1+1無限大的團隊合作術
104學習
團隊合作
指的是能與同事有效溝通、分工協作，共同達成目標的能力。這項技能強調互相尊重、理解與支持，善用每個人的專長，提升整體效率與成果。在多元意見中找到平衡，解決衝突，並保持正向互動，能讓工作環境更和諧，專案推進更順利。具備此能力，能幫助團隊迅速適應變化，增加競爭力，也使個人在職場中更具價值。
提升你的實力，朝專業更進一步
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充實自己，讓能力持續成長
【12/02(三)台北實體班】ACT敏捷思維入門：3小時啟發團隊合作新模式的體驗工作坊【梯次：2026-12th】
打造心理安全感團隊
【10分鐘微學習】打造團隊領導力──信任，始於關係建立
淬煉提問技術啟動引導思維
打造高投入團隊：遊戲化工作設計與激勵機制實作班【9/17】
巧用PDCA 優化團隊效率！
頂尖業務必修課：從陌生開發銷售技巧到成交與顧客維繫【08/31】台中場
（確定開班）主管影響魅力學：讓新世代願意跟隨的說服力心法【10/16】
基層幹部管理實務：提升現場指導力、強化團隊凝聚力【10/14】
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考取專業證照，讓能力被市場看見
全方位基礎人力資源管理師認證
『全方位基礎人資管理師認證班』是國內目前梯次數最多、開班最廣、傳承歷史最悠久、唯一且最具系統化的人力資源管理師養成課程，透過具豐富實務經驗且熱情的專業講師團，深入淺出地引領學員循序漸進學習與交流各項主題，過程中並輔以精闢個案探討與擬真實作演練，藉此帶領學員有效提昇本身人資專業知能，並加速培養出能承接未來在人資領域中更具挑戰性任務的實力。
整體課程架構，將從「策略性人力資源管理架構」談起，先帶領學員建立對策略性人力資源管理的整體概念，並打通各項人資功能定位上的任督二脈後，接著以「工作分析」為基礎，逐步、詳實且系統化地介紹各項人力資源管理之「選、訓、用、留」的基本概念及實務，諸如：「人才招募、遴選與任用」、「績效管理與訓練發展」、「薪酬管理與員工福利」、「員工關係與留才管理」等主題。整體系列課程前後呼應、兼具理論介紹、觀念導正與實務分享，使學員對人力資源管理有完整且正確的認識，不僅有助於未來朝向其他人資專業進一步學習上做好準備外，亦能使自己在人資職涯發展上有更清楚的方向及計畫，還在猶豫? 趕快來點選報名吧！
社團法人中華人力資源管理協會
員工關係管理師認證
Y世代已經成為職場的主力，最新的HR趨勢是主管必須People value Oriented 才能贏得員工投入(Employee Engagement)。最近Gallup Research 顯示只有26的員工是Engaged、56的員工是Not Engaged、18的員工更是Actively Disengaged。如何真正做到員工投入(Employee Engagement)？員工關係「ER」(Employee Relationship)是不二法門。
配合案例討論及實務經驗交流，讓您不僅能充分瞭解如何營造激勵員工士氣的組織氛圍，亦能對緊急應變處理機制有具體使力的方向。讓「員工關係」的範圍不再狹隘或僅止於紙上談兵，而是能確切應用到實務運作中，成為擄獲人心的留才利器，更能創造HR的工作價值。
社團法人中華人力資源管理協會
員工發展管理師
透過訓、考、用合一的認證體系，「訓練發展管理師認證」教導下列訓練發展課題，期使組織內部的員工、工作及組織三者能夠達到最佳契合，同時達成組織經營目標及員工前程目標。
社團法人中華人力資源管理協會
策略性人力資源管理師
策略性人力資源管理師包括兩個角色：策略伙伴(Strategic partner)與變革推手(Change Agent)。人力資源從業人員應以目前『行政專家』為基礎，培養擔任其他三種角色的能力。往上推展到『策略伙伴』，往右推展到『員工表率』，往右上推展到『變革推手』。如此才能勝任『策略性人力資源』，從組織層面做好總體的人力資源管理。
社團法人中華人力資源管理協會
GCIH
GCIH（GIAC Incident Handler）證照專注於資安事件處理與應變能力，涵蓋威脅辨識、攻擊分析及漏洞利用技術，強調實務操作與事件調查技巧，適合資安分析師及應急團隊提升快速反應與防禦能力，確保企業資訊安全有效防護。
SANS Institute
OPC旅遊產品操作人員認證
在旅遊產業相關職能之中，「旅遊業務管理人員」已經核可通過職能基準認證，據此，台北市旅行商業同業公會特以「旅遊業務管理人員」之職能基準為參考標的，進行「旅遊產品操作人員」職能基準之建構。「旅遊產品操作人員」俗稱「OP人員」，是旅遊業相當基礎而關鍵的職能，舉凡團體旅遊(GIT)或個人旅遊(FIT)的訂定與組合，皆需仰賴旅遊產品操作人員(OP)來完成。
台北市旅行商業同業公會
精選貼文，掌握第一手知識
員工關係管理 溝通技巧與團隊合作建立
第12週 員工關係管理
溝通技巧與團隊合作建立
課程名稱
寵物門市人力資源管理（Human Resource Management for Pet Retail Stores）
壹、學習目標
完成本單元後，學生應能：
1. 說明員工關係管理的意義與目的。
2. 了解職場溝通的基本原則。
3. 分析衝突產生的原因與類型。
4. 應用基本衝突處理技巧。
5. 建立寵物門市團隊合作文化。
6. 評估良好員工關係對績效與留任的影響。
貳、員工關係管理概論
一、何謂員工關係管理（Employee Relations）
員工關係管理係指：企業透過溝通、制度與文化，維持員工與組織之間良好互動關係的管理活動。
簡單來說：「讓員工願意一起好好工作，而不是只是來上班。」
二、員工關係的重要性
良好的員工關係可以：
• 降低離職率
• 提升工作效率
• 減少衝突與誤解
• 增強團隊合作
• 提升顧客服務品質
參、職場溝通基礎
一、溝通的基本模型
傳統溝通模型
發送者 → 訊息 → 接收者 → 回饋
二、溝通失敗的原因
• 訊息不清楚
• 認知差異
• 情緒干擾
• 缺乏回饋
三、寵物門市常見溝通情境
例1：交班問題
早班未交代庫存狀況 → 晚班無法補貨
例2：顧客服務誤會
員工未清楚說明退換貨規則 → 引發客訴
例3：主管指令不明
店長交代模糊 → 員工執行錯誤
肆、有效溝通技巧
一、清楚表達（Clarity）
避免模糊指令
✔ 明確時間
✔ 明確任務
✔ 明確標準
二、積極聆聽（Active Listening）
包含：
• 點頭回應
• 重述確認
• 避免打斷
三、回饋技巧（Feedback）
分為：
正向回饋
強化行為
建設性回饋
指出問題並提供改善方向
伍、衝突管理
一、何謂職場衝突
當員工之間或員工與主管之間產生意見不一致時，即形成衝突。
二、衝突來源
• 工作分配不均
• 排班爭議
• 溝通不良
• 績效競爭
• 個人價值觀差異
三、衝突類型
1. 任務衝突
工作內容不同意見
2. 關係衝突
人際不合
3. 流程衝突
工作方法不同
陸、衝突處理方式（Thomas-Kilmann模型）
五種方式
1. 競爭（Competing）強勢解決
2. 逃避（Avoiding）暫時不處理
3. 遷就（Accommodating）讓步
4. 妥協（Compromising）各退一步
5. 合作（Collaborating）共同解決（最佳）
寵物門市應用
情境 建議方式
顧客緊急抱怨 競爭（快速處理）
排班爭議 合作
輕微誤會 遷就或妥協
柒、團隊合作建立
一、何謂團隊
團隊是指：一群人為共同目標合作完成任務的組織。
二、團隊合作要素
1. 共同目標
例如：提升門市業績
2. 明確分工
店長、門市人員、美容師各司其職
3. 相互信任
避免推卸責任
4. 有效溝通
資訊透明共享
捌、寵物門市團隊特性
一、高互動性
需頻繁溝通
二、高壓力環境
忙碌時段集中
三、多角色協作
銷售＋服務＋照護
四、顧客即時反應
需快速協調
玖、員工關係管理工具
一、例行會議
• 每週門市會議
• 每日短會
二、員工面談
• 新人關懷
• 績效回饋
三、匿名回饋機制
讓員工提出意見
四、SOP制度
減少溝通誤差
拾、常見問題
一、主管溝通不清
導致：
• 員工誤解
• 工作錯誤
二、排班爭議
導致：
• 員工不滿
• 離職率提高
三、資訊不透明
導致：猜測與誤會
四、缺乏回饋
導致：員工失去動力
拾壹、案例研討
案例
某寵物門市兩位員工因排班問題產生衝突，影響整體服務品質。
調查結果：
• 排班標準不明
• 主管未即時處理
• 員工溝通不足
討論問題：
1. 衝突屬於哪一種類型？
2. 若使用Thomas-Kilmann模型應如何處理？
3. 如何改善排班溝通制度？
4. 如何建立預防機制？
拾貳、課堂活動
分組演練：衝突處理
情境：兩位門市人員因業績分配產生爭執。
任務：
1. 分析衝突類型
2. 選擇處理策略
3. 進行角色扮演
4. 提出解決方案
本週重點整理
✓ 員工關係管理核心是溝通與信任
✓ 溝通失敗是職場問題主因
✓ 衝突可分為任務、關係與流程衝突
✓ 合作型衝突處理最能長期解決問題
✓ 團隊合作需建立在共同目標與信任上
✓ 良好員工關係能提升服務與留任
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課後作業
請觀察或訪談一個服務業團隊（餐飲、零售、寵物門市皆可）：
1. 描述其溝通方式
2. 是否存在衝突問題
3. 如何處理衝突
4. 團隊合作表現如何
5. 提出改善建議（至少3點）
精選 【英檢】全民英檢報名倒數！中級1/30開考、11/23截止，一日考聽說讀寫一次搞定
求職履歷、升遷、部分公職與企業甄選，常會要求或採認英檢成績。如果你打算在明年初拿到全民英檢（GEPT）成績，這個月就要完成報名：116 年 1 月的初級、中級場次，報名都在 11 月截止。
📅 11 月截止的三個場次（116 年 1 月考試）
1️⃣ 初級 聽讀：1/9（六）考試｜報名至 11/20｜報名費 630 元｜成績 1/21 公布
2️⃣ 中級 聽讀：1/30（六）考試｜報名至 11/23｜報名費 900 元｜成績 2/26 公布
3️⃣ 中級 一日考：1/30（六）考試｜報名至 11/23｜報名費 2,530 元｜成績 3/5 公布
報名期間從 10/20（中級）開始，考試通知 1/20 發送。以上日期皆為官網公告，實際以財團法人語言訓練測驗中心（LTTC）最新公告為準。
💡 什麼是「一日考」？
全民英檢傳統上分兩階段：先考聽讀，通過後再報考說寫。一日考則是把聽、說、讀、寫四項合併在同一天考完。
．適合誰：時間有限、想一次拿到完整四項成績的上班族；或履歷、甄選需要「聽說讀寫」完整成績的人
．費用：2,530 元，剛好等於中級聽讀 900 元＋說寫兩項 1,630 元
．取捨：一天考四項比較耗體力，成績也比只考聽讀晚一週公布（3/5 vs. 2/26）
🤔 該報初級、中級聽讀，還是中級一日考？
．職缺只寫「具英檢中級以上」，但沒指定四項：可先報中級聽讀，費用較低、成績較快
．需要完整聽說讀寫成績，或不想分兩次排時間：選中級一日考
．英文基礎還不穩：先從初級聽讀開始，1/9 就能考，1/21 出成績
．錯過 1 月場：中級下一次聽讀在 5/8（報名 2/1～3/12），說寫在 4/17、18（報名 1/29～3/5）
✅ 報名前 3 件事
1. 確認目標單位要的是哪一級、要不要四項都有成績
2. 準備好報名資料與照片，上 LTTC 全民英檢官網線上報名、繳費
3. 繳費後到官網確認報名成功，1/20 記得查考試通知
⚠️ 三個常見錯誤
❌ 以為還有時間：初級 11/20、中級 11/23 就截止，別拖到最後一天才報名
❌ 只看總分：全民英檢各分項都有通過門檻，不能只靠強項拉分
❌ 一日考不先練體力：四項連考，平時就要練習整份計時作答，口說和寫作也要一起練
✏️ 從現在到 1/30，約 12 週怎麼準備？
．第 1～4 週：做一份完整模擬題，找出最弱的一項
．第 5～8 週：聽讀每天固定練，寫作每週至少寫 2 篇並請人看
．第 9～11 週：口說錄音自評，整份計時模擬
．最後一週：調整作息、確認考場與證件
📚 104學習免費英檢課程，可以先看
．【免費課程】5分鐘看懂全民英檢：級數差異、使用時機與報考方式
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．【免費課程】全民英檢初級入門 第1堂｜初級考試地圖：考什麼、怎麼通過、如何準備
https://nabi.104.com.tw/course/104nabi/bab55772-8818-462d-adde-167fa9818c39
．【免費課程】全民英檢初級入門 第2堂｜聽力重點：聽懂問題，抓住關鍵資訊
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資料來源：
．財團法人語言訓練測驗中心 全民英檢官網 測驗日程：https://www.gept.org.tw/
※ 報名期間、費用與考試規定以 LTTC 官網最新公告為準。
從陌生到信任，空降主管帶領團隊的成功三步驟
空降主管要在新公司成功帶領團隊，挑戰重重，從建立信任到推動改變，每一步都需謹慎經營。文章指出三個關鍵步驟：先透過自我介紹與員工建立連結，化解疏離感；接著傾聽部屬需求，解決問題以贏得信任；最後辨識並妥善處理異心員工，維持團隊的整體效能。104人力銀行人資主管Sherry強調，空降主管的成功關鍵在於以人為本，當取得團隊信任並穩步達成目標後，便能在新環境中站穩腳步，帶領團隊面對更多挑戰。
文／104人力銀行人資主管 江錦樺
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當我們轉職到新公司，要能成功融入團隊並不容易，而不但要融入團隊，還要帶領好團隊更是難上加難，這就空降主管所面臨的難關。團隊裡多是資深員工，他們期待繼續安逸地工作，或是有以為自己會被晉升成主管的員工，但硬深深被空降主管攔胡了，心中多有不甘…
這些都是空降主管加入新公司，帶領團隊後會遇到的課題。對於空降主管而言，除了搞定老闆，還要搞定的就是團隊成員，該如何開始?
第一步：開放自我降低疏離
當主管剛到任新公司時，Sherry建議在部門會議團隊成員都在的場合，空降主管先自我介紹，並非只是簡單說自己是誰，而是分享自己過去重要工作經歷、家庭狀況(ex.是否有小孩、多大)、興趣休閒(ex.假日喜歡旅遊、追劇)等，產生與同仁的連結，降低員工對主管的戒心後，才說明公司對他及團隊的期待(ex. 業務目標)，並營造跟大家在同一條船上的氛圍感。
第二步：傾聽部屬破解難題
接著開始安排與同仁1:1面談，除了可以跟部屬建立關係外，也可以馬上掌握部門遇到的問題，而這些問題若空降主管能逐步幫忙解決，那就易取得部屬的信任，相信這個主管是來幫忙的，不是來當官。Sherry看過某位空降CXO，他就發現目前部門在推動跨部門的工作上，與其他部門主管溝通比較辛苦，他就主動跟同仁說可視會議需要，安排他也一起與會溝通，他的行事曆開放給部屬都能輕易看到及預約，當你能幫助部屬解決常久以來的問題，相信他們就會信任你、跟隨你。
第三步：辨識團隊中異心人
空降主管經過前兩步後，應該90%的同仁已經認可你了! 但你發現所有人都動起來往前走，卻有一位同仁看似不卑不亢卻僅完成最低期待的工作，你希望他再往前一步、多做些多思考，他卻一堆藉口遲不肯動，或許他就是團隊中的異心人。若是有這樣的成員，建議直接找該員面談點出你的觀察，也請他說明其想法、了解其所重視的工作價值後，明確告知你的期待、建議，並再給予一段時間調整，若其態度仍不理想但績效屬低標，就只讓他負責團隊中基本、例行工作，而若屬於績效未標達者，則依令法進行處置ex.轉調單位、PIP、資遣等，有時適當汰換團隊成員，反而會讓整體團隊氛圍、效率更佳。
空降主管的挑戰不容小覷，Sherry認為「謀事在人，成事也在人」，要融入團隊的重點在取得部屬信任，而當能帶領團隊達成階段目標後，空降主管就有底氣，並慢慢站穩腳步，而與團隊的關係亦更融洽，相信就能成功面對各式各樣的任務！
（原文標題：從陌生到信任，空降主管帶領團隊的成功三步驟）
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MIS高階主管｜ IC設計相關業 ｜新竹縣市全區 10以上資訊資安經驗│資安環境建立，及工具survey 導SAP 經驗佳、MIS 團隊管理
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人力資源主管｜ 印刷電路板製造業(PCB) ｜桃園區10年以上工作資歷│負責管理集團大陸廠所有子公司HR、上市公司HR管理經驗
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國外業務主管｜ 其他電子零組件相關業 ｜新竹市10年以上工作資歷│國際市場網通系統產品銷售的經驗並具有事業部P/L管控能力
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品質暨營運高階主管
品管／品保主管｜ 光電產業 ｜八德‧大溪‧復興 10年以上工作資歷│面板業相關或資通訊產業10年以上品質主管經驗、熟悉品質管理系統
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團隊與群體行為《組織行為學：理論與實務案例解析》
第三章 團隊與群體行為《組織行為學：理論與實務案例解析》
一、團隊的重要性
在現代組織中，單靠個人已難以完成複雜工作，團隊合作成為核心競爭力。理解團隊運作與群體動力學，有助於提升效率、創造力與員工滿意度。
團隊行為的核心關注點包括：
1. 團隊組成與角色分工
o 團隊成員技能互補、性格平衡，能提升整體表現。
o 角色分工明確，減少衝突與重複工作。
2. 團隊發展階段
o 團隊經歷形成（Forming）、風暴（Storming）、規範（Norming）、表現（Performing）、解散（Adjourning）階段。
o 不同階段需不同管理方式，例如在風暴期需適度協調衝突。
3. 群體規範與決策
o 群體規範影響行為標準與績效。
o 群體決策可提升資訊共享，但需防止群體思維（Groupthink）。
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二、主要理論
1. 團隊發展階段理論（Tuckman, 1965）
團隊會依次經歷五個階段：
1. 形成期（Forming）：成員認識彼此，探索角色與任務。
2. 風暴期（Storming）：意見衝突與角色爭議突出。
3. 規範期（Norming）：建立規則、共識與工作流程。
4. 表現期（Performing）：團隊成熟，高效合作完成目標。
5. 解散期（Adjourning）：任務完成，團隊解散或調整。
教學提示：可用表格呈現每個階段特徵、挑戰與管理策略。
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2. 群體動力學與角色分工
• 角色分工（Role Allocation）：包括任務角色、社交角色與自我角色。
• 群體規範（Group Norms）：規範可正向促進合作，也可能限制創意。
• 社會影響（Social Influence）：群體壓力、領導影響與服從行為對個人決策有重大作用。
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3. 群體決策理論
• 優勢：集思廣益、資訊整合、提高接受度。
• 風險：群體思維、責任分散、拖延決策。
• 管理策略：引導討論、角色互換、匿名投票等。
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三、實務案例
案例1：軟體開發專案團隊的敏捷管理
敏捷開發團隊採用 Scrum 框架，透過每日站立會議、短衝迭代與回顧會，快速回應需求變化。
分析：
• 團隊發展階段：初期形成期 → 逐步進入規範與表現期。
• 角色分工：Scrum Master、產品負責人、開發人員各司其職。
• 決策過程：每日迭代會議確保快速決策與資訊透明。
• 成效：專案進度明確、溝通順暢、創新能力提升。
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案例2：醫院跨部門合作團隊
一個醫院成立由醫師、護理師、藥師組成的跨部門團隊，負責加速病患住院流程與降低錯誤率。
分析：
• 團隊角色：每個成員專業互補，形成協同效應。
• 群體規範：嚴格遵守醫療標準操作程序，確保安全。
• 衝突管理：定期溝通會議解決專業觀點差異。
• 成效：病患滿意度提升、醫療錯誤率降低。
________________________________________
四、章節小結
1. 團隊與群體行為是組織成功的重要因素，理解 發展階段、角色分工、規範與決策 能提高效能。
2. 理論與實務案例表明，明確角色、良好規範與有效溝通 可減少衝突並提升創造力。
3. 現代組織需靈活運用團隊理論，如敏捷管理或跨部門合作，以應對快速變化的環境。
團隊與團隊發展 高苑科技大學企管系 組織行為學
第十一章 團隊與團隊發展 高苑科技大學企管系 組織行為學
一、團隊的重要性
團隊（Team）是由兩人以上為達成共同目標而互相協作的群體。
• 高效團隊能：
1. 提升決策與問題解決能力
2. 增強創造力與創新能力
3. 增進員工凝聚力與滿意度
教學提示：團隊與群組（Group）的差異在於 互依性與共同目標。
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二、團隊類型與特性
1. 團隊類型
1. 功能型團隊（Functional Team）：由同一部門員工組成，專注日常工作或特定任務。
2. 跨功能團隊（Cross-Functional Team）：來自不同部門，解決複雜問題或創新專案。
3. 專案型團隊（Project Team）：臨時性團隊，完成專案後解散。
4. 自主管理團隊（Self-Managed Team）：成員自行分配任務、管理流程，少依賴主管指導。
2. 高效團隊特性
• 清晰共同目標
• 角色明確且互補
• 高度信任與良好溝通
• 決策公平且有參與感
• 成員承擔責任與互相支持
________________________________________
三、團隊發展理論
1. Tuckman五階段模型
1. 形成期（Forming）：成員互相認識，建立基本規則
2. 風暴期（Storming）：衝突與意見分歧出現
3. 規範期（Norming）：建立共識、規範與信任
4. 執行期（Performing）：高效率合作，達成目標
5. 解散期（Adjourning）：專案完成或團隊解散
2. Gersick的突變模型（Punctuated Equilibrium）
• 團隊初期可能停滯不前，隨著時間臨界點出現劇烈變化
• 適合專案型團隊，提醒領導者掌握中期反思與調整時機
________________________________________
四、團隊溝通與衝突管理
1. 溝通
o 正式：會議、報告、專案文件
o 非正式：聊天、討論平台
2. 衝突管理
o 任務衝突可促進創意
o 人際衝突需妥善處理，避免降低績效
o 採用合作、妥協或調解策略
________________________________________
五、實務案例
案例1：Netflix的自主管理團隊
• 團隊自主決策，成員有高度責任感
• 明確目標與績效指標，允許錯誤與快速調整
分析：
• 高度信任與自主性提升創新能力
• 成員承擔責任，提升效率與凝聚力
• 成效：快速推出創新產品和服務，維持市場競爭力
案例2：蘋果跨功能團隊開發iPhone
• 工程、設計、行銷等部門組成專案團隊
• 強調協作與資訊分享
分析：
• 衝突期出現意見分歧，但透過溝通與共同目標解決
• 高效團隊特性（互補技能、信任、清晰目標）顯著
• 成效：成功推出創新產品，改變產業格局
________________________________________
六、章節小結
1. 團隊是組織創新與效率的核心單位，高效團隊具備共同目標、信任、角色互補與清晰規範。
2. 團隊發展階段模型（Tuckman、Gersick）有助於理解衝突與績效演變。
3. 高效團隊需結合良好溝通、衝突管理與激勵措施。
4. 案例顯示：自主管理與跨功能團隊能提升創新與專案成功率，但需明確目標與角色分工。
團隊與群體行為《組織行為學：理論與實務案例解析》
團隊與群體行為《組織行為學：理論與實務案例解析》
一、團隊的重要性
在現代組織中，單靠個人已難以完成複雜工作，團隊合作成為核心競爭力。理解團隊運作與群體動力學，有助於提升效率、創造力與員工滿意度。
團隊行為的核心關注點包括：
1. 團隊組成與角色分工
o 團隊成員技能互補、性格平衡，能提升整體表現。
o 角色分工明確，減少衝突與重複工作。
2. 團隊發展階段
o 團隊經歷形成（Forming）、風暴（Storming）、規範（Norming）、表現（Performing）、解散（Adjourning）階段。
o 不同階段需不同管理方式，例如在風暴期需適度協調衝突。
3. 群體規範與決策
o 群體規範影響行為標準與績效。
o 群體決策可提升資訊共享，但需防止群體思維（Groupthink）。
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二、主要理論
1. 團隊發展階段理論（Tuckman, 1965）
團隊會依次經歷五個階段：
1. 形成期（Forming）：成員認識彼此，探索角色與任務。
2. 風暴期（Storming）：意見衝突與角色爭議突出。
3. 規範期（Norming）：建立規則、共識與工作流程。
4. 表現期（Performing）：團隊成熟，高效合作完成目標。
5. 解散期（Adjourning）：任務完成，團隊解散或調整。
教學提示：可用表格呈現每個階段特徵、挑戰與管理策略。
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2. 群體動力學與角色分工
• 角色分工（Role Allocation）：包括任務角色、社交角色與自我角色。
• 群體規範（Group Norms）：規範可正向促進合作，也可能限制創意。
• 社會影響（Social Influence）：群體壓力、領導影響與服從行為對個人決策有重大作用。
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3. 群體決策理論
• 優勢：集思廣益、資訊整合、提高接受度。
• 風險：群體思維、責任分散、拖延決策。
• 管理策略：引導討論、角色互換、匿名投票等。
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三、實務案例
案例1：軟體開發專案團隊的敏捷管理
敏捷開發團隊採用 Scrum 框架，透過每日站立會議、短衝迭代與回顧會，快速回應需求變化。
分析：
• 團隊發展階段：初期形成期 → 逐步進入規範與表現期。
• 角色分工：Scrum Master、產品負責人、開發人員各司其職。
• 決策過程：每日迭代會議確保快速決策與資訊透明。
• 成效：專案進度明確、溝通順暢、創新能力提升。
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案例2：醫院跨部門合作團隊
一個醫院成立由醫師、護理師、藥師組成的跨部門團隊，負責加速病患住院流程與降低錯誤率。
分析：
• 團隊角色：每個成員專業互補，形成協同效應。
• 群體規範：嚴格遵守醫療標準操作程序，確保安全。
• 衝突管理：定期溝通會議解決專業觀點差異。
• 成效：病患滿意度提升、醫療錯誤率降低。
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四、章節小結
1. 團隊與群體行為是組織成功的重要因素，理解 發展階段、角色分工、規範與決策 能提高效能。
2. 理論與實務案例表明，明確角色、良好規範與有效溝通 可減少衝突並提升創造力。
3. 現代組織需靈活運用團隊理論，如敏捷管理或跨部門合作，以應對快速變化的環境。
交辦工作不是找「有空的人」：學會「畫靶」管理，輕鬆激發團隊潛力
部屬叫不動、事情做不好？許多主管習慣把工作交給「有空的人」或「好說話的人」，卻忽略了適才適所。同時，比起交付任務給「優秀的人」，更需要以「是否適合」，也就是「能否讓對方產生積極心態」為基準來進行任務委派。作者分享從部屬的「意願」與「適性」強項出發，不需強迫部屬克服弱點，也能帶出高績效團隊！本文節錄自《讓別人替你做更多》。
文／山本涉
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「意願」與「適性」的考量適才適所，每個人都有擅長跟不擅長的事
「意願」與「適性」的考量
第一章中介紹的「如何交付」是交付任務的基礎，但最終能否產出良好成果，關鍵在於「交付給誰」。雖然許多人認為「交付給優秀的人最好」，但「適性」其實更為重要。
如果把賈伯斯（Steve Jobs）安插在以削減成本為目標的零件採購部門，或是請馬斯克（Elon Musk）擔任法務合規人員，恐怕都無法激發他們的動機，也難以取得成果。
因此，比起單純衡量「是否優秀」，我們更需要以「是否適合」—也就是以「能否讓對方產生積極心態」為基準來進行任務委派。
意願的3大模式
A：內在自發的意願B：外在獲得的意願C：利他奉獻的意願追求個人成長體驗成就感渴望累積經驗渴望獲得稱讚想要出人頭地追求高額獎金想要為團隊做出貢獻想要讓世界變得更好想要對客戶有所幫助
圖／遠流出版《讓別人替你做更多》
身為管理者最欣慰的事之一， 莫過於看到受託成員發揮了超越自我的潛力，並產出卓越成果的時刻。這種情況必然會發生在成員本身擅長，且能積極投入的專案中。
換言之，當事人的「適性」（能做什麼）與「意願」（想做什麼），是決定交付成功與否的關鍵。
在此先說明何謂「意願」。如圖所示，意願有各種不同的類型，並無優劣之分，每一種都能成為正向的動機。
認知到每個人追求的「意願」各不相同
有些資深經營者或主管會感嘆：「現在的年輕人沒什麼意願，既不想出人頭地，也不想賺大錢。」但這並非缺乏意願，只是意願的「導向」不同而已。
以前一頁的圖解為例，雖然不能一概而論，但年長一輩的人通常傾向於B，而年輕世代則有向C偏移的傾向。
我自己在20幾歲時並沒有這種傾向，因此相當佩服。觀察社會新鮮人可以發現，許多人從學生時代就參與社會服務，對他們而言，「能對社會做出多少貢獻」反而是職場中最強大的動機。
重點在於，必須去理解「意願」的多樣性，切勿以自己的價值觀為基準來衡量他人。理解對方的意願之後，接下來只需將其與工作的特性匹配即可。
專案 1 ：攸關數十億日圓規模的新開發交易
專案 2 ：考量環境永續的新產品開發
A的意願：「想要讓社會變得更好。」
B的意願：「想出人頭地，成就一番大事業。」
這兩個專案與兩位成員該如何組合才能運作順利，答案顯而易見。即使是職場之外，這種「意願」同樣是選擇交付對象時的重要因素。
就像是比起單純因為「他看起來很閒」或「他比較好說話」就隨便指派任務， 選擇一位「與新人交情深厚、且真心想讓派對熱鬧」的人擔任婚禮派對的總召，絕對是更明智的決定。
POINT
理解「意願」的多樣性。
根據成員的「意願」與「合適性」委派工作
適才適所，每個人都有擅長跟不擅長的事
我高中時有一位非常健忘的同學。他動不動就忘記帶便當，就算帶了，也會忘記把便當盒帶回家。如果一起去逛街買衣服，他一定會把東西忘在電車的置物架上。
他在大學畢業後，進入某品牌的珠寶部門工作，最初被委派的工作，就是負責將寶石送到客戶那裡。
我只嗅到悲劇的氣息。果不其然，他把寶石忘在開往出差地點的電車上了。雖然結果是有找回來，但他也提到，在找回裝滿價值超過他年薪寶石的手提箱之前，那幾個小時內他都感覺生不如死。
我想透過這個故事告訴你的是：任何人都有不擅長的領域，委託者應該要懂得避開這些部分來委派工作。
或許有人會認為「所謂的管理，不是該讓對方去克服那些自己不擅長的地方嗎？」
「人唯有依靠強項才能達成成就。弱點無論如何強化，恐怕連達到平凡的境界都令人懷疑。」
誠如經濟學家彼得‧杜拉克（Peter Drucker）所言，比起改善缺點，更應聚焦於強項。
順帶一提，那位朋友後來轉職了，現正活躍於自己擅長的工作領域。
以人為核心來匹配工作
這邊再次為你統整並解說所謂的「意願」與「適性」。
換句話說，意願＝「WANT」，適性＝「CAN」。
找出團隊成員「意願」＝WANT（想做什麼）與「適性」＝CAN（能做什麼）的交集，匹配相對應的工作，這就是委派任務的真諦。
在委派專案或人才媒合的領域中，有一句直指核心的名言：「在箭的周圍畫靶。」
再強的弓箭高手也有脫靶的時候。然而，只要在已經射出的箭周圍畫上靶心，就能百發百中。
這聽起來雖然像是在放馬後炮，但與其盲目射出一支不知道會不會中靶的箭，不如把工作直接放到適合的人身上，成功的機率會更高。
剛才提到「匹配相對應的工作」時使用了「匹配」一詞，正是出於這個理由。
圖／遠流出版《讓別人替你做更多》
以上圖為例，當JOB①出現時，先找那些「有空的人」或「好說話的人」，再強行要求對方調整自己的「意願」或「適性」，過程會非常痛苦。
那些感嘆部屬缺乏幹勁、無法發揮預期績效的主管，大多是採用這種做法。
我們首先應以人（的「意願」與「適性」）為起點，將工作與其匹配。要實現這點，需要對人具備敏銳的洞察力與判斷力。
POINT
每個人都有不擅長的領域，委派工作時應避開。
在箭的周圍畫靶。以人為核心，再將工作與其匹配。
節錄自：遠流出版《讓別人替你做更多：史上最強「交付」技術——幫你賺回時間、效率翻倍，對方還會感謝你》／山本涉 著
從識人到用人：剖析性格特質，優化團隊組織配置
文／104人資學院
本文探討了企業在招募和管理人才過程中，如何透過剖析性格特質來優化團隊組織配置。僅僅依賴履歷和技能無法完全預測一位員工的適應性，性格特質乃是成功的關鍵。透過五大人格理論研發的性格量表，企業能夠深入了解求職者的情緒穩定性、合作性與創造力等，避免因性格不合而造成的離職風險。針對員工特質的精準配對，幫助主管制定適合的管理策略，促進團隊合作與穩定性。最終，透過科學的性格洞察，企業可提升選才準確度，打造高效團隊。
本文導覽
性格特質：選對人的關鍵依據
用人選才：從單一特質到性格組合
帶人管理：讓性格成為「用才依據」
性格X職務配對：提升久任與績效
實際應用：從團隊默契到領導選育
讓104測評中心成為選才用才的智囊
在招募與管理人才的過程中，常見一種情況是：履歷看起來完美、技能符合需求，但進入團隊後卻發現適應不良、溝通卡關，甚至短期內離職。這些問題往往不是能力不足，而是「性格不合適」。企業若能在選才階段就洞察性格特質，不僅能預測穩定度，更能提升整體團隊效能。
104人資學院資深專任顧問李冠輝在「精準選才×有效帶人：探索性格特質，打造高效團隊」的講座中指出，現代用人不能只看冰山上的專業技能，還要深入冰山下的性格特質與動機，才能找到「合得來、留得住、帶得動」的團隊成員。
性格特質：選對人的關鍵依據
我們過去常說「選才看能力、用才靠管理」，但李顧問提醒，性格才是決定這個人能否發揮所長的潛在條件。即使具備相同能力與背景，不同性格的人，在壓力下的表現、團隊互動、學習意願、接受回饋的方式都可能大相逕庭。
以五大人格理論（Big Five）為基礎，104測評中心設計的「性格量表」涵蓋情緒穩定性、親和樂群性、勤勉謹慎性、外向實踐性與經驗開放性等五大面向，細分為27項行為指標。例如：
抗壓性與情緒調適：預測應徵者面對壓力時的穩定度。
合作性與社交性：評估其團隊協作的潛能。
謹慎性與堅毅性：反映執行任務的細緻度與持久度。
企圖心與表現性：洞察其主動性與成果導向程度。
創造力與思辨性：判斷其應變能力與創新潛力。
透過短短15分鐘的測驗，就能掌握個人性格在各面向的相對位置，有效避免只看履歷或面談時留下的表面印象。
用人選才：從單一特質到性格組合
用對人，比用強的人更重要。李顧問強調，選才時不能只單點看「這個人有沒有責任感」，而是要思考多種性格的組合。例如：
企圖心高但堅毅性低：可能容易放棄、不穩定。
影響性高但同理心低：可能擅長說服卻易忽略他人感受，造成團隊摩擦。
合作性高但創造力低：或許適合穩定執行型的職位，但不利於創新任務。
這些組合的解讀，不僅有助於選才，也能幫助主管安排任務與溝通策略。104測評中心的報表設計，除了呈現各項性格指標的高低位置，也會提示可能的互補或風險組合，幫助HR與主管做出更立體的判斷。
帶人管理：讓性格成為「用才依據」
主管常面臨一個難題：部屬能力不錯，卻總是與他人發生摩擦、無法主動溝通，或無法承受壓力。這時若沒有性格上的理解，容易將問題簡化為「態度不好」，甚至錯失培育的可能性。
透過性格測評，主管能夠：
找到適合每位成員的工作風格與溝通方式。
避免高潛力人才因誤解而流失。
在帶領團隊時，運用差異性打造互補結構，而非一味追求同質化。
舉例來說，一位企圖心強但抗壓性低的新人，若在初期就安排大量獨立挑戰任務，可能會因壓力導致挫敗感，反而打擊信心。但若安排一位謹慎且穩定的資深同事進行協作，不但能保留其主動性，還能給予情緒支持，降低離職風險。
性格X職務配對：提升久任與績效
104測評中心根據多年大數據建立了「穩定任職模型」，能協助企業預測候選人是否具備長期穩定任職的性格特質。這在高流動率如客服、零售、行政助理等職位中尤其關鍵。
例如，具備「守成性」、「知足性」、「順應性」、「責任感」的員工，在偏重執行面、變動低的職務中通常更能久任、累積經驗、發揮穩定價值。相反地，若員工較具備「創意」與「冒險」特質，卻安排單調例行的工作給他，反而容易出現不穩定、不滿足的情緒，導致高離職率。因此，正確的性格與職務匹配，不只是找對人，更是留住人的重要關鍵。
實際應用：從團隊默契到領導選育
除了選才與用才，性格測評也能幫助組織理解整體團隊的運作模式。例如：
團隊是否過度集中在某一性格面向（如保守、低冒險），導致創新停滯？
是否缺乏情緒穩定與表現導向的中堅人才，造成執行落差？
團隊成員彼此的合作性、順從性、社交性差異大，導致溝通不良？
透過性格分析，企業能建立屬於自己的「團隊性格常模」，日後無論新招進來的是業務、行銷、PM或主管，都能更準確地評估其與現有文化的融合度。
讓104測評中心成為選才用才的智囊
人才不是用看的就能了解，也不是靠面談就能摸清。若你希望：
增加選才準確度，避免誤判與流失
協助主管理解團隊，提升帶人效率
建立符合企業文化與需求的性格選才標準
歡迎與【104測評中心】聯繫，從性格洞察出發，打造高效協作的團隊生態。讓我們一起讓「人」與「位置」的配對，不再靠運氣，而是靠科學。
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打造支持性團隊與留任關鍵--激勵士氣工具箱
打造支持性團隊與留任關鍵--激勵士氣工具箱
薪資未必能決定一切，但主管如何對待同仁，就會影響團隊是否值得留下來
針對照顧服務機構，主管常面臨人力難補、薪資調整空間有限、同仁彼此猜疑，以及自己不擅長激勵或帶人的困境，主管鼓舞士氣，更要學會建立信任、處理衝突、適度授權，並透過日常管理讓員工感受到尊重、成長與公平。
打造支持性團隊與留任關鍵
一、團隊缺乏信任，大家習慣自我保護
同仁不敢直接表達意見，遇到問題可能先找更高層主管反映，或私下抱怨、互相防備，主管若只處理表面衝突，沒有建立公平、透明的溝通規則，團隊容易形成「少做少錯、不要多管」的氛圍。
主管真實焦慮：薪資給不起，也不知道如何留人
主管可能認為留任只能靠加薪、獎金或福利，但現實上往往沒有足夠的預算與決策權，當主管不擅長表達關心、提供回饋或安排成長機會時，即使很努力，也未必能讓員工感受到支持。
課程目標：用日常管理建立支持性文化
讓主管學會建立心理安全感、進行有品質的一對一對談、運用非物質激勵，以及在清楚的責任邊界下授權，讓同仁願意反映問題、承擔責任並看見自己的成長。
課程目標：
• 建立可以提出問題、承認錯誤且不必擔心遭到羞辱的團隊環境。
• 將越級反映、私下抱怨及同仁衝突轉化為有規則的溝通與問題處理機制。
• 運用肯定、授權、職涯對談及工作自主性等非物質激勵方法。
• 依照自身的溝通風格，發展適合自己的領導方式，不必勉強成為外向、擅長說場面話的主管。
• 從日常管理中辨識離職風險，並提出可執行的留任行動。
二、重點
1. 建立心理安全感：讓員工敢說真話，也願意負責
心理安全感不是沒有規範、不能批評，也不是主管必須接受所有人的情緒與要求。
它指的是：團隊成員可以提出疑問、反映問題、承認錯誤或尋求協助，而不必過度擔心被羞辱、報復或貼標籤。
對照顧服務團隊而言，這尤其重要。當第一線人員擔心承認疏失會被責罵、提出工作量問題會被認為不配合，或反映安全疑慮會遭到排擠時，問題可能延誤到更嚴重才浮現。
四個管理行為：
01--先聽問題，再判斷責任
同仁反映問題時，先確認事實與風險，再釐清責任，不要一開始就責問「為什麼不早點說」。
02--對事不對人，標準一致
不以資深、資淺、親疏或個人喜好決定處理方式。工作要求與獎懲原則應清楚且一致。
03--允許不同意見，但不允許人身攻擊
同仁可以質疑安排、提出不同方案，但不能以羞辱、威脅或散布未經查證的指控來處理分歧。
04--反映之後，要有回應與追蹤
主管即使無法立即解決，也應說明已收到問題、後續處理方式及預計回覆時間，避免員工認為反映毫無作用。
面對「越級告狀」，主管怎麼處理？
不建議直接把越級反映視為不尊重主管，也不宜一律要求員工只能逐級反映。
主管可以先判斷反映原因：
• 如果是一般工作協調問題，可以鼓勵當事人先與直接主管溝通，必要時由更高層協助。
• 如果直接主管就是問題涉及的人，或員工合理擔心遭到報復，應保留其他安全、保密且可行的反映管道。
• 如果涉及個案安全、職場霸凌、性騷擾、違法行為或其他重大風險，應依適用程序及時處理，不宜要求員工為了維持層級秩序而延後反映。
主管這句話：
「我希望一般工作問題能優先透過直接溝通解決，但如果你曾經反映而沒有得到處理，或你擔心直接反映會有風險，你仍然可以尋求其他適當管道，我們的目標是把問題處理好，而不是追究誰先找了誰。」
2. 內向型（I 型）主管的激勵心法：不必熱情外放，也能帶好團隊
內向型主管可能不擅長公開演講、熱鬧的團康活動或即時表達情緒，但也可以運用傾聽、深度對談、細緻觀察及穩定回饋建立信任。
方法一：用一對一對談取代大型激勵演講
不必每次都對全體同仁喊話。每月安排簡短對談，詢問近期壓力、工作困難及需要的支持，通常比臨時要求大家分享感想更容易深入。
方法二：用具體肯定取代抽象鼓勵
不必說「大家都很棒」。
可以說：「昨天交班時，你主動補充個案狀況，讓下一班更快掌握風險，這個做法很有幫助。」
方法三：用制度化關懷，避免只靠個人魅力
建立固定的對談、回饋、表揚及問題追蹤節奏。主管不必每天都很有活力，但要讓同仁知道何時可以找人討論、問題提出後會如何處理。
留任不應完全依賴主管個人的親和力，穩定的排班、公平的工作分配、合理的工作量、清楚的制度與有品質的管理，同樣是支持員工留下來的重要條件。
3. 非物質激勵工具箱：預算有限，仍有可以做的事
非物質激勵不是用讚美取代合理薪資，也不是要求員工為了使命感而犧牲休息；它的價值在於補足員工對尊重、成就、自主、歸屬及成長的需求。
工具 主管可以怎麼做 照顧服務現場的例子
具體肯定 指出具體行為及其影響 肯定同仁及時發現個案異常並依流程通報
工作自主 在明確規範內提供選擇權 讓同仁參與排班協調或提出交班改善方式
職涯對談 了解員工未來想學習或發展的方向 協助有興趣的同仁規劃專業訓練或帶教能力
能力成長 提供有意義的任務與回饋 讓資深同仁參與新人培訓，並給予適當支持及工作安排
團隊參與 讓員工參與與工作相關的決策 由第一線共同討論如何減少重複紀錄或改善交班
公平與尊重 公開說明規則，減少差別待遇 說明臨時支援、休假協調與工作分配的原則
生活與工作支持 及早處理疲憊與負荷問題 定期檢視工作量、休息安排與人力缺口
不要把「讓資深員工帶新人」「給員工更多責任」當成免費激勵。若新增任務沒有相應的時間、資源、權限與適當認可，反而可能增加負擔、降低留任意願。
4. 職涯對談：讓員工知道自己不只是每天把工作做完
職涯對談不必等到年度考核才進行。主管可以每季安排一次 15～20 分鐘的簡短談話，理解員工想持續發展的方向。
使用「現況、優勢、期待、行動」四個問題：
現況：最近工作如何？
「最近哪一部分的工作最順利？哪一部分最消耗你的心力？」
優勢：你覺得自己做得好的地方是什麼？
「最近有沒有哪件事，讓你覺得自己進步了，或特別有成就感？」
期待：你希望未來有什麼改變？
「接下來半年，你比較希望深化專業、學習新技能，還是讓目前的工作更穩定？」
行動：我們可以先做什麼？
「我們先找一個你想嘗試的方向，確認需要的資源與時間，下次再一起看看進展。」
主管不必承諾一定能升遷或調薪，而是應誠實說明現有機會、制度限制與可行的下一步。若員工提出的核心需求是薪資、工時或人力不足，也應如實記錄並向有決策權的層級反映，而不是只用職涯規劃來轉移焦點。
5. 授權與引導：從「什麼都要我處理」走向共同承擔
主管若凡事親自處理，短期看似效率較高，長期卻容易形成團隊依賴、主管耗竭，以及員工缺乏成長機會的問題。
建議使用「目標、權限、資源、回報」四項授權原則：
• 目標： 要完成什麼，以及為什麼重要。
• 權限： 員工可以自行決定哪些事項，哪些必須先請示。
• 資源： 是否有足夠時間、資訊、工具與協助。
• 回報： 何時檢視進度，遇到什麼情況需要立即通報。
例如，主管可以讓資深照服員協助改善新人交班流程，但必須先說明任務範圍、提供必要時間、設定完成標準，並確認這項安排不會影響其原有工作與休息。
授權不是把工作往下丟，而是讓員工在適當支持下，有機會完成自己能負責的事情。
三、分組討論題目：
在無法大幅調整薪資福利的前提下，如何透過日常對談與團隊運作，建立「可反映問題但不互相攻擊」的支持性文化？
情境案例
某照顧服務機構近期人員流動頻繁，主管無法自行決定調薪，工作量也因人力不足而偏高。
團隊內部出現幾種現象：
• 資深同仁認為新人不願承擔責任，常抱怨「現在的人都留不住」。
• 新人覺得資深同仁愛批評、主管偏袒熟識的員工，因此有問題寧可私下找主任，也不願向直屬督導反映。
• 督導認為同仁缺乏向心力，但平時只在工作出錯時才找員工談話。
• 一位原本表現穩定的資深同仁近期開始沉默、拒絕額外支援，私下向同事表示：「做多做少都一樣，也沒有人真正關心。」
主任想改善團隊氣氛，卻沒有額外預算可以提供獎金，也不知道如何在不增加自己工作負擔的情況下，讓同仁重新建立信任。
分組討論任務
第一題 找出信任缺口
這個團隊缺少的是肯定、公平、溝通管道、工作支持，還是成長機會？哪些現象可能只是表面問題？
第二題 設計日常對談
如果你是主任，如何與沉默的資深同仁進行第一次對談？請寫出三個開放式問題，以及一個不過度承諾的回應。
第三題 建立團隊規則
如何讓同仁可以反映工作問題，卻不演變成背後批評、貼標籤或互相攻擊？請設計一套可執行的反映與回饋流程。
第四題 提出留任行動
在沒有額外薪資預算的情況下，請提出三項一個月內可以實施的留任措施，並說明由誰負責、如何追蹤成效。
四、活動：「30 天支持性團隊行動計畫」
建議每組選擇三項低成本、能在一個月內啟動的行動，而不是提出「多關心員工」「加強團隊凝聚力」等難以追蹤的口號。
30 天行動計畫
以下為範例，講師可請各組依實際人力與工作型態調整。
第 1 週--建立固定反映管道
每週安排短時間的團隊問題回顧，區分立即處理、需要協調與需要上報的事項。
第 2 週--啟動主管一對一對談
優先與近期疲憊、沉默或表達離職意向的同仁對談，確認工作困難與可提供的支持。
第 3 週--落實具體肯定與合理授權
針對具體貢獻提供即時回饋，並挑選一項合適的工作讓同仁參與改善。
第 4 週--檢視回饋與改善結果
確認已提出的問題是否有回應、哪些問題仍待決策，並向團隊說明後續安排。
行動成效怎麼追蹤？
建議觀察過程指標與結果指標，而不是只問員工「最近開不開心」。
觀察面向 可追蹤的指標
問題反映 反映事項是否有負責人、回覆期限及處理結果
溝通品質 一對一對談是否定期進行，員工是否能提出具體困難
公平與信任 員工是否理解工作分配與支援規則，是否能安心提出異議
授權與成長 是否有員工參與改善、接受適當訓練或承擔合適的新任務
留任情況 離職意向、實際離職原因、缺勤與人力流動趨勢
以上指標應用來理解團隊問題，而不是拿來監控員工、要求大家必須表達正面情緒，或將離職責任全部歸咎於直屬主管。
五、主管可以直接使用的三種對談話術
情境一 同仁開始沉默、不再主動幫忙
建議回應
「我注意到你最近比較少主動參與討論，也想了解是不是工作上有什麼讓你感到吃力或不公平的地方。你可以直接跟我說，我會先聽完，再一起確認有哪些事情可以調整。」
情境二 同仁抱怨同事，認為主管偏心
建議回應
「謝謝你願意提出來。我想先了解具體發生了什麼，以及這件事對工作造成什麼影響。我們會依照一致的原則處理，不會只根據單方面的說法判斷，也希望大家能把問題說清楚，而不是互相貼標籤。」
情境三 員工表示「做再多也沒有用」
建議回應
「聽起來，你覺得自己的付出沒有被看見。我想了解，你最希望改變的是工作分配、回饋方式、發展機會，還是其他事情？我不會先承諾所有問題都能解決，但我會把可以處理的部分列出來，也會向上反映超出我權限的問題。」
六、留任不是把員工留下來，而是讓團隊值得留下來
五個原則：
1. 建立信任，不代表沒有規範。 員工可以表達不同意見，但必須遵守尊重他人、保護個案及共同工作規則。
2. 關心不是問一句「最近還好嗎」就結束。 真正的支持是聽懂問題、給出回應，並追蹤承諾是否落實。
3. 肯定要具體，公平要可見。 說明員工做得好的地方，也要讓工作分配、支援原則與評價標準具有一致性。
4. 授權不是增加負擔。 給予新任務時，應同步提供必要的時間、權限、資源與支持。
5. 留任不能只靠主管個人努力。 若離職原因來自薪資、工作量、人力不足或制度不合理，主管需要將問題帶回組織層級處理。
「如果我們暫時無法提供更高的薪水，你的同仁能否從每天的工作中感受到：有人願意聽我說、我的付出有人看見、遇到問題有人協助，而且我有機會把工作做得更好？」培養的不是更會說激勵話語的主管，而是能建立信任、提供公平支持、讓員工敢於反映問題，也願意共同承擔責任的領導者。
打造支持性團隊與留任關鍵--激勵士氣工具箱
職場夥伴關係與衝突管理
企業的成功，來自於人和團隊的密切合作。要有效管理事務，首先需要有清晰的思路與原則，並具備果斷的執行力。當團隊中出現不適合或破壞氛圍的人時，如何以恰當的方式告別，避免問題擴大，是管理者必須面對的重要課題。透過課程學習，可以幫助理解人員心理，減少內耗，營造良好的職場氛圍，讓自己成為卓越的管理者。
此外，管理者需要肩負責任才能掌握權力。僅僅交辦工作並不等於完成任務，更需要關注夥伴在協調、正確執行及配合上的表現。成功的領導不僅依賴良好的互動關係，還需解決團隊中因意見分歧而產生的不信任與不願分享的問題。唯有建立信任與合作，才能確保目標的順利達成。
【5種成員心態，正在拖垮整體團隊士氣】
1. 不負責任型成員
個人認為這是影響團隊最大的，這類成員在面對責任時總是推卸或找藉口，對工作進度造成負面影響。如果一個人無法承擔起自己的職責，團隊的整體運作就可能出現瓶頸。
管理對策：
※ 直接溝通：與成員面對面溝通，了解其困難，提供具體的行動指導。
※ 設置清晰目標：制定明確的工作責任與評估指標，減少模糊地帶。
※ 後續處理：若問題無法改善，需果斷採取措施，以保護團隊士氣與效率。
2. 負面思考型成員
負面思維不僅會影響個人的表現，還會滲透到整個團隊，造成士氣低落，甚至產生不必要的內部矛盾。這類成員可能經常抱怨、消極，並散布負面情緒。面對這類型的成員，先嘗試通過「正向引導」來提升他們的自我覺察，並引導他們以積極的方式面對挑戰。
管理對策：
※ 正向引導：透過溝通幫助成員覺察自己的負面行為，鼓勵用積極心態面對挑戰。
※ 強化連結：安排與團隊正向成員共同合作，常試透過潛移默化影響心態。
3. 消極抗拒變革型成員
團隊需要保持靈活性，才能應對不斷變化的市場需求或內部調整。消極抗拒變革的成員往往會拖慢團隊的適應速度。這一種類的人在團隊都會有一定的比例，他們可能抱持「我們過往都是這樣做」的心態，對於任何新方案、新工具都表示懷疑。
管理對策：
※ 小步試探（Small Wins）：以小規模變革取得階段性成果，降低抗拒心理。
※ 溝通願景：向成員清楚闡述變革的必要性與長期效益，增加認同感。
4. 缺乏團隊合作精神型成員
在專案中團隊合作是成功的關鍵。那些只關心自己工作、無視團隊需求的成員，可能會讓其他人感到難以合作，進而削弱整體士氣。這時候可以試著用一些團隊活動，來營造出「協同效應」的重要性，讓這些成員看到團隊合作能帶來更好的結果。
管理對策：
※ 營造團隊氛圍：透過團隊活動，讓成員理解「協同效應」的價值。
※ 制定共享目標：設置與團隊利益掛鉤的績效目標，強化合作動機。
※ 促進互動：安排交叉協作任務，讓成員體會互助的重要性。
5. 無法持續成長型成員
這類型的成員應該是占團隊大宗，隨著企業與市場環境的變化，成員的成長與進步顯得愈發重要。如果某個成員持續缺乏學習動力，不願意提升自己的能力，那怕過往是優秀員工，也會逐漸讓團隊在競爭中失去優勢。
管理對策：
※ 設置學習機會：提供內外部學習資源，激勵成員提升能力。
※ 績效導向：建立與學習成長相關的評估與獎勵機制，鼓勵持續進步。
※ 個別輔導：針對特殊情況同仁提供專屬建議，挖掘成員潛力。
人力不足對於每個團隊來說都是個嚴苛的考驗，在人力資源有限的情況下，透過有效的管理與支持，將可能拖垮團隊的成員轉化為貢獻者，才能讓團隊實現長期的穩定成長。
企業經營者的領導方式，決定了團隊的行事作風
不同的領導方式，造就不同的團隊氣質。
以下是企業常見的 四種領導風格：
1. 權威型領導
快、狠、準。指令明確、執行嚴謹。
適合高效率、目標導向的團隊。
2. 民主型領導
重視共識與參與，激發團隊創意與承諾。
特別適合新創團隊與成長中的組織。
3. 教練型領導
專注於員工的能力發展與成長，
讓團隊成員在被引導中找到成就感。
4. 變革型領導
具備前瞻視野與感染力，
能帶領組織持續創新、突破框架。
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