【免費課程】人力資源與薪酬管理師 第5堂｜5分鐘看懂績效與薪酬管理：把目標接到報酬
104學習
獎金設計
獎金設計是一項關鍵技能，主要用來激勵員工提升工作表現，並達成公司目標。透過合理的獎勵結構，可以有效提升員工的積極性與忠誠度，降低流動率。設計時需考量公平性、透明度及與業績的連結，確保獎勵能真實反映員工貢獻，避免產生內部矛盾或不滿。好的獎金制度不僅強化團隊合作，也促進企業整體競爭力，是人資與管理層必備的重要工具。
提升你的實力，朝專業更進一步
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充實自己，讓能力持續成長
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工資薪酬 勞健保常見爭議案例及薪資結構調整
成本控管與獲利決策：從成本分析到提升企業獲利
精選證照
考取專業證照，讓能力被市場看見
人力資源與薪酬管理師
人力資源管理目前各公司人才選用教育的重點發展！公司企業上很多人事管理需要專業HR來解決許多問題HR部門對於企業的成長相當重要，如果能熟悉HR運作更能幫助企業。薪酬管理是讓企業員工福利與考評得到適當的統籌，先從宏觀面的薪酬管理概念、工作分析、職位評價、績效考評、激勵理論等
五大主軸鋪陳敘述其相互之間的關聯性，然後從微觀面導入薪資管理制度、各類獎工給付制度、員工激勵制度，以及創意性福利制度的規劃為重點的實務操作。
TIPCI臺灣國際專業認證學會
CIS國際獎勵旅遊認證
CIS國際獎勵旅遊認證證照專為獎勵旅遊產業專業人才設計，涵蓋獎勵旅遊策劃、執行及管理等核心技能，提升從業人員在國際市場的競爭力。持有此證照代表具備專業知識與實務經驗，能有效整合資源、協調供應商並確保活動順利進行，促進企業激勵效益與員工滿意度，適合旅遊業、活動企劃及人力資源相關領域專業人士。
Society for incentive Travel Excellence
人資專案管理師認證
專案成敗早在專案念頭發起時就已決定大半，雖然專案管理(Project Management)早在各個產業領域深入推廣，然而對於許多人資夥伴而言，似乎還是欠缺可實際運用的成功模式。藉由每位講師多年人資專案輔導與實際推動經驗，透過理論架構與案例分享，引領大家正確地從完整人力資源體系的宏觀角度切入，順利地將專案管理(Project Management)手法與工具成功應用在人資領域的各種企劃技巧、工具軟體、簡報提案與進度掌握上，進一步協助人資夥伴提升人資專案管理的績效表現。
社團法人中華人力資源管理協會
員工褔利管理師
員工福利管理師證照旨在培養具備員工福利規劃與管理能力的人才，涵蓋勞健保、退休金制度、健康促進、員工關懷等相關知識，協助企業設計完善福利制度以提升員工滿意度與忠誠度，促進組織永續發展。持證者能有效掌握勞動法規與福利政策變化，並運用專業技能進行福利成本控制與效益分析，成為企業人資團隊中不可或缺的專業角色。
社團法人中華人力資源管理協會
薪酬管理師-經理級認證
薪酬管理師認證學程教導HR全面提升薪資管理的正確度與效率，制定高留才、高激勵性的薪酬政策，打造有利高動機、高績效的人才環境。
獲得薪酬管理師-經理級認證，代表您具備以下能力
1.薪酬設計原理原則：實作職位評價＆職等職級設計；設計內外部公平之薪資架構
2.激勵與留才：設計出留才導向的調薪制度＆激勵表現的獎酬制度
3.優化員工體驗：薪資e化流程設計與系統評估
104資訊科技股份有限公司
GSIP
GSIP（全球策略與創新專業證照）旨在培養具備國際視野與策略思維的專業人才，強調策略規劃、創新管理與市場分析能力，協助企業在快速變動的環境中保持競爭優勢。持證者能有效整合資源，制定長遠發展計畫，並推動組織創新，適合從事企業策略、產品開發及行銷管理等職務，提升職場競爭力與專業價值。
SANS Institute
精選貼文，掌握第一手知識
【第22屆金展獎得獎名單】教育／專業／科學及技術服務業入榜，共創友善職場（附獲獎企業職缺）
勞動部第二十二屆金展獎頒獎典禮於12月2日舉行。對比去年獲獎單位多來自製造業、住宿餐飲業、支援服務業及批發零售業，今年增加了教育業與專業、科學及技術服務業，顯示各行各業機皆能善用身心障礙人力，讓他們在職場發揮所長。除了得獎名單，《104職場力》也同步整理友善職場企業的職缺資訊。
文／《104職場力》整理
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金展獎創立目的與趨勢職場共融組創新服務組職務再造組政府典範組
金展獎創立目的與趨勢
113年12月2日，勞動部在台北喜來登大飯店舉行「第二十二屆金展獎The Golden Wingspan Award」頒獎典禮，由勞動部技監王尚志親臨頒獎，肯定獲獎單位在協助身心障礙者就業方面的努力，並期許各行各業以這些獲獎單位為榜樣，共創更加友善的就業環境。
何謂金展獎？
金展獎是表揚「進用身心障礙員工績優單位」的最高榮譽獎項，由於障礙者的類別及程度各異，在就業上需要不同資源及創新作法的協助，幫助障礙員工排除工作上的種種阻礙，因此典禮當天特別表揚36家事業單位，包含「政府典範組、職場共融組、創新服務組及職務再造組」等。
113年金展獎分析與新入榜行業
根據勞動部發布的新聞稿說明，今年愈來愈多事業單位重視永續發展ESG與社會責任，透過實際行動體現職場的多元、平等及共融價值（DEI）。
獲獎單位分享進用障礙員工的過程中，除看重障礙者的工作能力外，也幫助企業於推展業務時能以更多元的視角發揮想像力，提升員工間的協作與心理安全感，同時也回應顧客與投資人關心產品由誰生產，以及公司具體落實機會均等、平等參與的人權價值。
去年的獲獎單位多來自製造業、住宿餐飲業、支援服務業及批發零售業等，今年增加了教育業與專業、科學及技術服務業等，顯示各行各業都可以善用身心障礙人力，透過適當的合理調整及職場支持，障礙者也可在職場貢獻自我、發揮所長。
這次獲獎單位的共通點是：看見障礙者的優勢，肯認其工作能力與價值。透過金展獎的表揚，小編同步整理部分獲獎單位的進用事蹟，以下連同得獎名單分享給大家。
職場共融組
IKEA：推動Buddy夥伴計畫，運用50%共同工作時間陪伴新同仁成長。
資誠會計師事務所：落實平權職場，看重障礙者專業能力。
基督教大衛王幼兒園：進用一名肢障教師，讓孩童與家長學會尊重與接納。
西河婦幼科技公司：非定額進用義務單位員工9人，進用障礙者7人，充分包容及信任障礙員工。
福懋科技公司：開發專利輔具，增進同仁工作效能。
亞瑟清潔公司：適性安排職務及專人輔導，應進用14人實際進用114人。
華宏新技公司：成立關懷小組並看重職涯發展，障礙同仁從助理升至高級管理師。
公司名稱工作機會宜家家居股份有限公司新莊分公司看職缺資誠聯合會計師事務所看職缺徠通科技股份有限公司看職缺品茂塑膠工業股份有限公司看職缺南投縣私立基督教大衛王幼兒園看職缺西河婦幼科技用品有限公司看職缺福懋科技股份有限公司看職缺志鋼金屬股份有限公司看職缺亞瑟環境清潔股份有限公司看職缺華宏新技股份有限公司看職缺華泰電子股份有限公司看職缺安得烈股份有限公司看職缺
創新服務組
陽光社會福利基金會陽光汽車美容和平店：將健康管理的概念結合運動元素，增強障礙者肌耐力、延長健康職涯。
公司名稱工作機會財團法人陽光社會福利基金會陽光汽車美容和平店看職缺財團法人伊甸社會福利基金會附設數位資料處理庇護工場看職缺財團法人基督教瑪喜樂社會福利基金會看職缺財團法人天主教臺南市私立蘆葦啟智中心看職缺社團法人台南市復健青年勵進會看職缺財團法人心路社會福利基金會看職缺
職務再造組
國睦工業股份有限公司：預發聘書給身障夥伴，在身障員工到職前將各項軟硬體設施調整到位。
公司名稱工作機會潔淨家企業社看職缺財團法人陽光社會福利基金會陽光建北加油站看職缺臺北榮民總醫院員山分院附設庇護工場看職缺國睦工業股份有限公司看職缺寧茂企業股份有限公司看職缺曙光庇護工場看職缺上品綜合工業股份有限公司看職缺社團法人雲林縣輔助科技服務協會看職缺佑華橡膠工業有限公司看職缺社團法人屏東縣啟智協進會看職缺
政府典範組
財政部北區國稅局：辦理CRPD讀書會扎根平權理念，突破刻板印象進用多元障別及安排各式職務。
國立科工館：為障礙員工召開職務輔導諮詢座談會，積極回應障礙者需求。
公司名稱工作機會財政部北區國稅局看職缺桃園國際機場公司看職缺臺中市太平區公所看職缺交通部公路局嘉義區監理所看職缺台灣中油股份有限公司煉製研究所看職缺衛生福利部新營醫院看職缺國立科學工藝博物館看職缺屏東縣琉球鄉公所看職缺
金展獎典禮除了感謝所有獲獎單位的努力，也鼓勵各事業單位參考與仿效獲獎單位的做法，善用中央及地方政府的就業服務及補助資源，多加僱用身心障礙者，期待共創友善融合的職場環境。
22th 金展獎完整得獎名單
參考資料來源：勞動部
更多獎項相關資訊，都在《104職場力》
第20屆「金展獎」表揚進用「身心障礙」就業績優企業，共創造友善職場｜職場新訊（附最新職缺）
TTQS 25家金牌優秀單位，辦訓品質優良典範｜職場新訊
人資最高榮譽「國家人才發展獎」，2022年由智原科技、皇廣鑄造等15家企業單位獲獎｜職場新訊
111年「工作生活平衡獎」表揚企業重視員工、善盡社會責任｜職場新訊（附熱門相關職缺）
勞動部表揚「促進中高齡就業」獲獎企業，友善職場新風範｜職場新訊
台積電、康寧、美光等13家企業獲「國家職業安全衛生獎」表揚，獲獎企業職災保率可連3年最高減收20%｜職場新訊
【2022企業永續報告】29家績優企業獲勞動部表揚，推動職場健康與安全｜職場新訊（附熱門相關職缺）
精選 Claude 該選 Haiku、Sonnet、Opus 還是 Fable？三個問題選對模型，額度用更久
同一個問題丟給 Claude，有時又快又好，有時卻等很久、還把額度用光？
問題往往不在你的提問，而是模型沒選對。
打開 Claude 的模型選單，會看到四個名字。可以把它們想成四種同事：
Haiku：反應最快的助理，適合快速摘要、擷取重點（免費版可用）
Sonnet：什麼都能接的主力，寫作、分析、程式都行（免費版可用）
Opus：擅長深度思考的資深顧問，適合複雜研究與推理（Pro 以上）
Fable：能自己規劃、自己檢查的專案負責人，適合從零做出完整成品（付費方案）
能力越強，回答越慢，也越吃使用額度。拿 Opus 或 Fable 去做 Haiku 就能完成的事，只是白白燒掉額度。
選之前，先問自己三個問題：
1. 這件事要想多深？
查詞、摘要新聞 → 輕的模型就夠；比較企劃、找數據矛盾 → 需要深度思考
2. 做錯的代價多大？
內部草稿 → 錯了改就好；要給主管決策、要對外發布 → 用更強的模型，也要更仔細檢查
3. 要它自己做多久？
一問一答 → Sonnet 就很夠；從粗略想法做到完整成品 → 交給 Fable
記住一個原則：先輕後重，不夠再升級。
Haiku → Sonnet → Opus → Fable
另外，選單裡還有一個「Effort（思考深度）」：整理會議紀錄時調低，回得快；審合約、找風險時調高，想得更完整。
最常見的三個錯誤：
・什麼都用最強的模型
・答案不好只會換模型，卻沒先把需求講清楚
・只看答案長短，不看有沒有抓到重點
小練習：下面三件工作，你會各選哪個模型？
① 回覆客戶的簡單詢問
② 分析半年銷售數據寫成報告
③ 從零規劃一套新人訓練
（參考答案：① Haiku ② 先用 Sonnet，要給主管決策就升 Opus ③ Fable）
想看完整五分鐘影音說明，104學習免費課程「5分鐘學會挑選Claude模式」已經上線，免費報名就能看：
https://nabi.104.com.tw/course/104nabi/47f0bb26-3b67-4f8c-80f4-39dd215c0d01
也歡迎在留言分享：你平常最常用哪個模型？有沒有拿兩個模型比較過同一件工作？
資料來源：
Claude Academy〈Choosing the right Claude model〉
https://academy.claude.com/tutorials/choosing-the-right-claude-model
（模型版本與方案以 2026 年 11 月官方說明為準：Haiku 5.5、Sonnet 5.5、Opus 5.5、Fable 5.1）
「先給獎金再扣回」對比「達標才給錢」，哪種方式讓員工更努力？
想提升員工績效，獎勵怎麼給才有效？作者揭露：利用心理學「損失規避」心理，先發獎金再扣回的激勵效果，竟顯著優於達標才發！深入解析行為科學中的「現時偏誤」與「誘惑綁定」，看如何透過制度設計，成功驅動員工行為並落實職場公平。本文節錄自《無偏見管理》。
文／艾莉絲．波內特、希瑞．奇拉茲
除了心理帳戶的概念外，行為設計師還應該注意到另一種行為現象，稱為「損失規避」（loss aversion），這個概念來自於心理學家丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）與阿摩司．特沃斯基（Amos Tversky）於1979年發表的一篇經典論文。他們指出：「損失的感受往往比獲得更加強烈。」事實上，大約是獲得感的兩倍。
希望你從未有過損失金錢的經驗，但如果有，試著回想一下那種感覺。損失一百美元所帶來的痛苦，通常遠遠超過獲得同樣金額時的喜悅。這也就是為什麼如果有遲付罰金，人們更可能準時付款，但是若提供早鳥折扣，反而效果不如預期。罰金代表損失，也象徵某種錯誤行為；而折扣則只是獲得，沒有任何道德暗示。損失規避也說明了為什麼薪資減少會帶來特別大的衝擊，因此企業會竭力避免減薪，避免損害員工士氣與動機。
那麼問題來了，我們是否可以將某項誘因「以損失的形式呈現」，以提升其激勵效果？先發獎金後再扣除的做法，並不常見，而且在法律上可能較為複雜，但是中國某家科技公司進行的一項實驗就提供了具體例證。該公司對部分員工（損失框架組）表示：「公司為獎勵生產力，將在每週工作開始前，預先發放一筆暫定80元人民幣的獎金。如果你的團隊當週的平均生產效率低於每小時20個單位，這筆獎金將被扣回。」另一組員工則屬於「獲得框架組」，他們被告知只要達到相同的績效標準，便可在週末獲得相同數額的獎金。
實驗結果發現，員工的行為符合損失規避的預測。兩組獲得獎勵的員工表現皆優於未獲獎勵的基準組，但害怕失去已經獲得獎金的「損失框架組」，表現明顯優於期待在週末獲得獎金的「獲得框架組」。這種效果在整整4個月的實驗期間持續存在，顯示激勵的呈現方式確實能產生顯著的差異。人們會努力爭取獎勵，但會更加努力去守住已經擁有的獎勵，不讓它從手中溜走。
如果你覺得將這些行為經濟學的洞見應用在推動公平進展上有些不太妥當，那麼你可以參考個人電腦公司惠普（HP）在2017年的做法。惠普公司的法務長金．瑞維拉（Kim Rivera）推出了一項新計畫，規定其外部法律顧問團隊中，至少須有一位關係合夥人或負責至少10％計費時數的律師，是來自性別、種族、族裔、性取向或身心障礙等任一少數群體，否則該公司將削減其10％的法律費用。所有在美國擁有10名以上律師的事務所若希望與惠普公司合作，都必須符合這一最低標準。
惠普公司進一步表示，這項人員配置要求僅是基本門檻，若法律顧問團隊中有更多元化的成員，將能獲得更高的評價。瑞維拉在2020年表示：「我們這項倡議的用意是在確保這個行業中的機會，能更平均地分配給所有人。」她還指出，在僅僅3年間，符合相關要求的律師事務所比例已從46％提升至95％。
即時提供獎勵
許多公司都有員工推薦計畫，也就是現任員工若成功推薦一名新進員工，便可獲得一筆獎金。企業將這種由內部員工擔保的候選人視為較佳人選，因為推薦本身就構成一種額外的正面訊號。
推薦除了能降低招募成本之外，也被證實能提高員工表現、延長任職年限，並提升工作滿意度。因此，被推薦的求職者，獲聘的機率也通常高於未經推薦者。
推薦對於正在尋找工作的女性和有色人種而言，往往更加重要。推薦所提供的額外正面信號，對於那些在求職過程中需要面對偏見的人來說，可能產生關鍵性的影響。但是問題在於，員工通常會推薦他們認識的人，例如朋友、前同事和校友，也就是與他們背景相近、社交圈內的人。
英特爾公司決定正面應對這個問題，對來自代表性不足群體的候選人提供雙倍的推薦獎金。埃森哲及Pinterest等公司隨後也紛紛效法。在一項為期6週的實驗中，Pinterest鼓勵所屬工程師推薦在科技領域中屬於代表性不足群體（即女性與有色人種）的候選人，結果這類候選人的推薦數量大幅提升。只要白人男性在組織內仍占多數，透過內部推薦所引進的新人，就不太可能代表更廣泛的勞動人口結構，除非我們能夠提高推薦人可獲得的獎勵。
值得注意的是，推薦員工在推薦成功後立即獲得獎金，這一點也並非無關緊要。當知道即刻就能獲得回報時，人們會更願意多付出一些努力。相較於傳統經濟模型的假設，人們傾向過度折現未來的收益，這種傾向有時被稱為「現時偏誤」（present bias）。這意味著，我們不僅需要提高獎勵，還必須把回報的「時間點」提前。拖得太久的獎勵，其誘因效果將大打折扣。
在印度進行的一項實驗旨在提升幼兒疫苗的接種率，就清楚說明了這一點。在拉賈斯坦邦（Rajasthan）的鄉村地區，許多母親必須長途跋涉，才能帶小孩前往疫苗接種站施打疫苗。因此，接種疫苗對孩子而言不僅是不舒服的經驗，對母親而言，也要付出不少時間和金錢成本。更糟糕的是，由於當地醫療資源不穩定，有時即使到了疫苗接種站，卻發現疫苗不足或接種站沒有運作，白跑一趟的風險進一步打擊接種意願。為克服這種不確定性的影響，研究人員事先讓母親能確保孩子可以順利接種，結果疫苗接種率提升約10個百分點。更令人驚訝的是，若再加上一些實質獎勵，例如贈送1公斤扁豆與幾個金屬餐盤，完成全程接種的比率更大幅提升，與無誘因的基準組相比增加了超過30個百分點，也就是提高6倍之多。
因此，創造立即的滿足感正是我們所需追求的目標。當我們創造愉快的經驗來抵消某些不愉快或困難任務所帶來的成本，就是運用了凱瑟琳．米爾可曼（Katherine Milkman）、茱莉亞．敏森（Julia Minson） 與凱文． 沃普（Kevin Volpp） 所提出的「誘惑綁定」（temptation bundling）概念。我們特別喜歡的一個實證例子，即是在運動時觀看自己喜愛的影集，或收聽有趣的播客（podcast）或有聲書；雖然將公平比喻為運動可能有些過於簡化，但兩者之間確實存在某些相似之處。要在我們慣常的社交圈以外找到合適的推薦人選，確實需要付出額外的努力，然而這些努力可以透過即時獎勵來予以補償。
節錄自：天下文化《無偏見管理：遴選最優秀人才，減少職場糾紛，提高員工績效》／艾莉絲．波內特、希瑞．奇拉茲 著
業績獎金怎麼給？小心「激勵懸崖」！人資專家解析4大模式與隱藏後果
業績獎金怎麼給？愈多愈好嗎？獎金制度看似簡單，但錯誤的制度可能成為組織的毒藥。為什麼有些團隊達標後就集體怠惰？為什麼無限抽成反而導致客戶流失？本文深度剖析「業績獎金」的四大類型，不只教你算錢，更揭開那些藏在公式裡的「激勵懸崖」與「行為陷阱」。無論你是追求爆發性增長的初創企業，還是需要穩定平衡的成熟組織，這份決策矩陣將助你設計出真正驅動增長、而非製造內耗的黃金制度。
文／NotOnlyHR-Miriam
本文目錄（點選連結可快速跳至該章節閱讀）
前言：為什麼這個問題如此關鍵？第一部分：四種模式的數學模型模式1：抽成式獎金（無封頂）模式2：抽成式獎金（有封頂）模式3：達標定額式獎金模式4：級距式達標獎金第二部分：心理激勵機制分析模式1：抽成式無封頂 ──「無限可能」的陷阱模式2：抽成式有封頂 ──「成本控制」的代價模式3：達標定額式 ──「非黑即白」的簡潔模式4：達標定額式 ──「平衡」的妥協第三部分：成本──激勵矩陣分析第四部分：隱藏的行為後果分析模式1的隱藏後果：「無限激勵」的代價模式2的隱藏後果：「封頂」的激勵懸崖模式3的隱藏後果：「二元激勵」的銷售波動模式4的隱藏後果：「平衡」的相對滿足第五部分：決策矩陣與最佳選擇根據企業情況選擇模式根據銷售產品類型選擇模式第六部分：混合模式設計混合模式1：「基礎獎金 + 超額獎勵」混合模式2：「級距 + 超額提成」混合模式3：「團隊獎金 + 個人獎金」第七部分：實施建議1. 明確溝通2. 定期審視3. 透明記錄4. 靈活調整結論：沒有完美的模式，只有最適合的選擇附錄：快速決策表
前言：為什麼這個問題如此關鍵？
業績獎金制度設計看似簡單——給員工一個目標，達成就給錢。但實際上，這四種模式代表了四種完全不同的激勵邏輯、風險承擔方式與長期後果。許多企業主選擇獎金模式時，往往只看表面的「簡單性」或「成本控制」，卻忽視了每種模式背後隱藏的心理學機制與行為誘導。
本分析的目的，是為您梳理清楚：
最適的應用場景：什麼情況下應該用哪一種
每種模式的數學邏輯：它如何激勵員工行為
隱藏的心理機制：員工會如何理解與回應
長期的組織後果：三年、五年後會發生什麼
第一部分：四種模式的數學模型
模式1：抽成式獎金（無封頂）
數學公式： $$\text{獎金} = \text{銷售額} \times \text{抽成比例}$$
例子：
抽成比例3%
銷售額100萬 → 獎金3萬
銷售額150萬 → 獎金4.5萬
銷售額200萬 → 獎金6萬
激勵曲線特性：
線性增長：銷售額每增加1萬，獎金就增加固定金額
無上限：理論上銷售額越高，獎金越高，永無止境
邊際激勵恆定：無論銷售額是50萬還是200萬，多賣1萬的獎金增幅都是一樣的
成本特性：
公司成本與銷售額成正比例關係
無法預測最終的獎金支出
如果銷售額突然暴增（如大客戶簽約），獎金成本會急劇上升
模式2：抽成式獎金（有封頂）
數學公式： $$\text{獎金} = \min(\text{銷售額} \times \text{抽成比例}, \text{封頂金額})$$
例子：
抽成比例3%，封頂6萬
銷售額100萬 → 獎金3萬
銷售額150萬 → 獎金4.5萬
銷售額200萬 → 獎金6萬（達到封頂）
銷售額250萬 → 獎金6萬（仍是 6 萬，沒有增長）
激勵曲線特性：
分段線性：在達到封頂前呈線性增長，達到後完全平坦
有上限：公司成本可控
激勵懸崖：一旦達到封頂，員工的邊際激勵變為零
成本特性：
公司成本有明確的上限
可以精確預算
但超過封頂點後，員工的動力會大幅下降
模式3：達標定額式獎金
數學公式： $$\text{獎金} = \begin{cases} \text{定額獎金} & \text{if } \text{銷售額} \geq \text{目標} \ 0 & \text{if } \text{銷售額} < \text{目標} \end{cases}$$
例子：
目標銷售額100 萬，達標獎金3萬
銷售額99萬 → 獎金0元
銷售額100萬 → 獎金3萬
銷售額150萬 → 獎金3萬
銷售額200萬 → 獎金3萬
激勵曲線特性：
二元激勵：只有「達成」和「未達成」兩種狀態，中間沒有過渡
懸崖式跳躍：在目標點形成一個陡峭的階梯
超額無獎勵：超過目標的部分完全沒有額外激勵
成本特性：
成本最低且最可控
只要員工達成目標，成本固定
無論超額多少，成本都不變
模式4：級距式達標獎金
數學公式：$$\text{獎金} = \begin{cases}\text{第一級獎金} & \text{if } \text{銷售額} \in [\text{Level 1 min}, \text{Level 1 max})\ \text{第二級獎金} & \text{if } \text{銷售額} \in [\text{Level 2 min}, \text{Level 2 max}) \ \vdots & \vdots \\text{第N級獎金} & \text{if } \text{銷售額} \geq \text{Level N min}\end{cases}$$
例子：
80-100萬：1.5萬
100-120萬：3萬
120-150萬：5萬
150 萬以上：7萬
激勵曲線特性：
階梯式增長：形成多個平台
有限的級距：通常 3-5 個級距
每個級距內無增長：在同一級距內，超額銷售沒有額外獎勵
成本特性：
成本可控但不如定額式那麼低
隨著銷售額增長而分段增長
具有一定的成本彈性
第二部分：心理激勵機制分析
模式1：抽成式無封頂 ──「無限可能」的陷阱
員工的心理感受：
✅ 優點：「我的努力有無限的回報潛力」，產生強烈的成就感與掌控感
❌ 缺點：
對於銷售額已經很高的員工，邊際激勵太弱（多賣 1 萬只多得 300 元）
對於銷售額較低的員工，絕對金額太少，激勵不足
容易導致員工過度冒險，為了追求高銷售而忽視產品品質或客戶關係
行為誘導：
鼓勵持續突破：員工會不斷挑戰自己，追求更高的銷售額
但也容易導致短期行為：為了達成本月銷售，可能會過度承諾或使用激進的銷售手段
內部競爭加劇：員工之間會互相比較，可能導致不健康的競爭
適用場景：
市場需求旺盛，銷售潛力巨大
產品標準化程度高，品質風險低
企業現金流充足，能承受成本波動
銷售人員相對穩定，不擔心人員流失
模式2：抽成式有封頂 ──「成本控制」的代價
員工的心理感受：
✅ 優點：「在一定範圍內，我的努力有直接回報」
❌ 缺點：
激勵懸崖：一旦達到封頂，員工會立即失去動力
心理不公平感：「我多賣了 50 萬，卻沒有多拿一分錢」
容易導致怠惰：達到封頂後，員工可能會放鬆，甚至轉向其他活動
行為誘導：
短期衝刺：員工會在上半年或上半季衝刺，試圖達到封頂
達到封頂後的怠惰：一旦達到封頂，員工會停止努力，甚至會「留下訂單到下個月」
客戶關係忽視：達到封頂後，員工對新客戶開發或客戶維護的興趣大幅下降
適用場景：
企業成本壓力大，需要精確控制獎金支出
銷售市場相對飽和，銷售額增長有限
需要防止個別員工獲得過高獎金
員工流動性高，不擔心長期激勵
★ 警示： 這種模式容易導致「達到封頂就停止努力」的現象，長期來看可能會損害企業的銷售增長動力。
模式3：達標定額式 ──「非黑即白」的簡潔
員工的心理感受：
✅ 優點：
規則簡單明確：「達成 100 萬就拿 3 萬，沒達成就是 0」
容易理解：沒有複雜的計算，員工一目了然
心理安全感：知道達成目標就能拿到獎金
❌ 缺點：
超額無獎勵：「我賣了 150 萬，還是只拿 3 萬」，產生強烈的不公平感
目標附近的激勵懸崖：在 99 萬和 100 萬之間，激勵差異巨大
容易導致「剛好達標」現象：員工達到 100 萬後就停止努力
行為誘導：
全力衝刺至目標：員工會集中精力達到目標
達標後停止：一旦達到目標，員工會停止努力，甚至會「留下訂單到下個月」
目標附近的焦慮：在接近目標時，員工會感到高度焦慮和壓力
可能導致銷售波動：每個月都會出現「衝刺-停止」的循環
適用場景：
企業需要簡單、易於溝通的獎金制度
銷售目標相對穩定，不期望大幅超額
員工教育程度較低，不適合複雜的計算
企業想要控制成本，不願意為超額銷售支付額外獎金
★ 警示：這種模式最容易導致「達標後停止努力」的現象，可能會限制企業的銷售增長潛力。
模式4：達標定額式 ──「平衡」的妥協
員工的心理感受：
✅ 優點：
有層次的激勵：不同級距有不同的獎金，鼓勵員工不斷突破
超額有獎勵：超過目標的部分有額外獎勵，減少不公平感
平衡的成本控制：成本可控，但又不會完全失去激勵
❌ 缺點：
級距內無增長：在同一級距內，超額銷售沒有額外獎勵
規則相對複雜：需要員工理解多個級距，可能導致理解困難
級距邊界的焦慮：在級距邊界附近，員工會感到焦慮
行為誘導：
分段衝刺：員工會分階段衝刺，試圖達到下一個級距
級距邊界的集中：員工會集中精力在級距邊界，試圖突破到下一級
相對均衡的動力：相比定額式，員工的動力更持久，但相比無封頂，又不會過度冒險
適用場景：
企業想要平衡成本控制和激勵效果
銷售市場有成長空間，期望員工不斷突破
員工教育程度中等，能理解多層級的獎金結構
企業想要鼓勵員工超額達成，但又想控制成本
第三部分：成本──激勵矩陣分析
維度抽成式無封頂抽成式有封頂達標定額式級距式達標成本可控性❌ 低（無上限）✅ 高（有明確上限）✅ 最高（固定成本）✅ 中高（分段上限）激勵強度✅ 高（無限潛力）⚠️ 中（達封頂後為零）⚠️ 低（超額無獎勵）✅ 中高（分段上限）長期動力✅ 強（持續激勵）❌ 弱（達封頂後停止）❌ 弱（達標後停止）✅ 中強（分段激勵）規則簡潔性✅ 簡單✅ 簡單✅ 最簡單⚠️ 中等複雜員工理解度✅ 高✅ 高✅ 最高⚠️ 中等公平感✅ 高❌ 低（達封頂後不公平）❌ 低（超額無獎勵）✅ 中高（分段遞增）風險承擔⚠️ 公司承擔銷售波動風險✅ 公司成本固定✅ 公司成本最固定⚠️ 公司承擔部分風險短期銷售衝刺✅ 強✅ 強✅ 強✅ 中強長期銷售增長✅ 強❌ 弱❌ 弱✅ 中強
第四部分：隱藏的行為後果分析
模式1的隱藏後果：「無限激勵」的代價
短期（3-6 個月）：
✅ 銷售額快速增長，員工積極性高
✅ 公司營收增加
中期（6-12 個月）：
⚠️ 員工開始過度冒險，為了追求高銷售而忽視客戶關係
⚠️ 產品品質或服務質量可能下降
⚠️ 內部競爭加劇，團隊合作度下降
⚠️ 獎金成本開始上升，對公司利潤產生壓力
長期（1-3 年）：
❌ 客戶投訴增加，客戶滿意度下降
❌ 客戶流失率上升
❌ 員工流失率上升（高績效員工被競爭對手挖走）
❌ 公司聲譽受損
案例： 某軟體公司採用無封頂抽成模式，短期銷售額翻倍，但一年後客戶投訴激增，客戶續約率從85%下降到60%。最終發現，銷售人員為了達成高銷售，向客戶過度承諾功能，導致客戶期望與實際產品不符。
模式2的隱藏後果：「封頂」的激勵懸崖
短期（3-6 個月）：
✅ 成本可控，員工在達到封頂前積極性高
中期（6-12 個月）：
⚠️ 達到封頂的員工開始怠惰
⚠️ 出現「留下訂單到下個月」現象
⚠️ 銷售波動性增加
長期（1-3 年）：
❌ 高績效員工離職（他們感到不公平，去尋找更好的機會）
❌ 銷售增長停滯
❌ 企業失去了超額銷售的機會
案例： 某房產中介公司設置了10萬元的獎金封頂。一位明星銷售員在第三季度達到封頂後，開始放鬆。到了第四季度，他的銷售額反而下降了30%。最終，他跳槽到了一家沒有封頂限制的競爭對手。
模式3的隱藏後果：「二元激勵」的銷售波動
短期（3-6個月）：
✅ 規則簡單，員工容易理解
✅ 成本可控
中期（6-12個月）：
⚠️ 出現明顯的「衝刺-停止」循環
⚠️ 月度銷售波動性很大
⚠️ 達標後的員工開始尋找其他工作機會
長期（1-3年）：
❌ 銷售預測困難
❌ 客戶服務質量不穩定
❌ 員工流失率上升
案例： 某電商公司採用達標定額式，目標50萬元，達標獎金2萬元。結果出現了明顯的月度波動：第一週衝刺，達到50萬；第二、三週放鬆，銷售額大幅下降。公司無法準確預測月度銷售，供應鏈計畫也受到影響。
模式4的隱藏後果：「平衡」的相對滿足
短期（3-6個月）：
✅ 員工積極性相對均衡
✅ 成本可控
中期（6-12個月）：
✅ 銷售增長相對穩定
⚠️ 級距邊界附近會出現集中衝刺
長期（1-3年）：
✅ 相對穩定的銷售增長
✅ 員工流失率相對較低
⚠️ 但可能無法達到「無封頂」模式的超高增長
案例： 某保險公司採用級距式獎金（50-100萬：2萬；100-150萬：4萬；150-200萬：6萬）。結果銷售額相對穩定，員工滿意度也較高。但相比競爭對手採用無封頂模式，增長速度略慢。
第五部分：決策矩陣與最佳選擇
根據企業情況選擇模式
情況1：初創企業，急需快速增長
推薦： 抽成式無封頂
理由： 需要最強的激勵，吸引優秀銷售人才，快速建立市場份額
風險管理： 定期監控客戶滿意度，確保銷售品質
情況2：成熟企業，現金流充足，市場地位穩定
推薦： 級距式達標
理由： 平衡成本控制和激勵效果，鼓勵持續增長，但又不會過度冒險
風險管理： 定期調整級距，確保與市場增長同步
情況3：企業現金流緊張，成本壓力大
推薦： 達標定額式
理由： 成本最低且最可控
風險管理： 定期評估目標的合理性，避免目標過高導致員工流失
情況4：企業想要控制成本，但又不想完全放棄激勵
推薦： 抽成式有封頂
理由： 平衡成本控制和激勵效果
風險管理： 封頂點要設置合理，避免激勵懸崖過陡峭
根據銷售產品類型選擇模式
產品類型推薦模式理由標準化產品（如日用品、電子產品）抽成式無封頂產品品質穩定，銷售主要取決於努力程度，無需擔心品質問題複雜產品（如軟體、諮詢服務）級距式達標需要平衡銷售和服務品質，避免為了追求高銷售而過度承諾高價值產品（如房產、汽車）級距式達標或達標定額式銷售額波動大，需要控制成本，同時鼓勵員工持續努力重複購買產品（如保險、訂閱服務）級距式達標需要平衡新客戶開發和客戶維護，避免只關注短期銷售
第六部分：混合模式設計
在實際應用中，許多企業採用混合模式，以平衡不同的目標：
混合模式1：「基礎獎金 + 超額獎勵」
結構：
達成基礎目標（如 100 萬）：獲得基礎獎金（如 2 萬）
超過基礎目標的部分，按照一定比例（如 2%）提成
優點：
確保員工達到基礎目標
超額部分有激勵，避免「達標就停止」
成本相對可控
公式： $$\text{獎金} = \begin{cases} 0 & \text{if } \text{銷售額} < 100 \text{萬} \ 20000 + (\text{銷售額} - 100) \times 0.02 & \text{if } \text{銷售額} \geq 100 \text{萬} \end{cases}$$
混合模式2：「級距 + 超額提成」
結構：
按照級距獲得基礎獎金
超過最高級距的部分，按照一定比例（如 1%）提成
優點：
級距提供清晰的激勵目標
超額部分有持續激勵
成本可控
例子：
50-100萬：1.5萬
100-150萬：3萬
150-200萬：5萬
200萬以上：5萬 + (超過200萬的部分) × 1%
混合模式3：「團隊獎金 + 個人獎金」
結構：
50%的獎金基於團隊整體銷售額
50%的獎金基於個人銷售額
優點：
鼓勵團隊合作
平衡個人激勵和團隊激勵
減少內部競爭
第七部分：實施建議
1. 明確溝通
在實施任何模式之前，必須與員工進行充分的溝通：
解釋為什麼選擇這種模式
提供具體的計算例子
邀請員工提問和反饋
確保員工完全理解規則
2. 定期審視
每個季度或半年進行一次審視：
檢查目標的合理性
評估員工的滿意度
監控是否出現非預期的行為（如「留下訂單」現象）
根據市場變化調整模式
3. 透明記錄
保持清晰的績效記錄：
每月公布銷售額和獎金計算
讓員工能夠實時追蹤自己的進度
避免任何計算錯誤或爭議
4. 靈活調整
不要固守一種模式，要根據實際情況靈活調整：
如果發現「達標就停止」現象，考慮切換到級距式或混合模式
如果成本超支，考慮加入封頂或調整級距
如果員工流失率上升，考慮提高獎金或改變模式
結論：沒有完美的模式，只有最適合的選擇
四種模式各有優缺點，沒有絕對的「最佳」選擇。關鍵是要根據您的企業情況、市場環境、產品特性和員工特點，選擇最適合的模式。
最重要的三個原則：
透明性：員工必須完全理解獎金規則，不能有任何歧義
公平性：獎金分配必須公平，不能產生強烈的不公平感
靈活性：要定期審視和調整，不要固守一種模式
如果您能做到這三點，無論選擇哪種模式，都能夠有效激勵員工，驅動業務增長。
（原文標題：業務人員業績獎金四大模式深度分析）
附錄：快速決策表
您的情況推薦模式原因初創企業，急需增長抽成式無封頂最強激勵現金流充足，市場穩定級距式達標平衡激勵和成本現金流緊張，成本壓力大達標定額式成本最低想要控制成本但保留激勵抽成式有封頂平衡方案員工流失率高級距式達標或混合模式提高激勵強度銷售波動性大級距式達標穩定激勵員工教育程度低達標定額式或抽成式規則簡單產品複雜，需要品質控制級距式達標平衡銷售和品質
附錄圖片：業績獎金分析
▲ 圖片來源：NotOnlyHR-Miriam
2024國家人才發展獎：22家企業致敬卓越人力發展成就，推動台灣產業轉型
我國人力資源領域最高榮譽2024「國家人才發展獎」得獎名單出爐，104人力銀行與另外3家企業獲得「大型企業獎」，另有「中小企業獎」、「機關（構）團體獎」、「非營利團體獎」及「傑出個案獎」，共計22家企業獲得表彰。今年適逢「國家人才發展獎」10周年，獎項成立至今已超過1,000多個單位參獎，顯示各界對人才培育的投入與成效。
我國人力資源領域最高榮譽2024「國家人才發展獎」得獎名單出爐，頒獎典禮於本年（民國113年）11月27日於台北寒舍艾美酒店盛大舉辦，由勞動部常務次長陳明仁親臨頒獎，全場200餘位嘉賓與會，共享得獎的喜悅與榮耀。
延伸閱讀：104人力銀行獲2024「國家人才發展獎」 肯定，共創企業與人才永續願景
本年度共有116家事業單位報名參選，最終選出獲獎單位包含大型企業獎4家、中小企業獎3家、機關（構）團體獎2家、非營利團體獎3家及傑出個案獎10家，獲獎產業包含資訊、汽車、醫藥、金融、餐飲服務及機關團體等，獲獎單位不論在人才發展體系完整性、績效連結與創新發展等面向皆有優異表現，尤其在AI產業、綠領及跨域人文數位人才的培育投入更有亮眼成效。
獲得大型企業獎的「一零四資訊科技股份有限公司」，建立完整72項職能評價機制，量身設計課程提升員工技能，運用AI與大數據智慧媒合，選才準確性達24.8%，同時推行雙軌職涯發展，驅動全員AI意識創新，並以Be A Giver核心職能支持各年齡層職涯發展，展現亮眼成果。
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中小企業獎的「這一鍋餐飲（股）公司」，是近年少數獲獎的餐飲服務業代表，面對餐飲業缺工問題，公司建立員工職涯地圖，推動數位人才發展工具及3E文化(Experience、Exposure、Education)，支持員工培養第二專長和參加國際廚藝競賽，提升學習及留任意願，展現人才發展成效。
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而機關（構）團體獎「台灣電力股份有限公司訓練所林口核能訓練中心」，開發涵蓋碳排管理、能源管理及能源儲存等領域課程，有效支持國家策略目標，為電力產業培養優秀技術人才。
獲得非營利組織獎的「財團法人資訊工業策進會」，致力推動國家資通訊產業研發與創新，成立數位轉型ACE學堂，培訓超過3萬人次資訊技術人才，助攻產業創新發展，成就備受各界肯定。
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陳明仁表示，感謝獲獎單位對於國內人才發展的用心及付出，面對全球環境快速變化，人才培育與養成變得十分關鍵，許多單位導入AI協作，達到作業簡化、效率提升的目標，也看到企業實踐永續與淨零碳排上所付出的努力，期望藉由今天的頒獎典禮表揚優秀單位外，也可以將卓越及創新的人才培育效益加以延續、擴大，促進國內人力資源的發展與投入，進而達成人才永續發展的目標。最後，陳明仁勉勵在場的每一位成為自己和職場工作夥伴的一道光，在工作中互相尊重與同理，彼此珍惜，一同為建立好的工作環境而努力！
另今年適逢「國家人才發展獎」10周年，獎項成立至今已超過1,000多個單位參獎，表揚達到130家次，顯示各界對人才培育的投入與成效，這些得獎單位在各自領域中成為標竿，也成功帶動更多單位效法及學習，因此主辦單位特別感謝歷年所有得獎單位的卓越貢獻與支持！
勞動部預計也將22家獲獎單位的卓越實績收錄於本年度得獎案例專刊，專刊內容針對人才發展特色、經營理念、願景、人才發展擴散效益、組織成果與社會成效詳細說明，藉由得獎單位分享，供各界參考及學習。希望與各界一起攜手努力培育人才，打造實力堅強的人才基地，厚植臺灣競爭力，與國際接軌，嶄露光芒。
欲查詢各年度得獎名單及相關資訊，請至「國家人才發展獎」網站
完整「國家人才發展獎」得獎名單
【完整榜單】2024國家人才發展獎
【大型企業獎】
公司名稱工作機會一零四資訊科技股份有限公司▶ 看職缺中部汽車股份有限公司▶ 看職缺元大證券股份有限公司▶ 看職缺國泰綜合證券股份有限公司▶ 看職缺▲ 資料來源：2024國家人才發展獎
【中小企業獎】
公司名稱工作機會益網科技股份有限公司▶ 看職缺這一鍋餐飲股份有限公司▶ 看職缺暉致醫藥股份有限公司▶ 看職缺▲ 資料來源：2024國家人才發展獎
【機關（構）團體獎】
公司名稱工作機會台灣電力股份有限公司訓練所林口核能訓練中心▶ 看職缺勞動部勞動力發展署高屏澎東分署▶ 看職缺▲ 資料來源：2024國家人才發展獎
【非營利團體獎】
公司名稱工作機會社團法人彰化縣大愛長照服務關懷協會▶ 看職缺財團法人資訊工業策進會▶ 看職缺新北市手工藝業職業工會▶ 看職缺▲ 資料來源：2024國家人才發展獎
【傑出個案獎】
公司名稱工作機會元晶太陽能科技股份有限公司▶ 看職缺四零四科技股份有限公司▶ 看職缺有限責任高雄市永安區新港社區合作社▶ 看職缺社團法人彰化縣田尾公路花園協會▶ 看職缺財團法人國際合作發展基金會▶ 看職缺財團法人夢想之家教育基金會▶ 看職缺國立陽明交通大學雷射系統研究中心▶ 看職缺國合科技股份有限公司▶ 看職缺精誠資訊股份有限公司▶ 看職缺▲ 資料來源：2024國家人才發展獎
年終領多少才合理？別只看個人績效，公司「有無盈餘」才是關鍵
每到歲末年終，「年終獎金領多少」總是辦公室最敏感的話題。然而，許多勞工將年終視為「個人表現」的表彰，卻忽略《勞基法》明確規範的發放前提：公司須有盈餘。勞資顧問提醒勞工應避免與企業經營現實脫節，同時也為企業主提供新思維：如何透過「恩給制」與「績效連結」的彈性運用，將年終獎金從單純的過年禮物，升級為激勵優秀人才、促進勞資共榮的策略工具。
文／許朝茂
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關於「年終獎金」的相關規定「年終獎金」是連結勞工與經營的好橋樑從「法律層面」看年終：是福利還是權利？企業主的新提案：將年終轉化為多元的「績效誘因」勞工的必修課：別讓年終期待與經營現實脫節小結
過年之前，除了跳槽之外，當屬「年終獎金」是辦公室十分敏感的話題。此時之際，若此二個話題出現，大都在特別時刻、最保密的情境下悄悄交流，生怕有第三者的冒失或無心撞見而壞事。
到底「年終獎金」可以不可以公開談論？一般企業多半未將「年終獎金」標準化，而且一般來說「年終獎金」發放是有前提的，企業當年營業年度終了結算，如有盈餘，始得發放，且未言明發放標準，這當中存在不少「令人遐想空間」，而「預測能領多少？」更是能滿足勞工茶餘飯後好奇心的好題材。
實務上，「年終獎金」基於年節喜慶、經營好彩頭、勞工辛勤慰問，企業發放「年終獎金」已是台灣產業界約定俗成、形同給勞工「過年慰問」的禮物。因此，勞工聚焦「年終獎金」企業發給多少在所難免，選在此時調查勞工對「年終獎金」發放之看法，或多或少能看出勞工對經營的理解想法。
延伸閱讀：關於「年終獎金」的6個常見問答：員工在年前離職，可領年終嗎？
關於「年終獎金」的相關規定
《勞動基準法》第29條：事業單位於營業年度終了結算，如有盈餘，除繳納稅捐、彌補虧損及提列股息、公積金外，對於全年工作並無過失之勞工，應給與獎金或分配紅利。
因此針對相關法規，勞工應理解年終獎金的性質並非無條件發放。企業發給的前提為「營業年度終了結算，如有盈餘」，而非針對個人績效優劣所給予的獎金（此部分當屬「績效獎金」），所以勞工只要對於全年工作並無過失，企業若有盈餘，應給與獎金或分配紅利。
延伸閱讀：沒拿到公司聲稱的保障2個月年終獎金，可以告公司嗎？
「年終獎金」是連結勞工與經營的好橋樑
「年終獎金」幾乎是每年年底營業結算時，勞工都寄予厚望可以獲得的獎金，而發放前提也是企業維持良好經營成果。二者存在不僅密切、也與員工辛勤付出與公司營運得宜有因果關係：
從「法律層面」看年終：是福利還是權利？
營業年度終了結算，如有盈餘，對於全年工作並無過失之勞工，應給與獎金。對應當時立法年代之社會氛圍，「年終獎金」宣導性意味濃厚，且強調全年工作並無過失之勞工，應發給之。
時間推移企業經營外部環境丕變，部分企業為彰顯薪資制度優勢納進「年終獎金」，吸納成薪資一部分。惟「二因子論」將薪資歸納於衛生因子，僅具消除員工內心不滿，無激勵效用。
但以目前跳槽者對薪資殷切期待且居於考量因子名列前茅觀之，加上社會現實主義，因應職場環境丕變，企業應彈性調整「恩給制」的發放邏輯，方能達成徵才與留才的雙贏。
企業主的新提案：將年終轉化為多元的「績效誘因」
依法規定企業營業年度終了結算，如有盈餘，應發給勞工「年終獎金」；但，不少企業為避免因「年終獎金薪情欠佳」而造成無法預期的人力波動，不再堅持「如有盈餘」前提，固定均會發給勞工「年終獎金」。
而「年終獎金」多寡，有些企業從年度開始就宣布固定月數；而部分企業則按經營績效讓「年終獎金」採波動月數。
鑒於當前職場已無法避免「年終獎金」約定俗成，如全數發給勞工，使得「年終獎金」運用過於狹隘。若企業經營有盈餘，「年終獎金」標準可提高；或許可考慮無須將所有盈餘均等發給勞工，而是將部分盈餘分配連結勞工「個人年度績效」加以運用。
若年度績效優異者，得享有長假休假出國犒賞、國內外進修計畫、跨國工廠考察或短期輪調、購屋貸款補助等等，上述經費均可採事先保留的「原年終獎金」預算，轉為「績效獎勵」、發揮更強力的「獎金」使用高度。
經此運用可激勵勞工工作績效，提高企業盈餘，同時也不違背「年終獎金」的發放前提（企業有盈餘可運用）。
勞工的必修課：別讓年終期待與經營現實脫節
依照公、私部門「年終獎金」的慣例，前者最高4.6個月獎金（據聞是含考績獎金在內），常是令人羨煞不已的獎金金額；後者一般容易受制於景氣衝擊，以今年為例，「年終獎金」平均基數推測可能為1.44個月。真是幾家歡樂，幾家愁。
職場好友或昔日同窗過年相遇的問候話常是：「今年年終獎金發給幾個月？」，作為「社交話題」的象徵性指標，大家習慣以少報多，畢竟顏面輸不得！但其實很少閒聊會提及公司近況，換言之，「年終獎金」領到的月數無關企業死活，勞工一般只在意自己的「年終獎金」領多領少。
歷年來的「年終獎金」調查，當問到「勞工最理想發放方式」：多半僅有25%不到的人認為應與公司整體業績連動，卻有4成以上的人認為該和「個人年度績效」成正比。易言之，其實勞工多半不明白「年終獎金」是有給予前提的（即法規當中提及：營業年度終了結算，如有盈餘），反而誤認為是對個人績效的表彰、無關企業經營績效良窳。
「年終獎金」現在已有約定俗成的既定印象，甚至會有員工以此來衡量自己是否要「繼續留下效力」，導致企業在春節前為留才、激勵，倘若不發年終獎金就算犯大忌；但明理的勞工應深記「年終獎金的發給前提」，至少要理解「覆巢之下無完卵」的道理，避免自己與企業的經營現實脫節。
延伸閱讀：年終發不發，跟營收其實沒有直接關係
小結
不論企業「年終獎金」決定採取恩給制或薪資制；但發給「年終獎金」前提，不應省略。經營成果有盈餘，基於勞雇共融、永續經營，發給「年終獎金」自然皆大歡喜。
建議企業可以考慮提撥部分「年終獎金」的額度，加以運用在「與勞工年度績效」作連結的獎勵措施，如此一來還可額外表揚績效優異者，更發揮工作激勵的效果。
（原文標題：年終獎金調查，露出勞工對經營理解之偏差端倪）
作者介紹：● 岩熊仕管理顧問有限公司勞工法規事務 首席顧問● 文化、元智、健行大學推廣中心（部）等就業服務技術士班 講師
餐飲業過好年 獎金大加碼…王品發3.2億獎金、全家激勵金5至11個月
2026-02-03 經濟日報記者嚴雅芳、黃淑惠 由聯合新聞網授權轉載
餐飲業年終行情出爐，2025年獎金水準普遍較2024年加碼。王品集團昨（2）日宣布，由於去年營收再創歷史高峰，決議發放超過3.2億元獎金，頂尖店長年薪突破300萬元，打破連鎖餐飲店長薪資天花板。
全家餐飲（7708）亦宣布，2025年的年終獎金加上績效獎金介於五至11個月；麥味登母公司揚秦也預估，2025年獎金總額將較2024年成長兩成以上。顯示連鎖餐飲在營運穩步攀升下，整體薪酬水準明顯走高。
餐飲產業薪資結構不斷上移，王品今年1月發放的去年年終獎金及績效各項獎金超過3.2億元，為歷史新高。內部統計，超過三成店長與主廚2025年年薪跨越百萬元門檻，其中19位年薪達200萬元以上。
此外，王品在固定月薪、門店達成獎金與年終獎金合計後，表現最突出的店長2025年全年領到47個月、年薪突破300萬元，換言之，全年各項獎金加總高達35個月，成為餐飲業店長薪酬的新指標。
不僅獎金規模走高，內部調薪與升遷幅度也同步擴大。王品2025年共有超過5,000人次獲得加薪機會，超過500名員工升職，顯示集團在調整薪酬結構的同時，也加速管理梯隊的培養。以火鍋品牌「聚」為例，有現任店長從月薪3.2萬元的外場同仁做起，約兩年半便晉升店長，年薪翻倍站上百萬水準。
在人力招募與留才方面，王品自今年元旦起再調高起薪，集團正職起薪調整為36,800元，較法定基本工資高出25%。燒肉與火鍋品牌儲備幹部起薪含獎金上看45,200元，儲備店長與主廚起薪最高達5.5萬元；王品已連續13年調升品牌起薪，持續強化薪資競爭力，並降低門店人力流動風險。
餐飲同業方面，全家餐飲因去年營收創下歷史新高，員工今年可領五至11個月激勵及績效獎金，表現優異者年薪有機會超過23個月。全家餐飲表示，內需消費市場和聚餐需求攀升推升營運動能，獎酬水準因此較2024年明顯提升，未來將持續透過薪酬優化，以提升人才留任與門店營運品質。
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【抽獎結果公告】「2026 台灣企業人才培養與內部知識傳承現況調查」問卷
文／104人資市集
感謝各位人資夥伴參與「2026 台灣企業人才培養與內部知識傳承現況調查」。本次自完整填答者中抽出 50 位，每位獲得超商電子禮券 NT$500 乙份。
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領獎說明・得獎通知信已於 11 月 3 日寄出，寄件信箱為 hrmall.service@info.104.com.tw。若沒收到，請查看垃圾郵件與促銷分頁。・禮券將於 11 月 13 日寄送至得獎 Email。・如有疑問，請來信 hrmall@104.com.tw，主旨請註明「問卷抽獎」。
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獨家／仁寶「年終」開獎！2個月起跳 1月22日入帳
2024-12-16 經濟日報記者吳康瑋 由聯合新聞網授權轉載
國內每家科技大廠的「年終獎金」發放時間、額度幾乎都不太一樣，而市場傳出，代工廠仁寶（2324）16日已透過內部信，公布公司最新的「年終獎金發放辦法」。根據該公告的顯示，今年仁寶平均每位員工，都至少可領到「兩個月」以上的年終獎金，預估將在明年1月22日與「績效獎金」一同入帳，讓大家都能過個好年。
對此，仁寶發言體系除了已向《經濟日報》證實該消息，也進一步解釋道，雖然仁寶一般都會在農曆過年前（1月中）才公布年終，但明年蛇年的新年、比往年還早一點，也因此公司才會把年終公布的日期一併向前調整。面對年終的額度，發言體系進一步說明，其實每位員工實際入帳的金額，都依職等及考績評級而有所不同，但只要考績分數達標、年終基本就都可以領到兩個月以上。
發言體系表示，每個人最終實際入袋的「年終獎金」，除了會受到自己本身的薪資高低影響，「考績評等」的結果也會造成很大的影響，而個人考績也代表自己去年一整年當中，付出一切努力所獲得的成果，多劃分為「A、B、C」三個等地。有員工透露，自己收到「考績B」而年終大約為14萬元、而他同事拿到考績A則可領大約17.5萬元的獎金，令人感到羨慕不已。
事實上，科技業工作壓力普遍高於一般上班族，且因工時較長、也被外界冠上「爆肝」一詞來形容，而隨著來到年末、吃尾牙（參加旺年會）的季節，大廠員工之間的薪資水準，則成為外界關注的一大焦點。其中，近年積極拚AI伺服器市場發展的代工廠仁寶，雖然切入時間較對手還晚，但在團隊急起直追之下，終於在技術發展方面、接單能力方面，成功追上同業，並奪下輝達（NVIDIA）、超微（AMD）的AI 大單，帶動整體走勢續強。
發言體系坦言，公司相當重視人才培育與員工福利，並堅持一定要與員工分享經營成果，每位員工依照工作表現，平時就可領到年終、績效、分紅獎金及穩定的調薪。而這次公布的「年終獎金」，主要是將每一名員工本月（12月）月薪，作為計算的基礎單位「基準點」，再與決定發放的月份總數相乘（X2），再加上該名員工的績效獎金，得出的結果就是該員工將領到的「年終獎金」。
一般而言，待在台鏈科技大廠所領到的薪資水準，「年終加底薪」差不多達到14個月，而團隊為加大公司的留才力度，除接連推出多項員工福利，更宣布，只要是待滿十年的員工，就可以額外領到一筆一萬元的年資獎金、而擔任主管職的同仁還會有一筆主管獎金，對此，也讓仁寶人才永續發展上，不斷獲得多方給予肯定，引發外界關注。
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「本節目於2024年11月錄製」
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航空雙雄 年終獎金創高…長榮7個月、華航6個月起
2024-12-31 經濟日報記者黃淑惠 由聯合新聞網授權轉載
航空業今年獲利報喜，年終獎金也創新高。長榮航空（2618）昨（30）日發年終獎金通知，平均發出七個月獎金，且明年還會調薪4％，明年中有望再領員工酬金兩個月以上；華航（2610）工會則宣布要求不低以往的年終獎金，明年元月7日協商。市場推估，所有獎金有望上看十個月。
延伸閱讀：【年終懶人包】最新年終獎金排行榜：金融業13連霸，最高上看12個月，虎航估破10.8個月
2024年航空雙雄華航、長榮航全年獲利創新猷，長榮航空昨日公布年終獎金平均七個月改寫史上年終獎金新紀錄，與集團其他企業一樣12月31日入帳，另外還有調薪政策約在4%區間，航空相關體系包括子公司航勤、空廚、倉儲及航太都是「比照辦理」。
航空雙雄年終獎金概況
航空公司年終獎金政策2024年前三季營運中華航空股份有限公司華航工會宣佈要求不低於以往的年終獎金，明年元月7日協商。市場推估，華航人所有的獎金有望上看10個月。前三季稅後純益103.74億元，每股純益1.71元。長榮航空股份有限公司31日將進帳，平均約7個月。2024年的「員工酬勞獎金」有望2個月以上。前三季稅後純益214.85億元，每股純益3.98元。
長榮航表示，年終獎金發放及調薪除考量當年度營運績效外，也與股東權益、永續經營及公司未來營運規劃相關，並依同仁績效表現調整。除年終獎金外，也會依據公司結算的盈餘狀況於明年發放「員工酬勞獎金」。市場專家推估，2023年長榮航空員工分紅平均下來約多領兩個月的，2024年獲利又比2023年好，2024年的員工酬勞獎金最少兩個月。
華航史上最高年終獎金是六個月，推估2024年的年終獎金將從六個月起跳，以前三季的獲利加計第4季，獲利成長幅度更大。以稅前獲利提撥20%來發獎金計算，若月薪5萬元，年終就可領到六個月，而實際的年終獎金須等明年元月7日與華航工會協商，元月13日董事會通過後才會公布。
業界推估，以華航前三季稅前淨利已達140億元推估，再加上第4季的獲利加入，最少有30億元要分給員工，推估現有約1萬名員工，每位至少領到30萬元，還有2024年「員工酬勞獎會入袋。
高額獎金就是好Offer？評估薪酬前先看懂這5件事
文／黛C 🎯 科技業人資✖職涯顧問師
高額獎金就是好Offer嗎？本文拆解底薪、變動獎金、股票與一次性獎勵，教你試算實際總年薪、評估轉職成本，判斷一份Offer的長期價值。
近期有企業宣布，員工年度獎酬最高可達68個月薪資，創下歷年新高。消息曝光後，高額數字雖然引發羨慕，部分員工仍關注獎金的計算方式、分配規則，以及這項獎勵能否成為長期制度。這也帶出求職者評估Offer時容易忽略的問題：一份工作的最高年薪很吸引人，但它是否等於實際能領到，而且可以長期維持的收入？
真正需要比較的，不只有最高數字，還要看其中有多少屬於固定薪資、多少取決於績效與公司營運，以及股票或一次性獎勵何時才能真正取得。這些條件，才共同決定一份Offer的實際價值。
最高獎酬不等於每位員工的實際收入
企業對外公布年度獎酬時，經常會使用「最高幾個月」或「總年薪上看多少」等說法。但最高值通常代表特定職等、績效或年度表現，不一定適用於每一位員工。
總獎酬也可能同時包含固定薪資、績效獎金、分紅、津貼、加班費、股票、簽約金及留任獎金。若沒有先拆解組成，只比較最後的總額，很容易高估實際可支配的現金收入。
尤其簽約金、特別獎金等一次性項目，可能大幅提高到職第一年的數字，卻不會在第二年繼續發放。求職者真正需要確認的是：扣除一次性項目後，這份工作的常態年薪是多少？
底薪、獎金與分潤制度，影響不同的薪酬需求
不同的薪酬項目，代表不同的收入特性。
**底薪較高：**每月固定收入較穩定，也可能影響未來調薪及下一次轉職的談薪基礎。
**變動獎金較高：**公司與個人績效良好時，收入上限較高，但年度波動也會更明顯。
**分潤制度明確：**員工較容易理解企業獲利與個人回報之間的關係。
**股票占比較高：**可能分享企業長期成長成果，但需承擔歸屬條件與價格波動。
**一次性獎勵較高：**能提高第一年的總收入，卻不一定能形成長期報酬。
因此，「底薪高」與「獎金高」沒有絕對優劣。關鍵在於求職者現階段需要的是收入穩定性、較高的成長上限，還是長期資產累積。
評估Offer前，先拆解5項薪酬資訊
1. 確認總年薪包含哪些項目
收到Offer後，應先確認企業提供的總年薪是否包含固定月薪、保障年終、績效獎金、分紅、津貼、加班費、股票及其他獎勵。
比較不同Offer時，也必須使用相同的計算範圍。如果一家公司提供的是固定現金收入，另一家公司提供的數字包含尚未歸屬的股票，兩者就不適合直接比較。
2. 區分固定薪資與變動薪酬
「過去平均可以領到」與「合約保障可以領到」是兩件不同的事。
固定薪資通常包含月薪與保障年終；變動薪酬則可能受到公司獲利、部門目標與個人考核影響。固定薪資占比愈高，收入可預測性通常愈高；變動薪酬占比愈高，收入上限可能較高，但年度波動也會更明顯。
即使公司過去幾年的獎金都很高，也不代表未來一定能維持相同水準。
3. 了解獎金計算方式與發放條件
獎金可能依公司獲利、部門績效、個人考核或主管評等計算，也可能設有發放門檻與金額上限。
面試或核薪階段，可以進一步確認：
過去三年的一般發放區間是多少？
哪些條件會影響最終金額？
新進員工第一年是否按到職時間計算？
發放日前離職，是否仍符合領取資格？
獎金是否設有上限？
這些資訊通常比「最高曾經發過多少」更接近實際情況。如果企業只能提供最佳年度的紀錄，卻無法說明一般年度的發放區間，就不宜直接將最高值納入固定年薪。
4. 確認股票的歸屬時間與取得條件
如果Offer包含限制型股票或其他股權獎酬，除了授予價值，也要確認歸屬時間、分批方式與留任條件。
股票授予價值不等於當下可以使用的現金。若必須任職三至四年才能完全取得，也要將自己的轉職規畫與價格波動納入評估。
部分企業也可能設定績效條件，達成指定目標後才能取得完整股數。若提前離職，尚未歸屬的股票通常也可能失效。
5. 分辨常態薪酬與一次性獎勵
簽約金、到職獎金及留任獎金，都可能提高第一年的總收入，但不代表往後每年都有。
比較Offer時，建議分別計算：
第一年包含一次性獎勵的總收入
第二年起不含一次性獎勵的常態收入
完成股票歸屬後的長期總報酬
將三個階段分開計算，才能避免因為第一年的數字較高，誤判整份Offer的長期價值。
用三種情境試算Offer的實際價值
如果一份Offer的獎金占比較高，可以用保守、一般與樂觀三種情境進行試算。
**保守情境：**公司獲利或個人績效未達預期時，最低可能取得多少收入？
**一般情境：**依據企業過去數年的正常表現，合理可預期的總年薪是多少？
**樂觀情境：**公司與個人績效都達標時，收入上限可以達到多少？
例如，A公司的底薪較高、獎金較少；B公司的底薪較低，但獎金上限很高。如果只比較最佳年度，B公司可能明顯勝出；若改用一般或保守情境試算，結果可能完全不同。
對有房貸、家庭支出或固定儲蓄目標的人來說，收入下限可能比最高上限更重要。若現階段希望快速累積資產，也能承受較大的年度波動，變動薪酬占比較高的Offer則可能更符合需求。
資深人才還要計算轉職的隱性成本
工作年資愈高，轉職時需要放棄的項目通常愈多，包括尚未發放的年度獎金、未歸屬股票、年資福利、升遷機會及原有團隊資源。
因此，資深人才比較Offer時，不應只計算新公司的薪資增幅，也要一併評估：
離職後會失去多少尚未取得的獎金或股票？
新職務的績效目標是否合理？
職權、管理範圍與決策空間是否同步增加？
新經驗能否提高下一次轉職的市場價值？
如果工作內容不如預期，重新轉職的成本有多高？
有些Offer第一年看起來加薪幅度很高，但扣除放棄的獎金、股票與福利後，實際增加的收入可能有限。
判斷一份好Offer，應同時看收入與職涯價值
真正有價值的Offer，應同時考量收入金額、可預測性與職涯發展。
收到Offer時，可以先問自己三個問題：
即使獎金低於預期，固定薪資是否仍能接受？
薪酬計算方式是否清楚，還是只提供理想情境下的最高值？
除了第一年的收入，這份工作能否提高三年後的市場價值？
高額獎金確實具有吸引力，但最高數字不一定等於最適合自己的選擇。把薪酬結構拆開、用不同情境試算，再加入職務內容、發展空間與轉職成本，才能看出一份Offer真正的含金量。
有任何收穫或想分享的，都來和大家一起聊聊吧！