化解關鍵危機！逆轉勝
104學習
危機管理
指在面對突發狀況或重大挑戰時，能迅速辨識問題、有效分析原因，並制定應對策略以降低損失。此能力強調冷靜判斷、資源整合與團隊協作，確保企業營運穩定，避免危機擴大。擁有這項技能的人，能在壓力下保持清晰思路，快速反應並解決問題，是職場中不可或缺的關鍵人才。
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社團法人中華人力資源管理協會
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轉危為安：BCM危機管理與應變系統-顧客抱怨與處理溝通教材
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課程大綱
■ 課程目標及內涵
面對眼前的變動與困境，危機發生的機率不斷增加，其所造成的災難也日益嚴重，這是無法避免且必須被迫面對的現實，在進行規劃與決策時都應將之考慮在內。尤其是經營主管更應以危機管理者自勉，因為其表現及應對將決定其自己與組織的未來，透過對危機管理過程的認識，可以從其中學得經驗，將有助於自已成為一個全方位的決策制定者。
處理突如其來的危機，如何展現心理韌性是絕對的關鍵，化險為夷更需要透過正向的思維快速分析化解危機的機率和可能性，以科學方式掌握處理危機的時機。課程將分析突破危機的重要關鍵要素，培養危機管理的素養，建立危機概念，了解危機定義，掌握危機內涵，並從實務面探討危機處理的面相與方法，從理論面來規劃學習完成危機管理策略、規劃危機管理程序、進行危機預防、危機處理，與危機溝通。
■ 課程目標
1掌握危機管理之內涵，了解危機的定義與特質。
2危機管理概念的建立，從理解企業危機的類型，產生的關鍵因素與問題。
3危機管理之策略訂定，危機管理程序的建立、風險評估與危機預防、危機溝通。
4危機管理策略的實際操作與應變。
企業危機管理程序9項:
1. 成立BCM推動--小組,有方案協調人+推動成員+諮詢委員會
2. BCM政策--需由高階主管啟動並充分給予資源
3. 危害鑑別及風險分析出
4. 營運衝擊分析--程序包括(1)收集資訊(2)確認及分析資訊(3)記錄..
5. 策略規劃
6. BCM計劃展開--重要因素有(1)如何進行緊急應變，該災害損失最低; (2)如何進行危機管理，使顧客、供應商及員工溝通; (3)如何順利展開災後復原工作
7. 訓練與文件管制定—ISO31000
8. 計畫演練與矯正--PDCA
9. 稽核與管理審查
組織遇到困境，越亂越要統一方向！從土耳其建國學危機管理3原則
組織陷入混亂，領導者該如何整頓方向？作者為日本企業管理顧問，認為領導者常要在不確定的環境中做決定，其中更要「以史為鏡」。當組織遇到困境時，不妨從土耳其國父阿塔圖克的決策學習「讓適合的人上車、不適合的人下車」，分享危機管理3原則：重整團隊、集中權限、親臨第一線。本文節錄自《用人與帶人的問題，歷史都有答案》。
文／增田賢作
本文目錄（點擊可快速前往）
鄂圖曼帝國的終結與英雄的決斷重建組織的紀律與領導者正當性讓合適的人上車，不合適的人下車1. 建立方向一致且紀律嚴明的組織2. 在緊急狀態下，將權限集中於領導者3.領導者親臨現場，直接指揮
「 困境時集中權力，讓組織朝同一方向前進。」──穆斯塔法．凱末爾．阿塔圖克（Mustafa Kemal Atatürk）
穆斯塔法．凱末爾．阿塔圖克（1881 年至1938 年）是鄂圖曼帝國的軍人，也是土耳其共和國的首任總統。他出生於鄂圖曼帝國境內，曾就讀陸軍軍官學校等，並以陸軍軍官的身分開啟職涯。在第一次世界大戰，因成功阻擋協約國進攻，被視為英雄。但鄂圖曼帝國遭遇慘敗，結束了大戰。戰後，由於協約國進逼，帝國的領土大幅縮減，但凱末爾與志同道合的夥伴一同挺身而出，成功阻止協約國的侵略。
在此過程中，他引導延續了六百多年的鄂圖曼帝國走向終結，創立土耳其共和國，並就任首任總統。任期間，他推行政教（伊斯蘭教）分離、促進男女平等、導入現代學校制度、建設現代化工廠等諸多改革，奠定了土耳其共和國的基礎。即便在現代，人民仍尊稱他為「阿塔圖克」（土耳其人之父）或「國父」（建國之父），表達深切的敬意。
鄂圖曼帝國（1299年至1922年）曾統治過歐亞及北非的廣大疆域，歷史長達六百年以上，在蘇丹（皇帝）的統治下，作為橫跨歐洲東南部（巴爾幹半島）、北非及中東廣大地區的大帝國君臨天下。
在帝國的全盛時期，曾兩度（1529年、1683年）圍攻歐洲的維也納，對基督教世界構成迫在眉睫的威脅。
鄂圖曼帝國的終結與英雄的決斷
然而，隨著時代推移，鄂圖曼帝國逐漸走上衰退之路。與歐洲列強的戰爭接連不斷，在其支配的地區中，獨立運動風起雲湧。十九世紀，原本在鄂圖曼帝國統治下的巴爾幹半島各國紛紛獨立，昔日榮光已成過往雲煙。
在此背景下，鄂圖曼帝國於1914年加入第一次世界大戰。帝國與德意志帝國、奧匈帝國結盟，以「同盟國」陣營參戰，但戰況嚴峻，各地接連戰敗。
唯一的希望之光是加里波利之戰（1915年至1916年）。在這場戰役中，鄂圖曼帝國對抗英法聯軍登陸作戰、以巧妙的防衛戰取得勝利，其中有一位軍人脫穎而出。他便是後來被尊稱為「土耳其建國之父」的穆斯塔法．凱末爾。
然而，儘管他在戰場上十分活躍也無濟於事。戰局逐漸有利於英國、法國等協約國，隨著美國參戰，1918年第一次世界大戰以同盟國失敗告終。淪為戰敗國的鄂圖曼帝國遭到協約國瓜分統治。根據1920年的《色佛爾條約》（Treaty of Sèvres），其領土大幅縮減，被壓縮成再也無法稱為「帝國」的渺小存在。
至此，帝國與凱末爾的立場產生了巨大分歧。鄂圖曼帝國對協約國展現合作姿態，接受了屈辱的條約。然而，穆斯塔法．凱末爾不接受這個現實。
凱末爾認為：「應該由我們親手開創這個國家的未來。」他在安那托利亞地區的安卡拉（Ankara，現今土耳其首都）建立了新政府，而不是留在鄂圖曼帝國的首都伊斯坦堡。
重建組織的紀律與領導者正當性
他與帝國劃清界線，打著的旗號是「由土耳其人實現土耳其獨立」，下定決心再次戰鬥。這個決定，成為終結鄂圖曼帝國，與土耳其共和國誕生的轉捩點。
在安卡拉建立新政府時，穆斯塔法．凱末爾面對的困難，不僅僅是重建國家。
當時效忠鄂圖曼帝國的勢力以及受英法支援的希臘軍相互對立，衝突無法避免。對他而言，首要之務是掌控軍隊。然而，安卡拉政府最初擁有的軍隊，比不上紀律嚴明的正規軍，其主力是被稱為「非正規兵」的獨立武裝私兵。
他們雖然勇猛果敢，但缺乏組織紀律與戰略性，有時甚至會擅自處決投降的敵軍軍官，極有可能損害統治的正當性。
此外，軍中有部分領導者對共產主義思想表現強烈的共鳴，使問題更複雜。
當時俄國革命（1917年）剛結束，革命思想也蔓延到土耳其國內。但穆斯塔法．凱末爾認為，國家的未來在於作為獨立主權國家的現代化，而非共產主義，因此不可忽視共產主義思想的滲透。
針對這些課題，穆斯塔法．凱末爾採取了極其巧妙且冷靜的策略。他對非正規兵中具影響力的兩位領導者，分別採取了不同的處理方式。
其中一人是傾向共產主義的人物。凱末爾利用其思想傾向，將其作為駐莫斯科的特命全權大使、送往國外。名義上是賦予重任，實質上則是將其與軍隊切割，削減對方在國內的影響力。
而對另一位領導者，他則採取了更嚴厲的手段，不僅將對方徹底逼入絕境，最終還將其驅逐出境。
就這樣，透過重新安置與排除非正規兵的領導層，強化了軍隊內的統治，穆斯塔法．凱末爾以國家的名義，重新編組了有秩序的正規軍。
重組軍隊，不僅是為了提高戰鬥能力，更具有「重建國家」的象徵性意義。當完成軍隊的統一與重編後，穆斯塔法．凱末爾奔向了下一場戰鬥──與希臘軍決戰。這不只是與擁有英國等協約國做靠山的強敵戰鬥，也是賭上土耳其命運的決戰。
然而，在他身後，已不再是分裂的私兵軍團，而是紀律嚴明的國家軍隊在待命。
安卡拉政府在鄂圖曼帝國的崩潰與混亂中挺身而出。
這條邁向新生國家的建國之路，絕非一帆風順。面對幾度逼近的危機，穆斯塔法．凱末爾每次都親自掌舵，重新整頓。
他的領導力在1921年的「第一次、第二次伊諾努戰役」中得到證明。
這場戰爭中，安卡拉政府軍擊退了英法支援的希臘軍，成功向國內外展現其正當性與實力。藉此，穆斯塔法．凱末爾在政府內的權限得以進一步強化，同年制定《基本組織法》，在制度上確立安卡拉政府的統治機構，與凱末爾的領導地位。
然而，希臘軍並未就此罷休，他們沒有因為在伊諾努戰敗而屈服，反而發動了大規模的反攻作戰。安卡拉政府的據點接連淪陷，戰局轉瞬陷入危機。
士兵中甚至出現了逃亡者，情況越來越混亂。據說穆斯塔法．凱末爾接獲前線失守的通報時，也無法掩飾內心的動搖。
在這種走投無路的狀況下，他既沒有逃避、也沒有推卸責任。
相反的，他選擇站在前線整頓事態。他被議會正式任命為總司令，將國家的命運扛在自己肩上。
對安卡拉政府而言，隨後的薩卡里亞河之戰堪稱命運的決戰。儘管穆斯塔法．凱末爾在開戰初期處於劣勢，但他冷靜的觀察戰局，逐漸扭轉形勢。
經歷艱苦的戰鬥後，安卡拉政府軍擊退了希臘軍。這不僅是一場勝仗，更是向國內外展現「誓死守衛國家」的意志。這是一次具象徵性及戰略性的勝利。
以薩卡里亞河的勝利為契機，穆斯塔法．凱末爾開始反攻。在最後的決戰中，他親自指揮前線，對希臘軍造成毀滅性打擊，協約國隨後也逐漸從土耳其撤軍。
接著在1923年，透過《洛桑條約》（Treaty of Lausanne），現今土耳其的國境獲得了國際承認。此外，在條約簽署前，鄂圖曼帝國也宣告滅亡。
同年，穆斯塔法．凱末爾就任首任土耳其共和國總統。在那一刻，他不再是單純的軍人或革命家，而是作為「國家的創造者」在歷史上留名。
讓合適的人上車，不合適的人下車
綜觀穆斯塔法．凱末爾至此參與的戰鬥，其中蘊含了組織變革與領導力的精髓，甚至超越單純軍事上的勝利。他之所以能達成土耳其的獨立與重建，背後有以下3個因素：
1. 建立方向一致且紀律嚴明的組織
懸而未決的一大問題，是指揮系統與思想各異的非正規軍。穆斯塔法．凱末爾冷靜分析，做出冷酷的決定：「注意並調離、驅趕思想不同的領導者，整合指揮系統。」隨後，他成功將其重新編制為紀律嚴明的正規軍。
這與企業管理中的組織論不謀而合，「首先讓合適的人上車，不合適的人下車」（《從A到A+：企業從優秀到卓越的奧祕》〔Good to great〕，詹姆．柯林斯〔Jim Collins〕著）。在推行策略之前，與誰並肩作戰將決定成敗。
2. 在緊急狀態下，將權限集中於領導者
在薩卡里亞河之戰前，穆斯塔法．凱末爾被議會任命為總司令，一手掌握軍事與政治大權。這成為他迅速執行嚴密策略的基礎。例如，將希臘軍引誘至內陸，以切斷補給線等大膽戰術，正是因為有這種單一指揮體制才得以實現。
然而，權力集中也是一把雙面刃。在平時，缺乏制衡的領導力可能會導致失控與僵化。在緊急與平時之間審視「適合組織的治理方式」，也是現代應具備的觀點。
3.領導者親臨現場，直接指揮
在最終決戰，穆斯塔法．凱末爾親自坐鎮指揮。越危急的時刻，領導者越要站在第一線，與士兵同進同出──這種態度賦予了士兵勇氣，大幅提升對指揮命令的信賴度。
在現代商務與組織營運中，在困難局面下「領導者是否真心投入」，與成員的士氣跟成果有直接關聯。領導者了解第一線、與現場人員共同行動的意義，即便跨越時代也依然不變。
我們從穆斯塔法．凱末爾的決策中獲得的，正是化解危機的領導者必備要件：
統一組織的方向，排除無謂的磨擦。
在必要時集中責任與權限，提升判斷速度。
在比任何人都接近第一線的地方建立信賴。
這些決策，建構了從鄂圖曼帝國滅亡，到土耳其共和國誕生的這段動盪歷史。
在現代組織與企業中，身處變化與不確定時，所需要的領導者形象也正源於此。向歷史學習，並非為了稱頌過去的英雄，而是從他們的選擇與行動中，思考自己現在該如何行動。
【用人與帶人的問題，歷史都有答案】
整個組織有共同認知，理解各自的職責，並建構能合作應對危機的體制至關重要。
緊急情況下，由於須迅速決策，有時可能得暫時將權限集中於領導者。
領導者必須親身了解第一線狀況並精確判斷，同時也須令成員安心。
節錄自：大是文化《用人與帶人的問題，歷史都有答案：讀歷史可以學會什麼？領導者最常遇到的問題，九成能在中外歷史裡找到答案！》／增田賢作 著
環境部「抗高溫調適對策聯盟」祭6大措施，助企業民眾抗極端酷暑！
極端高溫已不再是偶發事件，而是全球氣候變遷下的「新常態」。今年夏天，環境部成立「抗高溫調適對策聯盟」，首度集結跨部會、跨產業與民間團體，從制度建構到企業指引，以「二制度、二方法、二拓展」打造一張全國性的高溫應對網絡，為職場安全與永續發展提供解方。
文／《104職場力》
本文導覽
▍二制度：建立高溫應變機制、啟動實際演練建立高溫應變啟動機制抗高溫調適對策演練▍二方法：建置Cool Map、研擬企業指引建置高溫防護地圖Cool Map研擬企業抗高溫行動指引▍二拓展：能源貧窮分析與教育推廣雙軌並進大數據分析應對能源貧窮北中南抗高溫對策展
▍二制度：建立高溫應變機制、啟動實際演練
建立高溫應變啟動機制
環境部攜手氣象署、勞動部、衛福部，建構高溫應變啟動機制。
氣象署│因應氣溫變化提供「高溫預報」。
衛福部│整合氣溫、濕度、太陽輻射、風速等數據，發布「健康氣象預警資訊」。
勞動部│根據氣溫、濕度變化標準制定「職業安全衛生設施規則」。
推動時間表
2025年2026年未來共通性指標（預警啟動應變機制）分年針對各領域及脆弱群體建立高溫預警指標逐步建議保護脆弱群體因應高溫調適機制
抗高溫調適對策演練
依據氣象署資訊，以橙燈及紅燈作為高溫預警標準，相關單位會啟動對策演練與應變作業，包含：
健康通報
路面灑水
調配農牧用水
勞工防護措施
高風險族群照護
大型戶外活動調整
交通設施防熱安全檢測
推動時間表
2025年2026年未來試辦演練及啟動條件，進行「雙北合作先行」規劃建立標準作業程序，同時試行應變啟動機制逐步落實並規劃更全面的高溫調適對策，擴大至全國各地
▍二方法：建置Cool Map、研擬企業指引
建置高溫防護地圖Cool Map
環境部規劃推動「Cool Map」，整合戶外涼蔭、公園涼亭、森林步道與可避暑的室內公共空間（如賣場、圖書館），讓民眾與勞工能快速找到避暑地點。
推動時間表
2025年2026年未來臺北市、臺南市都市熱島地區優先示範研議設置規範，協助六都建置逐步落實全國推動
研擬企業抗高溫行動指引
透過提供企業管理場域對策、促進跨企業合作，以及推動公部門與企業協作，協助企業強化因應高溫的能力，並兼顧員工健康與營運韌性，領域涵蓋實體／線上通路、冷氣空調、運輸、保險、營建、防護產業與寵物友善等。
推動時間表
2025年2026年未來辦理工作坊，邀請各界參與，廣徵意見研擬企業抗高溫行動指引規範並試行（依企業需求）逐步擴大訂定，協助企業永續經營
▍二拓展：能源貧窮分析與教育推廣雙軌並進
大數據分析應對能源貧窮
為降低極端高溫對弱勢族群的衝擊，特別是獨居老人，環境部推動「以數據為基礎」的能源協助政策，結合跨部會資料，預警與輔導同步進行。
透過下列4大資料來源辨識高風險族群，提供用電輔導與節能建議、減輕能源支出負擔，並結合Cool Map指引，將其導引至避暑地點：
內政部老年人口清冊
衛福部獨居老人清冊
台電公司用電數據
環境部與氣象署的溫度監測資料
推動時間表
2025年2026年未來結合跨部會數據資料，臺南市合作示範辨識能源貧窮弱勢並協助整合中央與地方資源逐步擴大照護逐步落實全國推動
北中南抗高溫對策展
在北中南各區舉辦「抗高溫對策展」，結合都市熱島議題、產業轉型與環境教育，強化民眾對極端氣候的認識與因應能力。
極端氣候時代，企業與政府都無法置身事外。從高溫預警到災前演練，從企業行動到弱勢照護，政府率先踏出高溫調適的第一步，未來企業若能積極響應、落實指引，不僅能保護勞工健康，更能在風險中站穩腳步、邁向永續。
（文圖來源：環境部官網、粉絲專頁）
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【104 talks】激發團隊潛能，實現最大綜效的關鍵策略 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，探討如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗 。
前言
在現代企業經營中，打造一支高效能團隊是實現持續成長的關鍵。然而，團隊管理從來不是一項簡單的工作，尤其是在現實中，團隊的組成與外部環境充滿變數。孫治華老師在講座中深入探討了如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。本篇將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗。
領導與管理：打好手中的好牌
團隊就像一副撲克牌，每個組織手中的牌可能各有優劣，真正的挑戰在於如何將這些牌打好。理論上，我們都希望組建一支卓越的團隊，選拔最優秀的人才，並創造匹配的文化。然而，現實中核心成員可能流失，新成員需要時間適應與磨合。成功的管理者應具備應對現實的能力，通過有效的策略將手中的“牌”運用到最佳。
人們經常將「領導」與「管理」合在一起討論，但兩者其實是不同但密切相關的概念：
領導（Leadership）：專注於“做對的事”（Do the right thing），引導團隊在未知情況下找到正確方向，並激發團隊士氣。
管理（Management）：強調“把事情做對”（Do the thing right），負責資源配置、人員分工和進度控制。
然而，在企業實踐中，管理行為往往占據主導，而領導相對被忽視。孫老師指出，兩者的結合才能帶動團隊高效運作。例如，在專案管理中，適時調整稽核頻率既可確保進度穩定，又能避免過度干預，這是領導與管理並用的典範。
員工成長的責任：領導者與組織的角色
如果一名員工在公司工作三至四年卻沒有明顯成長，這不僅是員工的問題，更是領導者與組織需要反思的議題。孫治華老師引用稻盛和夫的名言：“企業的成長來自於每一位員工的成長。”他進一步強調，許多新晉主管常陷入“救火模式”，專注於解決當下問題，卻忽略了幫助員工提升解決問題的能力，導致問題重複出現並阻礙團隊成長。大家要記住管理是用「衆人」完成事情的能力。
領導者如何「放權」引導員工成長
領導者的核心責任之一是幫助員工成長，以下幾個方法有助於提升引導效果：
目標對齊與澄清：在分配任務前，確保員工清楚理解目標的內容與意義，並確認其認同。
注重自主性：讓員工在清楚目標的基礎上自主思考解決方案，以培養責任感與創造力。
分階段檢視進度：定期檢視進展，幫助員工及時調整策略，避免偏差。
鼓勵反思：引導員工總結經驗，從正面到負面全面分析，並設想應對意外的策略。
日本文化中的“覆誦”方法是高效溝通的典範：
主管與員工在交代任務時反覆確認，確保彼此的理解完全一致。
員工需思考任務的目的及可能出現的問題，並主動提出應對策略。
主管應引導員工獨立思考，提出替代方案，有效降低錯誤率並增強責任感。
領先指標與過程管理
在管理過程中，孫治華老師強調了“領先指標”（流程管理）的重要性。與其在事後檢討業績結果 KPI（落後指標），不如專注於過程管理。例如：
設定明確的初期目標，如確保客戶名單的數量達到需求。
監控每個過程階段的執行效率，及時調整策略。
在業務工作中，若期望成交率為30%，則至少需要準備300個有效名單來實現100個成交的目標。如果初期沒有足夠名單支持，那麼後續的目標將難以完成。通過聚焦初期目標與過程管理，可有效避免事後檢討的局限，轉而實現“預防式管理”。
能力建構與學習規劃：找出員工的能力缺口
除了管理過程，對員工進行系統性的能力建構同樣重要：
定義職責與所需技能：
確定核心技能需求，例如時間管理、數據分析。
區分“硬實力”與“軟實力”，前者如技術專長，後者如溝通技巧。
提供專業發展路徑：
幫助員工設定具體的成長方向，例如掌握談判或顧問式銷售技能。
將工作績效與獎勵制度掛鉤，激發員工的主動性。
了解有效又簡單的最新員工培訓趨勢 >>
放權與團隊成長
管理者常面臨的一大挑戰是如何有效放權。在團隊中有多名成員，要如何規劃團隊的能力提升了？這裡孫治華老師提出了“三階段增長模型”：
初期：選擇具有潛力的員工作為重點培養對象。
中期：通過培訓將這些員工的技能擴展到整個團隊。
後期：實現團隊整體能力的提升。
這種“核心帶動整體”的策略能有效提升團隊的綜合實力，避免資源分散帶來的效率低下。
一對一對話與目標設定
怎麼跟部署一對一開口？孫治華老師建議從這三個問題下手，並以1-10分作為員工自評標準：
忙碌程度
心情狀況
成就感程度
而在三個問題面向中，孫治華老師建議優先關注「心情」分數低的員工，工作與私事其實是一體的，因此員工的生活狀況、情緒都會直接影響工作表現。
一對一對話是管理者與員工溝通的重要方式。主管在對話中應圍繞以下幾點展開，開啟一對一對話後，協助員工設定目標及角色，並協助員工達成所設定的目標，最後是獎勵機制。孫治華老師特別強調獎勵不是「論功行賞」，這只是管理的行為，要走到領導上的激勵，是要鼓勵員工在自我突破、自我挑戰上的進步。
激勵的核心在於發現並肯定員工的努力與突破，無論是工作細節的進步、個性上的成長，還是挑戰弱項所展現的勇氣。孫治華老師強調，真正的激勵不僅是論功行賞的管理行為，更是一種領導的藝術——通過獎勵自我挑戰與突破來塑造團隊氛圍與價值觀。當員工感受到付出被看見，並獲得積極反饋時，他們會更願意嘗試與改進，而這種正向循環則能逐步建立起一個積極進取的團隊文化。
結語
企業管理者需要靈活運用領導與管理的雙重角色，並以員工的成長作為核心，實現團隊與企業的共同發展。培養員工是企業實現持續成長的基石。孫治華老師強調，當企業專注於提供明確的學習路徑、設計有效的能力建構計劃，並賦予員工挑戰自我與突破的機會時，員工的努力和進步將成為企業最大的競爭優勢。
放權與引導並非僅僅是管理者的工作技巧，更是一種長遠的責任。通過支持員工提升技能、完善心態，企業不僅能吸引並留住優秀人才，也能逐步建立起充滿動力與活力的團隊文化。激勵措施在這其中扮演著不可或缺的角色，它能使員工感受到自己的價值被認可，進一步激發內在動機，實現更高層次的自我成長。
成功的管理者不僅要懂得安排工作，更需要具備激勵和培養團隊的能力。透過持續的學習與精準的引導，企業不僅能提升當前的績效，還能為未來的發展奠定堅實基礎。在變化多端的市場環境中，以員工的成長為核心，構建長期競爭力，將是企業立於不敗之地的關鍵策略。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
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主管當眾落淚就是無能？最新研究：會「示弱」的領導者反而更受信任
在講求冷靜與專業的職場中，主管當眾落淚往往被貼上「無能」與「失控」的標籤。然而外媒最新研究卻顛覆這個傳統印象：領導者適度展現脆弱的「示弱領導力」，不僅能大幅提升團隊與投資人的信任感，更是展現職場高情智（EQ）的關鍵表現！主管適時的「示弱」應該在哪些時間點，又有哪些溝通禁忌？如何透過真誠建立高品質的職場影響力？
文／支琬清 由經理人授權轉載
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社會怎麼看待哭泣的領導者？研究打臉：會示弱的執行長反而更受信任示弱的時機點同樣重要！領導者不應將眼淚作為武器
一場氣氛緊繃的跨部門會議上，平日不苟言笑的高階主管，在宣布組織面臨重大變革與轉型壓力時，突然語帶哽咽，在眾人面前落下了眼淚。這個短暫的失控瞬間，隨即在員工私下的通訊軟體群組裡掀起軒然大波。
群組裡私語紛飛，有人質疑主管這是在「演戲、打悲情牌博取同情」，也有人嘲諷「這麼經不起壓力，公司未來還能指望他帶領嗎？」在講求絕對專業、冷靜與自律的職場高牆內，主管的眼淚，往往在第一時間會被放大解讀為失控與軟弱。
這種對領導者展現脆弱的嚴苛眼光，其實深植於社會集體潛意識中。前英國首相強生（Boris Johnson）任內的唐寧街10號公關總監古托．哈里（Guto Harri）就曾直言，外界對領導者落淚的容忍度其實很低。
他指出，人們固然希望領導者能夠展現人性、情緒智商夠高，但殘酷的現實是：領導者幾乎不被允許展現軟弱。無論我們多有同理心，在弱肉強食的職場上，會議廳裡的眼淚終究會被解讀為「無能」。
然而，當輿論仍習慣將領導者的眼淚與缺乏力量畫上等號時，學術界最新研究卻在企業投資人與第一線員工身上，得到截然不同反轉答案。
社會怎麼看待哭泣的領導者？
哈里指出，落淚在公眾場合最大的風險，是外界會質疑當事人在「裝哭博取同情」，他形容這是一種絕望的舉動，就像被伴侶拋棄後乞求同情，等於打出最沒有力量的最後一張牌。
華威大學（University of Warwick）歷史系榮譽教授伯納德．卡普（Bernard Capp）則從歷史脈絡切入。他觀察，公眾對落淚的接受度像鐘擺一樣來回擺盪，古希臘羅馬與英格蘭中世紀時期，男性對情緒相對開放，落淚、憤怒都不罕見；但到了文藝復興、18世紀與20世紀初，社會轉而期待「上唇要繃緊」的自制力。
卡普直言，職場與政壇的標準並不相同：「一名企業高層若因董事會政變下台而落淚，是難以想像的事，但在政壇，柴契爾與梅伊卸任時都曾落淚，邱吉爾在下議院、以及巡視倫敦大轟炸現場時也哭過。」他補充，柴契爾與梅伊事後都對自己落淚感到相當難堪，相較之下，卡麥隆（David Cameron）宣布辭職時特意哼著小調，藉此傳達自己仍完全自持。
危機公關顧問馬克．波考斯基（Mark Borkowski）觀察，英國民眾近年對領導者展現情緒的接受度其實愈來愈高：「政治人物過去被要求展現力量、零脆弱，但我們終究是人，我們會脆弱、會犯錯，這個世界能接受不完美，卻無法接受不誠實。」
延伸閱讀：你也在辦公室偷哭過嗎？解析4成員工「躲廁所紓壓」的職場危機
研究打臉：會示弱的執行長反而更受信任
然而，一份研究給出的答案已經翻轉刻板印象。微軟執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）長年主張，同理心並非「軟實力」，反而是最難學會的能力之一。在接受Axel Springer執行長馬提亞斯．杜普納（Mathias Döpfner）專訪時，納德拉表示，情緒智商對職場先鋒來說只會愈來愈重要。
「IQ 有它的價值，但那不是這世界唯一需要的東西。身為領導者，我一直認為，如果只有 IQ 沒有 EQ，那就是在浪費 IQ。」
馬里蘭大學羅伯特史密斯商學院一項最新研究，替納德拉的說法找到實證依據。研究團隊找來 249 名擁有大學學歷的美國成年人，請他們扮演投資人，評估一家虛構科技公司。
當受訪者看到一段執行長坦承自己不擅公開演講、上台前會緊張的訪談逐字稿時，他們對這位執行長的信任度，高於看到另一版本中執行長自稱是自信演說者的受訪者。
研究並發現，示弱的執行長也讓公司在投資人眼中更具吸引力。當受訪者接著被告知這家公司財報表現不如預期，先前看過示弱執行長訪談的投資人，在面對平庸的獲利預測時，反應強烈程度明顯不如看過自信執行長版本的投資人負面。
研究共同作者、馬里蘭大學博士生法札內．馬穆迪（Farzaneh Mahmoudi）向《財星》（Fortune）表示：「大家過去對執行長的期待是展現支配力、權威感，什麼都懂、什麼都掌控得住。但我們正在遠離這種想像。」
馬穆迪指出，先前研究已顯示，當主管展現真誠、透明與可信賴，而這些特質正是透過示弱展現出來的，團隊成員會更願意投入工作。作家暨研究學者布芮尼．布朗（Brené Brown）接受《財星》採訪時表示，在AI崛起、市場劇烈變動、讓年輕員工感到不安的當下，領導者更需要用同理心與信任心態面對工作。
示弱的時機點同樣重要！領導者不應將眼淚作為武器
不過研究也發現，示弱的時機點同樣重要。
同一份研究又找了237位受訪者做另一個實驗，分成兩組：一組先看執行長談脆弱、示弱的訪談，再得知公司財報不理想的壞消息；另一組則是順序相反，先知道壞消息，之後才看到執行長的訪談。
結果發現：只有「先看示弱訪談、後聽到壞消息」的那組，對執行長的信任感和投資意願才會提升。如果順序反過來（壞消息已經出來了才看到執行長示弱）就沒有同樣的加分效果。
研究共同作者、馬里蘭大學會計學副教授尼克．賽伯特（Nick Seybert）表示，光是把心裡話倒出來，並不會讓一個人自動成為稱職的領導者，「信任終究得靠某種方式一點一滴建立起來。」
賽伯特指出，示弱已成為許多主管與投資人、員工建立連結的長期作法，如今更蔚為風潮，不少高階主管開始參加相關訓練營或聘請教練學習這項技巧。
馬穆迪與賽伯特都強調，示弱不是能一夕養成的技巧，而是需要長期累積的做法，而且不能拿來當作換取特定反應的話術。賽伯特也提醒：「我認為這件事的陰暗面在於，執行長利用投資人給予的信任來達成自己的目的。」
資料來源：BBC News、Fortune、Forbes；本文初稿由 AI 協助整理，編輯：支琬清
（原文標題：主管紅著眼眶、用哭腔開會，員工會看不起他嗎？一份研究顛覆了你的想像）
主管接受批評為何如此重要？4招建立正面回饋文化
原標題：為什麼主管應該主動聽取批評？
在瞬息萬變的職場環境中，主管不僅需要掌握領導技巧，更需要有勇氣接受來自下屬的建設性批評。這種主動尋求負向回饋的態度，有助於他們改進管理風格，並推動團隊成長。而哪些類型的主管更願意接受批評？以及企業如何建立開放的回饋文化和提升部屬專業能力，從而打造一個高效且協作的工作環境。透過深入分析，我們將揭示為何聆聽批評是成功管理者必備的一項技能！
文： 小婉家族研究生 周郁恩 | 工商心理實驗室
在快速變動的職場中，回饋是提升工作表現的關鍵。不只是員工需要回饋，主管也需要從部屬了解自己可以如何改進。這種主動去聽取批評的行為，叫做負向回饋徵詢。
什麼是負向回饋徵詢？
負向回饋徵詢意即主管主動請部屬指出自己的缺點或不足之處，以改善自己的領導方式。這和一般的讚美或建議不同，它需要主管有足夠的心理素質來接受批評，並從中學習。
什麼樣的主管會主動徵詢批評？
研究發現，主管的個性會影響他們是否願意聽取負向回饋，主要為以下兩種：
1.喜歡學習的主管：這類主管認為能力可以透過努力提升，所以他們不怕批評，反而會把批評當作成長的機會而更容易主動請部屬指出問題。
2.在意表現的主管：這類主管非常重視自己的形象，怕別人覺得他們不夠好。因此，他們通常會避免主動徵詢負面意見。
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主管相信回饋有用嗎？
主管是否願意聽取負向回饋亦取決於他們是否相信回饋真的有幫助。喜歡學習的主管通常認為回饋對提升自己有用，所以更常主動徵詢。而在意表現的主管則認為回饋不一定有幫助，反而可能讓自己難堪，所以他們不太願意去問。
部屬的能力也很重要
部屬的專業能力會影響主管是否願意聽取他們的意見。如果部屬很專業，主管會更信任他們的回饋。反之，如果部屬經驗不足，主管可能會認為他們的回饋不夠專業，因而不太願意徵詢。
企業能怎麼做？
根據這些發現，企業可以採取以下幾個做法：
1.選擇適合的主管：挑選樂於學習、願意接受批評的主管，因為他們更容易帶領團隊進步。
2.提供回饋訓練：教導主管如何有效地接受和利用負向回饋，特別是幫助那些在意表現的主管理解批評的價值。
3.建立開放的回饋文化：鼓勵主管和部屬之間進行坦誠的交流，讓回饋成為日常工作的一部分。
4.提升部屬專業能力：加強部屬的專業培訓，讓主管更信任他們的意見，促進正向回饋循環。
主管主動徵詢負向回饋，不僅能幫助他們改進管理方式，還能促進整個團隊的成長。理解主管的個性和部屬的專業能力，能幫助企業打造一個更健康、更有效率的工作環境。
小婉家族研究生:N
參考資料：
方沴淳、紀乃文（2024）。主管目標導向特質與負向回饋徵詢行為：主管回饋效用信念與部屬專業能力的干擾式中介效果。《組織與管理》，17(1)，107-148。https://doi.org/10.53106/199687602024021701003
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工作每天都在救火…「先把事情做完」的好意，如何拖垮組織？
你大概也在自己的組織看過：大家拚命想交出成果，表面上先把事情做完，實則留下一堆爛攤子，拖累整個組織的表現。MIT麻省理工教授指出，僵化的工作流程不僅讓組織難以達成目標，甚至常會為了推動進度而陷入「救火」的惡性循環。本文節錄自《為什麼主管每天都在救火？》。
文／尼爾森．雷朋寧、祁富彤
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讓工作停滯的「救火陷阱」當救火成為「生存之道」，就會變有害
讓工作停滯的「救火陷阱」
「『先把事情做完』的心態，反而會扼殺公司成長、茁壯和競爭的能力。」
20世紀初，在美國威斯康辛州的密爾瓦基（Milwaukee），一間只有10英尺乘15英尺的小木屋裡，兩位從小到大的好朋友正把蕃茄罐頭當成化油器，組裝出他們公司的第一台機車原型。憑著對機車的熱情，威廉．哈雷（William Harley）與亞瑟．戴維森（Arthur Davidson）一起創辦了公司，後來成為全球最經典的品牌。
76年後，面對本田的激烈競爭與銀行貸款的壓力，哈雷機車差點破產。為求生存，公司裁掉了4成的員工（包括工會與非工會的職員）、刪減所有非必要成本，憑藉強大的意志力推出一款全新V型雙缸引擎「Evolution」。靠著這一步，哈雷重新站穩市場。這段逆轉勝的故事後來成了傳奇，也成了商學院的經典案例。20世紀80年代末，公司轉虧為盈，經銷商的訂單排得滿滿滿，而且這些客戶都必須先繳大筆訂金，才買得到哈雷機車。1986年，公司掛牌上市，股價一路飆升。
在那段艱困的時期，全公司上下練就一股「絕不認輸」的精神，不只帶來豐厚的回報，也深深烙印在企業文化。重要專案落後怎麼辦？ 老練的主管立刻跳進來解決。賓州的工廠出狀況？ 密爾瓦基的工程師馬上拎著行李，帶著一整箱零件，搭最近的一班飛機趕過去。產線來不及交貨？ 工會員工以及職員捲起袖子，一起把進度追回來。無論有多艱難，大家都很自豪：我們就是有本事完成！
不過，就像博德研究所的經驗，太依賴英雄式救火，反而會拖垮關鍵營運流程。雖然全新的Evolution引擎比舊款更可靠，但整體的保固成本居高不下。就算主管能迅速出動，飛到出事的工廠救急，但隨著哈雷的產品線越來越多，把新產品推向生產線的過程越來越混亂。有一年甚至因為車尾燈設計出問題，公司居然在最後一刻把大部分產品全面大修，光是保固費用就燒掉數百萬美元。
前面就有提過，早在20世紀90年代初，哈雷高層主管便委託外部人員檢討公司的產品開發流程，最後得出一個結論：透過當時的流程做出來的產品，幾乎都具備「動作慢」（Late）、「成本高」（Expensive）以及「做錯」（Wrong）這三大特徵，簡稱LEW。這份檢討報告還點名，哈雷最資深、最能幹的專案經理，也就是曾經拯救公司的英雄，居然就是問題的根源。這些人非常英勇，一心只想把產品送出門。雖然這樣能暫時解決危機，卻沒有根除問題的癥結點，甚至反而變成新問題的溫床─這些專案經理在不自覺的情況下成了「一邊救火，一邊縱火」的人（firefighting arsonist）。這些出於好意的努力，卻反過來扼殺了公司成長、茁壯和競爭的能力。公司越來越擅長治標，但根本沒在治本。就像博德研究所一樣，哈雷雖然創造出龐大的市場需求，卻也把自己推向陷阱，面對滿滿的混亂和挫折，只能靠腎上腺素硬撐。
「一邊救火，一邊縱火」的惡性循環，不是哈雷獨有的現象。你大概也在自己的組織看過：大家拚命想交出成果，雖然初衷是好的，卻製造出更多混亂。表面上先把事情做完，實則留下一堆爛攤子，拖累整個組織的表現。只可惜，這些問題不斷被忽略，大家只會去責怪那些繞過標準流程的人（尤其自己不是當事人的情況），但事情哪有這麼簡單？
每個組織都需要有人在關鍵時刻暫時打破標準流程，讓事情可以往下推動。這種臨機應變的做法，有時候對組織來說是一帖非吃不可的藥，但劑量太多就會變成毒藥。那些「先把事情做完」的好意，往往讓組織陷入惡性循環：搬出權宜之計、承受績效壓力、做出短視的決策。
當救火成為「生存之道」，就會變有害
你大概也有一套自己的「生存之道」。就像哈雷的專案經理一樣，一旦管理系統逐漸失靈，就必須另闢蹊徑解決問題。道奇在博德研究所裡就是這方面的高手，於是她受到提拔，成了實驗室經理。研究所主任艾瑞克．蘭德對她非常有信心，知道任何事情只要交給她就一定能完成。偶爾救個火不一定是壞事，反而還能提升績效。但是當救火不再只是臨時應急，而是成為流程的一部分，就會開始變得有害。如果只能靠救火來推動工作，會壓縮大家解決問題的空間，長期下來，組織會喪失成長的機會，也失去防火能力。
所謂的生存之道其實就是一堆權宜之計：該訓練卻跳過、該測試卻省略、數據忽略不看、分析做得很倉促、會議直接取消、出差一延再延、逼同事調整優先順序、自己熬夜硬撐、即興發明新捷徑。有時候這些小手段真的能激發創新，但這些招數通常不為人知，因為這只是求生，沒有人能從中學習，也無法分享給其他人。就算偶爾有什麼妙招，也會因為沒寫進日常流程而在最後淪為合作的絆腳石。
如果組織整天忙著救火，事情常常會出錯。而每次出狀況，都能找到一個具體的原因：可能是軸承燒壞了，或者軟體有漏洞。接著揪出某個人或某個團隊，這些人應該維護軸承或檢查軟體，卻沒有做到。當事情真的出了差錯，而那些權宜之計或捷徑就是問題根源時，公司會怎麼處置呢？
假如高層沒有去了解工作內容，最常見的反應就是責怪最靠近問題的人，而不是釐清那個慢慢累積、直至拖垮組織的救火文化和能力缺口。這種偏見在心理學界稱為「基本歸因謬誤」（fundamental attribution error）：人類遇到問題時，傾向怪罪離事件最近的人，就算他是無辜的。
節錄自：商周出版《為什麼主管每天都在救火？：MIT麻省理工教授原創、亞當．格蘭特力薦，5大原則重新設計工作流程，打造不瞎忙的高效團隊》／尼爾森．雷朋寧、祁富彤 著
主管管太寬讓你快崩潰？7招高情商反制、穩住局面
你遇過「管太寬」的主管（The Meddlesome Manager）嗎？他們不斷干涉細節、過度控制，讓上班族感到壓力山大，甚至失去工作熱情。作者從事訓練人員與企業發展顧問超過40年，帶你了解如何辨認這類型主管的特徵，並提供7個成熟有效的應對策略。本文節錄自《擊退職場討厭鬼的高情商攻略》。
文／露易絲．卡納珊
本文目錄（點擊可快速前往）
如何辨認「管太寬的主管」（The Meddlesome Manager）？喬治與他的挑剔老闆蒂娜如何應付管太寬的主管？7招成熟應對自我覺察：你可能是管太寬的主管嗎？
如何辨認「管太寬的主管」（The Meddlesome Manager）？
進入管理職的人鮮少有足夠的準備。儘管商業上，大多數人會因先前傑出的工作表現而自然晉升。但問題在於，他們都為了不清楚如何做的工作，而離開自身了解並擅長的工作。他們被期待在些許或毫無發展管理技巧的幫助下有傑出表現。如果他們不懂新角色該做的每日功課，就會頓時縮回自己的舒適圈裡，也就是做實際上他們管理的員工該做的工作。有時，即使是經驗豐富的主管，也可能維持這種令人抓狂、搶員工工作的習慣。
你可以透過以下一些特質辨認出這種類型：
他們有超多規矩。
他們不清楚自己的期望為何，所以你不可能符合該期望。
他們只用一種方式做事——自己的方式。
他們很吹毛求疵。
他們常批評、少稱讚。
他們可能會不斷觀看（或鮮少觀看），接著突然猛烈批評。
一個藉由告訴你應該做什麼、如何做，來奪走你思考、行動或發揮創意的主管，容易使人心灰意冷。你也可能經常遭到批評。這就是我們說的「海鷗式管理（seagull management）」，即直接衝進來，到處拉屎之後就拍拍屁股飛走。這不禁讓人心想：「如果我做的都是錯的，那我在這裡幹嘛？」。
喬治與他的挑剔老闆蒂娜
喬治已經在職多年，而主管離開後，四個部門開始輪流遠距上班。一位同事蒂娜被晉升到主管一職，而喬治也為她感到開心。他們還是同僚時相處愉快，喬治也很依賴她的經驗豐富。
然而，在過去六個月裡，一切都變了。他不確定是不是因為遠距工作對蒂娜來說太過困難，還是她的新角色所導致，抑或兩者皆是。喬治發現自己經常難以達到蒂娜未明確說明的標準。她堅持在送出前查看大部分他與客戶的溝通，而他之前的主管從未有類似要求。蒂娜也總是能找到小地方批評。
每次修正時都顯示出，蒂娜對於喬治的能力愈來愈不信任。他希望獲得更多具挑戰性的機會也隨之而去。他們曾屬同一團隊的溫暖情誼已蕩然無存。他與其他兩位同事的唯一溝通是透過電子郵件與一週一次的視訊會議。議程由蒂娜制定，所以他們沒有太多機會互動。喬治發現自己愈來愈常生氣與感到挫折。他不只一次對蒂娜大聲說話，且開始查看求職網站。
我與喬治討論同時間牴觸的主要變化，像是離開辦公室與新主管等。蒂娜很可能還在尋找擔任主管的方法，並遠距進行管理。不過，喬治可以做一些事來幫助自己。蒂娜視為問題的東西有一定的模式嗎？如果不確定，他可以詢問並更正這些問題。他也可以詢問能不能讓視訊會議議程包含員工間解決問題與了解彼此狀況的對話時間。當蒂娜想要檢視他的日常工作時，他可以提到自己注意到她經常提出批評，那麼是否有不同於之前主管的期待？這些問題在設計上除了獲取資訊之外，也微妙地給予蒂娜（可能沒注意到的）關於她在做的事情的回饋，以及她對喬治造成的影響。
如何應付管太寬的主管？7招成熟應對
當你被命令該如何做事，或被近距離監督時，某種程度上會帶出我們大多數人內在的青少年時期，也使我們想以強硬的方式回應。然而，如果你直接表現出來，將事情導回正途的機會就更加式微。請維持成人處理事情的風格，並嘗試以下方法：
詢問他們修正的部分是否與物質或風格有關。如果是風格，那麼可問你不能用自身風格處理的原因。
詢問他們你有權自己做決定的事是哪些，而哪些必須在規定之下完成，或一定需要他們的認可。
詢問你那焦慮、似乎不太信任你的主管，該怎麼做才能說服他們你能勝任這份工作。
如果你還不清楚，可詢問自己的工作產品之後的動向。你的主管可能因此感到緊張，因為你的東西會送到更上一等級的主管。對蒂娜這樣的新主管而言，聽起來像是恐嚇。若情況如此，請詢問你的主管需要多少時間確認品質，才夠將東西送到產品鏈上。
反映出你過去的工作經驗，以及你身為員工的最佳表現。跟你的主管分享這個部分，這並非要求，而是你認為他們可能感興趣的內容，畢竟他們關心團隊以及整個部門。看看你能不能在感到困擾的領域中找到平衡點。
考慮公司其他職缺。如果你深受干預卻又喜歡這份工作，可試著在公司找其他職缺，並等到該主管成熟或離開。你可以在狀況轉好一點之後回到該部門。
找其他工作。假設你真的無法忍受，最好直接走人，而不是因為自己的主管缺乏能力或不夠通情打理，而用憤怒製造僵局、自斷後路。你不知道未來會發生什麼事，而且你或許還需要這個人的推薦信。也可能風水輪流轉，到後來你可能會變成這個人的主管也說不定。
自我覺察：你可能是管太寬的主管嗎？
請針對以下問題回答是或否。若你回答是，請看以下問題的建議。
1. 這是你第一份管理職嗎？
這是你實際上可能會管太寬的危險訊號，因為你很容易就去做一些之前擅長的工作。你在管理角色的工作不同，且需要新的技能。請跟你的主管（或同級主管）談談自己的新角色代表的意涵，以及適合的訓練內容。
2. 若你團隊中有人工作做不好，你會替他們做嗎？
雖然這很難忍住，卻是管太寬的特徵之一。最好用教的，並訓練你的員工，讓他們變得更專業。
3. 你只會點出錯誤的地方嗎？
請找出人們做得好的地方並給予稱讚，且要誇到細節。人們喜歡聽「溫暖」的話語，而非「冷言冷語」。好比「喬治，我非常喜歡你應付那通抱怨電話的方式。當客戶感謝你美好的服務時，我知道你已經獲得她對我們公司的忠誠」。
節錄自：時報出版《擊退職場討厭鬼的高情商攻略：當個情緒穩定的工作者，遠離職場內耗日常》／露易絲．卡納珊 著
AI如何改變我們工作關係和對公司的信任感
原標題：AI如何改變我們工作關係和信任感
隨著人工智能逐漸成為職場核心的一部分，企業與員工之間的關係動態也面臨前所未有的挑戰與轉型。透過一項2021年的研究，我們將探討AI對職場心理契約——員工對公司的期望和認知——的各種影響，包括員工在工作投入和信任感上的變化。文章深入分析了異化型合約現象，此現象描述了因為AI引入而出現的人際疏離感，以及它潛在引發的不安和生產力下降。透過了解這些動態，公司可以有效地維護人性化職場環境，並促進積極且協作的人力資本管理策略。在這樣急速革新的環境中，企業如何抓住機遇管理風險，是所有人極需思考的重要課題。
文： 小婉家族研究生 周郁恩 | 工商心理實驗室
進入現今的人工智能（AI）時代，人們好奇：這會怎麼影響我們的工作？是否什麼都變成機器人代打，或是我們與公司的關係會有何變化？2021年一項研究就針對這個題目，分析AI進入職場將如何影響員工的心理契約，工作投入和信任感。
什麼是心理契約？
「心理契約」指員工對公司的期望與互動關係，這種契約不是開發在經濟交易上，而是一種無形的理解和感受。一般分為兩種：
1.交易型契約：以薪資和工時為主，此層關係較淺，員工大多是為了收入而工作。
2.關係型契約：帶有社會與情感結合，員工和公司間有更深的依靠和長期成長合作，這層次的關係會提升工作滿意度和公司成效。
AI採用對工作關係的影響
研究發現在AI未介入時，心理契約能顯著提升員工的工作投入和對公司的信任。但一旦公司引入AI技術，這種正面影響會明顯下降。
研究更提出了一種新型心理契約，稱為異化型合約（Alienational Contract）。這種合約是因為AI引入而引發的關係變化，員工與公司關係浮光略影，而人際交流大量削減。例如零時數合約或工作全面由AI技術管理，員工不再有興趣或成就感。
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AI引入的隱憂
1.工作不安感：AI對較低技術之工作造成威脅，讓員工感到未來不可預測。
2.信任關係弱化：AI技術成為主要操控力量後，員工和公司之間的信任關係會大打折扣。
3.工作投入降低：員工對工作的熱情會因不確定性而降低，進而影響效能。
公司如何應對AI採用
為了在引入AI技術時保持員工的體驗和投入，公司可以措取以下措施：
1.加強內部溝通和培訓：使員工了解AI如何輔助工作，清楚未來發展。
2.保持人性化的工作環境：即使AI介入，仍要確保人與人之間的交流與合作。
3.提供生活指導和導向：為感到工作壓力或迷惘的員工提供更多支援與資源。
人工智能採用有助於提升公司效率，但也對員工工作投入和信任關係造成影響。公司應在導入AI技術同時，認真考量對員工心理和社會關係的影響，避免異化型合約的擴散，將經濟效率與社會負責完美帶結。
小婉家族研究生:N
參考資料：
Braganza, A., Chen, W., Canhoto, A., & Sap, S. (2021). Productive employment and decent work: The impact of AI adoption on psychological contracts, job engagement and employee trust. Journal of Business Research, 131, 485–494. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.08.018
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從陌生到信任，空降主管帶領團隊的成功三步驟
空降主管要在新公司成功帶領團隊，挑戰重重，從建立信任到推動改變，每一步都需謹慎經營。文章指出三個關鍵步驟：先透過自我介紹與員工建立連結，化解疏離感；接著傾聽部屬需求，解決問題以贏得信任；最後辨識並妥善處理異心員工，維持團隊的整體效能。104人力銀行人資主管Sherry強調，空降主管的成功關鍵在於以人為本，當取得團隊信任並穩步達成目標後，便能在新環境中站穩腳步，帶領團隊面對更多挑戰。
文／104人力銀行人資主管 江錦樺
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當我們轉職到新公司，要能成功融入團隊並不容易，而不但要融入團隊，還要帶領好團隊更是難上加難，這就空降主管所面臨的難關。團隊裡多是資深員工，他們期待繼續安逸地工作，或是有以為自己會被晉升成主管的員工，但硬深深被空降主管攔胡了，心中多有不甘…
這些都是空降主管加入新公司，帶領團隊後會遇到的課題。對於空降主管而言，除了搞定老闆，還要搞定的就是團隊成員，該如何開始?
第一步：開放自我降低疏離
當主管剛到任新公司時，Sherry建議在部門會議團隊成員都在的場合，空降主管先自我介紹，並非只是簡單說自己是誰，而是分享自己過去重要工作經歷、家庭狀況(ex.是否有小孩、多大)、興趣休閒(ex.假日喜歡旅遊、追劇)等，產生與同仁的連結，降低員工對主管的戒心後，才說明公司對他及團隊的期待(ex. 業務目標)，並營造跟大家在同一條船上的氛圍感。
第二步：傾聽部屬破解難題
接著開始安排與同仁1:1面談，除了可以跟部屬建立關係外，也可以馬上掌握部門遇到的問題，而這些問題若空降主管能逐步幫忙解決，那就易取得部屬的信任，相信這個主管是來幫忙的，不是來當官。Sherry看過某位空降CXO，他就發現目前部門在推動跨部門的工作上，與其他部門主管溝通比較辛苦，他就主動跟同仁說可視會議需要，安排他也一起與會溝通，他的行事曆開放給部屬都能輕易看到及預約，當你能幫助部屬解決常久以來的問題，相信他們就會信任你、跟隨你。
第三步：辨識團隊中異心人
空降主管經過前兩步後，應該90%的同仁已經認可你了! 但你發現所有人都動起來往前走，卻有一位同仁看似不卑不亢卻僅完成最低期待的工作，你希望他再往前一步、多做些多思考，他卻一堆藉口遲不肯動，或許他就是團隊中的異心人。若是有這樣的成員，建議直接找該員面談點出你的觀察，也請他說明其想法、了解其所重視的工作價值後，明確告知你的期待、建議，並再給予一段時間調整，若其態度仍不理想但績效屬低標，就只讓他負責團隊中基本、例行工作，而若屬於績效未標達者，則依令法進行處置ex.轉調單位、PIP、資遣等，有時適當汰換團隊成員，反而會讓整體團隊氛圍、效率更佳。
空降主管的挑戰不容小覷，Sherry認為「謀事在人，成事也在人」，要融入團隊的重點在取得部屬信任，而當能帶領團隊達成階段目標後，空降主管就有底氣，並慢慢站穩腳步，而與團隊的關係亦更融洽，相信就能成功面對各式各樣的任務！
（原文標題：從陌生到信任，空降主管帶領團隊的成功三步驟）
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高達8成員工都在意的留任關鍵！DEI友善職場推動實務分享
原標題：8成員工都想要的職場文化：解密DEI友善職場打造秘訣！【聽見趨勢】
在激烈競爭的市場環境中，如何建立一個能吸引和留住優秀人才的工作環境成了企業極需解決的課題。遠雄人壽人資主管高丹琳老師親身分享了推動多元、平等、包容（DEI）職場文化的寶貴經驗。本文將揭示為何DEI是現代企業發展不可或缺的策略，以及如何透過富有創意的跨部門合作及員工支持系統來有效落實DEI友善職場，提升組織協作效能和凝聚力。
文： 分享嘉賓 ▏遠雄人壽人資主管 高丹琳
在當前人才市場激烈競爭的環境下，企業如何創造一個能吸引並留住優秀人才的工作環境，已成為許多企業關注的焦點。本次很榮幸邀請到遠雄人壽人資主管 高丹琳老師，分享其在推動DEI友善職場文化寶貴的實務經驗。
為什麼DEI友善職場成為企業發展關鍵？
根據最新調查顯示，高達八成的台灣員工將友善職場環境和DEI文化列為留任的重要考量因素。這個數據凸顯了友善職場不僅關係到員工福利，更直接影響企業的人才競爭力。特別是在現今找人難、留人更難的環境下，打造一個包容多元且平等的工作環境，已成為企業永續發展的重要基石。
除了DEI，EAP中的健康職場、福利規劃也是企業留才關鍵，幫助企業提升員工好感度 →
如何有效推動DEI友善職場？
在具體落實DEI友善職場的過程中，創新的跨部門互動設計扮演了關鍵角色。丹琳老師以羽毛球賽為例，特別設計只能進行雙打且必須跨部門配對的規則，成功打破了部門間的隔閡。透過這樣的活動認識了其他部門的夥伴，不僅豐富了職場人際關係，更讓日常的跨部門溝通變得更為順暢。這種「第二關係」的建立，有效提升了組織整體的協作效率。
在員工關懷方面，建立了全方位的支持系統。定期舉辦的新進員工小聚，幫助了解新人適應狀況；設立的企業廣播台，持續傳遞DEI理念；完善的EAP員工協助方案，則從心理諮商到按摩紓壓，提供員工多元的支持管道。這些措施不只關注員工的身心健康，更創造了跨部門交流的機會，強化企業凝聚力。
友善職場推動關鍵
創新設計跨部門活動
建立完整員工關懷體系
重視新進員工適應
推動DEI文化時，企業常遇到哪些挑戰？如何克服？
推動DEI友善職場文化的過程會遇到各種挑戰。首要之務是爭取高階管理層的支持，唯有讓決策層級具備DEI價值理念，才能獲得足夠資源進行規劃與執行。其次，傳統的招募政策也需要與時俱進，重新檢視並修正可能產生無意識偏見的條件設定。
最具挑戰性的是如何建立具體的評估指標。相較於財務指標，DEI計畫的成效較難量化。然而透過系統性的規劃，仍可以建立多面向的評估機制，例如健康職場認證成果、員工健康檢查數據分析、運動賽事參與度，以及跨部門合作效能等指標，都能具體展現推動成效。
未來職場趨勢將帶來哪些影響？
面對快速變遷的職場環境，DEI友善職場的推動也需要與時俱進。特別是在世代交替的過程中，理解並回應新世代員工的需求變得尤為重要。研究顯示，Z世代員工對職場文化有著迥異於前代的期待，他們更重視工作意義、生活平衡，以及組織的包容度。企業必須建立更靈活的溝通機制，創造有效的跨世代對話平台。
工作模式的革新也成為DEI推動的重要一環。因應員工多元的生涯發展需求，企業開始提供更具彈性的工作選擇。從留職停薪機制到遠距工作方案，從工作重新設計到約聘制專案工作，這些靈活的工作安排不僅能協助員工平衡工作與生活，更能讓企業留住關鍵人才。例如，當優秀員工因家庭照顧需求而考慮離職時，彈性的工作安排往往能創造雙贏的解決方案。
友善職場的未來發展趨勢重點
關注世代差異需求
提供彈性工作選擇
強化數位轉型支持
職場身心靈照護的重要性
在數位轉型的浪潮中，員工面臨的壓力也隨之增加。完整的 EAP(Employee Assistance Program) 服務變得更加重要。企業需要提供更全面的支持系統，包括：
心理健康諮詢
職涯發展輔導
家庭照顧支援
工作壓力管理
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特別值得注意的是，隨著職場型態的改變，員工的需求也更趨多元。有些員工可能需要育兒照顧支援，有些則需要長者照護諮詢，還有些可能在職涯轉換期需要專業建議。企業必須具備敏銳的觀察力，及時調整支援措施，確保每位員工都能獲得適切的協助。
給人資夥伴的DEI推動實務建議
對於正在推動或計劃推動DEI友善職場的企業而言，以下幾點建議特別值得參考：首先，將DEI納入企業策略的核心。這不僅是人資部門的任務，而是需要全公司上下一致的共識與行動。透過系統性的規劃與執行，確保DEI理念能夠真正融入企業文化。其次，建立明確的評估機制。定期檢視推動成效，適時調整策略方向。可以參考的指標包括：
員工滿意度調查結果
人才留任率變化
跨部門合作績效
創新提案數量
職場健康指標
最後，保持開放且靈活的心態。DEI推動是一個持續演進的過程，需要不斷觀察、學習與調整。關注產業趨勢、傾聽員工回饋，適時引入新的思維與作法，才能確保DEI政策的與時俱進。
推動DEI友善職場是一項長期且系統性的工程，需要企業投入持續的關注與資源。然而，從實務經驗來看，這樣的投資必然能帶來豐碩的回報。當企業能夠真正打造一個包容、平等、多元的工作環境，不僅能提升員工的幸福感與歸屬感，更能強化企業的創新能力與市場競爭力，最終實現企業與員工的共同成長。
透過本次丹琳老師分享的實務經驗，我們看到唯有從策略高度思考，輔以系統性規劃與具體行動，才能真正打造一個讓每位員工都能安心發展、快樂工作的環境。這不僅是企業的社會責任，更是確保企業永續發展的關鍵投資。
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