮
界線被踩時可以說重話，但重話要配冷靜
若主管指出錯誤，員工卻回「你看到了就自己改」，Gemma認為，主管不需要繼續委婉。她示範的回應是直接釐清責任：領取薪資，就有責任交付自己檢查過、符合標準的成果；主管已協助發現問題，不代表應代替員工完成修正。
但她立即補上重要前提：這段話必須理性、不尖酸，也不要在眾人面前羞辱。重話配冷靜，叫做堅定；重話配情緒，只會讓衝突升高。
主管也要不定時照鏡子：只有一位員工態度差，可能是個人問題；若多數員工面對其他主管不會如此，面對自己卻總是防衛或沉默，就需要檢視領導方式。敢要求，也敢自省，才是成熟的管理者。
年輕 HR 推動資深同仁：先請教，再談新制度
跨世代溝通不只發生在資深主管帶年輕員工。年輕 HR 推動新制度時，若以「法規或新觀念的引進者」自居，也可能讓資深同仁感到自身經驗被否定。
Gemma建議先承認對方的資歷與價值再請教而非說服：「張哥，您最了解大家的想法。這次要推新方案，您覺得大家會有哪些顧慮？我可以怎麼調整？」接著從對方的利益說明，例如新系統能省下每天手動填表的時間，而不是只強調它是最新、最有效率的工具。前者談的是他的困難，後者談的只是你的方案。
溫柔而堅定，是一套可以練的結構
這些情境看似不同，背後其實是同一個順序：先接住人，再回到事。先用同理、請教或感謝回報，讓對方願意繼續說；再把客觀事實、工作標準與下一步講清楚。順序不能反，但兩步都不能少。
Gemma將交辦任務的引導架構整理為：WHY 給意義、HOW 給空間、SUPPORT 給後盾，界線則由主管明確設定。HR 也可把「換句話說對照表」或主管自我檢視表做成小卡、桌面背景或日常演練工具，讓主管在真正起衝突前，就有新的語言可以替換舊習慣。
▲ 主管日常溝通自我檢視：感謝回報、私下輔導、80% 傾聽、保持冷靜與客觀
心理安全感不是讓員工永遠舒服，而是讓他知道：可以提出困難、承認錯誤與表達不同意見，同時仍要對工作成果負責。主管也不需要把每一句要求都包裝得柔軟；真正重要的是，不用羞辱推動服從，也不以關係取代標準。當主管能先接住人，再堅定地回到事，跨世代差異就不必演變成權威對抗。溫柔而堅定，並不是性格，而是一套可以被拆解、練習與複製的管理結構。
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「職場儀式」真的有效嗎？從開晨會到志工日，行為科學解析如何提升團隊凝聚力
職場儀式真的能提升團隊效率嗎？本文作者為麥肯錫、波士頓顧問，透過行為科學解析儀式如何強化團隊凝聚力、提升歸屬感與溝通品質，從晨會到志工日等職場儀式，協助主管與上班族打造更和諧的工作環境。本文節錄自《意圖韌性》。
文／麥克．詹姆斯．羅斯
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職場儀式的力量職場儀式的益處
職場儀式的力量
儀式能改變大腦到什麼程度呢？哈佛大學行為科學家麥克．諾頓（Michael Norton）這麼解釋：「並非在進行了儀式後，那天就會神奇地愛上自己的工作。而是隨著一段時間過去，儀式開始對我們產生意義，感覺就像是『我們這裡就是該這麼做的』。」儀式能帶來成就感、同伴情誼或是對自己的信念，這就足以改變一切。
有太多領導者都把團隊當成一群個人的集合來管理，卻未能覺察成員間的互動。在這樣的情境中，職場儀式就能有效地為員工創造有意義的工作體驗，並改善團隊對於共同目標的認同，以及成員間的人際關係。透過有意圖地設計一套良好的儀式，並隨著時間調整與適應，領導者和團隊成員都能大幅改善工作環境的和諧感，並帶給團隊共享意圖的凝聚力。
和個人的習慣一樣，職場儀式也能強化團隊對達成目標所需行為的專注，進而支持共享意圖，你可以想想史提艾斯強調專案成功的意圖吧。不過，職場儀式還有一個次要的好處：強化連結和一體同心的感受。如潭美．金（Tami Kim）在和我們對話中所解釋：「完成群體的儀式後，人們更可能帶著使命感面對下一件任務，進而做出更棒的工作表現。試想世界上既有的儀式，例如在運動競賽前走特定的道路、成功簽約後的敲鑼、把賺到的第一塊錢貼在牆上等等，這些行為本身都沒有直接實質的好處。但群體儀式的某些性質，包含肢體動作、象徵意涵和群體性，皆能有助於強化儀式的內在意涵，並發揮外溢效應而影響到個人後續必須完成的任務。」
職場儀式的益處
當把促進生產力的習慣儀式化，能確保從這當中獲得最有效的運用，在規畫設計時會把其中的瑣事化為儀式，並且必須先符合公司更遠大的目標，以及不該帶給團隊更多的工作量。每日的晨間集會就是個好例子：快速地和每位成員對話，就能提供大家分享進度、討論困境和求助的機會，透過這種晨會都能幫助團隊成員提高責任心，此外也能創造更通暢的溝通，讓所有人對共同目標更有認同感。
不過，晨會最重要是帶來「軟性」的影響，事實上像晨會這種儀式是為員工創造歸屬感的有效方式。無論性別和年齡，有將近40％的勞動者在晨會受到關心時（個人和專業層面皆然）會有最強的歸屬感。即便職場習慣的實施目的常常是為了提高生產力，也不意味著它無法同時兼顧文化上的目標，而組織中社會經驗的共享，是讓團隊凝聚的重要因素。無論是在儀式的周邊活動（例如晨會前簡短的社交時間），或是儀式焦點（例如快樂時間），這種能在個人任務之外打造團隊群體感的機會，都是彌足珍貴的。
有意思的是，為了讓儀式性活動真正有效，且受到員工和管理者的珍惜和重視，這些活動必須聚焦在共享意圖上。正如有份研究表示，參與者認為最珍貴且有效的兩種團隊活動是志工日（參與者共同為公益目標努力）和企業共識營（其中會討論公司的策略和方向）。
最棒的職場儀式，是可以同時打造團隊並培養個人的活動，並且能強化理想的行為。舉例來說，每一季舉辦的頒獎活動能表揚團隊成員在銷售、指導和創意等層面的成就，同時還能達到許多其他目標。透過頒獎活動能表彰公司重視的價值，藉此強化組織文化，激勵具有競爭心的團隊成員，並且讓努力工作的人獲得認可。
因此，別忘了要透過設計符合意圖的儀式，來讚揚正確的行為。舉例來說，當麥克還是顧問時，曾經有位客戶希望自己的組織能更創新，於是設計了年度創新獎項，希望能鼓勵團隊更有創意。然而在首屆表揚典禮上，她推舉獎勵設計產品在第一年就獲利超過十萬美元的員工。雖然這位員工乍看之下是個好人選，但仔細想想這樣獎勵的條件就成了獲利能力而不是創新了。相對地，她找到另一位推出試驗性商品最後以失敗收場，讓公司虧損兩萬美元的員工。這位獲獎者被要求發表得獎感言，強調他在過程中獲得的學習經驗。透過表揚試驗帶來的學習（而不只是慶祝成功），公司傳達的訊息是：我們看重嘗試新事物的精神。把頒獎典禮當成年度盛事，儀式為公司創造了各種不同的益處。
節錄自：方言文化《意圖韌性：終止拖延萎靡的神奇之鑰！激活動機潛能，個人與團隊目標皆高效實現的強大心理力量》／麥克．詹姆斯．羅斯 著
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