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「組織發展：負責制定與執行組織發展策略，提升公司效能及競爭力。關注人才培育、變革管理和團隊合作，促進內部溝通及協作以支持組織目標。必要技能包括卓越的跨部門協作能力、溝通技巧及專案管理能力；熟悉台灣企業文化，能有效應對快速變化的商業環境及人員流動挑戰。適應力強，能夠引導團隊沿著共同願景前進。」
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    邱騰穎 Gavin T. Chiu

    人資副理｜104Giver職涯引導師 第003202410063號

    08/02 23:01

    人資職涯起點怎麼選？大、中、小公司完整分析｜我要當HR！
    【公司規模對人資職涯的影響】
    同樣是人資，在不同規模的公司工作，無論是任務範圍、深廣度、乃至於職涯走向，都會有截然不同的體驗。
    在這篇文章，我們不以員工人數，而是透過人資人員編制的多寡，說明公司規模為人資人員發展帶來的差異與優劣勢：
    →大型公司：有明確分工，每種功能別或任務別都由專門人員甚至是團隊來負責。
    →中型公司：有初步分工，一位人資人員可能要負責辦理一到兩項功能別的職務。
    →小型公司：只有一位專責人資，有時甚至需身兼總務、財會、行政等其他職務。
    ■大型公司
    ｜特徵
    ●公司發展相對穩定。
    ●通常具備成熟的人資體系，有完整的規章制度和作業流程。
    ●人資分工非常細緻，能把一項任務做到非常深入。
    ｜優點
    ●擴展眼界：有機會接觸一流的人資實務與完整的人資體系，以及諸如組織發展、跨國人才管理等規模夠大的公司才可能存在的職務內容。
    ●專業深度：在細緻的分工下，能夠深度鑽研與優化所負責的職務內容。
    ●發展機會：複雜的組織架構與充足的資源，能提供更大的晉升、輪調、調薪成長空間。
    ｜缺點
    ●專業廣度：由於職掌相對狹隘，如果又缺乏輪調機會，將難以歷練其他功能實務。
    ●晉升速度：對新人而言，即使表現再優異，前面可能已經有很多前輩排隊等待晉升管理職，因此需要時間與機會。
    ｜職涯
    ●擔任主管職，有機會成為知名企業的「人資長」。
    ●擔任專業職，有機會成為特定產業／特定功能別的「人資專家」。
    ■中型公司
    ｜特徵
    ●公司人數與制度成熟度介於大、小企業之間。
    ●人資職能有初步分工，但仍需肩負多樣任務。
    ●通常正在建立或優化人資制度，變動與學習機會並存。
    ｜優點
    ●體系建構：有機會參與公司制度的建置與優化，是從0到1的重要推手。
    ●功能整合：可能負責一到兩項職能，能比大型公司更快熟悉跨功能協作模式。
    ●發展彈性：公司規模尚未定型，給予人資發揮創意與嘗試新作法的空間。
    ｜缺點
    ●角色拉鋸：在分工未定型的情況下，容易遇到職責模糊、溝通界線不清等挑戰。
    ●晉升空間：晉升的職位數量較大型公司少，且組織編制很可能並沒有專屬人資的高階職位，必須與財會、行政等後勤人員共同競爭綜合管理的主管職。
    ｜職涯
    ●擔任主管職，視組織編制情形，有機會成為「人資主管」或「行政主管」。
    ●擔任專業職，透過統整多項功能，有機會成為「策略型人力資源管理者」。
    ■小型公司
    ｜特徵
    ●公司可能是新創、微型企業或家族事業，發展相對不穩定。
    ●通常沒有人資體系，也缺乏完整的規章制度和作業流程，執行方式充滿彈性。
    ●只有一位人資，所以事事必須親力親為，甚至可能兼任其他非人資職責。
    ｜優點
    ●專業廣度：能夠快速累積全方位實戰經驗。
    ●晉升速度：假如加入創業前期的公司，有機會透過優異的表現獲得破格晉升。
    ●高自由度：小型企業相對沒有框架或窠臼，可以嘗試許多創新人資管理措施。
    ｜缺點
    ●資源限制：因為員工人數少，比較沒有機會從事複雜的專案；同時，能夠提供人資的薪酬或培訓都相對有限，整體而言比較容易碰觸到職涯天花板。
    ●專業深度：全方位意味著難以深度耕耘每項職責的執行層次，容易導致廣而不精。
    ｜職涯
    ●擔任主管職，有機會成為綜管行政、總務、採購等後勤單位的「行政主管」。
    ●擔任專業職，有機會成為「全方位人資管理者（俗稱Full-function HR）」。
    【每一種選擇都會是最好的起點】
    新人想選擇哪一種規模的公司做為職涯起點都可以，並沒有好壞對錯之分，反而與自己嚮往的工作型態更加相關。
    ■工作型態適配度
    →大型公司：適合希望累積專業深度、喜歡制度化的環境、想穩中求勝的人。
    →中型公司：適合希望快速熟悉人資功能各面向、體驗架構與彈性並存的人。
    →小型公司：適合希望自由度高、從零開始、快速累積全方位實戰經驗的人。
    ■職涯轉換可行性
    小型公司人資，可以在累積全方位經驗後，找到想要深度耕耘或特別擅長的功能別，跳到中大型公司從事單一功能的職務；中大型公司人資，也可以在了解成熟的人資體系與運作模式後，跳到小型公司幫忙建構人資體系，創造價值。
    需要留意的是，在轉換規模時，必須適應不同文化與管理邏輯。從小公司跳到大公司，要習慣繁瑣的流程、規範與辦公室政治；從大公司跳到小公司，則要承擔更高的獨立作業壓力與多工模式。
    因此，並沒有一定要選擇哪一種公司規模才是好的，這因人而異；也不是一選擇待在特定規模的公司後，就從此無法轉換。更重要的是，透過不斷摸索與嘗試，找出自己偏好與擅長的工作型態，然後投入對應規模的公司。選擇最適合自己的工作環境，才能發揮最大的價值，進而實現自我。
    無論你現在或未來想為哪一種規模的公司工作，都可以把每一段經歷，當作成為「理想人資」的重要階段。
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    【最後的最後】
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    財團法人資訊工業策進會
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    32組織發展 組織學習循環
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    V大創客筆記本
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    張錦政 Vincent Chang 知識長

    曾擔任研發專員 PM head 中國分公司總經理 數位行銷公司總經理。

    2022/08/12

    【不是一群人一起做事就叫做團隊。】
    這個題材讓我想起小學時，學校成立籃球校隊，籃球教練如何把一群烏合之眾變成一個精英團隊的過程。回想整個過程，簡言之，就是掌握到「組織分工」與「指揮系統」兩個要點。
    🔔組織分工：
    大家都應該看過籃球賽，5個上場球員通常會有兩個前鋒、一個中鋒、兩個後衛。棒球賽就更複雜了，有投手、捕手、壘手、游擊手、外野手與打擊手。可以看得出來一個團隊會將成員的角色（Role）與責任(Responsibility），以及分工定義清楚而形成所謂的「組織」，如果要讓這個組織的運作能夠更靈活有效率，可以進一步的定義每個角色的權限(Right)，當然這也是難度與複雜度比較高的部分。
    🔔指揮系統：
    記得小時候籃球賽，球賽的過程中，教練會在場邊比手勢，我們就知道要變化戰術，也知道每個人在這個戰術中扮演的角色與責任，以及角色之間的互動方式。這就是指揮系統，有明確的指令，組織成員也清楚彼此合作的方式(SOP)，而且領導者與組織的成員也有相當的共識與默契。在這種合作模式中，如果突然有人暫時離開了崗位，其他人知道該如何立即補位。
    #精英團隊
    一群人如果已經具備了上述的「組織分工」與「指揮系統」，就可以稱這群人是一個及格的「團隊」，但是如果要成為一個精英團隊，還有很多要學習與落實的地方。V大在粉專分享的幾篇發文，例如《團隊，不是老大說了算》、《敏捷式管理》、《企業成功的人才策略》、《簡別OKR與KPI》、《老闆只看目標，不看細節？》等等，都有一些值得參考的觀念。
    如果喜歡這類型的文章，請幫我按讚、分享，也可以追蹤我的粉絲專頁
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    讓我們一起分享生活、職場或是創業路上的點點滴滴，不斷累積人生的智慧。
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    【不是一群人一起做事就叫做團隊。】
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    27SKM_整體發展模式與組織發展
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