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張嘉麟

客務關係發展副理

2021/11/22

沒PM的組織,專案要怎麼辦
在中小規模的公司或組織,或是一些較為傳統或新創的產業,因為規模、編制,或是作業上的習慣,時常不如中大型企業具有專職的「專案經理」來負責案子,也因此時常是:
• 老闆自己負責:無論是新創團隊的創辦人、傳統承包商的老闆,經常在談下案子的同時,就扛起了專案經理所做的重要事情:時程評估、溝通與資源管理。
• 產品經理負責:英文縮寫同為PM的產品經理 (Product Manager) 常被視為需扛下其專案的當然人選,但是這兩個角色其實差異很大;如果說產品是我們想要生出的寶寶,那麼產品經理是決定寶寶長相與個性的人,專案經理則是真正孕育他/她、確保寶寶平安出世的人。
• 負責執行的工程師身兼:為了使命必達,負責的工程師或團隊時常在公司「沒有人比你們更懂」的壓力下, 被指派要扛起推動專案的責任。
以上這些狀況都是在組織輕巧時的做法,不過在身兼二職下:
1. 若你是對客戶或投資者承諾、校長兼撞鐘的老闆,別忘了提醒自己務必公開透明 (transparent) ,隨時與員工同步專案的變化與進展,也許是客戶的要求變更、也許是資源的變化(尤其是時間),不要一忙就事情全鎖在自己的Line對話、email信箱、甚至員工們最害怕的地方 — 腦袋裡。
2. 若你是兼任PM的產品經理或工程師,對自己、對大家,都要做好角色的切割,清楚表示自己身兼的專案經理角色所必須承擔的責任,以及因此會加諸於對方的推力(壓力)。這一點隨著事情的推進,會越容易被遺忘,因此別忘了要定期彙整報告、公告整體進度,透過跨功能而對整體專案進度有益的任務,以較為軟性的方式,達到向大家溝通的效果。
身兼二職下工作會變多、壓力容易變大,若有負面情緒開始累積,別忘了好好溝通,或者與主管想辦法疏通,或是尋求外援(例如:將部份專案外包)。
不論您屬於何者,當以下現象開始出現時,組織就該認真評估加入PM資源的可能了:
a. 專案變多或規模變大:當業務或專案規模大到一個階段,最好還是讓專職PM來。(而此時主管可能最容易有的顧慮是:我多請了個員工,之後沒別的案子怎麼辦?這點當今常見的主流做法,就是以「約聘」的階段性人力方式解決。)
b. 影響到原有工作的表現:專案是個需要大量溝通與彙整的工作,或許專案軟體或工具可以協助,但是還是需要有人花時間盯著全局。當時間大到一定的比例,就真的得不償失了(大於30%的工時就要有所警戒、大於40%就絕對該舉紅旗了)。
專案管理的模式,應隨著一個組織的成長而變化,只要對成員之間的合作氛圍、專案前進的節奏保持敏銳嗅覺,而且對身兼的員工保持包容與感謝,那麼在公司更進一步成長前,也就比較不用去害怕專案卡住或一團混亂的陣痛了。
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