致勝的談判技巧(二)：實戰篇
104學習
協商談判能力
指在雙方或多方間針對利益、條件進行溝通，以達成共識或雙贏結果的能力。具備此能力能有效化解衝突、促進合作，提升工作效率與團隊凝聚力。在職場中，無論是薪資討論、專案分工還是客戶合作，都扮演關鍵角色。良好的談判技巧包含清楚表達需求、理解對方立場、靈活調整策略及尋找互惠方案，讓合作關係更加穩固且持續發展。
提升你的實力，朝專業更進一步
精選課程
充實自己，讓能力持續成長
致勝談判技巧(一)：準備篇
來場成功的商務談判吧
國際商務談判學
職場協調力： 人際互動溝通的密技
（確定開班）會議溝通表達實戰：用桌遊學高效會議管理與溝通技巧【09/04】
領導激勵團隊：面談×會議×績效的整合領導力【10/21】
主管必學的 一對一面談技術
領導激勵團隊：面談×會議×績效的整合領導力【原8/18改9/17】
管好員工做對事：溝通協調力
精選證照
考取專業證照，讓能力被市場看見
深度訪談技巧與歸納方法檢定
這項證照旨在評估個人對深度訪談技巧和歸納方法的熟練程度。通過此證照，個人展示了在進行深度訪談時所需的專業知識和技能，包括訪談設計、訪談技巧、資料分析和歸納歸納等方面。取得此證照可證明個人具有有效進行深度訪談的能力，並能夠從訪談中歸納出關鍵性的觀點和見解。
TIPCI臺灣國際專業認證學會
教育部臺灣台語語言能力認證 A2初級
這項技能代表持有者具備基本的台語聽說能力，能在日常生活中進行簡單的交流。A2級別的認證表示對台語的基礎詞彙和句型有一定的掌握，能理解常見的短語和表達。對於需要與社區民眾溝通或在特定工作環境中使用台語的職位，這項能力可以增強與客戶、同事之間的互動，提升工作效率及團隊合作，對於文化保存及推廣也具有積極的意義。擁有此認證者在職場上會受到重視，因為能展現對臺灣本土文化的理解與尊重。
教育部
特考司法事務官
司法事務官的設置，便是用來輔助法官，分擔法官工作，因此實際上就是法官助手，分發單位自然在法院體系。雖名為助手，但其薪資可說是非常優渥。因此司法事務官的性質雖為法官助手，但絕對是非常重要的助手。有志於司法工作、想要享有高薪，卻又不想負擔繁重司法官工作的人，可選擇報考司法事務官，當個高薪穩當的公務員。
司法事務官的職權詳細規定在法院組織法第十七條之二第一項及第二項：「司法事務官辦理下列事務：一、返還擔保金事件、調解程序事件、督促程序事件、保全程序事件、公示催告程序裁定事件、確定訴訟費用額事件。二、拘提、管收以外之強制執行事件。三、非訟事件法及其他法律所定之非訟事件。四、其他法律所定之事務。司法事務官得承法官之命，彙整起訴及答辯要旨，分析卷證資料，整理事實及法律疑義，並製作報告書。」從上述規定來看，司法事務官便是用來分擔法官沉重的工作負擔，使法官能夠專心於案件審理工作，提升司法品質。
考試院
特考法院書記官
法院書記官主要負責協助法官審判或檢察官偵查任務。依職系說明書，主要包含訴訟與強制執行筆錄之製作，以及拘票、提票、押票、搜索票與通緝書等之填發，還包括傳票與裁判書類正本、繕本、節本等之制作送達、裁判之執行，另外尚有訴訟輔導、佐理法人與夫妻財產制之登記、公證及提存等。因此法院書記官的工作其實就是檢察官和法官在司法事務上的助手，受檢察官和法官指揮辦事，以利各種司法工作之進行。
法院書記官主要分發單位為各級法院、各級檢察署、各級行政法院、行政執行署及行政執行處。
1.院方：開庭時在旁繕打(製作)筆錄、協助法官及辦妥法官所交辦的事項。
2.檢方：協助檢察官案件偵查及辦妥檢察官所交辦的事項。
3.行政執行署(處)：協助行政執行官關於行政執行事務，以及辦妥行政執行官所交辦的事項。
考試院
全方位基礎人力資源管理師認證
『全方位基礎人資管理師認證班』是國內目前梯次數最多、開班最廣、傳承歷史最悠久、唯一且最具系統化的人力資源管理師養成課程，透過具豐富實務經驗且熱情的專業講師團，深入淺出地引領學員循序漸進學習與交流各項主題，過程中並輔以精闢個案探討與擬真實作演練，藉此帶領學員有效提昇本身人資專業知能，並加速培養出能承接未來在人資領域中更具挑戰性任務的實力。
整體課程架構，將從「策略性人力資源管理架構」談起，先帶領學員建立對策略性人力資源管理的整體概念，並打通各項人資功能定位上的任督二脈後，接著以「工作分析」為基礎，逐步、詳實且系統化地介紹各項人力資源管理之「選、訓、用、留」的基本概念及實務，諸如：「人才招募、遴選與任用」、「績效管理與訓練發展」、「薪酬管理與員工福利」、「員工關係與留才管理」等主題。整體系列課程前後呼應、兼具理論介紹、觀念導正與實務分享，使學員對人力資源管理有完整且正確的認識，不僅有助於未來朝向其他人資專業進一步學習上做好準備外，亦能使自己在人資職涯發展上有更清楚的方向及計畫，還在猶豫? 趕快來點選報名吧！
社團法人中華人力資源管理協會
特考司法官
司法官，可說是全國法學素養最高的公務員，也是最受倚重的司法人員。行政、立法、司法三權分立，司法人員便是司法權的骨幹，而司法官更是司法人員的重心所在。司法官職守司法工作，摘奸發伏、堅守正義最後一道防線，因此司法官動見觀瞻，亦被民眾寄予厚望，這也是司法官享有崇高社會地位的原因。因此，許多法律系學生皆將考取司法官視為最大成就，也是最大肯定。
依司法人員人事條例第三條規定：「本條例稱司法官，指下列各款人員：一、最高法院院長、兼任庭長之法官、法官。二、最高法院檢察署檢察總長、主任檢察官、檢察官。三、高等法院以下各級法院及其分院兼任院長或庭長之法官、法官。四、高等法院以下各級法院及其分院檢察署檢察長、主任檢察官、檢察官。」因此，司法官包括了法官和檢察官。
另外，法官跟檢察官工作是可以互相轉調。憲法第81條規定，法官為終身職，非受刑事或懲戒處分，或禁治產之宣告，不得免職。非依法律，不得停職、轉任或減俸(但不包含檢察官在內，檢察官是廣義法官，憲法第80條和第81條規定，係指狹義之法官)。
新制司法官及律師考試，將自民國100年開始實施，應試科目規劃兼顧理想與實務，並從擔任司法官、律師所應具備之核心知能考量，除以基礎法律科目為主外，新增「法律倫理」、「法學英文」；列考「國際公法」、「證券交易法」。
考試院
精選貼文，掌握第一手知識
談判穿搭怎麼選「顏色」？解析4種改變局勢的色彩心理學
談判或開會討論時要穿什麼顏色？穿搭顏色在「開始談判」、「陷入僵局」和「達成協議」時有效果？作者為擔任過聯合國調解官的談判學講師，本文解析色彩心理學，在談判時帶來的潛意識暗示奇效。
文／島田久仁彥
本文目錄：顏色在談判中的效果（點擊可快速前往）
紅色：在談判開場塑造形象、彰顯自信藍色：在談判中加強觀點和可信賴感黃色或橘色：有助緩解談判僵局綠色或黃綠色：當談判進入尾聲、達成協議
談判時，顏色所帶來的效果也不容忽視。
在「開始談判」、「陷入僵局」和「達成協議」時特別有效。
紅色：在談判開場塑造形象、彰顯自信
一般認為，在穿著打扮中添加紅色，不僅能展現個人熱情，同時也能增添氣勢，營造自信的氛圍。當你希望展現「我是領導者」，「希望眾人專注聆聽我的話」，或「希望展現威嚴」時，不妨穿上紅色。
例如，美國總統在白宮發表重要演說，或總統候選人在電視政見發表會上，幾乎都是清一色的藍色或白色襯衫搭配紅色領帶，藉此凸顯當事人強大和可靠的形象。
當你在台上演講或報告時，強烈建議男性配戴紅色領帶，女性搭配紅色皮帶、胸針或領巾，藉以展現自信。
普遍認為，紅色在談判開場時，也能有效塑造形象。
正式開始談判時，我基本上一定會繫上紅色領帶。正如開頭所提，一來紅色能讓我在對方面前彰顯自信的氣度，二來是至少我自己會如此相信，因此自然能營造出充滿自信的氣勢。
藍色：在談判中加強觀點和可信賴感
藍色給人一種穩重、沉著、冷靜、不會出錯的印象，非常適合在談判時，藉由資料數據來加強我方觀點和主張正當性等場景。
此外，當你需要在團隊的策略會議中統領眾人意見，表明自己的見解，或希望向對方暗示自己說的話值得信賴時，不妨在穿著中加入一些藍色調的顏色。
至於我個人，在談判時，會在表明立場或闡述己見等場面繫上藍色領帶。不同於展現熱情的紅色，藍色能夠讓我在冷靜中散發值得信賴的氛圍。
黃色或橘色：有助緩解談判僵局
當現場氣氛變僵，利用黃色或橘色等暖色調，有助於緩和氣氛，使現場變明朗。此外，溫和的氣氛，也有助於思緒變靈活，可刺激靈感浮現，突破關卡，解決問題。
這不僅可在談判中使用，眾人在策略會議中意見枯竭時也能發揮效用，例如可擺設向日葵，或在休息時吃些橘子。在會場中加入黃色或橘色元素，容易刺激靈感湧現。
分享個有趣的題外話。以前我的員工中，有一名女員工擁有一頭亮麗的紅髮。我偶然發現，在討論或談判陷入僵局時，每當她恰巧走進會議室，室內都會變得明亮，討論也開始逐漸熱絡。
綠色或黃綠色：當談判進入尾聲、達成協議
在談判進入尾聲，也就是雙方即將達成協議時，除了藍色以外，綠色或黃綠色也都是有效的顏色。例如，當你與對方比鄰而坐，共同擬定解決方案的場面，身穿綠色服飾或配件﹝綠色寶石戒指或玉鐲等﹞，可以營造出一種「我是你的盟友」以及「我們一起努力」的氣氛。
觀看綠色，會令人感覺平靜。有些辦公室會擺放觀葉植物，或將牆壁塗成綠色，就是這些心理效應的應用。
節錄自：方言文化《談判賽局不敗說服術／島田久仁彥 著 》
更多【談判技巧】推薦給你：
談判座位怎麼坐、場地如何選？解析容易取得優勢的3種情境
為什麼別人談判溝通都成功、人見人愛？「冰山理論」讓你也能是談判大師
別怕「談判破局」！談判專家：必要時讓他破，才是最強王牌
和意見不同的人爭輸贏有用嗎？律師：千萬別試著「吵贏」對方
想要贏得爭論，注定是一場失敗的遊戲。因為當爭論結束，對話也走向終點。就算你贏了，代表你可能失去更珍貴的東西，像是對方的信任、尊重、連結。作者為訴訟律師、溝通講師，分享溝通的真正目標，以及如何接受溝通失敗所帶來的挑戰。本文節錄自《不吵架也能贏的溝通術》。
文／傑佛森・費雪
本文目錄（點擊可快速前往）
想「贏」得溝通，注定是場失敗的遊戲溝通目標不是「贏」，而是「解開死結」接受溝通失敗、衝突所帶來的挑戰
想「贏」得溝通，注定是場失敗的遊戲
想要贏得爭論，注定是一場失敗的遊戲。就算你贏了，代表你可能失去更珍貴的東西，像是對方的信任、尊重，或者更糟糕的是，失去了彼此之間的連結。你唯一贏得的是對方的蔑視。
而這一切是為了什麼？爭論結束，對話也走向終點。你贏了，恭喜你。現在你得到了什麼？問題仍然沒有解決，代價卻是受傷的情感與尷尬的沉默。最有可能的情況是，你還是得想辦法和這個人溝通，依然得跟他們一起生活、一起工作。現在你可能欠別人一個道歉，這取決於你當時說了什麼。與對彼此關係造成的長久傷害相比，任何驕傲的感受都只是一時的快樂。
就連訴訟律師也不會試著吵贏對方，畢竟他們無法選擇客戶面對的現實狀況，也無法選擇要遵循哪一條法律。所有證據都必須通過檢驗，決定可否採納為證供，接著由法官或陪審團將法律應用於證據之上。這樣做與其說是為了贏得爭論，不如說是為了讓事實發聲。
溝通中的競爭讓社會深信這世界分為「對」與「錯」、「贏家」與「輸家」。一場政治辯論結束後，隔天早上大家問的第一個問題永遠是：「是誰贏了？」但是，如果我們回到古希臘時代，當時的辯論與輸贏毫不相干。不同立場之間的辯論是為了追求真理；揭露他人論述中的弱點是為了強化並改善它，並不是為了駁斥它。眾所周知，辯論過程會持續好幾天，甚至好幾週，讓每個人都有時間形成觀點，共同探討有爭議的問題。
溝通目標不是「贏」，而是「解開死結」
今日，人們往往呈現出截然不同的反應。與其讓意見分歧促使自己從他人的觀點中學習，我們反而會將它拒於門外。人們不但沒有調整自己的理解方式，反而將其視為威脅。我們把社群媒體當作個人的傳聲筒，用來表達自己強烈的反對。
坦白說，社群媒體上有多少貶低你觀點的貼文真的改變了你的想法？又有多少你批評他人觀點的貼文真的改變了他人的立場？從來沒有。
世界持續轉動，新聞週期不斷循環，到了隔天就沒人在乎。那麼，然後呢？你證明了什麼？讓自己失去內心平靜最快的方法，就是好好教訓別人一頓。吵贏別人或許能滿足你的自尊心，但仍然會讓你感到空虛。在溝通過程中吵贏對方，從來就不會讓你的生活變得更美好。這就是為什麼我很關心你，想告訴你真相：
千萬別試著吵贏對方。
無論是爭吵、激烈的討論或談話時輕微的摩擦，你的目標都不是「贏」，而是「解開死結」。先從繩子鬆散的一端開始，直到你理解問題的核心，就會找到深處的那個結。這是一本關於「結」的書。承認吧，你寧可跳過這些社會關係中的種種難題。解開糾結的繩索需要時間、情感以及努力。這就是溝通過程中「衝突」所代表的意涵：掙扎。
爭吵將讓你看見對方的掙扎。在每一次艱難的對話中，總會有某個人（無論是你或對方）、在某個時刻遇到阻礙。也許你搞不懂他們想說什麼；也許你心情不好；也許你不同意某項論點。但這不是觀點之間的衝突，而是彼此世界觀的衝突，因為你們看待事物的方式不一樣。在每個嚴厲而不加修飾的字眼背後，都存在一篇背景故事、一個原因。如果你能努力找出背後的原因，如果你能夠一層一層剝開爭論的表象，找出隱藏在底下的掙扎、恐懼或希望，那才真正是溝通的開始。
說到底，這一切與爭吵本身無關。而是在透過鑰匙孔窺見另一個人的世界，並且意識到，也許你以為自己想要的勝利，最終不是你所需要的。
接受溝通失敗、衝突所帶來的挑戰
多數人都知道，成功源自於將失敗視為墊腳石，而非看作挫折。接受失敗是過程的一部分。你可以從錯誤中學習，讓自己變得更強。溝通過程遭遇的失敗，像是意見不合或是爭吵，也是一樣的道理。這些失敗將帶來成功，因為它們點出你需要改進的地方，告訴你如何讓互動變得更有深度。愈是深入的對話，就愈需要有效處理衝突。如果處理得當，衝突就不只是爭吵而已，而是一次機會。衝突能夠促成真正、有意義的連結，只要你願意看見它。
哪些生活經驗塑造你看待衝突的方式？
當你還小的時候，挑釁的大喊「不要！」，或是用「為什麼？」來轟炸大人，都是你弄清楚事情的方式。有因就有果。到了青少年時期，這些簡單的兒童期反應變成更複雜的問題，你開始在家庭以外尋找自己的位置與身分。你穿的衣服、你聽的音樂，甚至你混的圈子，都傳達出你想成為什麼樣的人。步入成年後，意見分歧不再是出於展現自己的個性，而是關於如何與他人共存的問題。你們開始聊起孩子、職業發展，以及房屋貸款等話題。或者，就我的情況而言，我們聊的是應該購買什麼樣的吸塵器，以及討論我在爸媽家車庫裡找到的那件家具是否堪用。成年之後，你關注的事情也跟著改變。隨著你開始以集體方式思考，你的責任也愈來愈重大，現在你必須為自己以外的人負責，像是年邁的父母或自己的孩子。你會對政治、新聞以及全球事務等更廣泛的議題產生興趣。
儘管你的年齡已經不小，但情況可能感覺更加不確定。每當這種情形發生，你往往會回到自己熟知的一切反應，也就是你的生活經驗和成長過程中塑造的行為模式。請問問自己：我小時候看見的爭吵場景如何影響我現在處理爭執的方式？
如果在你成長的家中，吼叫和攻擊是處理衝突的常用方法，你可能會認為這就是處理事情的方式，即使你很清楚這不是表達個人觀點的最佳方式。另一方面，如果在你的成長環境中，每個人都為了保住面子而小心迴避紛爭，或是因為害怕鄰居的想法而避免對話，那麼直接捲入紛爭之中可能會讓你覺得不舒服。
就拿我小時候暑假去朋友家住的經驗來說吧。他的父母當著我們的面大吵一架，他們不只用力甩門，你想像得到的各種場景都有；我記得自己當時感到尷尬不已。從小到大，父母從來不會讓我看見他們在吵架，不是在他們的房間裡討論事情，就是等到我們睡著以後再爭論。所以，看到他的父母大吵大鬧，我很確信眼前上演的是一場離婚糾紛。但我的朋友怎麼想呢？他根本不為所動。對他來說，這不過是尋常的週二晚上。
節錄自：天下文化《不吵架也能贏的溝通術：讓下一次對話更成功的三大法則》／傑佛森・費雪 著
談判對手是「川普」該如何溝通？面對攻擊力強的壓力對話，律師傳授應對方法
如果談判對象是「川普」，面對這類攻擊性很強的對手，溝通談判怎麼談？從業20年律師分析應對原則，同時解析川普式4大戰術，在跟這類人溝通時，一旦我們被對方拿捏住了，情緒被對方壓制下來，他們就會很開心，最後我們也可能被對方帶入他們的節奏當中，喪失主動權。
文／史欣悅
本文目錄（點擊可快速前往）
應對的原則：我就靜靜看你表演川普的4大戰術：敢開高價、瘋狂舉動
應對的原則：我就靜靜看你表演
面對攻擊性很強的溝通對象，我們首先要弄清楚，對方是什麼人、用什麼樣的方式跟我們溝通，這些都不重要。我們要做的只有一件事，就是解決眼前的問題，獲取屬於自己的利益，滿足自己的需求。
如果我們跟對方溝通一件事情時，對方跟我們吹鬍子瞪眼，拍桌子大呼小叫，情緒非常激動，甚至要對我們進行人身攻擊，這時我們該怎麼應對呢？
有些人覺得，他對我喊，我也對他喊，他敢拍桌子，我也拍回去；還有人覺得，我不跟他一般見識，我直接離開，不跟他談了。這些應對方法可能讓我們當時消氣了，卻不能有效解決問題，更不可能拿到屬於自己的那份利益。當然，也有人認為，我不管對方是什麼人，我就好好跟他談，告訴他大吼大叫是不對的、沒有修養的，我們應該坐下來好好解決問題。這種方式看似不錯，其實仍然無效，對方反而可能認為我們軟弱好欺。
要有效應對攻擊型溝通對象，我在這裡分享一個總原則，就是：我看著你表演，表演完後我們再談事情。
很多時候，對方表現誇張，甚至出現攻擊性行為，一般有兩個原因：一種就是他故意的，比如，川普會故意做出一副誇張的樣子來；另一種就是這個人的行事風格便是如此，這可能與他的成長經歷、家庭環境，或者曾經遇到的困境有關，比如一些特殊的成長經歷導致他的情緒不是很穩定。但這些情況都與我們無關，我們只是來溝通問題的。遇到以上情況，我們就讓對方盡情表演，表演完後，再繼續與對方談問題。
這種原則不但可以在工作中使用，在家庭關係、戀愛關係、親密關係中也都可以使用。比如在家庭中，如果一方特別不講理、特別有攻擊性，甚至利用親人關係、親密關係等去壓迫另一方時，另一方的應對方法就是不要跟著他（她）的情緒走，既不拂袖而去，也不跟他（她）爭吵。如果雙方之間真的存在問題，就等對方的激烈情緒緩解後再溝通和解決問題。
這種溝通方式其實是很強硬的，雖然我們不跟對方拍桌子大吼大叫，也不跟對方硬碰硬，但不管對方如何表演，我們都始終堅持自己的溝通目標和追求。對方的態度絲毫不能動搖我們解決問題的態度和行事方式，所以，我們才是溝通關係中的主角。在這種強硬態度下，最後反而是對方先動搖，因為對方發現自己動搖不了我們，而且我們的強硬態度還有理有據。我們的依據就是彼此間的利益和需求。倒是對方那種狂風暴雨式的強硬態度缺少根基和依據，只能堅持一時，不能持續長久。相比之下，我們顯然是贏家。
需要注意的是，面對對手給予我們的壓力，我們不卑也不跑，這是一個高水準溝通者的態度和方式。不過，不卑不跑不代表我們不能暫停這場溝通，如果對方情緒過於激動，我們也可以要求暫且休息一下，出去買杯咖啡，或者運用有些書上講的「陽台策略」，表示出去透透氣。這些行為都表示我們不接受對方的態度，因此暫時停止溝通，但我們並沒有把這場溝通畫上句號，而是等對方情緒平靜下來後再坐回來繼續溝通。
川普的4大戰術：敢開高價、瘋狂舉動
川普寫過一本書，叫《交易的藝術》（Trump: The Art ofthe Deal），講的主要是他的溝通和談判理念。書中有這樣幾個理念，我們在此分析一下。
1.「開價」要高
川普常說在溝通中一定要「敢開高價」（think big），讓對方覺得這個交易不易達成。這樣，等自己稍微降價或做出讓步後，對方就會趕緊抓住機會成交。如此一來，自己的目的就達到了。這種極端的開高價方式就是個虛假的錨點，目的就是讓對方上鉤，主動答應對方開出之較高的條件。
2. 向對方展示強大的最佳替代方案
在溝通談判時，川普經常會做出一副無所謂的樣子：這筆交易對我來說無所謂，能不能成交都沒關係，影響不了我什麼。這就是在向別人展示自己具有非常強大的最佳替代方案。為什麼這個談判對我來說無所謂？因為我的最佳替代方案非常好，所以能不能跟你成交都沒關係。
實際上，在溝通談判中表現出無所謂的人，大部分時候都是假裝的。當然，不同的溝通對有些人來說很重要，對有些人來說可能沒那麼重要，但只要進入溝通環節，雙方就會有利益訴求和共同利益。所以，就算對方表現得無所謂，我們也不要被對方唬住，他其實並不是真的無所謂。
3. 故意做出瘋狂舉動，打亂對方節奏
川普在溝通談判中經常做出一些看似瘋狂的舉動。比如，他先提出一些看似不可能達成協議的條件，雙方就此展開談判，但在這個過程中，他會突然襲擊你一下，提出另外的條件，打亂原來的節奏，讓人一時難以招架。比如，雙方明明在談貿易問題，他突然間又提出關稅問題，甚至趁機將之前談好的內容推翻。這就是川普式談判慣用的打法。
之所以做出這些舉動，其實是想製造出一個假象，就是：我是不可捉摸的，你要討好我，順著我的節奏走。這也是溝通談判中戰術運用的一部分。
4. 不停地宣傳自己
川普在書中提到，一定要不停地宣傳自己，多上鏡，多刷存在感，讓別人對自己印象深刻。比如，他在競選美國總統時就一直在說，自己要在邊境建一座隔離牆，用來擋住非法移民。當時大家都覺得建隔離牆是不現實的，這個想法很瘋狂，但他不停地說、不停地強調，最後不管是支持他還是反對他的人都得出了一個結論：川普是最關心移民問題的政治家。
我們在工作中也經常遇到這樣的人，比如有的人不論是在會議室還是在談判桌上，都會反覆不停地強調一件事，甚至是比較離譜的事，為此還可能招來別人的謾罵，但他們根本不在乎。這就是想把自己樹立成一個在某些問題上最有發言權的人，以後誰提到這些問題都會看他一眼，或者考慮他的意見，這時他的目的就達到了。
以上這些川普式的溝通方式，我們在平時的溝通中也會經常遇到，有時可能還會覺得對方是在無理取鬧，但其實他們很清楚自己在幹什麼。在跟這類人溝通時，一旦我們被對方拿捏住了，情緒被對方壓制下來，他們就會很開心，最後我們也可能被對方帶入他們的節奏當中，喪失主動權。
面對以上這些壓力對話，我們不但要識別出對方的策略，弄清對方背後的動機，還要準備好應對方案。有一個重要的回應方式就是做到有理、有利、有節，允許他表演，我們不要在意，也不要被他帶跑，而是耐心地等他表演夠了，再繼續回到我們的節奏中，該怎麼談就怎麼談，這樣才不會中了對方的圈套，被對方牽著鼻子走，而是讓溝通一直循著自己的思路和節奏進行。
節錄自：高寶書版《發揮最佳影響力的六角溝通法：掌握對話底層邏輯，實現共同利益／史欣悅 著》
一流人士都在用的談判法：讓對方主導7成發言，用提問探出更多情報
頂尖銷售人員和一流人士，在商業會談時有個共通的風格，就是設法讓對方開口說話，然後在一旁仔細聆聽並適時附和。作者為擔任過聯合國調解官的談判學講師，建議的最佳方法是讓對方主導7成發言，並用聆聽＋提問展開攻勢。
文／島田久仁彥
不搶話，用提問探得更多情報
一流人士的基本態度是「聆聽＋提問」。
頂尖銷售人員和一流人士，在商業會談時有個共通的風格，就是設法讓對方開口說話，然後自己在一旁仔細聆聽並適時附和。
我在談判中會提問許多問題，刻意讓對方取得7成發言的機會。因為大腦能夠記憶的資訊，7成已是極限。
在談判或商業會談剛開始時，不妨先由你第一眼從對方身上注意到的配件來開啟話題，簡單提出一些疑問，讓對方回答。透過這種方式做為開場的破冰，可以緩和氣氛。
在談判或商業會談的過程中，可以不時的就對方所說的內容提出一些確認性的回應，比如「也就是說，你的意思是如此這般，是嗎？」
如此一來，可以引導對方進一步深入探討當前的話題。建議事先準備一些常用的句型。例如：
「我想進一步深入了解，可以請你詳細解釋嗎？」
「可以請你用更簡單的方式再解釋一次嗎？」
「你們是如何做到如此這般的呢？」
這類問題可以趁對方稍作停頓時提問。例如「就你剛才說的部分，我的理解是如此這般。這樣對嗎？」用疑問句的形式做確認，也可以有效引導對方繼續發言。
提出問題後，一面點頭給予適度的回應，促使對方繼續發言。透過這種方式，不僅能加深你對談話內容的理解，更重要的是可以讓對方留下「你很認真聽他說話」的良好印象，而忍不住說出更多他原本未預計說出的內容，而且這種情況經常發生。
反過來說，如果你想刺激一下對方，製造緊張氣氛，可以改變回應的方式，例如用歪頭搭配疑惑的語氣低吟「嗯……」，來替代點頭給予正面肯定「嗯、嗯」的回應，或者也可以將雙手環抱在胸前。
如果對方說得很有道理，你覺得自己快要站不住腳時，用這個方法也有不少的機會可以扭轉情勢。
認真注視與聆聽，增加信賴關鍵
對談不只要聽更要看對方，眼神交流是建立信賴關係的重要關鍵。
對方在談論重要事項時，我們該如何應對呢？根據我的經驗，基本上最有效的方法是專心聆聽。即使對方分發了資料，也請將資料擺在自己的面前或手邊，注視對方的目光，專心聽講。
這種做法有兩大效用。
首先，這樣做可以無聲的向對方傳達「我正在專心聆聽你發言」的訊息，藉此有助於建立彼此的信賴關係。
當然，如果對方指示「請看資料」，我也會移開視線，快速瀏覽資料，掌握整體概況後，我又會再次注視著對方，專心聽他說明。如果對方指著資料，我的視線也會移向他所指的方向。這樣做，不僅更能掌握談話內容，還能營造當下與講者的一體感。
第二個效用是，可以從對方的眼神和臉部表情，讀取他對自己的觀點的信心程度，以及此次談話內容的重點。
資料可稍後再閱讀，但對方所發出的這些無聲訊號，只能在當下捕捉。所以請盡可能在聆聽對方談話的同時，觀察他的眼神、表情和肢體動作。
節錄自：方言文化《談判賽局不敗說服術／島田久仁彥 著 》
更多【談判技巧】推薦給你：
談判座位怎麼坐、場地如何選？解析容易取得優勢的3種情境
為什麼別人談判溝通都成功、人見人愛？「冰山理論」讓你也能是談判大師
別怕「談判破局」！談判專家：必要時讓他破，才是最強王牌
談合作陷入僵局怎麼辦？律師實戰：面對面協商，勝過無數電話與郵件
談判一直沒進展，陷入僵局怎麼辦？作者具備多年律師執業與培訓經驗，提醒過度依賴電話與Email容易造成誤解、拉長溝通成本。想要突破僵局、建立信任，一次面對面協商往往比無數封郵件更有效，甚至能逆轉談判結果。本文節錄自《50個問題為自己爭取更多》。
文／史蒂夫．巴畢茨基, 吉姆．曼桂威提
因為差旅會耗費時間與費用，所以現代人愈來愈不喜歡面對面協商，如今我們的許多協商都是透過電話或電子郵件進行的。這麼做或許比較方便，但是透過電話或電子郵件取得的結果，往往無法盡如預期。理由很簡單：電話及電子郵件協商容易導致誤解，因為你無法看見對方臉部的表情，也無法正確判斷對方的語氣。更重要的是，我們很難透過電話及電子郵件，和協商對象建立起穩固的人際關係。
直率地問協商對象願不願意見個面，將有助於你獲得正面的協商結果。如果你的協商對象同意碰面，就我們的經驗來說，當面協商所能獲得的效益會大很多。
面對面協商的好處包括：
有時間了解對方，包括對方喜歡什麼、不喜歡什麼，對方的興趣、需求及期望等（例如，什麼事情能打動對方）。
面對面能更有效地和你的協商對象建立關係。
能夠看到對方的臉部表情極為重要。例如，對方是否不自覺地點頭表示贊同，或搖頭表示不以為然？
你的協商對象是否因為趕時間而頻頻看錶，還是一派冷靜、輕鬆，看起來絲毫沒有時間壓力？
善於察言觀色的協商者，可以透過肢體語言了解對方真正的想法。比如對方是否嘴裡這麼說，肢體語言卻透露出截然不同的訊息？
對方為協商準備的檔案有多大？是大如手風琴般的檔案夾，或只是區區十幾、二十頁文件的卷宗夾？檔案大顯示對方全力投入要和你達成協議，不會輕易讓機會溜走。
從對方的表情和舉止、何時記筆記，可以解讀出他真正的想法。尤其是談到特定問題時，對方是否突然拿起筆來？
當被問及「能不能碰個面，當面聊聊？」時，對方的腦中會閃過以下幾點想法：
這場協商對我是否重要到需要親自碰面？
我應該請他來我辦公室，還是到他的辦公室？或乾脆選在一個中立的地方？
我們要談多久？一兩個小時夠嗎？或是需要一整天、甚至更長的時間？
面對面對於推動協商進度的幫助，是否大到足以彌補面對面開會所耗去的時間與費用？
如果我婉拒碰面，對方會怎麼看待？是否可能危及這場協商？
以下是我們的幾個親身經歷，在這些例子裡，我們因為問出這個簡單的問題，徹底改變了原本沒什麼進展的協商。
多年前，我們聯繫一家有結盟關係的公司。我們寄了一封信問他們，是否願意轉售我們公司出版的書籍給他們的客戶，營收對分。這是相當合理的提議，因為對方無須負擔任何成本，卻可以為自己及我們帶來重大利潤。
我們得到的回應是：抱歉，我們沒有興趣。
後續幾個月，我打了幾通電話，試著說明這項提案的好處。該公司斷然拒絕這項提案。在遭到幾次回絕之後，我打電話問：「能不能碰個面，當面聊聊？」對方勉強同意，但是希望我們能飛五百哩遠，到他們辦公室見面。
我們在一家挺不錯的鄉村俱樂部見到我們聯繫的那位女士，並且共進午餐。席間，我們聊自己的小孩、也聊她的小孩；聊我們的狗、也聊她的狗；我們聊為人父母的艱辛、大學學費、身為祖父母是什麼感受，也聊我們共同造訪過的地方。那頓午餐「會議」超過兩個小時之久，期間，對方順帶提及一本絕版的童書《鈕扣國》（The Land of Lost Buttons，作者為西卷茅子），她想要找來送給她的孫子當生日禮物。我們聊了許多其他事情，這頓午餐相當愉快。
回到辦公室，同事們問起：「你們談妥了嗎？」當我們告訴合夥人，從頭到尾，我們都沒有和那位女士談到任何有關生意的事情時，他們完全無法置信。
「你們是說，你們花了一整天，外加六百元的差旅費，卻沒有切入正題。真是令人難以置信啊！」他們說。
我們告訴合夥人，如果他們想要成交這筆生意，只需要做一件事，就是把那本絕版了三十年的童書《鈕扣國》找出來！
我們找到那本書，並寄給那位一起共進午餐的女士，還附上一封信，信裡寫著：「我們經常面對困難；化不可能為可能，只不過需要多加把勁。」幾天後，我們接到對方感激的電話告訴我們，這是有生以來，別人為她做過最貼心的一件事。不久之後，我們又接到第二通電話，告知在那位女士積極幫我們向公司爭取後，他們公司願意立即開始轉售我們的書籍。這項合作關係一直持續至今，並為雙方公司帶來豐厚的利潤。
另一個更近期的例子是，我們開始對一家合作多年的廠商感到憂心。不久前，我們剛拓展了公司的業務範疇，該廠商負責幫我們設計客製化的網站。我們約聘他們幫公司重新架設官網及電子商務平台，這是一項極為重要的任務。不料，專案進度嚴重落後，更糟的是，該廠商負責與我們聯繫的窗口不回我們電話，理由是除了他個人因素外，還有其他案子得處理。我們既沮喪又生氣，實在難以忍受這樣的服務水準。
總而言之，彼此的關係瀕臨臨界點，解約是我們的選項之一。然而，這麼做肯定會延遲新網站上線的時間，後果將頗為嚴重。但從另一方面來說，我們完全無法繼續忍受這種糟糕的客服。我們意識到，要讓對方充分理解我們的感受，光靠電子郵件或電話已不足以達成效果。因此，我們發了一封電子郵件問對方可否見個面，他們同意了。會議上，我們和廠商老闆面對面，解釋整個情況。我們稱讚他們過去的表現，強調這是那名員工的個人問題，但也清楚表達我們期望的服務標準是：準時完成、回覆顧客的要求。我們的聯絡人感到不好意思，也非常感謝我們前來跟他見面。他表示這種情況再也不會發生了，後來也的確如此。我們提議面對面開會，為雙方省下許多時間與金錢。
你或許會問，如果你的協商對象婉拒見面，又該如何？得到這樣簡潔有力的拒絕並沒有什麼不好，如果對方不願意和你面對面開會，你就知道自己不該和哪些人繼續做生意，而哪些人並沒有真正投入專案。如果他們確實有無法見面的正當理由，那麼提出和對方親自見個面的請求，自然也不會影響或危及彼此的合作關係。
節錄自：時報出版《50個問題為自己爭取更多：從電信費率到談判桌（長銷15週年雙贏版）》／史蒂夫．巴畢茨基, 吉姆．曼桂威提 著
「一對一面談」別光聊進度！善用這7招，讓主管看見你的價值
許多人面對主管的「一對一面談」（One-on-one）總感到緊張，甚至誤以為只是例行公事。特別在亞洲職場，我們習慣被動地報告進度或回報問題，錯失了展現能力與爭取機會的黃金時刻。其實，一對一面談是歐美職場中，用來大幅提升個人價值和職涯發展的「秘密武器」。它不只是回報工作進度，更是你展現主動性、策略思維和領導潛力的絕佳舞台。想讓一對一面談不再只是敷衍了事，而是能為你帶來實質助益？這7個關鍵要點，你一定要把握！
文／《104職場力》
本文導覽
「一對一面談」遠比你想像的更重要多久進行一次「一對一面談」最理想？重點1：掌控議程重點2：別只討論進度、專注在職涯成長的部分重點3：不要只告狀、事先準備好「解決方案」重點4：尋求具體回饋並實際採取行動重點5：別太見外，聊點除了「工作」以外的話題重點6：每次面談都應該追求「打破僵局」重點7：記下會議中的討論要項，作為後續行動錯過就輸了！千萬別把「一對一面談」當成例行公事
「一對一面談」，就是歐美職場的「One-on-one」，一般被視為提供中高階經理人與一般員工間固定、私密的溝通管道，頻率不限（甚至有些單位會每天固定時間開「站立會議」來快速對焦），用意是在提升工作表現、促進團隊合作，並建立更強的信任關係。
一般認為這種定期會議通常會聚焦於員工的工作表現、職涯發展、問題解決，以及建立心理安全感。
但是一樣的會議，在亞洲職場卻常變成另一幅模樣，由於亞洲工作者多半較內斂，在「安分守己、三思而後行」的文化下成長，往往會認為「有問題才需要回報」、「多說多錯、不如別說」、「我一定是做得不好才會被主管約談」，導致不少人面對「One-on-one」會議時，會養成「不說話、只聽指示」、「不需要交流，只要告訴我怎麼做」的狀況。
其實這不僅是背離「一對一面談」的初衷，更有可能一再錯失大好的職涯機會。
《104職場力》根據《Forbes》以及各家討論的說法，提供給您幾個有關「一對一面談」可以好好把握的小技巧，幫助您在職場建立更牢固的人際關係、獲得寶貴的指導，甚至可以為下一步晉升做好準備哦！
「一對一面談」遠比你想像的更重要
根據美國蓋洛普民調(Gallup)在過去所做的《全球職場現況報告》中指出，當前時代的職場上有77%的員工缺乏在美國企業主管眼中的「敬業精神」，甚至指稱當前職場最大的問題，是工作者開始「積極想逃離工作」，不再把人生寄託在追求提升職涯、薪資待遇、工作成就上。
但是《Forbes》的資深撰稿人 Caroline Castrillon 認為，這表示如果你更願意提升與上司的溝通、花點心思在職涯發展、提升職場評價等工作上，將比過去更容易脫穎而出被看見，而掌握「一對一面談」的機會、與上司建立起有效且彼此高度信任的關係，就是她認為極其重要的工作。
延伸閱讀：年終績效考核攻略！3招變身A咖員工，加薪升遷少不了
多久進行一次「一對一面談」最理想？
根據《Spinach AI》之前針對「科技界高績效團隊狀況」的調查結果顯示，在美國、每週30分鐘的「一對一面談」是最常見的節奏。
▲ 圖片與資料來源：《Spinach AI》
不過儘管每週30分鐘的「一對一面談」似乎是最常見的選擇（超過50%），但這份已經是2022年的調查顯示，相比於2019年（Covid-19疫情前），數據顯示願意進行「One-on-one」的經理人減少了12%，過去有94%的主管會定期進行一對一的溝通，但是到2022年僅剩83%會這麼做，時間繼續往下推移，不幸的是人數持續在減少中。
但如果想要建立信賴的職場關係，定期溝通是非常重要的，以下我們根據外電的相關建議，列出當我們在「一對一面談」時，應該要注意的幾個重點：
重點1：掌控議程
很多員工參加「One-on-one」時都毫無準備、用「人出席就好」的被動態度面對，甚至不少人是抱持「坐等主管有什麼要跟我說的」心態參與，等待上司主導談話並設定優先事項。
在專家眼中：被動態度是一對一面談的大忌。不僅浪費寶貴的面談時間，更暴露出自己對職涯發展不夠積極主動，完全符合前文所提及，美國眾多企業主管眼中「積極想脫離工作」的那種人，面談結束後扣分比得分更多。
當員工主導雙方對話時的節奏時，不僅從中展示主動性，最重要的是能讓上司從中感受你的策略思維和領導潛力，這些都是未來晉升討論中（不一定是升職管理職、單純的加薪分紅也有可能）會被留意到並記住的個人特質。
對應策略：「一對一面談」應由員工主導而非上司，你應該把50%-90%的精力用來交談，而非聽取指示。
建議作法：
會議開始前主動發送預定的討論議程（或問題清單）。
專注於挑戰、新想法或進一步成長的機會。
準備一些比「進度更新」更進一步深思熟慮的問題（譬如這個專案背後的營運邏輯、考量點等等）。
可以使用以下的開場白：「我想聽聽看你對XX專案的看法」、「我這陣子都在思考.......」
與其坐等上司指示，更建議直說：「我發現幾個可以簡化工作流程的作法、可讓專案節省約20%的時間，你願意聽聽看我的想法嗎？」，不用擔心犯錯。
延伸閱讀：績效面談該怎麼拿捏分寸？什麼該說、不該說，你得謹記5大原則
重點2：別只討論進度、專注在職涯成長的部分
大多數的「一對一面談」很容易淪為敷衍了事、「為開而開」的流於形式，最後變成大家行禮如儀的狀態更新、進度追蹤。當然這不是說員工藉此報告已完成的任務、說明工作進度都不重要，而是如果只讓難得雙方都能空下時間可以面談的機會，最後變成「工作分配時間」，將錯失真正可以探討職涯發展、未來發展軌跡的機會。
根據Workplace Intelligence此前協助亞馬遜(Amazon.com)進行的一項研究表明，74%的千禧世代和Z世代可能會因為「看不見任何職涯發展機會」而選擇離職，這裡的「職涯發展」並不全然等於升遷，職涯成長的未來發展性也是一環。
對應策略：現代企業願意留住並培養「高績效員工」，當你持續願意討論個人發展時，不僅展現雄心壯志，也能讓公司（或上司）明白你願意在組織內長期待下，提供「投資你的未來」的理由。
建議作法：
每次「一對一面談」至少花10分鐘左右討論個人發展的問題。
主動詢問自己是否應該培養增加哪些技能，以促進職涯發展。
討論是否有延伸的任務，或是跨職能可以協助的項目。
延伸說明討論一些行業的趨勢、觀察到的現象，以及那些衝擊如何影響你目前的角色。
範例問題：（僅供參考，可視對話情境或習慣調整語氣或內容）
「我該培養哪些技能，才能為下一個階層的工作做好準備？」
「對於我所渴望擔任的職位（或責任）來說，什麼意味著成功？」
「是否有任何我可以承擔更多責任的專案工作呢？」
延伸閱讀：別等年底績效考核才準備！3招提升自己的「績效能見度」
重點3：不要只告狀、事先準備好「解決方案」
不只是亞洲職場，很多歐美員工也會一不小心就讓「一對一面談」變成了「私下告狀大會」。
許多員工會想著「趁著只有我們兩個，我要來講點心裡話」，於是一股腦地對上司倒出一大堆抱怨、日常瑣事，試圖透過這些平常工作積累的不滿來宣洩不滿的情緒，甚至有些人還會抱持「孤注一擲」的心態，認為「我這次跟你攤牌講完後，如果沒改善，我就要離開這裡！」。
但等等，你在「一對一面談」這麼做，其實只會嚇壞上司和背後的組織（如果真有這些問題，你應該在狀況發生的當下就舉報，或是另立一個以此為主題的會議，而不是「拖到One-on-one的時候才一口氣爆發」）。
這種作法其實不會讓自己看起來像正義的「吹哨者」，比較容易被列為「製造麻煩者」或是團隊組織當中的「負能量來源」，不但未讓團隊的工作負擔減輕、反而還加重了。
對應策略：提出問題並非不重要，但別讓自己「只是提出問題」，應該設法在說明前努力思考解方，讓自己成為「可以提供方案」的人，這種思維差距將扭轉大家對你個人價值的看法。
建議作法：
為你所提出的「每個問題」都先思考過製少2個以上的潛在解決方案。
事先研究過其他團隊（或公司）的相關解決案例或作法。
提出一份包括後續步驟、時間表的簡要大綱。
尋求有關具體落實這些解決方案的指導意見。
範例問題：（僅供參考，可視對話情境或習慣調整語氣或內容）
「我留意到近一個月的客戶回函量增加了20%，我先去研究了其他團隊正使用的3種方法：自動化回覆表單、增派客服人手以及啟用AI智能回覆，我認為現階段對我們最有利的作法是先啟用自動化回覆，因為（詳列原因），如果我們要直接推行，您認為是否可行呢？」
延伸閱讀：給1小時解決問題，為什麼愛因斯坦願意花55分鐘確認「問對問題」了嗎？
重點4：尋求具體回饋並實際採取行動
有些成熟的專業工作者，他們在職場的工作習慣是「沒有消息就是好消息」（表示一切營運如常、沒有危機，或是任何的狀況都已在掌控中獲得排除），通常他們會等到年末績效評估時才會一次統計今年的所做所為、完成的專案、為公司創造的效益等等，平常其實不太需要密集的與主管回報。
當然這樣的員工是可遇不可求，也讓主管非常放心，但是無形中這種「不夠積極主動」的回饋方式也容易讓組織高層無法掌握你的進度、所學，甚至錯失調整和改進的機會。
根據微軟(Microsoft)自己的研究報告當中指出：獲得上司明確指導的員工，在保持「工作與生活平衡」的同時能夠保持高效工作，可能性比普通員工高出2.5倍（因為他能夠把工作時間完全花在對的地方），因此積極主動尋求主管的回饋很重要（但也不需要矯枉過正，變成每件小事都要尋求主管的同意首肯）。
對應策略：一般管理者會欣賞那些「樂於被指導並致力於優化改進」的員工，因此當你試圖主動徵求回饋並採取行動時，將證明你是名值得上司和組織投入時間指導的員工。
建議作法：
提出具體的問題：「我的簡報該如何優化才能更好？」
勇敢的要求回饋：「你能告訴我一個一定要苦思改進的項目嗎？」
跟進之前的回饋：「之前你曾建議我在會議上要表現的更自信一點，我已經嘗試在近期的會議中作出調整，你認為我做得如何？」
確保所有收到的回饋和調整進度都有被確實紀錄（或實踐）。
範例問題：（僅供參考，可視對話情境或習慣調整語氣或內容）
「你認為我在哪個領域的發展最有潛力？」
「如果您處於我的角色和狀態，最優先關注的項目會是什麼？」
「我認為團隊當前最重要的目標是XX，我該如何更好的支持團隊或貢獻所長呢？」
延伸閱讀：如何改善職場人際關係？首先注意自己是否掉入單向社交陷阱？
重點5：別太見外，聊點除了「工作」以外的話題
現代職場很多的職場關係都停留在表面，正所謂「上班好同事、下班不認識」，似乎已成了常態。
但如果我們在職場當中總是只談論交付成果、專案截止日期、專案進度，缺乏個人間的情感聯繫，這種關係雖然無損於公事（如果是一個夠專業導向、夠鐵面無私的組織），但卻會限制團隊間的信任感、降低心理安全感，甚至在危機發生時很容易因為平時習慣「各掃門前雪」而導致分崩離析，甚至團隊成員、上司不願意在關鍵時刻出面爭取利益、扛下責任。
根據《Forbes》的報導，當員工感受到團隊組織關心他們的整體福祉（不只是他們是否如實完成工作）時，工作的敬業度也會顯著提升，不論是否身為主管的角色，請要記得：你先是一個人、其次才是專業人士。好的人際關係將可以改變工作關係，而這是可以透過一次次的「一對一面談」所完成的。
對應策略：維持良好的團隊工作氣氛不只是為了「拍馬屁」、「想升官」，更多時候是因為牢固的工作關係可以創造心理安全感，信任與相互投入，請記得：主管會是你在職涯當中強而有力的支持者，而非阻礙者（如果阻礙多於支持、請儘早遠離這樣的有害職場）。
建議作法：
可以從「認可他們的專業知識」和近期領導下取得的好成果切入。
分享適當的個人動態，並主動詢問他們的狀況。（如連假計畫、出國行程、熱門下午茶等等）
對他們的職涯經驗、生涯亮點表現出「真正的興趣」。
特別留意他們曾經分享過有關自己的興趣，或是熱愛的挑戰。
成為讓主管可以深深信賴的員工，特別是「能讓工作變簡單」的那種。
範例問題：（僅供參考，可視對話情境或習慣調整語氣或內容）
「您認為團隊到目前為止，最讓人感到有成就感的事情是？」
「之前聽您提到一個（個人興趣或目標），目前的進展還順利嗎？」
「我之前也有去某某地方玩，我覺得那邊的很符合您的旅遊習慣，滿推薦造訪的。」
延伸閱讀：跟老闆搭電梯也不怕的閒聊法：只說3種話，其他皆廢話
重點6：每次面談都應該追求「打破僵局」
「打破僵局」俗氣一點的說法是「破冰」，但這裡要「破」的可能不只是人際關係的冰，還包括那些專案上遇到的困難點、實際執行的阻礙。
在Covid-19疫情後，因為不少工作者進入職場的時期都是遠距離或混合辦公的形式，後疫情時代的辦公室氛圍也比較偏向「管好自己的事」，與過往要花費大量心神經營職場人際關係、社交應酬的形態不太相同。
不過，長久下來變成大家談論工作以外話題的機會少之又少，你甚至得「刻意留出時間」來與公務夥伴交流、溝通（像本文提及的「一對一面談」，甚至變成了類似社交的場合）。
對應策略：在這種情況下，「融洽的對話情境」比以往任何時候都更重要，應該要好好把握這個機會製造好的印象，或是解決那些平常「沒有時間反應」的阻礙狀況，打開天窗說亮話。
建議作法：
試著從工作以外的事情切入，結合重點5的切入點。
針對工作問一些軟性問題，例如：「整個專案中，您認為哪個環節是最大關鍵？」
記得準備3-5個「備用問題」來彈性加入議程。
記得不要離開會議時，一切和「進入會議前」別無二致（表示你們各自都浪費了寶貴的時間）。
延伸閱讀：不想降低人際好感度？職場閒聊時請避開這種「對話陷阱」
重點7：記下會議中的討論要項，作為後續行動
很多人會誤以為「一對一對談」就只是「聊聊天」的行動，因此對於討論的事項只要放在心上即可，其實這麼做是有風險的，姑且不提「口說無憑」可能會有翻臉不認帳的狀況（理論上「一對一談話」多發生在密切合作的團隊身上，實在沒必要欺騙自己人），在工作被填滿的情況下，你很難確保自己記得每件事情。特別一般管理階層的一日行程會被各種大小會議給填滿，幾乎沒有時間坐下來好好整理和誰討論了什麼。
這時，如果你能送上精心準備的「小小會議紀錄」或是結論Memo，不但能讓管理階層回想起你們討論的關鍵要點，更重要的是可以激勵他們記住你的細心，讓自己獲得脫穎而出的機會。
建議作法：可以在下次「One-on-one」時，嘗試紀錄下簡單的會議紀錄，或是直接回顧上次中斷、未討論完的事項，讓自己看起來像個「專業人士」。
延伸閱讀：會議記錄=逐字稿？專業會議紀錄只記3項重點｜寫法技巧、範本一次看
錯過就輸了！千萬別把「一對一面談」當成例行公事
最後要提醒大家，定期與團隊、組織（不限於上司）進行「一對一面談」將有助於提高成效，如上述各點提及的，包括員工的敬業度、團隊的人才留任率，更好的團隊績效，以及無形間所打造出的信任感。
特別對個人職涯的效益顯然更高，溝通順暢的「一對一對談」將有助於建立主管對你的信任感，充份感受到你對於工作所投注的熱情，所思考想像的不再只是「把眼前的任務完成」、「坐等主管給予進一步指示」，而是真的與工作專案一同前進；同時藉由這些有效的回饋，也能讓自己對於職涯發展的軌跡更清楚、更有自信去面對各種問題。
總的來說，「一對一面談」是一個難得的職場機會，當你有策略性的展開這些對話，你將不僅是做「向上管理」、「績效考核」等工作，而是在積極拓展職涯道路的無限可能。
如果你還是只把一對一當作例行公事，你可能在無形中，已經輸給更懂得經營主管關係的同事了。
本文參考《Forbes》、《Spinach AI》、《bordio》相關報導，經整理改寫。
專家：找人談話切記「先預約」，這技巧讓溝通更順暢、衝突降溫
挽救談話一再陷入對抗或者死胡同的局面，專業溝通諮商師分享運用安全溝通法3步驟化解溝通難題。而不論話題是談自己沮喪、感恩的心情，或者拜託對方，都務必要尊重人際界線，因此「預約談話」很重要。本文節錄自《跟任何人都可以談任何事》。
文／哈維爾．亨卓克斯博士、海倫．樂凱莉．杭特博士
本文目錄（點擊可快速前往）
讓談話更有建設性且不針鋒相對安全溝通法的基本原則前置準備：預約談話
讓談話更有建設性且不針鋒相對
我們要用安全溝通法，挽救談話一再陷入對抗或者死胡同的局面。這不只是更好的溝通方式，更是與其他人建立連結的全新方法。
這項技巧有助於形成一種對話空間，參與對話的人不會改變、控制或宰制對方。技巧目的是要讓每個人都正視彼此，傾聽彼此，尊重彼此。技巧最基本的概念，就是兩個人或數個人輪流說話但不做評斷，傾聽但不批評，並且跳脫差異互相連結。
現在，來學習如何使用安全溝通法吧。這種技巧能夠讓人提升情感與心理福祉，雖然不算是治療，但很療癒，因為兩個人就算意見不合，也能建立良好關係，繼而提升情感與心理福祉。
最根本的是，安全溝通法會改變溝通模式，從為利付出的交易型溝通，改為付出不計回報的變革型互動。以合作取代對立。
安全溝通法的基本原則
安全溝通法要求說話者與聆聽者遵照以下3個步驟：
重述對方所言：聆聽的人要如實回顧講話的人說的內容。
展現包容：聆聽的人要承認說話的人是有道理的，同時保持自己的立場。
發揮同理心：聆聽的人在感受說話的人內心世界的同時，必須如實同理對方的經驗，以及／或者如實設想對方的情緒。
這種對話架構，才是獲得正視、傾聽與尊重的不二法門，能夠促進安全感，繼而有融洽的關係。有融洽的關係，就能展開共同創造的過程，將衝突的負能量轉化為豐沛的生命力，以及輕鬆的愉悅能量。
熟悉這套技巧的架構後，就能夠隨性發揮，就像演奏家把讀譜的技巧練到爐火純青，就不再思考該怎麼讀譜，而是直接讀譜。
這套技巧會運用「句子填空」的方式來輔助3步驟流程，也就是一句話裡的基礎句接著一段空白，由講話的人自行補充。每個基礎句的規劃，都是要達到以下目的：
藉由可預期性與架構的建立，創造安全感。
談話不失焦，以利調節情緒。
消除負能量與對立。
調節思考與感受二者之間的互動，這是讓改變持續下去不可或缺的要素。
進一步掌握未曾透露的感受及想法，或是遺忘的記憶。
強化說話者與聆聽者的連結。
舒緩戒心，不再做反射式回應，改用有意圖且不失焦的方式回應。
前置準備：預約談話
任何一種關係都必須尊重人際界線。但許多時候，人們會預設對方隨時有空，便直接開口（談自己沮喪、感恩的心情，或者拜託對方）。因此，安全溝通法的第一個關鍵技巧，就是預約談話，因為維持人際界線很重要。
這種「只接受預約」的原則，規定人必須事先預約才能和對方聊聊（私事、想法、心情）。在有事先預約談話的情形下，聆聽者才能好好傾聽，協助對方說話帶著更明確意圖。預約談話時，先提出這個基礎句：「方便現在跟你談談（指定主題）嗎？」例如：
方便現在跟你談談……今天會議的狀況嗎？……你的成績單嗎？……爸身體差的狀況嗎？……我對財務狀況的疑慮嗎？……我想對你表達的感謝嗎？
此時，聆聽者應該會回應：「可以，現在方便。」如果他們沒有空，當然可以暫時婉拒，但還是需要告訴你後續24小時何時有空：「我現在不方便，但一個小時內可以。」
一開始可能會覺得事先預約很奇怪，但這麼做有幾個原因：
尊重人際界線：人都是比較注重自己，往往預設其他人隨時有空聽自己講話。事先預約的規則破除這個假象，讓人開始把別人當「別人」看待，而非自我的延伸。據我們觀察，包括戰爭在內的多數衝突，起因都是違反彼此之間的界線。
保存能量：有些人說話多半會滔滔不絕，結果可以預見。事先預約可以強化講話的意圖性與包容的肌肉（containment muscles）。
確認情緒完全投入：人往往身體在現場，情緒與心思卻飄得老遠。事先預約能夠讓聆聽者在聆聽的時候充分投入，全神貫注。
約好時間後，建議說話者與聆聽者視線接觸，同步深吸3口氣。
視線接觸能夠讓言語交流的品質更好，這很重要，因為瞳孔的大小會讓對方的大腦做出不同解讀。大腦如果看到很大的瞳孔，會認為對方心胸「開闊」且「安全」，從而鬆懈戒心。如果看到很小的瞳孔，則會認為對方心胸「狹隘」且「危險」，於是變得更有戒心。
瞳孔大能夠讓對方願意透露私密心情與想法，瞳孔小則會讓對方起戒心，說話會有所保留。一旦說話者和聆聽者雙方視線接觸，呼吸同步，腦子就會充滿氧氣，使得瞳孔放大，血壓降低。這時雙方會更有安全感，說話的時候會融洽，而非對立。
節錄自：商周出版《跟任何人都可以談任何事：「安全溝通法」教你談話技巧的結構，三步驟打造零負面環境，化解緊張對立，和誰都能無話不談》／哈維爾．亨卓克斯博士、海倫．樂凱莉．杭特博士 著
推薦閱讀：
AI時代面試勝出的關鍵！常春藤溝通專家：90秒打動面試官的3技巧
「有權沒地位的人」為何最惹人厭？破解引爆衝突的惡性溝通循環
10大「老害用語」別再說了！Z世代溝通必修指南
遇到職場負能量怎麼辦？不必急著反擊，5個技巧重建正面連結
職場上難免遇到同事或主管傳遞負能量，讓人感到受傷、壓力或有威脅。如果要讓溝通有成效，就必須修補裂痕，找回連結。溝通諮商師分享「零負能量」的應對技巧，化解衝突同時守護彼此關係。本文節錄自《跟任何人都可以談任何事》。
文／哈維爾．亨卓克斯博士、海倫．樂凱莉．杭特博士
本文目錄：反制負能量並重建連結的做法（點擊可快速前往）
務必回應用自己覺得有效的方式重建連結其他能夠將挫折感化為訴求的零負能量方法
反制負能量並重建連結的零負能做法
萬一經常往來的同事、主管或其他人在和你談話的過程中，對你施加負能量，該怎麼辦？被人奚落輕視的時候，覺得受傷、有壓力、感到威脅都是正常反應。如果要讓溝通有成效，關係不被破壞，就必須修補裂痕，找回連結。
如果你覺得自己被對方施加負能量，以下是幾個因應方針：
務必回應
不要以為對你口出惡言的人都知道你不開心。有些人的態度一直都很負面，甚至對此渾然不覺，不見得知道自己說話很傷人，還以為自己說話方式很正常，是你太敏感。
有些人缺乏同理心，或者沒有能力判斷被冒犯的人的反應。所以務必要讓這種人曉得他的負面評語太過分，但不需要用反擊的方式，也不需要唇槍舌戰。
我們不建議你直接批評對方態度負面，通常這麼做沒有效果；反之，我們建議你用第一人稱口吻婉轉釋出訊號，像是「哎唷，這話說得也太狠了吧！」、「我覺得你說得有點過分」，或者「我覺得這樣說對我不公平，我們可不可以保持正面？」為了讓對話的兩個人有安全感，釋放這種訊號很重要。你必須承認心裡確實受傷了，或者察覺到什麼不對勁。同時必須讓對方知道，他的話很傷人。這樣雙方的對話才不會持續負面。
人與人在交往或互動的過程中，難免會出現負面態度，不論是刻意如此或無心之過。這時候就要謹記負面偏見的教訓：沒有人能夠完全掌握或者知道身邊其他人要什麼。人的大腦會獨立運作，以利遵從最主要的任務指示，也就是確保人安全無虞地活下去。所以我們需要努力建立良好關係，以便在人與人有歧見時能夠和解，互相療癒，朝更正面方向前進。
遇到別人批評時，你的大腦會根據本能告訴你該怎麼反應，所以你得非常有意識地建立安全感。只要懂這個道理，也謹記在心，就更能夠以正面態度回應，使談話溝通更有成效。
用自己覺得有效的方式重建連結
兩人互動不佳的時候，建議可以這麼做：
1. 跟對方提議重來一次
你可以告訴談話夥伴：「負能量對我們兩個人都沒有幫助，不如再試一次。」暫停談話，讓心休息一下，接著重來。但這次要設法讓談話更正向。
2. 重述並請對方用更正面、更不傷人的字眼說話
例如：「如果你不滿意我的表現，請給我一些建議，讓我的表現更好，不要批評我。」或者：「我知道我們對這件事情看法不同，但還是建議去互相理解對方的立場，正面看待，不要互相批評。」
3. 提出重建連結的做法
例如：「我們休息一下，找個地方喝咖啡，想辦法解決我們之間的歧見，不要僵持不下，好嗎？」
4. 利用安全溝通法表達心情
例如：「我發現我沒被邀請的時候，心裡很難過。我是不是做了什麼事情讓你不開心？」
5. 贈送禮物，或是改變行為模式
例如：雙方誠摯道歉、做三件事情向對方表示謝意：寫一張字條，交換禮物，一起吃飯；或者只做其中兩件事也行。
其他能夠將挫折感化為訴求的零負能量方法
我們知道你多半沒有時間，也不太需要正式進行挫折對話。在這個情況下，你也可以改成運用安全溝通的某些觀念，來改變與人互動的氣場。
在職場假設某個同事不理睬你，或者不想和你接觸。與其覺得反感，然後說負面的話表達不滿，像是「為什麼把我當空氣？」不如態度正面一點，提出訴求或是善意的提議，例如：
「我有注意到你把工作做得很好，可不可以提供一些建議，讓我也能把工作做得更好？」
「你工作似乎很有效率，都能準時交差。希望請你給我一些指導。」
「你比我還會應付老闆的要求，可以跟我說你是怎麼辦到的嗎？」
節錄自：商周出版《跟任何人都可以談任何事：「安全溝通法」教你談話技巧的結構，三步驟打造零負面環境，化解緊張對立，和誰都能無話不談》／哈維爾．亨卓克斯博士、海倫．樂凱莉．杭特博士 著
會前一句話取得談判優勢！用Email看穿對方底牌、主導局勢
一句「能不能請你在開會前寄封電子郵件」如何幫助你在談判過程取得優勢？作者具備多年律師執業與培訓經驗，分享從Email看穿對方底牌，掌握談判優勢的方法。本文節錄自《50個問題為自己爭取更多：從電信費率到談判桌》。
文／史蒂夫．巴畢茨基, 吉姆．曼桂威提
協商要成功，和你在協商過程中擁有多少優勢有非常大的關係。取得優勢的方法之一是透過資訊，而有效蒐集資訊的方法，便是直接要求對方提供。「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」這個問題的目的是在不造成傷害的前提下，幫你有效蒐集到有用的資訊，以便在協商過程中善加利用、取得優勢。
這個問題會讓你的協商對象透露有益的關鍵資訊，包括：
對方的目標與考量，從中可以看出一些蛛絲馬跡，了解對方最重視什麼。
重要的事實，能夠用以成為優勢。
協商對象覺得重要、必得解決的事項。
你原本覺得重要、對方卻未列入的事項。
如果你對於對方的情況有一些確切的掌握，而對方也期盼能與你往來，那麼，提出這個問題將能發揮最大的作用。當有人找上門想和我們談生意（往往是要談合夥事業或建立某種合作關係）時，我們通常會順勢提出：
「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」
開業30年來，我們每年都會遇到幾次有人希望和我們見個面談談，一般都是來自較不成熟的企業、新創公司，或是希望藉我們之力讓事業更上層樓的個人。他們這麼做，無非是希望透過某種方式和我們的顧客接觸、利用我們的聲譽，或是想請我們聘用他們，又或是購買他們的產品。
和其他人開會討論潛在的合作機會，常常很快便會進入協商階段，也可能是進入正式協商的序曲。不論如何，重要的是要盡可能從對方身上多蒐集到一些資訊。問「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」的另一項好處是，如果對方拒絕，或是在郵件中提出的提案你不感興趣，那麼你可以在開會前便取消，替自己省下寶貴的時間。
「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」的弦外之音很簡單：幫助我、也幫助你自己。這個問題好就好在，基本上非常合情合理，換言之，「如果不知道你的目標與問題是什麼，要我如何做好萬全的準備？」請尋求潛在合作機會的對象寫一封電子郵件，向來能讓我們收到很好的效果，原因如下：
這個問題很合理，而且符合對方的利益。「我好事先準備」這句話暗示，你不僅認真看待這件事，而且有和對方往來的意願。對方會希望你做好準備，開會時也能將重點放在他們身上。他們應該也會想要令你印象深刻。
你只是希望對方寄一封電子郵件而已，不是什麼正式的合約或提案。人們在撰寫電子郵件時，往往不會太正式，而且在草擬電子郵件時，一般也不需要像草擬合約或提案那般謹慎小心。此外，許多人回覆電子郵件時總是匆匆忙忙的，或許是在行進間、又或是利用忙碌的空檔，倉促透過手機回覆。因此，你開會的對象很有可能在這種狀況下洩漏出對你有用的資訊，這些資訊反而可能是你無法在正式提案中看到的。
對方心裡很清楚，如果連寄封電子郵件這種無害的請求都無法配合，不僅可能得罪你，也可能導致和你約好的會議胎死腹中。
對方可能認為，他們架構出的會議題目與目的，對他們比較有利，因為他們可以讓對話朝有益於自己的方向發展，這樣比較容易獲得他們想要的結果。
當我們和某位我們確實想要和他往來的人進行協商，或是進入正式協商階段時，我們也會問，「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」以便完全掌握其中的相關問題。在這種情況下，問這個問題是為了蒐集資訊，而目的當然是善加利用這些資訊，並轉化為我們的優勢。
讓我們來看幾個成功運用這個問題的例子。第一個例子是最常見的情況，通常是某家新創事業、個人或較不成熟的企業，希望安排時間和我們見面談談，因為對方認為「我們應該合作」。我們很歡迎這樣的自主推薦，但是向來都會先問，「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」而最常收到的回覆如下：
史提芬、吉姆你們好，很高興能為兩位做說明。我們有一些很棒的產品，而貴公司有卓越的聲譽、忠實的顧客群，以及高流量的網站和實體商店。我想與你們討論的是，如果能同意讓我們運用貴公司的電子郵件名單，並讓我們的產品刊登在貴公司的網站上，相信能為貴公司帶來豐厚的利潤。非常期盼能與兩位碰面。順祝商祺查理
基於隱私等考量，我們從不曾允許任何人使用我們的顧客名單。而因為其他商業考量，例如會稀釋我們自己高利潤產品的銷售等，我們也不會在自己的網站上販售其他公司的產品。因此，我們和查理其實沒有什麼可談的。於是，我們如此回覆：
查理您好：謝謝您的來信。但基於隱私考量及公司政策，您的提議並不可行，因此我們不得不取消原訂的會議。衷心期盼您的事業推展順利。敬頌崇祺史蒂夫、吉姆
提問「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」這個簡單的問題，可以快速又不失禮地了解對方的想法，幫我們省下和他們開會的時間。
下面是另外一個例子。在這個案例中，問這個問題幫我們爭取到一筆大生意。幾年前，有位權高位重、剛自鱈魚岬（我們公司的所在地）退休的律師，主動寄履歷與求職信給我們。我們就叫這名律師羅柏好了。他概略介紹自己的資歷，並希望我們能安排時間討論彼此合作的事宜。
我們認為，擁有優秀人才是商場上決定勝敗的關鍵要素。從我們收到的履歷與求職信來看，羅柏顯然是可以幫我們帶來財富的才俊。位在鱈魚岬這個地方，我們通常不會有機會接觸到像波士頓這類大城市擁有的菁英。
當然，通常這種資歷的人才要求的薪資會是我們的一大考量。我們推測，羅柏期望的薪資可能不低。然而，協商過程中最大的錯誤之一，便是假設自己知道對方要什麼。因此，我們同意和羅柏先一起吃個午飯聊聊，但也沒忘了問他：「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」
我們得到的回覆如下：
史蒂夫與吉姆你們好：感謝兩位同意見面。我研究過貴公司的網頁，你們所做的一切非常吸引人，也令人印象深刻。退休六個月後，我開始感到心煩意亂，希望一個星期能有幾天的時間到屋外走走，讓大腦活動活動，做點什麼不一樣的事。我想，像我這種背景與經驗的人，或許對你們能有些用處，因此想討論看看我們彼此可以如何合作。期盼下星期五午餐時間與兩位會晤。羅柏
我們非常喜歡羅柏的回覆，因為他字裡行間透露出錢不是他的主要考量，而且他要的不是一份全職工作。因此，他要求的薪資我們可能付得起。我們和他進行了一場餐敘，也真的用約聘的方式，以不太高的薪資聘請到羅柏。而羅柏也成功且極具成本效益地完成了一項唯有他才能勝任的專案。請對方寄一封電子郵件，讓我們事先了解他不是那麼看重錢，也讓我們可以達成互利的協議。
在接下來的另一個例子中，我們將這個問題運用於一場進行中的協商。幾年前，我們擔任一個醫療協會的協商顧問，幫該協會和出版社談一份新的期刊合約。過程非常複雜且耗時，其中的那些枝枝節節就不在此贅述了。和出版社開始一連串的會議之前，我們問了「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」我們收到如下的回應，大大提升了我們的優勢：
我們有以下幾項問題：我們希望從你們提供的獲利預估中，判斷其中會產生的費用。具體而言，請問以下哪些項目是你們計算在內的：紙張、印刷、裝訂、郵資、編輯、行政管理、製作、訂單履行、銷售與行銷，以及一般行政支出（法務、會計、管理與經常費用）？你們在整體營收方面計算了哪些項目？以下項目是否全都計算在內：所有訂閱、贊助訂閱、電子搜尋與資料庫、轉載（商業轉載及作者轉載）、過期期刊、圖片授權、計次收費、版權許可，以及將部分文章結集成冊出版？你覺得以下哪些項目，可以幫助我們合理提升營收：文章轉載、分類廣告、期刊增刊、病患教育布告欄、特定廣告版面及特賣？至於目標，我們已經投入3個月的時間在這個專案上了，因此，我們的目標很簡單，就是希望能在未來兩週內定案。
我們如實回答上述第一、二項問題，第三項問題則採取對我們客戶有利的方式回答。真正有價值的資訊顯然是最後一段，透露出該出版社投入這項交易有多深，幾乎是傾注全力。同時，它也透露出該出版社內部可能正面臨最後期限的壓力。收到這封電子郵件後，我們打定主意對我們提出的需求，不容稍有妥協的餘地。結果是我們百分之百正確解讀了他們所面臨的情勢，因而為客戶爭取到一筆利潤極為豐厚的交易。
節錄自：時報出版《50個問題為自己爭取更多：從電信費率到談判桌（長銷15週年雙贏版）》／史蒂夫．巴畢茨基, 吉姆．曼桂威提 著
【104 talks】激發團隊潛能，實現最大綜效的關鍵策略 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，探討如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗 。
前言
在現代企業經營中，打造一支高效能團隊是實現持續成長的關鍵。然而，團隊管理從來不是一項簡單的工作，尤其是在現實中，團隊的組成與外部環境充滿變數。孫治華老師在講座中深入探討了如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。本篇將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗。
領導與管理：打好手中的好牌
團隊就像一副撲克牌，每個組織手中的牌可能各有優劣，真正的挑戰在於如何將這些牌打好。理論上，我們都希望組建一支卓越的團隊，選拔最優秀的人才，並創造匹配的文化。然而，現實中核心成員可能流失，新成員需要時間適應與磨合。成功的管理者應具備應對現實的能力，通過有效的策略將手中的“牌”運用到最佳。
人們經常將「領導」與「管理」合在一起討論，但兩者其實是不同但密切相關的概念：
領導（Leadership）：專注於“做對的事”（Do the right thing），引導團隊在未知情況下找到正確方向，並激發團隊士氣。
管理（Management）：強調“把事情做對”（Do the thing right），負責資源配置、人員分工和進度控制。
然而，在企業實踐中，管理行為往往占據主導，而領導相對被忽視。孫老師指出，兩者的結合才能帶動團隊高效運作。例如，在專案管理中，適時調整稽核頻率既可確保進度穩定，又能避免過度干預，這是領導與管理並用的典範。
員工成長的責任：領導者與組織的角色
如果一名員工在公司工作三至四年卻沒有明顯成長，這不僅是員工的問題，更是領導者與組織需要反思的議題。孫治華老師引用稻盛和夫的名言：“企業的成長來自於每一位員工的成長。”他進一步強調，許多新晉主管常陷入“救火模式”，專注於解決當下問題，卻忽略了幫助員工提升解決問題的能力，導致問題重複出現並阻礙團隊成長。大家要記住管理是用「衆人」完成事情的能力。
領導者如何「放權」引導員工成長
領導者的核心責任之一是幫助員工成長，以下幾個方法有助於提升引導效果：
目標對齊與澄清：在分配任務前，確保員工清楚理解目標的內容與意義，並確認其認同。
注重自主性：讓員工在清楚目標的基礎上自主思考解決方案，以培養責任感與創造力。
分階段檢視進度：定期檢視進展，幫助員工及時調整策略，避免偏差。
鼓勵反思：引導員工總結經驗，從正面到負面全面分析，並設想應對意外的策略。
日本文化中的“覆誦”方法是高效溝通的典範：
主管與員工在交代任務時反覆確認，確保彼此的理解完全一致。
員工需思考任務的目的及可能出現的問題，並主動提出應對策略。
主管應引導員工獨立思考，提出替代方案，有效降低錯誤率並增強責任感。
領先指標與過程管理
在管理過程中，孫治華老師強調了“領先指標”（流程管理）的重要性。與其在事後檢討業績結果 KPI（落後指標），不如專注於過程管理。例如：
設定明確的初期目標，如確保客戶名單的數量達到需求。
監控每個過程階段的執行效率，及時調整策略。
在業務工作中，若期望成交率為30%，則至少需要準備300個有效名單來實現100個成交的目標。如果初期沒有足夠名單支持，那麼後續的目標將難以完成。通過聚焦初期目標與過程管理，可有效避免事後檢討的局限，轉而實現“預防式管理”。
能力建構與學習規劃：找出員工的能力缺口
除了管理過程，對員工進行系統性的能力建構同樣重要：
定義職責與所需技能：
確定核心技能需求，例如時間管理、數據分析。
區分“硬實力”與“軟實力”，前者如技術專長，後者如溝通技巧。
提供專業發展路徑：
幫助員工設定具體的成長方向，例如掌握談判或顧問式銷售技能。
將工作績效與獎勵制度掛鉤，激發員工的主動性。
了解有效又簡單的最新員工培訓趨勢 >>
放權與團隊成長
管理者常面臨的一大挑戰是如何有效放權。在團隊中有多名成員，要如何規劃團隊的能力提升了？這裡孫治華老師提出了“三階段增長模型”：
初期：選擇具有潛力的員工作為重點培養對象。
中期：通過培訓將這些員工的技能擴展到整個團隊。
後期：實現團隊整體能力的提升。
這種“核心帶動整體”的策略能有效提升團隊的綜合實力，避免資源分散帶來的效率低下。
一對一對話與目標設定
怎麼跟部署一對一開口？孫治華老師建議從這三個問題下手，並以1-10分作為員工自評標準：
忙碌程度
心情狀況
成就感程度
而在三個問題面向中，孫治華老師建議優先關注「心情」分數低的員工，工作與私事其實是一體的，因此員工的生活狀況、情緒都會直接影響工作表現。
一對一對話是管理者與員工溝通的重要方式。主管在對話中應圍繞以下幾點展開，開啟一對一對話後，協助員工設定目標及角色，並協助員工達成所設定的目標，最後是獎勵機制。孫治華老師特別強調獎勵不是「論功行賞」，這只是管理的行為，要走到領導上的激勵，是要鼓勵員工在自我突破、自我挑戰上的進步。
激勵的核心在於發現並肯定員工的努力與突破，無論是工作細節的進步、個性上的成長，還是挑戰弱項所展現的勇氣。孫治華老師強調，真正的激勵不僅是論功行賞的管理行為，更是一種領導的藝術——通過獎勵自我挑戰與突破來塑造團隊氛圍與價值觀。當員工感受到付出被看見，並獲得積極反饋時，他們會更願意嘗試與改進，而這種正向循環則能逐步建立起一個積極進取的團隊文化。
結語
企業管理者需要靈活運用領導與管理的雙重角色，並以員工的成長作為核心，實現團隊與企業的共同發展。培養員工是企業實現持續成長的基石。孫治華老師強調，當企業專注於提供明確的學習路徑、設計有效的能力建構計劃，並賦予員工挑戰自我與突破的機會時，員工的努力和進步將成為企業最大的競爭優勢。
放權與引導並非僅僅是管理者的工作技巧，更是一種長遠的責任。通過支持員工提升技能、完善心態，企業不僅能吸引並留住優秀人才，也能逐步建立起充滿動力與活力的團隊文化。激勵措施在這其中扮演著不可或缺的角色，它能使員工感受到自己的價值被認可，進一步激發內在動機，實現更高層次的自我成長。
成功的管理者不僅要懂得安排工作，更需要具備激勵和培養團隊的能力。透過持續的學習與精準的引導，企業不僅能提升當前的績效，還能為未來的發展奠定堅實基礎。在變化多端的市場環境中，以員工的成長為核心，構建長期競爭力，將是企業立於不敗之地的關鍵策略。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
錯過講座了嗎？會員限定 104 talks 免費回放 >>
提升員工帶動企業的成長！最划算的教育訓練方案首選>>
揪朋友、同事一起進修更優惠！最低６折起>>
企業內訓、公開班及線上課程需求，104人資市集最超值 >>
加入104人資市集 Line 好友，獲得職場新知與更多學習資源！
【104 talks】如何從制度打造文化：企業成功案例解析 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，企業文化是組織成功的核心要素之一，但它的形成與發展往往並非一蹴而就，而是經歷多階段的動態平衡過程。本篇將以孫老師多年實務經驗，深入剖析企業文化的塑造方式，並透過多個實例解釋了制度與活動如何影響組織行為與價值觀。
企業文化的起點：從初創團隊開始
大家有聽過一句話嗎？「一般的企業在前面 10 個人的那個團隊的時候，就已經定調了企業文化。」企業文化的基礎往往在創業初期便已確立，但隨著規模擴大，組織超過50人時，管理方式需轉為流程化與制度化，文化的呈現也會更為多樣化。
一家企業的文化至少會透過三個關鍵角色展現：
創辦人：其價值觀與決策對文化形成有著關鍵影響。
主管：需要充分相信企業目標以及任務，並且以身作則帶頭示範。
資深員工：行為模式是文化穩定的重要標誌。
某種程度來說企業文化就是上行下效，從最上面、最初的創辦開始走下去的。然而，企業文化的建立並非一勞永逸，隨著公司發展和擴大必定會有新進員工，無論是什麼位階的新進人員都有可能對企業文化產生衝擊，這時就必須去思考初創團隊的組織的文化，是否能夠延展至後續的組織架構中，在成長過程中保持適應性與穩定性。
文化塑造的工具
隨著組織擴大，從很多面向來看都會成為文化塑造的重要工具。例如：
正式活動
非正式活動
作業流程
日常福利
獎懲制度
以飯店業為例，其服務流程既是內部標準，也是向外部傳遞文化的重要方式。無論是日常福利還是工作規範，皆能為企業文化奠定清晰框架。文化不是單向度的傳遞，而是一個由上而下與由內而外的過程。
文化的挑戰與動態平衡
企業文化並非靜態，而是持續在新進員工、主管或經理人的加入下進行動態調整。特別是當組織進行跨產業合作或組織轉型時，會面臨巨大的挑戰。例如：
新進管理職的風格與既有文化的磨合。
新舊世代交替對企業價值觀的影響。
這種磨合過程本質上是一種「動態平衡」。企業需要在衝突中調整並找到新的穩定點，才能保持文化的延續性與適應性。
了解有效又簡單的最新員工培訓趨勢 >>
企業文化與價值觀的傳遞
企業文化不僅存在於企業主在場的時候，也會在企業主不在場時，透過員工的行為與態度展現。然而，這引發了一個有趣的問題：當企業主不在場時，員工的行為是否能真正反映企業的價值觀，還是僅僅基於表象的模仿或討好？
企業文化的核心在於價值觀的傳遞。只有當價值觀被深刻地內化，員工的行為才不會侷限於表象的模仿，而是基於內在的判斷。例如，企業主在選擇高風險、高收益的案子時，展現的價值觀應該透過溝通與覆盤清楚傳達給團隊。否則，價值觀的缺失將導致員工行為選擇上的偏差。
若是十人的小公司，當員工遇到一些難題可能就會直接去問老闆，這時候企業主的價值觀很容易貫穿，但倘若是一間上百人的公司，在無法詢問老闆或高階主管的意見之時，員工該如何做選擇呢？企業文化難就難在價值觀這件事情有沒有傳遞出去、傳到每一個層級，我們可以透過覆盤來傳達決策背後的價值觀，不僅是反思對錯，更是強化團隊對價值觀的理解，從而影響員工未來在工作上的行為與選擇。
假設某員工業績卓越，但私下組織小團體、批評主管。面對這樣的員工，老闆一般來說會有三種處置方法：
1.馬上將其開除
2.先隱忍此員工，同時尋找替代者
3.能帶進業績的就是好員工，讓此員工留下來
在這三個選項中，影響最大的會是第二種決策，雖然最終找到人替代，但是在找尋的這段時間價值觀已經擴散出去，會讓團隊成員以為這樣的行為是公司認同的，但其實企業主本身並不希望員工有這樣的行為。這就是為什麼我們會說：「每一個決策都是在塑造一種文化。」 特別要注意的是，沒有一個文化是完美的，當選擇完一個文化的時候，接下來的心思就要放在把我們的選擇做對，所以除了文化還需要加上風險配套、滾動調整、活化思考，而非選擇完後就任憑它發生。
企業文化和產業生態的掛鉤
文化的塑造不僅是內部的行為標準，也與產業生態息息相關。例如：
服務型企業：強調服務、變化、意外應對、感受、回憶、體驗、同理。
科技型企業：注重精準、快速，競爭、組織、國際、追求品質、未來趨勢。
非營利組織：服務、慈善、公益、溫度、弱勢翻轉、長期社會。
當原本的文化要導入一個核心價值大不相同的文化，很高機率會產生衝突。例如，一家以細緻服務為核心的企業若進軍快節奏的電商市場，若沒有調整文化以適應新環境，極可能面臨內部與外部的價值衝突。
習慣養成與文化塑造的結合
文化的塑造其實和習慣的培養類似，都需要通過不斷重複的行為形成穩定的模式。不妨思考一下：你想幫你的員工在例行工作之外的時間塞滿什麼？
活動制度也能塑造組織文化，例如，舉辦共讀活動、邀請企業內部講師授課等等，利用活動跟制度來引導整體員工的思考跟行為習慣，若平時的工作內容就把時間塞滿了，那麼如何去培育員工我們期待中的行為、能力呢？
成功案例分享：制度與活動如何共塑文化
案例一：理想客戶創意提案賽
某企業透過年度提案賽，激勵員工挑戰高目標，並塑造策略思維能力。關鍵特色如下：
設定高目標：選定目前無法合作的理想客戶，思考如何達成合作。
馬拉松式點評＋獎勵：高階主管一天內詳細點評所有提案。
活動課替挑選在每年最忙的時候舉行，在高壓的環境下拼搏一次，不僅能訓練員工創造力、增強了上下級間的文化連結，也有助於員工適應快速變化的工作環境，培養解決問題的能力。
案例二：大陸某影視公司
該公司定期舉行活動與各式會議，讓員工深刻參與組織文化的形成。舉例：
江湖會：每週一天，全員參與，討論行業趨勢、洞察與公司策略。
策略任務會議：主管間提出跨部門合作所出現的問題，討論對策。
全員參與：包括行政人員在內，均需參與公司業務討論，提升整體參與感。
這些活動有效將企業文化融入日常工作，實現「由上而下」的價值傳遞，並且利用活動和制度樣養成公司同仁的工作習慣及思維。
有些人會覺得，雖然這些活動制度很好，但大家工作都很忙或是主管可能不支持、員工也許不會有興趣等等。大家要記得一件事：所有的改變都是伴隨著痛苦和抵抗。因為人是慣性的生物，但是只要堅持下來必會有所收穫，若不堅持就只能打回原形了。企業文化是組織成長的隱形力量，文化的成功不在於規模的大小，而在於價值關的傳遞與員工行動的一致性，透過制度與活動的相輔相成，並在動態平衡中持續前進。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
錯過講座了嗎？會員限定 104 talks 免費回放 >>
提升員工帶動企業的成長！最划算的教育訓練方案首選>>
揪朋友、同事一起進修更優惠！最低６折起>>
企業內訓、公開班及線上課程需求，104人資市集最超值 >>
加入104人資市集 Line 好友，獲得職場新知與更多學習資源！
為什麼部屬不說，私下卻意見一大堆？給主管的溝通3心法
主管經常面臨這樣的困境：開會時員工點頭稱是，但私下卻有一堆抱怨，甚至引發管理危機。明明以為「已經溝通」，卻發現部屬只是「被交辦」。這種情況的根本原因，在於溝通並非單向傳遞指令，而是雙方形成共識的過程。本文介紹3種關鍵的溝通技巧，幫助主管提升溝通效能，避免團隊內部矛盾，真正發揮領導力。
文／郭憲誌（前遠傳電信副總經理）
本文目錄（點擊可快速前往）
部屬檯面上不說，但私下卻意見一堆？主管以為「有溝通」，部屬只認為「被交辦」關鍵是溝通的目的：要達成什麼？或是要避免什麼？1. 與績效目標相關的溝通2. 與團隊相關的溝通3. 為個人或特定事件的溝通鼓勵員工表達意見，從主管「閉嘴」開始！
部屬檯面上不說，但私下卻意見一堆？
Kevin看著坐在他面前的May，雙手交叉放在胸前、目光望向天花板，一臉就是不想聽你說話的態度，真的氣到想罵髒話。他忍了下來，開口問道：「妳想要怎樣？這個客戶移轉，我們之前不是已經溝通過了？當時你也沒有太多意見，我把這個客戶交給Maggie負責，分配一個更大產值的客戶給你，為什麼現在突然賭氣、提離職呢？」
May回道：「老闆，大家都知道你不爽我很久了，你明知道這個客戶是我來公司之後，自己開發出來，跟我配合了那麼多年，還會幫我介紹客戶。你堅持要把客戶轉給其他人，就是想逼我走，這口氣我吞不下去，你就簽了我的離職單吧！」
Kevin心裡想著：為什麼May反彈這麼大？先前一對一時談過的想法，到了執行時又引發抗議，是自己溝通的方法有問題？還是過程出了什麼錯？更何況，團隊已經出現好幾次類似的狀況，Kevin談好的事情，在真正執行時同仁卻不在狀況內、對於任務出現不同理解，成員在他的背後議論，已經導致Kevin的管理危機，不知道該怎麼辦才好。
主管以為「有溝通」，部屬只認為「被交辦」
許多主管在針對員工溝通時，最容易忽略一個基本原則：溝通的關鍵在於雙方能夠「形成共識」。如果沒有以此為前提，所謂的溝通也只是將自己的想法「交辦」給員工而已。
最明顯的例子就是以發佈公告、或是以電子郵件的方式告知員工某個重大的決策，卻從未與個別員工討論、或針對其想法進行差異化的調整。
類似這樣「我已經有定見」的溝通，即使事前向員工做過說明，都很難讓員工認為是雙方取得共識的結果，更何況以發公告的方式通知，員工當然難以理解主管的考量。
關鍵是溝通的目的：要達成什麼？或是要避免什麼？
團隊領導的終極目的就是達成目標、成就一個團隊。如果不能達成目標，代表團隊沒有充分發揮功能，即使溝通做得再多、再好，早晚都會被檢討。反之，當目標確實達成，溝通的結果才會被認可，連帶得到相關資源讓組織成員獲得成長。因此，主管良好的溝通能力，是要將「溝通的訊息」與「團隊目標」連結在一起，避免虛耗精力、充分溝通後卻沒有創造出成果。
另一方面，主管的責任是運用團隊的力量克服組織運作中的挑戰，針對可能的風險提出因應的作法，領導團隊避開陷阱與障礙、突破困境。所以，主管與同仁溝通的另一個重點是：避免模糊不清、空洞且沒有聚焦的對話，要充分聽取同仁的想法、相互討論後形成解決問題的具體作法。
總結來說，主管的有效溝通，必須包含清楚的目的（連結組織目標），充份的意見交換以形成具體的的共識。
落實到領導的日常，我提供3點建議作法：
1. 與績效目標相關的溝通
例如年度目標與策略發展討論、每季執行成效檢討、每月進度追蹤，都屬於定期的團隊溝通會議，也可以採用一對一的討論。主管需規範明確的討論內容及事項，請部屬陳述意見，再進行追蹤與考核，避免淪為單向的進度報告或指示。
2. 與團隊相關的溝通
關於責備，別讓一個人在大庭廣眾下出醜；關於讚美，別關起門來鼓勵一個人。當眾指責通常無法激勵人、更不會產生溝通效果，但當眾讚美卻能鼓勵其他人群起效尤，產生競合關係與模仿效應。
有效建構團隊（team building）的溝通是讓成員價值觀趨近一致，避免各自行事、不願意相互合作，針對團隊的溝通，主管需要不斷強化團隊的文化與價值觀，小心變成相互抱怨或是工作檢討的會議。
3. 為個人或特定事件的溝通
任何涉及員工個人利益和權益的項目，主管都需要清楚知道的具體內容。例如同仁的考績評分，考核的標準及應達成的目標是什麼？若不是一個可量化的指標，很容易與部屬的期待有落差而導致反彈，一定要盡可能清楚條列，才有望形成共識。
鼓勵員工表達意見，從主管「閉嘴」開始！
溝通的目的是為了了解同仁的意見，進一步取得共識，但許多主管會錯將自己的意思表達列為優先項目，一開始就大剌剌地表述自己的看法，再邀請同仁提出意見時，難免形成壓力讓員工不敢、或不願意表達。這樣的溝通等於沒做，甚至比不做還要糟！
我再三強調，無論哪一種型態的溝通，請不要忘記溝通的目的就是要「達成目標」、「形成共識」，事先擬定溝通的步驟與目標，確實做到聆聽同仁的意見，才是主管做好溝通的基本原則。
節錄自：商周出版《實戰高效主管學：培養AI也無法取代的八大軟實力》／郭憲誌 著
推薦閱讀：
Z世代打破辦公室潛規則！解析新世代價值觀，3招驅動年輕人的熱情
Z世代不賣肝、不忠誠、不聽話！10大行業人資長這樣看職場差異
讓Z世代「拿出能力」的領導法：光罵他懶沒用，你得這樣下指令
有任何收穫或想分享的，都來和大家一起聊聊吧！