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應收帳款管理:負責監控和管理公司應收帳款的收回與催討流程,確保資金流動性與信用風險控制,並協助訂立合理的收款策略。此角色需與銷售、財務及法務團隊緊密合作,以達成降底應收帳款週期並提高資金周轉效率。要求具備優秀的溝通能力及協調能力,深入了解會計原則及報表分析技巧,並能夠在快速變化的環境中靈活處理問題與數據。考慮到台灣職場的文化特性,應收帳款管理需能靈活應對客戶關係,並在面對挑戰時展現出適應性與解決能力以維護商業信譽。
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應收帳款管理 學習推薦

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小雯會計師

會計師.講師.企業顧問.創業輔導顧問

2024/09/02

【財報報表的十大迷思】第六個迷思:應收帳款越低越好?
公司出貨後,因為交易不是立刻付現,客戶欠公司的貨款就是應收帳款;我們常說,賺錢是徒弟,收錢才是師父;如此說來,公司的應收帳款應該是要越少越好,那代表客戶的錢都及時收回了!
《其他條件不變的情況下》
經濟學上在做分析時,都會先說「其他條件不變的情況下」,然後再下結論,這就是要控制變數。是的,在營收規模大致相同, 客戶組合沒有重大差異的情況下,應收帳款的確是越低越好。
《旺季?成長階段?》
但是,如果公司正好處於旺季或是成長階段,營收有顯著增加,就算是面對原有的客戶群,面對同樣的收款條件,應收帳款也會跟著營收成長比例而增加。
更不用說公司在開發新客戶、進入新市場,開疆闢土的時候,除了營收增加,銷售地區不同,收款方式及條件不同,應收帳款與營收增加的比例,更要好好來分析,才知道兩者比例的變化原因。
《營收下滑》
反之,如果營收下滑,客戶積欠公司的款項自然會變少;這種情況下的應收帳款變少,對公司而言,可就不是什麼好消息了。
《應收帳款與營收數字要一起看》
所以,日後看到應收帳款的數字時,跟前期相比,不管是持平、增加、還是減少,先別高興過早,或是自己嚇自己,可千萬記得要再去看看營收的數字,然後再下定論。
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蔡佳峻

會計師

2021/11/23

17 營業循環與現金循環
曾經有人說:「現金之於公司,就如同血液之於人體」。
沒有了血液的養分供應,人體的各個器官都無法正常運作。
公司也是一樣,如果一家公司欠缺現金,將無法正常營運,甚至面臨倒閉的命運。
通常公司在一開始成立的時候,是最不缺錢的,但從營業的第一天開始,就必須使用「現金」來購買「原物料」及相關生產費用,從原物料變成「產品」,再到銷售出去,變成「應收帳款」,最後再將應收帳款收回,變成「現金」。
上面這個從「現金」→「原物料」→「產品」→「應收帳款」→「現金」的循環,這就是所謂的「營業循環」。
營業循環觀念,可以讓老闆瞭解,公司花了多長的時間,才能將付出去的錢收回,這是營運資金管理的重要指標。
營業循環計算公式
=平均銷貨天數+平均收現天數
若以時間軸來表達,如下圖所示:
假若上方的平均銷貨天數為100天,應收帳款平均收現天數為60天,則營業循環=100+60=160天
假若下方的應付帳款平均付現天數為30天,則現金循環=100+60-30=130天
現金循環=平均銷貨天數+平均收現天數-平均付現天數
所謂的現金循環,用白話文來說,就是公司缺錢的時間,因為從公司付款給供應商到收回現金,間隔了130天,在這130天當中,公司仍然要開門做生意,必須支出許多開銷,像是人事費用、租金及水電等等。也就是說,我們必須籌措好這130天的資金,才能夠讓我們撐到收回款項,這也是為什麼應收帳款的收款品質對公司非常重要。
那麼,如何縮短現金循環(公司缺錢)的天數呢?
從上圖我們可以得到幾個策略:
1.縮短平均銷貨天數
可考慮採行Just In Time即時生產,或是接單再生產。將存貨維持在最低水準,以減少積壓在存貨之資金。
並應定期檢討安全庫存之設定是否適當,以免補貨補的太勤太多,導致積壓多餘的資金在倉庫裡。
2.縮短應收帳款收款天數
包括客戶信用管理、定期檢視帳齡分析表等措施,相關作法請參考〈15 賣出去的能收回來嗎?談應收帳款週轉率〉。
3.拉長應付帳款平均付現天數
與現有供應商協商延長付款天數,如現有供應商不願意,則建議開發接觸新供應商,並在品質一致的前提下,選擇可接受較長付款天數之供應商進行交易。
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