基層幹部管理實務：提升現場指導力、強化團隊凝聚力【10/14】
104學習
目標訂定
在職場中，設定明確且具挑戰性的目標，有助於聚焦工作重點，提高效率與生產力。透過具體的目標，能清楚掌握進度，評估成果，並及時調整策略，避免資源浪費。此外，明確目標也能激發自我動力，增強責任感，促進團隊合作，提升整體績效。有效的目標設定能帶來清晰方向，讓職涯發展更有條理，達成個人與組織雙贏。
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目標管理 團隊篇
打造高投入團隊：遊戲化工作設計與激勵機制實作班【9/17】
頂尖業務必修課：從陌生開發銷售技巧到成交與顧客維繫【08/31】台中場
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拒絕瞎指揮！目標管理有一套
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（確定開班）主管影響魅力學：讓新世代願意跟隨的說服力心法【10/16】
教練式領導4大支柱
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『全方位基礎人資管理師認證班』是國內目前梯次數最多、開班最廣、傳承歷史最悠久、唯一且最具系統化的人力資源管理師養成課程，透過具豐富實務經驗且熱情的專業講師團，深入淺出地引領學員循序漸進學習與交流各項主題，過程中並輔以精闢個案探討與擬真實作演練，藉此帶領學員有效提昇本身人資專業知能，並加速培養出能承接未來在人資領域中更具挑戰性任務的實力。
整體課程架構，將從「策略性人力資源管理架構」談起，先帶領學員建立對策略性人力資源管理的整體概念，並打通各項人資功能定位上的任督二脈後，接著以「工作分析」為基礎，逐步、詳實且系統化地介紹各項人力資源管理之「選、訓、用、留」的基本概念及實務，諸如：「人才招募、遴選與任用」、「績效管理與訓練發展」、「薪酬管理與員工福利」、「員工關係與留才管理」等主題。整體系列課程前後呼應、兼具理論介紹、觀念導正與實務分享，使學員對人力資源管理有完整且正確的認識，不僅有助於未來朝向其他人資專業進一步學習上做好準備外，亦能使自己在人資職涯發展上有更清楚的方向及計畫，還在猶豫? 趕快來點選報名吧！
社團法人中華人力資源管理協會
策略性人力資源管理師
策略性人力資源管理師包括兩個角色：策略伙伴(Strategic partner)與變革推手(Change Agent)。人力資源從業人員應以目前『行政專家』為基礎，培養擔任其他三種角色的能力。往上推展到『策略伙伴』，往右推展到『員工表率』，往右上推展到『變革推手』。如此才能勝任『策略性人力資源』，從組織層面做好總體的人力資源管理。
社團法人中華人力資源管理協會
永續發展影響力規劃師
「永續發展影響力規劃師」證照為組織在推動永續發展影響力管理過程所需要的人才。其扮演永續成果整理、影響力分析、管理規劃與改善建議等角色。
中華企業資源規劃學會
人資專案管理師認證
專案成敗早在專案念頭發起時就已決定大半，雖然專案管理(Project Management)早在各個產業領域深入推廣，然而對於許多人資夥伴而言，似乎還是欠缺可實際運用的成功模式。藉由每位講師多年人資專案輔導與實際推動經驗，透過理論架構與案例分享，引領大家正確地從完整人力資源體系的宏觀角度切入，順利地將專案管理(Project Management)手法與工具成功應用在人資領域的各種企劃技巧、工具軟體、簡報提案與進度掌握上，進一步協助人資夥伴提升人資專案管理的績效表現。
社團法人中華人力資源管理協會
TBSA商務企劃能力初級檢定(行銷企劃初階認證)
透過考取TBSA商務企劃能力初級檢定(行銷企劃初階認證)，學習行銷企劃相關全面性的知識，為持有者提供在職場上脫穎而出的機會。考取此張證照，不僅為求職者提供競爭力，還提高他們在商業領域中的專業水準。
無論你將來選擇從事哪個行業或職業，了解行銷的基礎知識，將對你在商業領域上的發展至關重要。
從行銷的基本定義開始，依序「找方向、找對象與找方法」的簡單步驟，了解行銷的關鍵因素、市場分析、策略制定、行銷戰術等主題，讓行銷初學者建立完整的行銷觀念。
TBSA商務企劃能力初級檢定(行銷企劃初階認證)的考試內容非常全面，重點掌握「經營管理」與「行銷管理」等企劃相關商管理論，並結合「策略思考與企劃程序」、「企劃書編撰技巧」、「行銷企劃實務」等企劃專業知識。
考取此張證照不僅能證明擁有行銷企劃相關專業知識，且能掌握行銷的基本概念、原則和技巧，奠定正確的行銷企劃觀念與行銷思考邏輯，並提供證照持有者在職場上脫穎而出的機會。
許多企業在招聘時優先考慮具有相關專業資格的候選人，考取TBSA商務企劃能力初級檢定(行銷企劃初階認證)者，更有機會獲得理想工作。
社團法人台灣商務策劃協會(TBSA)
績效管理師認證
我們的課程設計，從策略層面的『使命與願景』、『策略地圖』、『平衡計分卡』與『目標管理』，到制度規畫層面的『績效管理的兩面向』、『績效管理的三部曲』、『強制分配』、『績效管理的目的』，及執行績效管理實務層面的『績效評核的三類方法』、『績效面談』，有系統地由淺入深，再進行實務應用。由入門的績效學理說明，再拉高層次讓您對策略管理有初步了解，進而傳授學員績效實務操作的秘訣，使學員對績效管理制度有通盤的瞭解，讓您有充分的學識足以擔任老闆及主管們策略夥伴的角色。
在公司營運的每一個關鍵時刻，「績效管理」往往扮演了極關鍵的角色！身為人力資源從業人員，從入門邁向專業人資，「績效管理」絕對是一門必修課；而「績效管理師認證班」就是幫助您精進理論與實務更上一層樓的最佳選擇！
社團法人中華人力資源管理協會
精選貼文，掌握第一手知識
【104 talks】激發團隊潛能，實現最大綜效的關鍵策略 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，探討如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗 。
前言
在現代企業經營中，打造一支高效能團隊是實現持續成長的關鍵。然而，團隊管理從來不是一項簡單的工作，尤其是在現實中，團隊的組成與外部環境充滿變數。孫治華老師在講座中深入探討了如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。本篇將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗。
領導與管理：打好手中的好牌
團隊就像一副撲克牌，每個組織手中的牌可能各有優劣，真正的挑戰在於如何將這些牌打好。理論上，我們都希望組建一支卓越的團隊，選拔最優秀的人才，並創造匹配的文化。然而，現實中核心成員可能流失，新成員需要時間適應與磨合。成功的管理者應具備應對現實的能力，通過有效的策略將手中的“牌”運用到最佳。
人們經常將「領導」與「管理」合在一起討論，但兩者其實是不同但密切相關的概念：
領導（Leadership）：專注於“做對的事”（Do the right thing），引導團隊在未知情況下找到正確方向，並激發團隊士氣。
管理（Management）：強調“把事情做對”（Do the thing right），負責資源配置、人員分工和進度控制。
然而，在企業實踐中，管理行為往往占據主導，而領導相對被忽視。孫老師指出，兩者的結合才能帶動團隊高效運作。例如，在專案管理中，適時調整稽核頻率既可確保進度穩定，又能避免過度干預，這是領導與管理並用的典範。
員工成長的責任：領導者與組織的角色
如果一名員工在公司工作三至四年卻沒有明顯成長，這不僅是員工的問題，更是領導者與組織需要反思的議題。孫治華老師引用稻盛和夫的名言：“企業的成長來自於每一位員工的成長。”他進一步強調，許多新晉主管常陷入“救火模式”，專注於解決當下問題，卻忽略了幫助員工提升解決問題的能力，導致問題重複出現並阻礙團隊成長。大家要記住管理是用「衆人」完成事情的能力。
領導者如何「放權」引導員工成長
領導者的核心責任之一是幫助員工成長，以下幾個方法有助於提升引導效果：
目標對齊與澄清：在分配任務前，確保員工清楚理解目標的內容與意義，並確認其認同。
注重自主性：讓員工在清楚目標的基礎上自主思考解決方案，以培養責任感與創造力。
分階段檢視進度：定期檢視進展，幫助員工及時調整策略，避免偏差。
鼓勵反思：引導員工總結經驗，從正面到負面全面分析，並設想應對意外的策略。
日本文化中的“覆誦”方法是高效溝通的典範：
主管與員工在交代任務時反覆確認，確保彼此的理解完全一致。
員工需思考任務的目的及可能出現的問題，並主動提出應對策略。
主管應引導員工獨立思考，提出替代方案，有效降低錯誤率並增強責任感。
領先指標與過程管理
在管理過程中，孫治華老師強調了“領先指標”（流程管理）的重要性。與其在事後檢討業績結果 KPI（落後指標），不如專注於過程管理。例如：
設定明確的初期目標，如確保客戶名單的數量達到需求。
監控每個過程階段的執行效率，及時調整策略。
在業務工作中，若期望成交率為30%，則至少需要準備300個有效名單來實現100個成交的目標。如果初期沒有足夠名單支持，那麼後續的目標將難以完成。通過聚焦初期目標與過程管理，可有效避免事後檢討的局限，轉而實現“預防式管理”。
能力建構與學習規劃：找出員工的能力缺口
除了管理過程，對員工進行系統性的能力建構同樣重要：
定義職責與所需技能：
確定核心技能需求，例如時間管理、數據分析。
區分“硬實力”與“軟實力”，前者如技術專長，後者如溝通技巧。
提供專業發展路徑：
幫助員工設定具體的成長方向，例如掌握談判或顧問式銷售技能。
將工作績效與獎勵制度掛鉤，激發員工的主動性。
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放權與團隊成長
管理者常面臨的一大挑戰是如何有效放權。在團隊中有多名成員，要如何規劃團隊的能力提升了？這裡孫治華老師提出了“三階段增長模型”：
初期：選擇具有潛力的員工作為重點培養對象。
中期：通過培訓將這些員工的技能擴展到整個團隊。
後期：實現團隊整體能力的提升。
這種“核心帶動整體”的策略能有效提升團隊的綜合實力，避免資源分散帶來的效率低下。
一對一對話與目標設定
怎麼跟部署一對一開口？孫治華老師建議從這三個問題下手，並以1-10分作為員工自評標準：
忙碌程度
心情狀況
成就感程度
而在三個問題面向中，孫治華老師建議優先關注「心情」分數低的員工，工作與私事其實是一體的，因此員工的生活狀況、情緒都會直接影響工作表現。
一對一對話是管理者與員工溝通的重要方式。主管在對話中應圍繞以下幾點展開，開啟一對一對話後，協助員工設定目標及角色，並協助員工達成所設定的目標，最後是獎勵機制。孫治華老師特別強調獎勵不是「論功行賞」，這只是管理的行為，要走到領導上的激勵，是要鼓勵員工在自我突破、自我挑戰上的進步。
激勵的核心在於發現並肯定員工的努力與突破，無論是工作細節的進步、個性上的成長，還是挑戰弱項所展現的勇氣。孫治華老師強調，真正的激勵不僅是論功行賞的管理行為，更是一種領導的藝術——通過獎勵自我挑戰與突破來塑造團隊氛圍與價值觀。當員工感受到付出被看見，並獲得積極反饋時，他們會更願意嘗試與改進，而這種正向循環則能逐步建立起一個積極進取的團隊文化。
結語
企業管理者需要靈活運用領導與管理的雙重角色，並以員工的成長作為核心，實現團隊與企業的共同發展。培養員工是企業實現持續成長的基石。孫治華老師強調，當企業專注於提供明確的學習路徑、設計有效的能力建構計劃，並賦予員工挑戰自我與突破的機會時，員工的努力和進步將成為企業最大的競爭優勢。
放權與引導並非僅僅是管理者的工作技巧，更是一種長遠的責任。通過支持員工提升技能、完善心態，企業不僅能吸引並留住優秀人才，也能逐步建立起充滿動力與活力的團隊文化。激勵措施在這其中扮演著不可或缺的角色，它能使員工感受到自己的價值被認可，進一步激發內在動機，實現更高層次的自我成長。
成功的管理者不僅要懂得安排工作，更需要具備激勵和培養團隊的能力。透過持續的學習與精準的引導，企業不僅能提升當前的績效，還能為未來的發展奠定堅實基礎。在變化多端的市場環境中，以員工的成長為核心，構建長期競爭力，將是企業立於不敗之地的關鍵策略。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
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破解穀倉效應：跨部門溝通與協作實戰—五星級飯店實例
文／勞動部勞動力發展署TTQS輔導顧問 陳雷
當五星級飯店遭遇跨部門運作挑戰，如何有效提升問題解析能力及跨部門溝通變得至關重要。在這場別開生面的企業內訓中，透過核心主題活動，幫助餐飲、客房、行銷等各部門主管辨識問題徵兆並進行預防性管理。藉由分組競賽和情境設計，各組成員展現專業，同時也揭示了「穀倉效應」對組織效率的影響。從活動中，不僅促成了彼此理解與交流，更顯著改善了內外部的合作氛圍。
上週我到一家五星級飯店進行了一場企業內訓，主題是關於問題解決與跨部門溝通。五星級飯店通常具備相當大的組織規模，所以在一開始的時候就透過窗口了解了一些主管在日常管理的痛點，以及過往培訓的問題等狀況，希望透過課程讓主管能夠學習問題發生的徵兆，進而提前介入，而非等到發生後再來處理，以及各部門間要如何提升溝通品質？此次培訓對象涵蓋了餐飲、客房、業務、行銷以及財務部等各重要部門的主管與核心成員。
在承接這個專案後，就在想要如何提升主管們的問題解析能力及突破各部門的隔閡?構思後決定以一個核心活動貫穿全場，用分組競賽、討論及各種情境設定，讓各組去執行工作任務及挑戰，學員可以在其中展現專業及經驗。
雖然是飯店業，課程剛開始時難免場面還是冷了點，運用分組破冰及活動說明，讓場面開始活絡起來，進入正題後，先從熱爐法則切入，讓學員了解問題的發生往往是從各種微小跡象反覆發生而最終發生最後變成災難，讓各組運用管理工具找出個案中的徵兆，並嘗試去解析發生的問題及提出預防措施，從而觀察到各組的成員不同往往造成解讀問題的角度差異，進而產生不同的結果。
再進一步討論後，就更清楚地展現了部門間的矛盾與隔閡。各部門雖然皆以企業整體利益為核心，但實際的工作績效指標卻往往是回到部門上，而且相互衝突。例如，行銷部的新活動推展，可能對餐飲部的成本產生壓力；而業務部為達成業績，提出的短期促銷活動，可能會讓房務部的人力配置產生巨大壓力。這種情況通常被稱為「穀倉效應」，也就是各部門如同獨立的穀倉，彼此之間資源獨立、溝通困難且目標不完全一致。這種效應不僅影響效率，更容易導致部門間的不信任與誤解。
在課程中，透過活動引導學員認識各部門的狀況，了解彼此的困難點與運作模式，進而提高跨部門的理解與意願。例如，行銷部門能理解餐飲部對於成本控制的考量及背負的營運目標，進而願意用心規畫符合餐飲部期望的行銷活動，而業務部再推出活動前，也會先與房務部門討論人力配置，以達到雙贏。
透過串聯整場課程的主題活動，讓各個主管在反覆執行競爭與合作的活動中，願意投入及更深層次的交流討論，讓參與者了解何謂企業營運指標，而且應該要公司的營運指標放在最前面，當各部門意識到他們真正的挑戰是市場上的競爭對手，而非內部的其他部門時，合作的動機與意願明顯提升，跨部門的溝通效率與氛圍也有了顯著改善。課程時間即將結束時，學員雖然期待下課，更期待公布團體活動競賽的結果，即使因為結算成績跟收尾活動而超過時間，仍無法降低他們的參與熱情，認真關注在眼前的任務及挑戰，對於企業來說，這不就是優質的員工行為展現嗎?
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跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長
績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度
關鍵字
PIP
員工績效輔導
績效管理
績效分析
績效面談
關懷面談
輔導面談
發展面談
本文目錄（點擊可快速前往）
前言：PIP，成為留才與助人成長利器
人才定義與PIP
績效管理循環與績效輔導回饋流程
啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
總結
一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器
在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！
績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！
又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！
二、人才定義與PIP
許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。
一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。
再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？
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三、績效管理循環與績效輔導回饋流程
績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理)
2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練
(3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展
3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖
Simply & Specific 簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant 有關連的必須與工作表現的重點相關Timely 有時間限制的在限定的時間內完成
(3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益!
四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果
2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵!
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五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時)
面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵
本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。
六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。
展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整
七、總結
在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。
績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本
考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現
公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展
主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用
平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋
善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加
特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！
正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！
最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。
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一次學會主管最重要的三大面談，做好人才管理
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【PM職涯】換新工作如何撐過前3個月？4階段幫你從新人變核心成員
不論是換新工作或是內部晉升，前90天都是決定未來發展的關鍵時期，決定你能否被信任、被看見。作者現任新興產業全球知名品牌的產品經理，分享掌握4階段適應法，從觀察文化到建立影響力，幫你在最短時間內從新人變成團隊關鍵人物。本文節錄自《泛 PM 職能的百萬年薪破關術》。
文／李星玟（Rafeni）
本文目錄（點擊可快速前往）
從「新人」到「核心成員」，你的適應期策略是什麼？適應期的4個關鍵階段行動指南：進入新環境，該如何快速適應？第1個月：了解組織文化與運作方式第2~3個月：開始產出價值第3-5個月：開始擔當重要角色第6個月後：鞏固影響力，進入穩定成長期如何與新團隊建立信任，避免職場「水土不服」？如何在新環境中快速建立影響力，成為關鍵人物？1. 讓自己的價值「可見」，確保努力不被忽視2. 找出「有影響力的專案」，讓自己成為團隊關鍵成員3. 建立內部人脈，確保未來的發展機會結論：如何確保新工作能順利發展，為未來職涯鋪路？
無論你是換到新公司，還是從內部晉升到更高職位，前90天是決定你未來發展的關鍵時期。在這段時間內，你的表現將影響：
主管與團隊對你的第一印象
你能否快速適應企業文化與工作節奏
你能否建立影響力，讓自己被視為「核心成員」
你未來的升遷與發展機會
如果在適應期內沒有掌握正確的策略，可能會導致以下問題：
進入「學習模式」太久，沒有產出價值—主管可能覺得你「適應太慢」，影響長期發展。
過度急於表現，反而忽略團隊運作方式—容易造成「不適應」的印象，甚至影響團隊合作。
沒有主動建立關係，導致影響力受限—雖然能力不錯，但缺乏內部支持，導致職涯發展受阻。
本文將幫助你掌握新環境適應的4個關鍵階段，讓你在新職位上迅速發展、穩健成長。
從「新人」到「核心成員」，你的適應期策略是什麼？
每個新職位都有一個適應期，但並不是「時間到了，你就自動適應」。相反地，你需要主動規劃，確保自己能在最短時間內建立信任、展現價值、融入文化。
適應期的4個關鍵階段
階段目標具體行動第1個月：認識環境 了解眉角• 理解運作流程與邏輯，主管有感「有用心，有做功課」• 了解新公司的「影響力」地圖，理解組織目標、關鍵決策者是誰、如何決策• 熟悉公司文化、決策機制、關鍵人物• 如果環境且時間允許，多參與旁聽會議• 仔細閱讀現有文件第2-3個月：無傷大雅的小勝利策略• 找到自己的定位，開始產出價值＊切記別不了解情況就指手畫腳，多傾聽，多了解過往歷史脈絡，沒有人是笨蛋，有可能有些方法他們早已知道，但現在沒這麼做，有其特殊考量。• 了解職責範圍，主動尋找低風險的貢獻點• 發現一個部門痛點，提出改善方案，建立橫向影響力第3-5個月：展現影響力• 持續對齊期望，展現價值• 讓團隊信任你的能力，逐步負責更重要的專案• 與主管確認「未來6個月的成長目標」• 設定成果對齊組織指標• 主動參與決策，累積小型成功案例第6個月後：鞏固與放大影響力• 進入穩定成長，為未來晉升鋪路• 提升內部影響力，建立長期職涯規劃
行動指南：進入新環境，該如何快速適應？
第1個月：了解組織文化與運作方式
觀察公司的決策模式：是屬於數據驅動，還是層級制決策？
與同事建立關係，了解團隊的「潛規則」與運作節奏。
y 找到「關鍵人物」，包括你的主管、影響決策的高層、跨部門合作對象。
第2~3個月：開始產出價值
尋找「低風險、高影響力」的貢獻點，例如改善現有流程、優化小功能、主動解決小問題。
透過「詢問建議」來建立影響力，例如：「你覺得這個方法是否合適？」讓資深同事參與決策，提高接受度。
第3-5個月：開始擔當重要角色
不要只是執行，要開始主動參與決策。
找機會負責一個小型但有影響力的專案，建立信任。
讓主管看到你的貢獻，確保你的努力有被注意到。
第6個月後：鞏固影響力，進入穩定成長期
積極參與跨部門合作，提升自己的知名度與影響力。
與主管討論你的中長期發展，確保未來有明確的成長機會。
開始為未來晉升做準備，例如累積可量化的績效成果。
如何與新團隊建立信任，避免職場「水土不服」？
即使你有豐富的經驗，進入新公司後，仍然需要重新建立信任。如果你在前90天內沒能與團隊建立良好關係，未來的發展將變得更加困難。
影響適應期的3大關鍵因素：
團隊文化匹配度—你是否能適應公司的做事風格？
主管的管理風格—你的主管是「放手型」還是「細節管理型」？
你的影響力是否可見—你是否讓團隊「看到」你的價值？
如何快速建立信任？
不要急著「改變一切」，先學會傾聽與觀察。
建立「小成功」，再逐步擴大影響力。 例如，先解決一個團隊內的小問題，讓大家感受到你的價值。
適應主管的管理風格，調整自己的溝通方式。 例如，大辣辣的主管可能希望你直來直往，細節導向的主管 則可能需要更有邏輯的回報方式。
如何在新環境中快速建立影響力，成為關鍵人物？
如果你只是「做好自己的事」，但沒有讓主管與團隊「看到」你的價值，那麼你的職涯成長速度會比別人慢。
1. 讓自己的價值「可見」，確保努力不被忽視
定期回報進度，確保主管知道你在做什麼。
在會議中主動發言，讓團隊對你的專業度有信心。
參與跨部門合作，提高你的能見度。
2. 找出「有影響力的專案」，讓自己成為團隊關鍵成員
尋找「高影響力」的項目，例如影響業務成長、降低成本、提升用戶體驗的工作。
確保你的貢獻可以被量化，例如：「透過優化流程，讓產品開發時間縮短20%。」
3. 建立內部人脈，確保未來的發展機會
找一位「內部導師」（Mentor），幫助你理解公司的文化與潛規則。
主動認識不同部門的人，提高你的跨部門影響力。
參與團隊內的非正式活動，例如午餐交流、內部分享會，讓大家對你更熟悉。
結論：如何確保新工作能順利發展，為未來職涯鋪路？
職涯的成長，並不是「找到好工作」就能順利發展，而是取決於你如何在新環境中快速適應、建立信任、提升影響力。
關鍵行動指南回顧：
前90天策略：先理解環境，再確立角色，最後展現影響力。
快速建立信任：傾聽團隊需求，先累積小成功，再擴大影響力。
成為關鍵人物：讓你的貢獻「可見」，參與影響力高的專案。
透過這些策略，你將不僅能夠順利適應新環境，還能夠在新職位上快速發展，為未來的職涯鋪下更堅實的基礎。
節錄自：博碩《泛 PM 職能的百萬年薪破關術：職場 E 人，生活 I 人的逆襲，從被動執行到主動影響決策的理想人生》／李星玟（Rafeni） 著
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踏上「行銷企劃」之路！核心能力 × 必備知識 × 生涯挑戰全面解析
想踏入行銷這行，卻不知道需要具備哪些核心能力和必備知識嗎？其實一個成功的行銷人，必須確實理解「行」和「銷」的關鍵意涵，此外當前的職場在日新月異的科技刺激下變化極快、跨科系產業的競爭者非常多，讓「行銷企劃」必須面對職涯當中的3大挑戰。本文帶你完整剖析「行銷企劃」之路的三大核心能力與指標！
文／《104職場力》
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什麼是「行銷企劃」(Marketing Planning)？「行銷企劃」的三大核心能力與知識指標🧠 行銷思維🔍 市場洞察🚀 行銷組合策略理解行銷的第一步，先釐清「行」與「銷」的關鍵意涵「行銷企劃」職類所面對的挑戰職缺挑戰1：人才供過於求，需展現差異化實力職缺挑戰2：行銷與企劃分工模糊，需跨能整合職缺挑戰3：需快速學習產業知識與商業敏銳度
企業獲利固然是重要指標，卻不應被視為行銷企劃成功的唯一證明。
真正的關鍵在於消費者對品牌的長期認同與企業獲利的可持續性。短期營收成長可能來自市場紅利、技術優勢或促銷活動等暫時性因素，若未能深植品牌價值、培養顧客忠誠，企業競爭力終將削弱。
卓越的行銷企劃應著眼於建立持久的信任關係，使顧客在眾多選擇中仍願意支持企業的產品與服務。因此，財務成果僅是努力的表現，行銷企劃的核心價值在於能否形塑長遠的市場定位與競爭優勢，為企業奠定永續發展的基礎。
什麼是「行銷企劃」(Marketing Planning)？
企業或組織皆擁有自身的產品或服務，首要挑戰在於如何將其價值有效導入市場並促成交易。
產品與服務的價值，不僅取決於其本質特性，更關鍵在於能否精準觸及目標族群並傳遞品牌理念。行銷企劃作為提升市場競爭力的核心策略，透過系統性規劃與執行，確保品牌定位清晰、通路佈局完善，並與消費者建立長期關係。
無論是開拓市場、優化產品或提升品牌忠誠度，完整且精準的行銷企劃皆能為企業提供明確的發展方向與可行的執行步驟，協助其在競爭激烈的環境中脫穎而出，創造永續商業價值。
「行銷企劃」的三大核心能力與知識指標
行銷企劃的核心學習領域，從行銷思維建立、市場洞察到行銷組合策略，幫助學習者有系統地掌握行銷企劃的各個關鍵環節。
※ 行銷企劃應具備【核心能力】與【涵蓋領域】，點選文字可前往對應技能說明
三大核心能力涵蓋領域🧠 行銷思維★ 行銷基礎知識🔍 市場洞察★ 分析市場★ 解析消費者行為★ 品牌經營策略★ 行銷研究🚀 行銷組合策略★ 產品規劃★ 定價策略★ 通路策略★ 推廣策略
延伸推薦證照：TIMS行銷企劃證照（經濟部iPAS認可）
🧠 行銷思維
★ 行銷基礎知識
行銷的意義（價值創造、價值專屬）
企業經營思維的演進（生產→產品→銷售→行銷→社會行銷→關係行銷導向）
四大行銷學派（實體配送→消費者行為→行銷策略→行銷決策學派）
異質性與動態性
四大行銷思潮的典範移轉（被動式→主動式→互動式→連鎖式行銷）
B2B行銷策略（麥可波特五力分析）
🔍 市場洞察
★ 分析市場
市場區隔之意義
SWOT分析
市場區隔之變數（地理、人口統計、心理統計、行為變數）
區隔之評估準則（異質性、可衡量性、足量性、可接近性、可實踐性）
選擇市場方式（集中、差異化、產品專業、市場專業）
知覺定位分析
★ 解析消費者行為
消費市場與組織市場特性差異
消費者高涉入與低涉入
個人購買決策過程（問題察覺→資訊蒐集→方案評估→購買→購後行為）
個人購買決策型態（例行決策、有限決策、廣泛決策）
個人購買決策之影響因素
人格特質（內外控、自我監控、認知需求、自尊）
生活型態（活動、興趣、意見）
動機（馬斯洛需求、賀伯茲雙因理論）
價值驅動（功能、情感、象徵、認知、經濟價值）
知覺（選擇性注意→選擇性曲解→選擇性記憶）
學習（經驗式、觀念式、類比式、古典制約、工具制約）
態度（認知、情感、行為）
群體購買決策之影響因素
消費者角色（提議者、影響者、決策者、購買者、使用者）
社會文化因素（文化、次文化、參考團體、社會角色）
★ 品牌經營策略
品牌意義
品牌命名
品牌定位（屬性功能、利益用途、個性、使用者、競爭者、經濟）
品牌決策架構（中間商、個別、家族、混合、共同品牌）
安索夫成長矩陣（市場滲透、產品拓展、市場拓展、多角化）
Aaker品牌權益模式
Keller品牌共鳴模式
★ 行銷研究
行銷研究的過程（研究動機→研究範圍→研究目標→研究類型）
行銷研究的類型（探索、敘述、因果性研究）
行銷研究的資料蒐集（初級資料、次級資料）
顧客關係管理（RFM分析、忠誠度分析）
🚀 行銷組合策略
★ 產品規劃
產品內涵（核心利益→基本→期望→附加→潛在產品）
產品分類（便利品、選購品、特殊品、忽略品）
BCG矩陣（問題事業、金牛事業、老狗事業、明星事業）
產品線發展
產品生命週期（導入→成長→成熟→衰退期）
產品擴散理論（創新者→早期採用→早期大眾→晚期大眾→落後者）
服務的特性（無形性、不可分割、易變、不可儲存）
服務品質（可靠、回應、信賴、同理心、有形性）
服務品質模式
★ 定價策略
定價的意義
定價目標與影響因素
成本導向定價策略（成本加成定價、目標利潤定價、損益平衡定價）
心理定價策略（畸零定價、名望定價、習慣定價）
新產品定價策略（吸脂定價、滲透定價）
產品組合定價策略（產品線定價、互補產品定價、配套式定價）
促銷定價策略（犧牲打、現金折扣、數量折扣、季節折扣、換購折讓）
動態定價策略（差別定價、使用量定價、訂閱制定價、交叉彈性定價）
★ 通路策略
中間商的功能
通路型態（零階通路→三階通路）
通路整合方式（傳統、水平、垂直）
通路設計考量因素（廠商因素、市場因素、中間商、產品因素）
通路衝突型態（水平、垂直、多重通路衝突）
通路衝突處理模式（統合、退避、順應、妥協）
通路權力（專業、認同、獎賞、懲罰、合法）
實體通路類型（便利商店、超市、百貨、量販、專賣、自動販賣機）
非實體通路類型（人員直銷、電子商務、品牌自營網站）
創新通路型態（O2O 模式、社群電商、快閃店、訂閱制平台）
★ 推廣策略
推廣意義（AIDA模式）
推／拉策略
廣告意義
廣告訊息訴求（理性、感性、道德訴求）
廣告代言人策略（名人代言、專家代言、消費者代言）
媒體目的
媒體類型分類（付費、獲得、分享、自有媒體）
媒體成效衡量
公共關係操作
促銷種類（消費者促銷、中間商促銷）
整合行銷溝通IMC
延伸推薦教材：TIMS行銷企劃證照題型題庫
理解行銷的第一步，先釐清「行」與「銷」的關鍵意涵
在大多數情境下，行銷往往被簡化為「銷售」與「推廣」的操作層面，即「銷」的概念。然而，真正完整的行銷內涵，不僅關乎企業如何銷售產品，更涉及「行」—即消費者行為的理解與分析。
「銷」代表企業的市場推廣與銷售策略，而「行」則關乎消費者的需求、行為模式及決策過程。行銷的核心價值，應是透過深入理解消費者行為，掌握市場區隔的關鍵變數，並據此設計能夠有效解決消費者問題的產品與服務。
因此，完整的行銷企劃學習地圖，不僅要涵蓋市場推廣的策略框架，更應引導學習者建立對消費者行為、市場區隔及行銷模式的深度理解，從理論基礎到實務應用，掌握行銷的全貌。
「行銷企劃」職類所面對的挑戰
職缺挑戰1：人才供過於求，需展現差異化實力
由於門檻相對開放，行銷企劃職位吸引了大量來自商管、傳播及設計背景的畢業生與轉職者投入。
然而，企業對應徵者的期待已不再侷限於文案撰寫或社群操作等基礎技能，而是更加重視策略整合思維、資料分析能力與清晰的簡報邏輯。在競爭激烈的人才市場中，能夠融合創意思維與數據分析，並具備完整行銷企劃經驗者，往往更能脫穎而出，贏得企業青睞。
職缺挑戰2：行銷與企劃分工模糊，需跨能整合
在實務上，「行銷」與「企劃」的職能往往高度交錯，並非明確分工。
許多中小企業甚至期望一位行銷企劃人員同時負責社群經營、活動提案、廣告文案、客戶簡報、KPI 追蹤與數據報表，一人多工已成常態。在這樣的工作環境中，行銷企劃除了需具備創意與寫作能力，也必須掌握基本的溝通與協調技巧。
職缺挑戰3：需快速學習產業知識與商業敏銳度
行銷企劃不僅是「推廣產品」，更是企業實現商業目標的關鍵。
因此，企業期望行銷人才能迅速掌握產業邏輯、市場結構與顧客需求，並提出貼近商業目的的行銷方案。
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選才升級指南：打破面試迷思，用數據賦能結構式面談！（下）
這份報告目的在於透過104職能測評與結構式職能面談，全面評估一名應徵「廣告行銷公關業人資主管」職位的人選，以判斷其預期績效表現及職務契合度。職能測評可以提供客觀的數據參考；結構式職能面談則以收集具體行為事例，作為更細緻的評估，讓我們得以深入了解人選的行為模式。
文章導覽：
104職能測評結果概覽：預見績效潛力
結構式職能面談重點與發現：深入洞察行為實例
綜合評估與招募建議
104職能測評結果概覽：預見績效潛力
1. 整體職能勝任度預測：具「無法達標」風險
此人選的整體職能勝任度為PR23，低於該職務預期能達到績效目標的達標門檻PR30。
預期結果： 測評結果初步判斷，該人選有整體職能偏低而可能無法達成績效標準的風險。
2. 關鍵職能表現分析：
所有6項關鍵職能均達門檻： 雖然整體勝任度偏低，但測評報告顯示人選在所有6項應具備的關鍵職能上，分數皆達到或高於該職務的達標門檻，表示沒有任何單一職能分數過低到足以直接導致其績效無法達標。
主要影響職能（與常模相比偏低）：溝通協調 PR38（低於常模PR70）、影響說服 PR39（低於常模PR66）、主動積極 PR56（低於常模PR68），這三項職能在與該職務的職能常模（平均表現）相比時，呈現較大的落差，是造成整體勝任度偏低的主要因素。
亮點職能（與常模相比偏高）：計劃組織 PR69（高於常模PR65），人選在「計劃組織」方面表現優異，高於該職務的常模，是其顯著優勢。
結構式職能面談重點與發現：深入洞察行為實例
根據職能測評結果，面談聚焦於人選分數偏低的「溝通協調」與分數較高的「計劃組織」，以收集具體行為事例（CAR），作為更細緻的評估：
1. 針對「溝通協調」職能（測評分數偏低）：
◦ 面談目的：測評顯示此職能分數最低（PR38），需釐清是否會阻礙其績效達標。
◦ 面談提問：「與意見相左的人溝通總是有壓力的，能分享一個你如何與他們進行溝通協調的實際經歷嗎？」
◦ 人選行為事例（CAR）：
狀況 (Condition)：曾有主管抱怨新的獎金計算方法不公平，人選當時聽得不是很懂，不知如何回覆。
行動 (Action)：告知主管會後了解清楚再回覆；回去後與承辦同仁再次找主管談，請主管舉例，並試算新舊獎金辦法，了解抱怨點後微調成更合理的算法。
結果 (Result)：成功讓該主管接受。
◦ 主管洞察與評估：
人選雖不擅長臨場反應，但展現了「釐清雙方意見歧異點並取得共識」的關鍵行為。
用人主管認為，薪酬主管不一定需要絕佳的臨場反應能力，若能在事後清楚釐清問題並達成共識即可。
結論：該人選的「溝通協調」雖測評分數較低，但透過具體事例判斷，其不良影響尚可管控，不致構成重大任用風險。
2. 針對「計劃組織」職能（測評分數較高）：
◦ 面談目的： 確認此優勢如何轉化為實際的績效表現，是否符合公司需求。
◦ 面談提問： 「請談談你在有限時間和資源下，負責公司跨部門專案的經驗。包含：專案任務為何？你的處理過程和結果又如何？」
◦ 人選行為事例（CAR）：
狀況 (Condition)： 剛到職時被指派檢視公司薪資競爭力，解決主管抱怨招募不到優秀人才的問題，且時間緊迫，需要外部同業薪資資訊。
行動 (Action)： 說服老闆投資經費引進專業顧問公司；邀請並評選出資料最豐富且價格合理的本土廠商；與同仁配合顧問安排，向各主管簡報成果，並說服公司調整關鍵職務的敘薪標準。
結果 (Result)： 公司調整了關鍵職務敘薪標準，主管對公司薪資水準有了信心。
◦ 主管洞察與評估：
人選展現了「評估所需資源，尋找、協調並整合所有可用資源」的關鍵行為。
用人主管認為，雖然人選的處理方式與公司原先期望「薪酬主管應能自己搞定薪資大小事」略有不同，但考量到人力有限，人選能說服公司投入合理費用，有效解決長期困擾的招募問題，這是一個符合公司實務需求的「聰明解法」。
結論： 該人選能有效運用資源解決複雜問題，其「計劃組織」能力顯然能為公司帶來價值。
綜合評估與招募建議
• 整體判斷：儘管測評結果顯示人選的整體職能勝任度低於達標門檻，且部分職能與職能常模有落差。但透過結構式職能面談，我們得以深入了解其具體行為模式。在「溝通協調」方面，雖然不擅長臨場反應，但能有效釐清並解決問題。在「計劃組織」方面，則展現了運用外部資源解決複雜問題的能力。
• 建議：考量到目前人選難尋，且該人選雖非「理想中」完全符合所有條件，但其解決問題的策略和實際能力，顯示其仍具備應對職務挑戰的潛力，可列為錄取的備選人才之一，以應對急需的戰力缺口。
透過結合104職能測評與結構式職能面談，我們得以擺脫單憑直覺的低效選才模式。這套系統化的方法，不僅提供了客觀的數據預測，更透過深入的行為事例，幫助我們在招募過程中做出更周全、更符合公司實際需求的決策，進而迅速有效評選出高績效人才。請先登入或註冊104測評中心會員，新客獨享▶免費體驗施測看報告，親身感受職能測評如何協助您精準辨識高績效人才、建構高效團隊！
產品經理 - 學習地圖(上)：技能養成篇
產品經理是一個融合創新、邏輯與溝通的角色。隨著數位化加速，產品思維逐漸成為組織決策的核心。從技術團隊、設計部門到商業營運，產品經理肩負整合多方資源、定義方向並推動產品落地的關鍵任務。
本篇產品經理學習地圖(上)：技能養成篇，將協助轉職者認識『從入門建構產品基礎思維』到中階『掌握用戶洞察與功能實作』，最終能『獨立推動策略規劃與跨部門協作』的相關職業技能，依循學習路徑，逐步成為具影響力的產品專案執行者！
文 /【104學習精靈】
本文目錄（點擊可快速前往）
產品經理是誰？為何成為熱門職業？ 產品經理工作內容 產品經理與相近職類比較表 為什麼選擇產品經理？ 誰適合轉職產品經理？ 掌握產品經理的核心能力：必備工具技能 x 學習路徑 x 軟技能 產品經理技能 × 學習階段 對照表格 產品經理學習地圖與路徑（搭配AI工具） 成為產品經理應具備的軟技能
產品經理是誰？為何成為熱門職業？
產品經理工作內容
產品經理（Product Manager）負責定義產品要解決的問題，並與設計、工程、行銷等部門協作推動產品從構想到落地。其核心職責包含：
需求探索：透過用戶訪談、行為數據、回饋收集等方式，洞察真實需求。
功能規劃：撰寫 PRD、制定功能優先順序、評估 MVP 可行性。
專案推進：主持日常開發流程，跨部門協調資源，確保開發進度與品質。
成果驗證：追蹤產品指標（如留存率、轉換率），進行 A/B 測試與功能優化。
策略規劃：參與產品路線圖規劃，制定中長期產品方向與營收目標。
產品經理既是產品成功的推動者，也是用戶價值的守門人。其價值在於將「使用者需求 × 商業機會 × 技術可行性」三者整合為具體可執行的產品方案。
產品經理與相近職類比較表
職位 關注重點 負責內容 常見產業 產品經理(Product Manager)使用者 + 商業價值 規劃產品功能與開發節奏 科技、電商、金融、SaaS 等 專案經理 (Project Manager) 進度與成本控制 控管時程、資源、人員配置 各類型專案導向型公司 UI/UX 設計師 使用者體驗 介面設計、動線、視覺規劃 軟體、行銷、遊戲、EdTech 等 資料分析師 數據洞察 分析用戶行為、產品數據、A/B 測試 金融、零售、科技、行銷
為什麼選擇產品經理？
📈 發展潛力大｜未來產業的中樞角色
不論是新創公司還是科技巨頭，產品導向已成為企業競爭的關鍵思維。
有產品就有需求，有需求就需要 PM——從 AI、SaaS、電商到 FinTech，每個行業都需要懂得「整合價值」的人。
企業不再只需要「能執行的專業者」，而是需要「能定義方向、驅動成長」的產品領導者。
🛠️能力多元｜最全面的跨域訓練場
產品經理是一個訓練全腦能力的職業：👉 左腦要有邏輯與分析能力（數據、商業）👉 右腦要能發想與感知使用者（設計、體驗）👉 兩者還要能與技術部門深度協作（開發、工程）
在角色中將學會「如何說服利害關係人」「如何觀察用戶行為」「如何評估一個功能是否值得投資」，這些都是未來每一份高階職位都會需要的綜合實力。
🚀 成長彈性高｜跨域轉換與職涯彈跳力強
PM 的角色可以橫跨不同產業與職能，時常需要與工程或設計專業職能有效通協作。是「所有關鍵決策職位的預備場」。
許多優秀的 PM 在職涯中轉職為：
創業者（Founder / Co-founder）
使用者體驗設計師（UX Designer）
數據分析師（Product Data Analyst）
成為產品主管、策略顧問，甚至進入 CPO、COO 等管理層
誰適合轉職產品經理？
🎓 1. 無產品背景但熱愛創新、解決問題者
你喜歡觀察生活問題、總是腦中浮現「這東西為什麼不能這樣改？」
從 side project 開始，就是最好的敲門磚。
無需程式背景，只要有邏輯、有使用者觀點，PM 是歡迎非典型背景者的職位。
💻 2. 工程師背景者
想脫離單純執行任務的角色，希望參與更多「要做什麼」的決策討論
PM 是讓工程師走向策略與產品領導的黃金道路。
技術理解力會讓你在 PM 角色上如虎添翼。
🎨 3. 設計師 / UX 專業者
有同理心、有用戶感知力的設計師，適合轉向更有產品話語權的角色。
讓你從 UI/UX 執行者，變成「產品體驗的主導者」。
許多產品團隊喜歡擁有設計底子的 PM，因為他們更懂體驗與細節。
📢 4. 商業 / 行銷 / 業務人員
熟悉市場與用戶痛點，對產品的商業價值有敏銳觀察
補足產品開發語言與邏輯，就能駕馭市場與產品之間的橋樑位置。
掌握產品經理的核心能力：必備工具技能 x 學習路徑 x 軟技能
產品經理技能 × 學習階段 對照表格
🧩 產品規劃與需求管理 📊 數據分析與驗證能力 🎨 戶體驗與設計思維 🤝跨部門協作與專案推進 基礎 - 撰寫 User Story、建立 Persona - 初步撰寫 PRD、功能清單 - 認識基本產品指標（DAU、MAU、CTR） - 初步理解 A/B 測試、使用 Google Analytics - 繪製使用者旅程圖、UX Flow - 使用 Figma 建立簡易原型 - 熟悉 Notion / Trello 等任務管理工具 - 學習基本會議記錄與任務追蹤方式 核心 - MVP 規劃、功能優先排序（RICE、Kano） - 撰寫完整 PRD、維護 Roadmap - 使用 Mixpanel / Amplitude 追蹤行為流 - 設計驗證機制（Cohort、Retention、轉換率分析） - 熟悉設計思考流程（Design Thinking） - 與設計師協作建立 Wireframe 與可用性測試 - 使用 Jira / Asana 進行敏捷開發任務管理 - 主持 Stand-up / Sprint Review / Retro 會議 進階 - 多模組產品整合與平台化思維 - 建立產品 KPI 指標並追蹤成效 - 設計數據導向決策邏輯 - 與資料分析師共構儀表板、做策略調整 - 優化使用者體驗，結合數據與測試結果反覆調整設計- 規劃用戶測試場景、引導焦點訪談 - 建立跨部門溝通 SOP 與產品知識共享 Wiki - 作為 PM Leader 引導 Junior PM、推進跨部門專案 認證 - CSPO（Scrum Product Owner）- Pragmatic PM 認證 - Google Analytics 證照- Mixpanel / Looker Studio 認證 - Google UX Design 認證- Nielsen Norman UX 課程 - PMP 專案管理師- CSM（Scrum Master 認證）
產品經理學習地圖與路徑（搭配AI工具）
🟢 第一階段：新手 PM 入門（0～6 個月）
✅ 目標：建立基礎產品思維與跨部門語言，從具體產出中培養使用者理解與任務邏輯。
📌 學習內容：
【產品市場機會】：初步理解產品與市場的關係（例如：Who / Why）
【找出使用者需求】：撰寫 User Story、建立 Persona、使用者旅程圖
【設計思考】：練習 Wireframe / Wireflow 製作，視覺化想法
撰寫簡易 PRD：說明做什麼與為什麼
學會製作 UAT（功能性測試 / 反向測試等）
建立會議紀錄與議題追蹤清單，強化任務邏輯與流程觀
📌 AI 工具應用：
ChatGPT / Claude：生成 User Story、用戶情境模擬
Uizard / Figma AI：快速建立原型畫面與 Wireframe
Notion AI：整理任務、產出會議紀錄與需求清單
📌 備選學習：
學習基礎專案管理（甘特圖、排程、進度跟催）
練習回報 bug 與測試報告，建立與工程團隊語言
閱讀《Inspired》、《Lean UX》理解產品角色的多重任務
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🟡 第二階段：中階 PM 成長（6～18 個月）
✅ 目標：獨立負責一個產品模組，深化市場洞察與優先排序邏輯，開始建立產品成果思維。
📌 學習內容：
【產品市場機會】：進行競品研究、定位圖、SWOT 分析
【使用者需求】：進階訪談技巧、使用者回饋整理、Cohort 分析
【提出解決方案】：撰寫完整 PRD、定義功能 MVP、排定開發優先順序（RICE、Kano）
【產品企劃框架】：建立產品 Roadmap，依驗證結果動態調整
專案協調與跨部門簡報報告
主持 Scrum、Sprint Review 等會議，培養團隊推進力
📌 AI 工具應用：
Miro AI：協助需求 Mapping、建立 Feature Map
Amplitude / Mixpanel + AI plugins：用於用戶行為與留存分析
Jira AI / Linear AI：協助排程與任務追蹤自動化
ChatGPT：產出會議簡報、功能拆解與優先順序建議
📌 備選學習：
與工程師深度對話 API 邏輯與限制（建立技術思維）
學習使用 A/B 測試平台與分析資料結果
與設計師協作，規劃 Usability Test 測試流程
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🔴 第三階段：資深 PM 精進（18～36 個月）
✅ 目標：制定產品策略與願景、帶領多模組團隊與跨部門合作，具備從數據到決策的整體能力。
📌 學習內容：
【產品企劃框架】：建立成果導向型 Roadmap，結合營運目標與客戶反饋
【有效提案法】：提案簡報、策略 Buy-in、利益關係人對齊溝通（尤其是非 PM 部門）
【提出解決方案】：設計產品 KPI（DAU、留存、LTV、NSM）
【產品驗證與迭代】：產品指標監控 → 分析迭代邏輯 → 反饋進 Roadmap
建立跨部門合作 SOP、主持策略規劃會議
設計產品願景，指導 Junior PM 並進行 Mentor / Review
📌 AI 工具應用：
Power BI / Looker Studio + GPT Plugin：產出決策儀表板、進行策略預測模擬
Notion AI：整理策略紀錄、文件管理、產品 Wiki 協作
ChatGPT / Claude：撰寫產品願景草案、跨部門溝通稿
Suno / Gamma AI：製作產品簡報、提案影片輔助
📌 備選學習：
學習產品組合管理（Product Portfolio）
熟悉商業模型設計與利潤預測（可使用 Business Model Canvas）
進階使用 AI 作為產品功能的一環（如設計 AI Prompt 功能、智能推薦引擎）
[course_plugin title='產品經理實戰課程' keyword='第7屆產品經理學習營' amount=2]
成為產品經理應具備的軟技能
產品經理的成功關鍵往往不在工具，而在於這些關鍵軟實力的「日常實踐力」：
溝通協調能力
與設計、工程、商業部門建立共識
化繁為簡、拆解問題並說服他人
優先排序與決策力
在時間與資源有限下做出取捨
擁有面對模糊需求時的清晰邏輯
系統性思考能力
看見整體產品架構與模組邏輯
能理解「做這件事對誰有價值？」
同理心與觀察力
從用戶視角出發洞察潛在問題
不被表層需求誤導
學習力與適應力
快速吸收新工具、新領域知識（如 AI、資料分析）
面對變動保持彈性與專業判斷
繼續閱讀 【產品經理 - 學習地圖(下)：職涯精進篇】
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職場霸凌頻傳，掌握關鍵特質、避免選錯主管毁了企業！
文／104 人資學院
台灣近年來發生多起職場霸凌事件，許多企業因主管管理風格不當，導致員工承受極大壓力，甚至影響身心健康。職場霸凌不僅降低員工的工作滿意度，也可能引發勞資糾紛，影響企業形象與生產力。這些事件再次突顯了在選拔主管時，性格特質的重要性。
選擇主管時，性格特質至關重要
在人資管理與企業經營中，選拔合適的主管至關重要。除了專業能力與經驗，主管的性格特質更是決定其是否能勝任領導職位的關鍵因素。優秀的主管不僅要能制定策略、推動業務，更要能影響和帶領團隊，共同達成目標。
如果主管的性格不適合管理工作，可能會導致組織內部溝通不良、士氣低落，甚至影響企業績效。因此，企業主與人資在選擇領導者時，應該特別關注其個性是否具備良好的合作能力、情緒管理能力及團隊精神，以確保組織能穩定發展。
可能導致主管不適任的性格特質
根據過去的學術研究與管理書籍的分析，主管若具備某些特定的性格特質，可能會影響其領導效能，甚至對團隊和企業帶來負面影響。以下特徵被認為是常見的不適任主管性格：
1. 反社會 → 缺乏【循規性】主管如果過於反社會，可能會無視組織規範，導致混亂與內部衝突，難以維持團隊運作的穩定性。若想評估主管是否具備反社會特質。
2.陰沉不開放 → 缺乏【直率性】主管如果不善於表達或過於內斂，可能會讓團隊無法清楚了解他的想法，導致溝通不良、誤解與執行偏差。
3.難以合作／特立獨行→ 缺乏【合作性】領導者若不擅長與他人協作，容易讓團隊士氣低落，甚至形成內部分裂，無法有效推動跨部門合作。缺乏【合作性】過於獨立、不與他人互動的主管，可能會忽視員工的意見與需求，影響整體團隊的凝聚力與向心力。
4.易怒→ 【情緒調適】不佳經常發怒的主管會造成員工壓力，降低團隊的工作氛圍，使員工對主管產生恐懼或不信任，進而影響生產力。
5.自我中心 → 缺乏【互賴性】主管如果過於以自我為中心，可能無法真正關心員工的需求，容易忽略團隊目標，導致員工對主管的不滿。
6.專斷獨裁 → 缺乏【順從性】一個過於專斷的主管，可能會壓抑員工的創意與自主性，使團隊失去靈活性與適應能力，長遠來看影響企業競爭力。
7.冷酷無情→ 缺乏【同理心】缺乏同理心的主管難以理解員工的感受，可能造成高離職率與低員工滿意度，進一步影響公司文化與品牌形象。
以上特質皆可以參考【104性格量表】中的相關指標如下表。例如：缺乏【循規性】的人通常較為隨心所欲，不在乎他人眼光，若該項測評分數達到極端的PR5以下，則企業需特別注意其對組織的影響。
表一：不適任主管的【104性格量表】參考指標
科學、精準地評估候選人的性格特質，避免選錯主管，影響組織發展
企業主與人資在選拔主管時，不僅要看重其專業技能，更要深入了解其性格特質，確保其具備領導與管理的潛力。一位不適任的主管可能會影響團隊士氣、降低組織效率，甚至導致優秀人才流失。相反地，擁有良好情緒管理能力、團隊合作精神和高同理心的主管，能夠營造正向工作環境，提升員工滿意度，進而促進企業的長遠發展。
然而，企業該如何科學、精準地評估候選人的性格特質，避免選錯主管，影響組織發展？104性格量表 提供一套專業、數據導向的評測工具，幫助企業快速篩選出適合管理職位的人才，降低試錯成本，提升團隊效能。透過104性格量表，企業主與人資能夠清楚掌握候選人的特質與適配度，確保管理層具備關鍵的領導特質，打造更強大的團隊競爭力！
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績效評分爭議多？HR與主管必懂的六大改善策略
文／黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問
績效管理經常成為企業內部衝突的導火線。員工覺得評分不公平，主管則認為自己已盡力客觀，HR更常被夾在其中難以協調。事實上，多數績效爭議並非來自主管偏心，而是源於目標設定模糊、評分標準未事前說清楚，以及制度與管理能力未同步到位。本文將從績效管理實務出發，系統性說明企業最常忽略的關鍵環節，協助HR與主管建立更公平、透明且能被信任的績效制度，讓績效真正成為促進成長的工具。
文章導覽
為什麼「主管偏心」常被質疑，其實是因為過程不透明
目標要具體、可衡量，讓評核回歸事實
評分方式的設計，事前明訂比事後辯解更有效
不同角色與資歷，應有差異化標準
行為評價不能只靠主管，多角度評鑑的重要性
主管需要人資力與溝通技巧，不只是會排工作
結語：績效公平來自制度、紀律與持續溝通
在實務輔導中，經常聽到企業詢問：「為什麼我們明明有績效制度，卻還是被抱怨不公平？」問題往往不在制度是否存在，而在制度是否被理解、被落實，以及是否支撐主管正確使用。以下六個面向，是企業在檢視績效管理時不可忽略的關鍵。
一、為什麼「主管偏心」常被質疑，其實是因為過程不透明
在許多企業中，主管經常被貼上「偏心」的標籤，員工也容易質疑績效評分是否客觀。然而，問題往往不在主管個人，而在於評核過程缺乏清楚的標準與可被檢視的依據。
當評分只能憑印象或零碎觀察時，就容易出現某些行為風格較外顯、較容易被看見的人被認定為表現較好，而相對安靜、做事穩定卻不張揚的人則被忽略。久而久之，績效評核就變成「誰比較常被看見，誰就拿到好分數」，而非真正反映工作成果。
績效公平的關鍵，不在於要求主管更公正，而是透過制度，讓評核依據清楚可循，讓過程本身具備透明度。
二、目標要具體、可衡量，讓評核回歸事實
不少企業雖然有設定績效目標，但實際內容卻流於抽象，例如「提升工作品質」「加強主動性」「改善溝通能力」。這類目標在年度回顧時難以具體衡量，也迫使主管只能以主觀感受進行評估。
有效的績效目標應符合具體、可衡量、可達成、結果導向與有時限的原則。當目標能被量化與追蹤，績效討論就能回到事實與數據，而非感覺與印象。這不僅讓主管更有依據，也能降低員工對評分結果的疑慮。
三、評分方式的設計，事前明訂比事後辯解更有效
即使目標設定清楚，若評分方式未事前說明，仍可能引發爭議。常見的狀況是，員工知道達標的數字，卻不知道接近達標時該如何評價，結果到了年終才開始爭論分數合理性。
建議企業在設定目標時，同步定義評分邏輯，包括什麼情況屬於符合預期、什麼狀況屬於超越預期，以及未達標時的評價方式。當這些規則在一開始就被說清楚，績效評核就不需要在事後反覆解釋，也能大幅降低衝突。
四、不同角色與資歷，應有差異化標準
在同一團隊中，新進人員、資深員工與主管的能力、經驗與責任並不相同，若使用同一套績效標準評核所有人，往往反而造成不公平。
合理的績效設計，應依照角色與資歷設定不同期待。新人著重於學習與穩定度，資深員工強調效率與品質，而資深帶人者或主管，則應納入協助他人成長與團隊績效的指標。當目標與角色對齊，績效評核才能真正反映每個人的價值。
五、行為評價不能只靠主管，多角度評鑑的重要性
績效不只是數字的累積，行為表現、合作態度與專業影響力，往往更能決定一個人對組織的貢獻。然而，主管不可能掌握所有互動細節，單一視角容易產生偏差。
透過多角度評鑑，蒐集同儕或合作對象的觀察，有助於補足主管的盲點，讓行為評估更全面、更貼近真實。當績效評核同時結合量化成果與行為表現，也更容易獲得團隊的信任。
六、主管需要人資力與溝通技巧，不只是會排工作
許多主管是因為專業表現優秀而被拔擢，但真正的管理工作，包含目標設定、績效回饋、人才發展與溝通協調，並非自然而然就會。
當主管缺乏人資觀點與管理工具時，即使再用心，也容易在績效管理上陷入困境。有效的績效管理，來自制度設計、主管能力與組織文化的共同支持。當主管具備基本的人資力，績效討論才能成為促進成長的對話，而非壓力來源。
結語：績效公平來自制度、紀律與持續溝通
績效管理不該只是年終一次性的評分，而是一套全年持續運作的管理機制。當企業能夠建立清楚的目標、明確的評分標準、差異化的角色期待，並支持主管提升管理與溝通能力，績效制度自然能被信任，也能真正發揮價值。
若企業希望讓績效評核不再成為爭議焦點，而是成為支持主管帶人、協助員工成長的關鍵工具，建議從制度設計與主管能力同步檢視開始。
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從「難搞的低績效員工」到可管理的績效課題—HR 必備的診斷與處理策略
文／黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問
績效其實等於「能力 × 意願」，處理低績效的第一步是釐清到底是哪一端出了問題。先檢視目標是否具挑戰性又可達成，避免因訂錯目標誤判員工；若是能力不足，可透過訓練、SOP或職務調整來支持；若是意願不足，則需透過面談釐清動機，並檢視主管互動與組織文化。管理者應以公平且具建設性的回饋促進進步，配合可量化的成長指標與定期檢視，將績效管理從零碎行為轉為制度、技能與文化並重的流程。
本文導覽
前言：績效 = 能力 × 意願(1) 先檢視目標是否合理(2) 區分能力問題與意願問題(3) 注意管理者回饋與認可的公平性(4) 強化進步導向的回饋機制將績效管理視為一門「藝術」與系統工程為什麼現在就要重視？需要協助把策略落地？
在許多公司裡，主管與老闆常抱怨：「這位員工績效太低，真難處理！」但在執行績效管理（績效管理、低績效員工、目標設定）時，我們常忽略一個簡單卻關鍵的出發點：績效 = 能力（ability） × 意願（willingness）。弄清楚是哪一端出了問題，才能有對症下藥的作法。
1. 先檢視目標是否合理
很多所謂的「低績效」，其實是目標訂錯了。目標應該既有挑戰性也要可達成—不是要求會騎腳踏車的人去開車。年度目標應考量外在情勢（通膨、競爭）與個人進步期待（經驗累積、勝任力提升），逐步提高，而不是一夕暴增。合理的目標設定是誤評低績效的第一道防線。
2. 區分能力問題與意願問題
能力不足時，檢視是否給予足夠訓練、SOP、範本與時間，或是否須調整到更適配的職務。意願問題則可能源自個人價值觀或外在環境（主管態度、文化認可）。透過面談與行為觀察釐清原因，才能決定是投入發展還是結束關係。
3. 注意管理者回饋與認可的公平性
績效文化會因主管反應而塑造成型。若主管只在「少數錯誤」時嚴厲批評，卻在「少數成功」時過度獎勵某些低基期人員，會讓持續穩健表現的優秀員工感到不公平，反而破壞動力。管理者應誠實回應每位員工的貢獻，兼顧進步肯定與長期表現獎勵。
4. 強化進步導向的回饋機制
對於努力但尚未到位的員工，除了給予資源與明確指導，還要及時肯定每一次的改善；對於一貫表現佳但偶有失誤者，也要以發展角度回饋，而非一味責難。建立可量化的成長指標與定期回顧，有助於讓員工看到自己的職涯軌跡。
將績效管理視為一門「藝術」與系統工程
優秀的績效管理結合制度（績效評估、目標管理）、技能（主管領導、回饋技巧）與文化（公平、透明）。HR 應主動學習管理典範、設計培訓課程，並可透過顧問協助與系統工具把流程標準化，降低人為偏差，提升決策品質。
為什麼現在就要重視？
有效的績效管理能提升員工生產力、降低流動成本並促進人才發展，是人才策略（人才發展、員工激勵）成功的關鍵。錯誤的處理方式不只傷害當事人，也會讓整體團隊出現「不敢優秀」或「只追求半成功」的扭曲行為。
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104人資學院提供專業的績效管理顧問服務，包含目標設定流程設計、主管回饋訓練、績效制度建置及優化。若您想系統化改善績效管理、建立公平透明的評估機制，歡迎聯絡我們，讓專家協助您把「難處理的低績效」轉化為可管理、可成長的人才資產。
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【104 talks】提升業績：培育優秀業務的核心秘訣 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，將詳細討論業務人員應具備的人格特質、軟實力、銷售技巧，以及如何在銷售過程中運用情緒價值，最終達成業績目標。
在瞬息萬變在瞬息萬變的商業環境中，企業為了保持競爭力並持續增長，必須重視業務團隊的培育。一支高效的業務團隊不僅能提升公司的業績，還能增強品牌形象，並與客戶建立長期穩固的關係。孫治華老師將帶大家深入探討如何培育優秀的業務人員，並提供具體的策略和技巧分析。
想要創業或成為老闆嗎？先去當業務
相信大家常常聽過一句話，就是你要當老闆之前，要先做什麼？要先去做業務！擔任業務職位能讓你深入了解市場運作、客戶需求及銷售技巧，這些都是未來創業過程中不可或缺的基礎知識。透過與客戶的直接互動，你將能夠獲得寶貴的市場洞察，學會如何處理各種業務挑戰，並發展人際關係及談判能力。此外，業務工作還能讓你體會到績效導向的工作環境如何運作，這對於未來經營自己的企業非常重要。
以各種職務來說，業務相對在公司可以很好發揮他的核心價值，也就是將產品銷售出去並獲得獎金。在業務領域中，選擇高單價商品或服務是提升業務價值的關鍵。以房地產為例，銷售高價房產能帶來豐厚的佣金，進而提高業務的獲利能力。然而，成功的業務不僅依賴於產品本身的價值，也需要考慮市場策略和地理位置等因素。這些因素會影響到業務的成就，因此，業務人員應該仔細選擇合適的產品和服務，以提升自身在市場中的競爭力和價值。
業務要有什麼人格特質：硬實力及軟實力
業務人員的成功不僅僅取決於他們的專業知識（硬實力），更多時候，他們的軟實力扮演著更為關鍵的角色。孫治華老師認為業務應該具備多種關鍵能力與特質，以適應不斷變化的市場需求，並提升業績。
其中，主動積極是最重要的特質之一，這使得業務能夠主動尋找機會並與客戶建立聯繫。此外，真誠的態度能夠增強客戶信任，有助於建立長期關係。無論是個性外向或內向的業務人員，都可以透過積極的行為來勝任工作。
在硬實力方面，則需要具備產品專業並能掌握市場趨勢，了解產品的各項特性和優勢，以便能夠清晰地向客戶介紹和推銷。此外，資料和財務思維也至關重要，這包括對市場數據的理解和成本控制。銷售技巧和談判策略則是業務的基本功，能夠幫助他們在交易過程中達成雙贏。
同時，業務人員應具備良好的目標管理和時間管理能力，保持自律以有效地管理日常工作。抗壓性也是不可缺少的特質，因為業務工作通常會面臨挑戰和壓力。最後，良好的人際關係和正向開朗的心態，能幫助業務在與客戶溝通時建立良好的氛圍，達成更好的成效。
整體而言，業務人員應平衡這些軟實力與硬實力，以提升自己的專業形象和業績表現。不同個性的人均可塑造成優秀業務，關鍵在於強化其個性優勢。企業也可透過共讀會、教育訓練去補強員工所需的能力。
不好 vs 好的銷售技巧
銷售技巧的優劣直接影響銷售成果。最糟糕的銷售方式是「見到人就開賣」，這種方式忽略了客戶的需求和感受，容易引起反感。 相對地，好的銷售技巧應該是：了解需求，提供解決方案。業務人員應該像醫生一樣，先「診斷」客戶的問題，再「開藥方」提供解決方案。
可運用SPIN銷售技巧：
Situation Questions（情境問題）： 了解客戶的現狀和背景。
Problem Questions（問題問題）：挖掘客戶面臨的問題和困難。
Implication Questions（暗示問題）： 放大問題的影響，讓客戶意識到問題不解決的嚴重性和後果。
Need-Payoff Questions（需求-價值問題）：引導客戶將注意力放在解決方案的價值和收益。
優秀的客服人員不僅能解決客戶的問題，還能「整合商業情報」。同樣地，優秀的業務人員也應該具備這種能力，他們不僅要了解客戶的顯性需求，還要挖掘潛在需求，並將這些信息反饋給公司，幫助公司改進產品和服務。
為什麼大家不買？如何達成銷售？
銷售時最常遇到的困境就是再好的東西還是會有人不買單！以掃地機器人為例，就算它有許多好處跟便利性，客戶還是會有許許多多的原因不向你購買產品，例如他想再多多比價、對品質有疑慮、住4樓透天厝、有打掃人員…等。
因此達成銷售的關鍵在於「情報戰」。業務人員需要像情報人員一樣，收集、分析和利用各種信息，以制定有效的銷售策略。了解客戶不購買的原因、疑慮、擔憂和競爭對手的優勢。根據客戶的具體需求，提供量身定制的解決方案。業務應將自己定位為客戶的「問題解決者」，而不僅僅是產品推銷員。
而在培育新人業務時，設計一套完善的問答集（FAQ）非常重要。這套問答集不僅要涵蓋常見的客戶問題，更要針對不同的客戶類型、不同的購買階段和不同的異議處理方式，提供詳細的解答和應對策略。通過反覆的練習和模擬，新人業務可以快速掌握基本的業務技能，增強自信心，從而更好地應對客戶的挑戰。
拉滿情緒價值
在銷售過程中，情緒價值的重要性不容忽視。孫治華老師提出，業務人員應該採用「戀愛銷售型」的方式與客戶互動，這意味著：
營造關懷和理解的氛圍： 讓客戶感受到被重視、被理解。
提供具情境化的問題和關懷：針對客戶的具體情況，提出有針對性的問題，並表達關心。
創造期待和驚喜：在銷售過程中，給客戶帶來超出預期的體驗。
像是商業簡報也不應過度精簡，以免「情緒價值被消滅」。同樣地，在銷售過程中，業務人員也應該注重情緒的表達，創造轉折就會創造情緒價值。通過語氣、措辭和肢體語言，傳遞積極的情緒，拉近與客戶的距離。專業的呈現應該帶有「願景」，讓客戶看到產品或服務的未來應用和潛力。這不僅能提升客戶的購買意願，還能激發他們的想像力和參與感。
重點回顧與提醒
總結來說，培育優秀業務的核心秘訣包括：
1. 多元能力培養：注重業務人員的軟實力和硬實力培養，包括抗壓性、人際關係、溝通技巧、產品專業、數據分析能力和趨勢洞察力。
2. 優化銷售技巧： 採用以客戶需求為中心的銷售技巧，如SPIN技巧，避免「見到人就開賣」的錯誤方式。
3. 情報戰思維：將銷售視為一場情報戰，收集、分析和利用各種信息，制定有效的銷售策略。
4. 情緒價值運用： 在銷售過程中，注重情緒的表達和營造，創造積極的客戶體驗。
5. 整合商業情報: 蒐集客戶問題，提供給公司策略擬定參考。
透過這些策略和技巧的結合，企業不僅能提升整體業績，還能打造出一個具有高度競爭力的銷售團隊。對業務人員進行系統化的培訓，注重業務員長遠發展，是企業成功的關鍵。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
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你的「PM決策影響力」多大？4類型PM升級策略對應
你的PM決策影響力在哪一層？作者指出，PM本質上是「沒有正式權力，但卻需要影響決策」的工作，藉由決策參與度、決策影響力高或低，可將PM歸類為4種類型：執行型、顧問型、戰術型、策略型。本文節錄自《泛 PM 職能的百萬年薪破關術》。
文／李星玟（Rafeni）
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小測驗：你目前的PM決策影響力測驗結果：思考你的角色思考框架：PM影響力層級四象限模型
多數人都清楚，PM這個角色，本質上是「沒有正式權力，但卻需要影響決策」的工作。這意味著，PM的影響力來自於別人願不願意聽你說話，而不是因為你有什麼職權。
這也是為什麼很多PM會有這樣的困惑：
「我每天都在開會、拆解需求、管理進度，為什麼產品方向不是我說了算？」
「我已經提供了最完整的市場分析和競爭對手研究，為什麼決策還是業務部門在主導？」
「我以為自己在做產品策略，但其實只是負責確保需求有被開發。」
PM在職場上的挑戰，不只是執行專案，而是如何確保自己的影響力能夠被組織真正採納。
下方這個測驗幫助你了解自己在組織內的決策B影響力層級，看看你是執行型PM、顧問型PM、戰術型PM，還是策略型PM。請根據你的日常工作狀況，選擇最符合的答案，最後計算你的分數，看看你在哪個層級！
小測驗：你目前的PM決策影響力
可直接圈起哪一個比較接近你的狀況，最後再思考你偏向哪一種角色。
問題選項A選項B1. 我能夠決定哪些需求應該進入產品開發？我沒有決定權，只能執行他人的需求我能夠影響需求優先順序，但仍需獲得批准2. 我能夠主導產品的長期策略？產品方向由高層決定，我只負責落地執行我能夠影響某些產品策略，但無法完全主導3. 我是否有機會與C- Level 或決策高層對話，並影響他們的決策？我沒有機會參與高層討論我可以參與部分決策討論，並影響最終結果4. 我的建議是否影響了產品開發的最終決策？我可以提供建議，但最終由別人決定我的建議經常被採納，甚至能推動變革5. 當新產品或新功能規劃時，我的角色是？主要負責執行，按照指示完成規劃負責設計產品功能，並有機會影響核心方向6. 我的影響範圍主要在哪裡？限於backlog 管理、開發排期、專案協調涵蓋產品方向、決策機制，甚至影響組織運作7. 當我對產品方向有不同意見時，我的選擇是？我只能執行上級的決定我可以提供不同觀點，並有機會改變決策8. 公司內部是否有其他人能夠取代我，而不影響產品決策？有，因為我只是負責確保專案執行沒有，因為我的決策影響產品的核心方向
測驗結果：思考你的角色
執行型PM（只負責backlog，沒有產品決策權）
顧問型PM（能參與討論，但影響力不強）
戰術型PM（負責某些關鍵功能的決策，但無法影響整體產品）
策略型PM（能夠影響公司產品方向，參與核心決策）
思考框架：PM影響力層級四象限模型
PM的影響力可以拆成兩個關鍵因素：
決策參與度（低/高）—你有沒有機會參與產品方向的討論，還是只能執行已決定的事項？
決策影響力（低/高）—你的意見是否真的能改變決策，還是你的話只是被當成參考？
決策參與度低決策參與高決策影響力低執行型PM（只負責backlog，沒有產品決策權）顧問型PM（能參與討論，但影響力不強）決策影響力高戰術型PM（負責某些關鍵功能的決策，但無法影響整體產品）策略型PM（能夠影響公司產品方向， 參與核心決策）
影響力的提升，並不只是爭取更多發言權，而是確保你的聲音能夠被決策者接受並採納。
PM可以根據自己的影響範圍，判斷自己在哪個決策層級，並尋找突破點：
參與決策，但無法改變決策→開始提供更有數據支持的分析，讓決策者更信任你的觀點
可以改變部分決策，但無法主導整體產品策略→擴大影響範圍，參與更高層的產品戰略討論
能夠影響高層決策，但仍需獲得批准→建立跨部門聯盟，讓你的決策更具可執行性
完全擁有產品決策權→影響公司整體戰略，讓產品策略與商業發展一致
改善建議：
如果你是執行型PM→你應該試著提升「決策參與度」，讓自己更早進入決策過程。
如果你是顧問型PM→你需要強化自己的「決策影響力」，確保你的意見能夠被真正採納。
如果你是戰術型PM→你應該思考如何影響更高層的決策，提升自己的策略思維。
如果你已經是策略型PM→你可以開始思考如何建立自己的領導風格，帶動整個組織的產品策略。
你的結果對應策略
結果代表短期調整（1 個月內）中期策略（2-3個月內）長期發展（6個月以上）執行型PM你的工作主要集中在backlog管理與專案執行，較少參與決策主動參與產品策略討論，在會議中提出有價值的觀點與主管建立更緊密的合作，爭取參與優先級討論的機會鍛煉數據分析與市場研究能力，讓自己具備更強的決策價值顧問型PM你能夠提供建議，但影響力有限，決策權仍在他人手上建立數據驅動的決策模式，讓建議更具說服力擴大跨部門影響力，讓自己進入更高層的決策會議爭取戰略層面的專案，讓自己成為決策過程的一部分戰術型PM你能夠影響某些關鍵產品決策，但無法影響整體產品方向主動了解更多決策原因，確保自己不只是執行部分功能與主管溝通，爭取更多決策參與權強化商業視角，確保自己能夠參與公司級別的策略討論策略型PM你已經能夠影響公司產品方向，參與核心決策強化產品思維，影響商業決策提升領導能力，影響組織運作方式建立個人品牌，影響產業發展
節錄自：博碩《泛 PM 職能的百萬年薪破關術：職場 E 人，生活 I 人的逆襲，從被動執行到主動影響決策的理想人生》／李星玟（Rafeni） 著
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