在工程師的時候，我會覺得為什麼主管，會給一些難以接受的命令，明明存在著高風險，卻又執意去做，最後換來挫敗的結果，這是讓我難以理解的。
但隨著自己升上了主任、經理，開始了解到有時候在命令背後，是存在著無法訴說的來由後，就較為能夠理解主當時的心境，但這只是佔其中的一部分，今天要談的是另外一個主管容易遇到的陷阱。
【當職位越高，越容易得到過度的情緒價值】
在升任到越高的主管後，隨著組織的擴大，除了自己影響力變大、手上的資源更多，帶領的夥伴當然也越來越多，這時身旁一定會有很懂眼色的夥伴，他們會在主管提出看法及策略時，適時給予大量的認同肯定，甚至主動說服其他同要仁支持主管的想法。
這種夥伴對於主管推動政策有一定幫助在，但當身旁這樣的夥伴越來越多，主管長期沉浸在這樣義氣相挺的氛圍之中，那怕自認為是可以廣納建言的人，是很容易就會有「夥伴都很支持我」、「目前政策推動一切順利」，結果就是失去了自己對實際現況的掌握度。
【真話總是很刺耳，但卻能使人看清現況】
在回想起工程師時期，當時一個提案都要經過很多人的層層提問及審查，那時候雖然很痛苦，但最後的案子，整體架構思維是完整的，執行中也不容易出錯，所以表示真話雖然刺耳，但對於任務發展來說，卻都一定是必要的存在。
所以真正能夠帶領團隊走向進步的主管，往往不是那些受人吹捧一言堂式的發言，而是那些可以提出後，經得起大家挑戰及考驗的政策思維。
【主管對於質疑的態度，決定團隊成員願意講真話的程度】
當主管職位越高時，團隊推動專案時一定會出現【支持者】及【質疑者】，如果主管無法聽進那些刺耳的發言，一味的喜歡及偏坦那些【支持者】，最後當然【質疑者】的聲音會越來越少，但這不代表他們不再去質疑，而是他們選擇把那些真話放在心中，並調整自己在工作上的心態及付出。
試想一下，當主管身旁圍繞著滿滿的【支持者】，不管主管講什麼，都有人給予全力支持，那怕這已經是個錯誤的命令，也不會有人提出質疑，最後就是覺得明明自己管的就很不錯，為什麼團隊的氣氛越來越差，整體效率越來越低。
【#主管需要學會辨別的能力】
對於主管來說，溝通的能力很重要，辨別的能力更重要，今天團隊成員的發言，到底只是為了反對而反對故意挑毛病，還是真心要提醒主管有思慮不足的部分，「忠言逆耳但利於行」，當夥伴感受到「自己不會因為講真話而被貼標籤」，「自己的真話是可以幫助團隊成長」，接下來才會有更多的夥伴願意主動發言，也才有機會做到會議中集思廣益的效果。
【我們可以怎麼做到辨別及接納】
可以參考我目前有使用的幾個作法
1. 主管也可以承認自己的不足
主管也是個人，也會有思慮不周或是腦袋不清楚的時候，當主管願意在公開場合承認「是我忽略了你們的提醒」、「我那天的決定，其實可以做的更好」，團隊成員也會了解，敢說實話是可以被接受的。
2. 錯誤討論時要聚焦事情，不責怪人
要建立「解決問題」導向的文化，當問題發生時，先確認是系統不夠完整造成，還是人員疏忽的問題，就算是人員疏忽，那有沒有機會透過防呆機制去防堵，這樣那怕是做錯事的人，也可以有機會發言給予建議，讓這個問題不要再發生。
3. 定期設立逆向回饋機制
像是匿名問卷收集資料，或是每季安排一對一的30分鐘會談，我自己本身的經驗是有效的，可以聽到一些平常聽不見的聲音，然後回覆後讓大家可以知道我的做法及想法，讓建言成為實際可被看見執行的行動。
4. 主管用正向態度，回應不同聲音
這是最重要的，一個聽完同仁提問就開始打壓的主管，那怕講了1,000次歡迎大家提問，最後也會收到1,000次的沉默，先說「謝謝你願意提出這個想法」，再討論內容，減少個人情緒干擾，才能提高溝通效率，避免誤解累積
5. 進行角色交換對談
讓員工想像自己是主管，如果是我遇到這個問題要怎麼決策；主管也分享身為基層時的困境，這樣彼此會更理解立場，也比較願意溝通意見差異。
而且這樣做也可以進而發現，那些夥伴有成為主管的特質，當夥伴的建議被主管採納，對夥伴來說也是很大的能力肯定，也更願意去付出，對於團隊成長來說一定是有很大幫助的。
會提出質疑的員工，對於團隊到底是助益還是難搞，關鍵還是在於主管如何看待這些質疑，面對這個議題不管怎麼講漂亮話都沒有用，因為透過觀察團隊裡有多少人願意主動回饋，就是直接用實例證明自己的最好方法。
