資通安全管理法：各單位因應之道
104學習
kyc compliance
這項技能指的是金融機構或相關企業在開戶、交易過程中，核實客戶身份及背景的能力，確保符合政府法規，防止洗錢、詐騙等非法行為。掌握此技能能幫助企業降低風險，提升信譽，並維護市場安全。職場上具備這項能力的人才，通常熟悉相關法律規範、資料審核流程及風險評估，對金融、保險、證券等行業特別重要。
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Clarent ONE Certified證照驗證持有者具備使用Clarent ONE平台進行資產管理、風險評估與合規監控的專業能力，能有效整合企業內部資源與外部數據，提升資訊透明度與決策效率，適用於金融、保險及企業資產管理等領域，幫助組織強化數位轉型與風險控管。
Clarent
GSOC
GSOC證照專注於資安事件的監控與管理，涵蓋威脅偵測、事件分析與回應策略，強調實務操作與風險評估能力，適合從事資安營運中心（SOC）工作的專業人士，提升對資安威脅的即時反應與事件處理效率，有助於保障企業資訊安全與維持系統穩定運行。
SANS Institute
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CCI證照為國際認可的資訊安全專業證照，涵蓋資安管理、風險評估、漏洞分析及防禦技術，適合資安相關從業人員提升專業能力。持有CCI證照代表具備系統性資安知識與實務經驗，有助於提升職場競爭力及晉升機會。此證照廣泛應用於企業資安防護、政府機關及金融機構，強化資訊安全防護體系，保障組織資訊資產安全。
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依據 87 年 3 月第 27 次「金融中心分工協調會議」決議通過之「專業能力檢定制度實施 方案」辦理。 配合金融業務開放及金融創新工具推陳出新，為提升金融從業人員風險管理意識，培養符 合業務發展需求所需之整合性風險管理基本能力，特辦理本項測驗。
尚未查核發照單位
GCSC
GCSC證照為全球資訊安全專業認證，涵蓋網路安全管理、風險評估、資安政策制定及漏洞分析等核心技能，適合資訊安全相關從業人員提升專業能力與職場競爭力。持有此證照代表具備扎實的資安理論基礎與實務操作經驗，能有效防範網路攻擊及維護企業資訊安全。此證照廣受企業重視，有助於求職者在資安領域取得優勢，並促進職涯發展。
SANS Institute
BCSM
BCSM（Business Continuity and Service Management）證照專注於企業持續經營與服務管理，強調在突發事件中維持關鍵業務運作能力，提升組織抗風險與恢復力。持有此證照者具備風險評估、災難復原計畫制定及服務管理流程優化等專業技能，能有效協助企業建立完善的持續經營策略，確保營運不中斷，提升整體競爭力與客戶信任度。此證照適合企業管理者、IT專業人員及風險管理相關工作者。
Brocade
精選貼文，掌握第一手知識
催生跨界領袖：在保誠人壽，我們致力於培育具有多元與全球化思維的新世代保險人才
當前AI浪潮正全面改寫職場規則，就連傳統的「金融菁英」養成也已面臨質變。保誠人壽深諳唯有具備跨界能力與實戰韌性的人才，方能在變局中領航。近年推出的「Explore Today, Lead Tomorrow」儲備幹部計畫，就是為了培育具備跨界能力的「新型態人才」並提供全球海外輪調的國際舞台，誠邀頂尖金融人才在實戰中重新定義AI時代的金融新局。
文／《104職場力》
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打破科系迷思：不同背景都能成就「金融專家」理科進化：懂生意的技術顧問，比寫程式更值錢打破定型：從後台算到前台，精算師的多維養成全球輪調：一張通往「國際級戰場」的入場券AI時代，能力跨界才能璀璨耀眼
當履歷完美得像教科書：來自一流院校的優秀學歷、知名企業實習經驗，連面試表現也可圈可點，燦爛的未來似乎已然勝券在握。但現在，這原本理所應當的一切，卻正經歷悄然又劇烈的質變。
在AI運算能力呈指數級成長的今天，所謂的「標準化菁英」正面臨前所未有的貶值。過去二十年，金融業需要的是高效、精準、如同精密儀器般執行標準流程的優等生。但現在，這些工作恰好是演算法最擅長的領域。當各種AI大語言模型能在幾秒內產出比你更完整的市場分析，當自動化程式能比你更精確地處理數萬筆資料，你引以為傲的「標準」將不再是優勢，反而成為職涯最大的風險。
保誠人壽作為台灣市場長期專注分紅保單的壽險公司，近年推出的「Explore Today, Lead Tomorrow」儲備幹部計畫，走的也是一條反直覺的道路。透過一項精心籌畫的人才進化工程，拒絕製造標準品，聚焦於養成敢「試錯」、具備跨界能力的「新型態人才」。
打破科系迷思：不同背景都能成就「金融專家」
如果你的名片上印著「儲備幹部」，你的工作及溝通會否只局限於你的職稱？但在保誠人壽，鼓勵不被自己的身份所限，勇於提出自己的想法，只要是好點子、有理據，即使初入職場的儲備幹部，也可以成為專案推動的重要人物，並能與高階主管、甚至總經理直接對話交流。但在保誠人壽，這道由科層構築的高牆似乎並不存在。
擁有大型金融機構與外商體系歷練的Luke（林詠儒，創新暨策略發展 MA） 原本以為組織運作會較為制度化。沒想到，透過內部的「Coffee Connect」文化，作為新人的他竟擁有「直接對話權」，能與高階主管進行1-on-1對談。
「那種衝擊是很直接的，」Luke 回憶道，「你有機會了解高層的思考邏輯，甚至確認自己的專案方向是否與公司策略對頻。」在這裡，職級不是距離，想法才是重點。
這種零距離不只是形式，也能賦予員工「心理安全感」。
Luke分享了一個令他印象深刻的細節：司推動360度反饋機制以及 Engagement survey，員工可以針對主管提供具建設性的意見。「依照過去經驗，這類回饋有時可能流於形式，難以完整反映真實狀況，」Luke說道。但在保誠，總經理都會認真檢視回饋內容，並視需要與主管深度對談，確保反饋真正被看見與採納。
「我很驚訝，原來公司說『員工開心，顧客才會開心』並不是標語，而是會確實落實在管理上的原則。」
正因為有這樣的安全網，MA才敢大膽闖關。以Luke參與的「行車保護傘」專案為例，這是與55688大車隊跨界合作的保險業首創訂閱式投保。對於非法律背景的他來說，這無疑是從零拓荒，也激勵他展現了超越資歷的戰鬥力。
在大型組織推動創新，最難的往往不是點子，而是法規突破。「最挑戰的是完全沒有前例可循，」Luke坦言， 他花了很多時間親自去啃那些艱澀條文。「那時候甚至還要研究保險法，從完全不懂到現在能講出個大概，那種從無到有的成就感非常巨大。」
支撐他們冒險的，是保誠獨特的管理風格。「主管不是在『發號施令』（manage），而是『引導陪伴並移除路障』（facilitate），」Luke分享。這種並肩作戰的感覺，讓MA覺得自己是專案真正的負責人，而不只是聽命行事的執行者。
理科進化：懂生意的技術顧問，比寫程式更值錢
商業模式的創新需要衝撞，而數據與人性的結合，則需要細膩的翻譯。大學與碩士都是資工背景的Louis（劉昱，營運與科技MA）清楚知道，在AI時代，單純寫程式的能力或可被取代，但「定義問題」與「用技術解決商業痛點」的能力永遠稀缺。「我希望我的工作能帶有服務性質，而不僅僅是專注在技術本身，」Louis說。
對於一個在台北求職的理科生來說，保誠提供的不僅是技術舞台，也是一個包含地緣優勢與良好待遇的「Total Package」。至於工作上，保誠人壽更給了他極大發揮空間，包括以數據評估預測風險、導入生成式 AI 優化客服模型等。甚至，透過「AI Champion」專案，在公司大規模推動授權使用Copilot。在這樣的環境下，Louis不像在傳統保險公司，更像是在一家Fintech新創，見證了科技業也未必能企及的「AI全員化」。
但他學到最多的，反而是「軟實力」。這是許多技術出身的人才最容易忽略，卻也是決定職涯高度的關鍵。
「儲備幹部不能只是專精於技術，」
Louis一語道破盲點。他描述了一種常見的困境：行銷部門提出模糊需求，技術人員往往直接埋頭寫Code，最後產出的東西卻不是對方要的。「在這邊，我會觀察我的主管，為什麼他在會議中抓這個重點？他如何把艱澀的技術語言轉譯成商業邏輯？這些是寫程式學不到的。」
Louis的故事告訴我們，在保誠，理科生不會變成大家戲稱的碼農，而是進化成懂生意、懂溝通的「技術顧問」。而外商標配的「混合辦公模式（Hybrid Working）」與優渥的年休假制度，更展現了對「產出導向」的高度重視。
「彈性與信任是相輔相成的，」Louis說道，公司現行的混合辦公原則並非放任式的彈性，而是建立在明確原則與信任基礎上的「彈性中的紀律」。各單位會依照職務特性與協作需求，與主管討論並規劃相應的遠距與進辦公室天數，以確保必要的面對面討論、跨部門協作與團隊連結。「公司相信員工能在遠端維持高效產出，」Louis表示，這份制度化的信任反而促使同仁更主動承擔責任、妥善安排工作節奏，並在需要深度討論或協作時，自發回到辦公室。對公司而言，混合辦公模式是一種兼顧彈性與績效的組織運作方式，展現公司與員工之間的合作與信任。
打破定型：從後台算到前台，精算師的多維養成
同樣打破刻板印象的，還有掌握保險業命脈的精算領域。外界對精算師的看法通常是：高薪、高壓、高冷。這群負責定義風險的專家，往往一入職就被定型。但在Issa（李怡姍，精算商品MA） 的描述中，我們看到了另一種可能。
「精算MA 在市場上很少見，」Issa解釋，一般公司傾向專精化，但在保誠，輪調是「客製化」的。「主管會跟你討論職涯想像，補足你缺乏的能力，而不是單純他給什麼你就照做。」
這意味著，Issa的職涯路徑是立體多維的。她不僅能接觸前台的商品定價（Pricing），去設計具競爭力的保單；還會輪調到後台負責計算負債與財報編製。這種「全鏈路」的歷練至關重要，她更有機會接觸多媒體行銷服務（VFA）等前線單位，親耳聽見客戶的真實反饋，打破了精算師往往精通複雜數學模型，卻對市場真實脈動一無所知的天生侷限。
甚至，「有可能在這一個部門發現的問題，卻在下一個部門輪調時找到解答，」Issa認為這也正是保誠MA計畫的魅力所在。透過這些輪調，Issa不再只是躲在後勤的計算機，而是正在蛻變為一位懂市場、懂策略的全方位精算專家。
當然，精算工作本質依然高壓。正因如此，正因如此，除了優於法令的年假制度，保誠更透過多元且具彈性的休假設計，將身心靈健康真正落實為日常文化。從保誠獨有的「Recharge Day」（保誠健康福祉充電日）、志工假，到生日當月可彈性運用的「Me Time」半日假，讓員工能依照不同人生階段與節奏，適時為自己按下暫停鍵。「每年九月固定有一天 Recharge Day，不論是爬山、看海，或單純在家好好休息，公司都明確支持我們徹底放鬆，」Issa分享道。「再加上心理健康月期間規劃的系列活動，真的能感受到公司重視的不只是工作產出，而是我們整體的身心狀態。那種被支持、被信任的感覺，對我來說非常珍貴。」
這份對身心健康的重視，也延伸到工作之外的日常互動中。公司鼓勵員工參與豐富的社團活動，作為廚藝社的一員，Issa分享廚藝社就像一場輕鬆的Potluck party，大家依照主題準備料理與同事分享，在自在的氛圍中交流生活、拉近彼此距離。「不只是吃到同事的好手藝，更是一個自然建立連結、累積情感的過程。」透過制度支持與文化陪伴並行，保誠希望讓每位員工在投入專業、追求表現的同時，也能感受到被照顧、被理解，安心地走得更長遠。
這種「以人為本」的文化也體現在同儕關係上。「跟同期MA一起共事，有一種『組隊升級打怪』的熱血感，」Issa笑著說。在許多競爭激烈的儲備幹部計畫中，同儕往往是潛在敵手，但在這裡，他們一起迎接挑戰並共同成長，在彼此支援下，讓高壓的職涯路途不再孤單。
全球輪調：一張通往「國際級戰場」的入場券
保誠MA最吸引人的「隱藏關卡」，莫過於最後六個月的海外輪調。這不僅是長期出差，更是職涯視野的總體檢。
受限於市場規模，台灣金融人才較少有機會接觸跨國業務運作。而保誠直接將「國際移動力」寫進MA標配。
Luke在新加坡的輪調經驗，讓他深刻體會「法規環境」如何影響創新：
「新加坡成熟的監管沙盒，讓許多在台灣看似不可能的模式變得可行。這逼著你思考：如果把這套邏輯帶回台灣，我們能做什麼改變？」
這趟旅程讓他學會從區域甚至全球策略的維度，審視台灣業務。Issa對此也充滿期待：「我很想去海外看看不同福利制度下的保險產品，這會極大拓寬我的精算視野。」
這也正是保誠想要培養的格局。不讓MA坐井觀天，而是將年輕人丟到國際深水區，讓他們學會游泳，然後游回來引領潮流。
AI時代，能力跨界才能璀璨耀眼
在這個職位定義越來越模糊、AI威脅論甚囂塵上的年代，什麼樣的人才不會被取代？
從Luke、Louis和Issa的故事中，我們似乎找到了答案。
不會被取代的，不是最會算數學的人，也不是寫程式最快的人。而是像他們一樣，具備「跨界整合力」的新型態人才，能從法規空白中開路、能用AI解決商業痛點、能將冰冷數字轉化為溫暖保障。
在這個連犯錯都顯得奢侈的當代競爭環境下，保誠提供了高強度的實戰與高容錯的舞台，是給予優秀年輕人，最昂貴也最真實的資產。
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金管會防搶親戲碼 金控併購金融業門檻拉高
2025-11-07 經濟日報記者廖珮君 由聯合新聞網授權轉載
金管會拍板《金控投資管理辦法》，針對金控間整併或併購銀行、保險、證券等金融業，大幅拉高公開收購門檻：首次投資持股門檻由10%升至25%、限採全現金出價，並給金控一年內可暫不受雙重槓桿比125%限制的緩衝期，新制預定11月底前上路。
延伸閱讀：483億元 玉山金併三商壽 金控總資產將突破5.8兆元 躍上市第五大
此舉被視為重整金控併購遊戲規則，起因於去年中信金與台新金搶親新光金案爭議，市場批評併購法規模糊、程序不明，促使金管會展開全面檢討。
金管會調整「金控公開收購」新制
項目新制說明首次投資採全現金因公開收購免經董事會和股東會，採全現金可避免股價波動影響股東權益首次持股門檻為25%從10%拉升到25%，符合金控法控制性持股定義雙重槓桿比限125%以下因採全現金收購有舉債需求，金管會提供一年緩衝時間被併購方董事會不反對決議刪除。改為併購方僅需向金管會提出具合理性及可行性的財務與資金籌措計畫並承諾落實執行，以確保取得過半股權跟董事會席次獨立專家意見引入審計委員會與獨立專家意見同一投資事業限制經金管會駁回後，一年內不得再次申請投資同一被投資事業公告條件在投資案未經金管會許可前，禁止對外公告，避免影響市場波動
這次修法主要針對《金控法》第36條中「公開收購」方式的投資條件，從實務操作出發，補足併購法規不明與監理落差。
修正重點之一，是刪除「被併購方董事會不反對決議」的條件，改為併購方僅需向金管會提出具合理性及可行性的財務與資金籌措計畫。產學界認為，該條款在實務上執行困難，恐與董事忠實義務衝突，金管會也順應調整。
至於「25%全現金」規定，金管會維持原案不變。銀行局副局長王允中表示，25%是依《金控法》控制性持股定義設計，實務上較為客觀明確；全現金收購則可避免股價波動擾亂市場、確保股東權益。但市場認為，此舉對被併購方的小股東來說，可能少了選擇取得併購方股票的機會。
依金管會公告的「金控投資管理辦法」，有七大重點：
金控首次投資公發公司，應以現金為對價。
首次投資金融機構持股比需逾25%。
首次投資金融機構提出具合理性及可行性的財務及資金籌措計畫。
因現金收購產生舉債需求，金管會提供雙重槓桿比率一年調整時間。
引入審計委員會與獨立專家意見。
經金管會駁回後，一年內不得再次申請投資同一被投資事業。
公開收購條件在投資案未經金管會許可前，禁止對外公告，避免影響市場波動。
▲ 圖片來源：聯合新聞網
證券商業務員怎麼準備？業務分類、本益比解題與官方學習資源｜附免費影音
用經紀、自營、承銷分類與本益比小題，練習說出解題理由。附官方題庫入口、共同科目5年效期，以及2027年新版題庫與電子證書提醒。
本文目錄
一、分類題先看功能：誰為誰交易？
二、本益比先寫公式，再核對分母與單位
三、相似財務指標，先比較分母
四、模擬考記三件事：分數、時間與錯因
五、官方題庫與近期筆試題，先核對版本
六、共同科目有5年效期，與專業科目分開看
跟著影片做兩個練習
官方查詢與學習提醒
題目看過很多遍，換個人物或數字卻又不確定答案？問題可能不是刷題量不夠，而是還沒抓到判斷依據。準備證券商業務員，可以先把分類、法規與計算題拆開，分別建立解題步驟。
這篇講義搭配第三堂4分48秒影片，用證券商業務分類與本益比計算練習，再整理模擬訂正、官方資源及共同科目提醒。文中的人物與數字都是自編教學案例，不是官方考古題，也不是出題重點排名。
建議先了解第二堂的兩科規則與合格條件，再搭配本篇和適用版本教材練習。
您的瀏覽器無法播放此影片，請開啟影片檔案。搭配第3堂影片閱讀，先看重點，再完成文末兩個練習。
一、分類題先看功能：誰為誰交易？
影片截圖｜00:47 業務分類先看交易身分與功能，分清楚經紀、自營和承銷。
遇到經紀、自營與承銷，先問「交易身分是誰、替誰做什麼」。接受客戶委託買賣證券，是經紀；證券商以自己名義自行買賣，是自營；承銷與募集發行過程中的承銷工作有關。法定分類見金管會：證券交易法第15條。
例如「證券商接受小安委託買進股票」，關鍵是接受客戶委託，因此判斷為經紀。若改成證券商以自己名義自行交易，就要重新看功能，不能因為人物或商品名稱相似就沿用答案。
法規題也可以用同樣的拆解思路，另外標出「誰、做什麼、條件、例外」。先理解適用對象，再看「不得」「除外」等關鍵字。
二、本益比先寫公式，再核對分母與單位
影片截圖｜01:39 本益比的入門公式為股價除以每股盈餘，結果是倍數。
本益比＝股價 ÷ 每股盈餘。本課程使用題目給定的同一期間每股盈餘做基本計算。股價與每股盈餘都以元／股表示，相除得到倍數，不是百分比。
最容易混淆的地方是分母：每股盈餘不是每股股利，也不是每股淨值。動手算之前，先確認題目問的是哪個指標，以及資料期間和計算口徑。
影片截圖｜02:15 自編例子：股價60元、每股盈餘3元，本益比為20倍。
自編例子：股價60元，每股盈餘3元，本益比為60 ÷ 3＝20倍。這個結果回答的是計算問題，不能直接推論股票一定便宜、一定上漲，或20年一定能回本。
查閱實際市場資料時，還要看資料提供者如何定義盈餘、股利和期間。例如證交所的計算口徑與說明可查證交所：本益比、殖利率及股價淨值比說明；不要把簡化練習和實際資料口徑混用。
三、相似財務指標，先比較分母
影片截圖｜02:32 本益比、股價淨值比與股利殖利率的公式和單位不同。
指標入門公式結果單位本益比股價 ÷ 每股盈餘倍數股價淨值比股價 ÷ 每股淨值倍數股利殖利率每股股利 ÷ 股價 × 100%百分比
先寫公式，再代入題目數字，最後檢查單位。如果算出的數字看似合理，單位卻寫錯，仍表示觀念沒有分清楚。練習時也要確認題目指定的期間與定義。
四、模擬考記三件事：分數、時間與錯因
法規實務用60分鐘、投資財務用90分鐘，分別練整科作答。先完成有把握的題目，再處理猶豫題；結束後不要只記總分，留下兩科成績、耗時題型和主要錯因。
觀察項目訂正時問自己分數哪一科較弱？總分與最低單科是否都符合要求？時間是觀念題讀太久，還是公式與計算不熟？錯因是定義不清、條件漏看、公式混用，還是算錯？
課程建議的練習目標，可設為兩回不同題目的模擬總分至少160分、各科至少75分，並能說出答案理由。這是高於合格線的自我練習目標，不是官方合格標準，也不保證實際考試結果。
訂正之後換一組不同題目再做，才能看出自己是否理解，而非只記住選項。每一個錯因都應連到下一次能執行的小任務，例如「重新整理經紀與自營的判斷條件」。
五、官方題庫與近期筆試題，先核對版本
專業科目以當期簡章的範圍與適用版本題庫叢書為主，再搭配官方近期筆試題和答案。查下載頁時選「證券商業務員」，不要誤選「證券商高級業務員」。
證基會：測驗簡章下載：核對報考科目、規則與範圍。
證基會：官方考題與答案下載：確認官方頁面目前提供的年度、季別與科目。
證基會：題庫法規及試題修訂：查手上題庫的法規更新及勘誤。
舊題可以練觀念，但遇到法規變動，要回查適用規定。下載日、出版版本與考試適用日是不同資訊，不能只看到「最新版」就認為現在所有場次都用這一版。
六、共同科目有5年效期，與專業科目分開看
影片截圖｜04:08 共同科目5年有效；業務員專業科目合格證明目前無期限限制。
金融市場常識與職業道德測驗為100題、60分鐘，70分以上合格。合格證明自測驗日起5年有效，符合條件者可依規定申請展延；已有證明，先核對效期和展延紀錄。相關規則查證基會：金融市場常識與職業道德專區。
相較之下，證券商業務員專業科目合格證明，目前沒有期限限制。這個對比是在說合格證明的期限，實際任職仍要符合登記、訓練與職務規範。效期說明依據：證基會：測驗公告與證照效期問答。
影片截圖｜04:28 2027年起共同科目新版題庫1174題，並有證書核發與展延新制。
2027年1月1日（民國116年）起，留意兩項共同科目更新：
新版題庫共1174題：金融常識558題、職業道德616題。這是題庫總量，不是單次測驗題數；請按自己的測驗日期選適用版本。
證基會的共同科目合格證書（含展延）改採電子核發；合格證書展延由原測驗單位受理。其他尚未實施電子證書的單位，紙本核發依各自規則，但展延應向原測驗單位確認。
以上兩項更新依證基會2026年9月30日公告。使用紙本舊證明或需要展延時，先確認當初是哪個單位辦理測驗，再查受理方式。公告來源：證基會：測驗公告與證照效期問答。
跟著影片做兩個練習
練習一：證券商接受小安委託，替他買進股票。這是經紀、自營，還是承銷？請寫出判斷的關鍵條件。
參考答案：經紀，依據是「接受客戶委託」。若改成證券商以自己名義自行交易，就要重新判斷。
練習二：股價60元，每股盈餘3元。選項為A：5倍、B：20倍、C：20%、D：180倍。哪一個正確？
參考答案：B。先寫股價除以每股盈餘，再算60 ÷ 3＝20，單位為倍數。計算結果不能直接推論投資報酬。
接下來安排一次完整分科模擬，留下分數、時間和錯因。把今天的判斷步驟用在不同題目，才是這三堂課希望你帶走的能力。
官方查詢與學習提醒
金管會：證券交易法第15條
證交所：本益比、殖利率及股價淨值比說明
證基會：測驗簡章下載
證基會：官方考題與答案下載
證基會：題庫法規及試題修訂
證基會：金融市場常識與職業道德專區
證基會：測驗公告與證照效期問答
三堂免費課程提供考前方向與入門方法。報名前重新查當期簡章，複習時核對題庫版本，合格後依實際職務完成適用登記及訓練程序。
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金管會准永豐金併京城銀 國內分行數躍升第2、僅次於合庫
2025-06-19 經濟日報記者廖珮君 由聯合新聞網授權轉載
金管會19日宣布，核准永豐金（2890）以換股取得100%京城銀（2809）股權。依時程規劃，永豐金需在核准日起的一年內，完成京城銀併入金控，明年底前金控兩家子銀行，永豐銀與京城銀完成合併。合併基準日當天，京城銀將下市。
永豐金是以八成股份轉換，加上兩成現金，約當599億元的交易總額，拿下京城銀行。雙方已在今年3月通過股東會，金管會19日宣布同意該併購案。
依永豐金所報資料，永豐銀行與京城銀行在營業據點分布與放款業務發展具互補性，兩家子銀行未來透過整合重疊資源、調整業務結構，可發揮整併效益，
以三月底數字來看，雙方整併後的國內分行家數，將一口氣大增到191家，排名從12名，躍升到第2大，僅次於合庫，永豐銀猶如吃下大補丸。
銀行局副局長王允中說，京城銀併入永豐金後，永豐金總資產將提升到3.5兆元，子銀行總資產約3兆元，存款市占率由3.7%提高至4.2%，放款市占率由3.8%提高至4.4%，總資產、存放款排名全部提升到第12大，約晉升1~2名。
雙方合併效益是，京城銀總部在南部，企金為主，永豐銀分行則多在大台北，以財管、消金為主，雙方整併後，分行據點更平均，業務也有加成效果。
永豐金也承諾繼續留任京城銀約700多名全體員工，保障三年工作權。
[joblist_plugin title='更多104【永豐銀】工作機會' url='https://www.104.com.tw/company/13qu7sqo' amount='3']
[joblist_plugin title='更多104【京城銀】工作機會' url='https://www.104.com.tw/company/vntudvs' amount='3']
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金融業導入AI 跳躍式成長…運用生成式技術業者比例大增
運用「社會計量」實踐正向領導力，帶領團隊達成卓越績效！
文／ 八方整合社企 鄧慧文顧問
原文標題：當社會計量與正向領導力相遇
學者專家探索領導方式多年，領導非僅情感，需要解碼工具，而社會計量則是之一。社會計量由J. L. Moreno於1930年發展，科學測量人際關係，解決衝突、凝聚團隊、提升績效。常用技術如社會原子圖、光譜圖、相似圈等，引導團隊邁向正向領導目標。
追求績效是主管最重要的工作之一。多年來學者專家、企業組織嘗試以領導理論與科學驗證找到適合的領導方式，來促使團隊組織達成效能。領導不是感覺的產物，因為存有過去經驗的偏差（bias），領導像是抽象的密碼，必須透過工具解碼，而社會計量就是正向領導力的解碼工具。
何謂社會計量？
社會計量(Sociometry)是奧地利精神科醫師J. L. Moreno在1930年間發展出來的理論及技術，用以探索人際關係、人際選擇過程、與人際連結的社會測量科學，他在1946年說，社會計量是社會關係及人際關係量測的總稱。
社會計量可量測群體間所有的人際網絡與連結，也可以聚焦研究個人的網絡連結、團隊整體的人際網絡、或是不同團隊之間的網絡互動等。因此運用社會計量可以瞭解團隊中的個人、相互連結及團隊整體動力。社會計量技術已被證實在團隊中解決衝突、凝聚團隊、促進團隊績效的有效工具之一。
常用的社會計量技術
運用社會計量技術可評估團隊現況，並根據設定的介入目標，選擇適合的社會計量技術介入團隊、優化團隊動力、增進團隊工作效益，帶領團隊朝向正向領導力的目標前進。常用的社會計量技術：
(1) 社會原子圖
(2) 光譜圖
(3) 相似圈
(4) 優勢圈
(5) 區域型社會計量
(6) 地板評量
(7) 搭肩式社會計量
(8) 目標導向社會計量
以相似圈 (Circle of Similarities)為例：
相似圈又稱步入式社會計量(Step-in Sociometry)，幫助團體成員以行動方式表達選擇，確認、並經驗自己與其他成員產生連結、漸次融入團體的感覺。相似圈幫助團體成員意識到彼此間的相似性，使隱藏的連結變得顯而易見，從而提高團體整體聯繫與凝聚力。
例如主題：多元融合
1. 向前跨入一步，問大家 ”有沒有誰和我一樣是社會新鮮人? 也請你們往前站一步”
2. 向前跨入一步，問大家 ”有沒有誰和我一樣進公司前就是公司產品的鐵粉? 也請你們往前站一步”
帶領者的引導：
階段一：根據介入目標提出明確的問題
階段二：引導成員以行動表達選擇、進行分享、邀請有相似經驗/觀點者步入…
階段三：邀請成員分享選擇(what)及原因(why)
階段四：帶領者視團體動力狀況，邀請未往前步入的成員分享其不同經驗或觀點等，創造不同觀點成員間的正向連結。
台灣科技島，國家重點發展產業在高科技與生技醫療產業，主力在培育大量理工STEM人才的養成，較注重數學，事實，數據，科學與邏輯，相對於領導、管理、情緒調適、人際連結能力與互動技巧較少著墨，關鍵的領導力與軟實力是企業組織急需強化的重點。
當社會計量與正向領導力相遇：正向領導力實踐於企業組織，從內到外三大結構聚焦主管覺察自身Intra狀態，善用個人與團隊優勢觀點，盤點目前Inter與團隊關係狀態，並以社會計量技術方法與團隊產生正向連結關係，成為A TEAM適時獎勵、激勵士氣達成團隊績效。
參考資料：
八方整合正向領導力-職場社會計量專案團隊
正向領導力–職場社會計量師2023專訓班講義
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卓越連鎖加盟總部認證指標及比重 台灣連鎖加盟總部認證評鑑
卓越連鎖加盟總部認證指標及比重 台灣連鎖加盟總部認證評鑑
認證構面 認證指標 比重
總部機能 1 法規契約與資訊揭露 30%
說明：依公平交易法對加盟業主事前應提供加盟重要資訊，並給予相關契約審閱期等。
2 總部投資與財務管理
說明：財務結構比率健全度、商業計畫與營利預測等。
3 門市財務管理機制
說明：門市商業計畫與營利預測、總部與門市各項財務結算機制等。
4 經營知識和管理技術文件化
說明：標準化營運手冊(顧客服務、財務管理、營銷管理等)等作業手冊之編撰、審查、更新，並落實至門市等。
5 營運與風險管理制度
說明：總部與高階管理者之商業經驗與誠信、財務主管異動情形、營運風險評估與內控制度等。
營運輔導 1 人力資源管理系統 25%
說明：人才發展規劃、選育用留制度等。
2 人力培育制度
說明：人才培訓制度、訓練績效評估、訓練成果移轉機制等。
3 展店前投資評估與程序
說明：招商行銷規範、投資評估與解說程序、立地評估機制、標準化展店計畫與規格、加盟主與員工培訓計畫等。
4 展店後持續輔導機制
說明：總部對門市經營的持續指導及實施次數、門市經營的問題解決與業務建議機制、支援門市日常營運等。
5 總部與門市管理溝通機制
說明：傳達總部經營理念與營運策略機制、提供產業和市場訊息、提供產品或服務的資訊等。
6 穩定供貨機制
說明：供應商管理策略與程序、穩定供貨機制等。
品牌行銷 1 創造品牌價值 20%
說明：智財權管理與維權機制、品牌知名度與穩定性(經營年數、加盟經營年數、國際發展數量、規模與成長等)等。
2 建置行銷系統
說明：整體行銷規劃、媒體審查流程與機制等。
後勤能力 1 創新與研發能力 15%
說明：創新與研發管理機制(總部、商品、服務、技術等)等。
2 採購與物流能力
說明：商品採購議價程序及問題處理機制、倉儲與物流管理機制等。
3 客服與顧客滿意
說明：顧客服務流程設計與落實、建置或共享消費者數據庫等。
永續經營 1 企業永續發展規劃 10%
說明：實踐永續環境與社會、參與政府政策或相關認證等。
2 應用數位科技提升經營績效
說明：總部與門市資訊系統開發及應用現況與規劃等。
合計 100%
員工社群發文惹議，公司也遭殃！主管不可不知的社群媒體風險管理
員工在IG、臉書的貼文失當，隨時可能引爆公司的公關危機。身為主管該如何應對和預防？從官方身分使用到私人時間使用社群等4大情境解析，有不同管理方針來進行風險管理。本文節錄自《普通主管才是最強主管》。
文／洛倫．貝爾克、吉姆．麥考密克、加里．托普奇克
如Facebook、LinkedIn、Twitter（編按：現已改名X）和Instagram等社群媒體已經成為日常生活的一部分。你的團隊成員很可能活躍於其中一個或多個平台。身為主管，你需要主動關切他們在工作場所使用之社群媒體的影響。社群媒體的使用與工作相關的地方至少有4個，分別是：
官方使用：代表公司對外發表的官方聲明，通常透過社群媒體平台進行。
工作上的專業使用：將社群媒體做為實現公司使命的一項工具來使用。例如，執行研究、招募員工以及推廣公司的產品或服務。
工作上的個人使用：員工在辦公時間利用公司設備登入個人的社群媒體帳戶。
私人時間與私人設備上的個人使用：員工下班以後使用私人設備進行的社群媒體活動。
官方身分使用社群媒體
官方使用專門保留給負責公共關係、投資者關係、公共資訊等業務的員工。除非你的團隊負責這些領域，否則不會影響到你。
工作上的專業使用社群媒體
將社群媒體應用於專業工作上，的確是不錯的工具。但如果你的下屬將社群媒體當作與業務相關的工具，你應該給出明確的書面指導方針，說明他們發出的貼文中哪些可以透露，哪些不可以透露。
工作上的個人使用社群媒體
在工作場合中使用個人社群媒體需要特別留意。如果忽視這一點，很容易造成麻煩。許多公司明確禁止員工在上班時間登入個人社群媒體，尤其是使用公司設備。這些政策通常也規定員工不可使用公司電子郵件地址註冊個人社群媒體帳號。這樣的政策背後常見的考量是擔心生產力下降以及潛在的法律責任。如果這是你公司的政策，必須清楚傳達給所有下屬。
一如處理任何其他職場的問題，你要處理不遵守政策的行為。追蹤員工的社群媒體帳號來監控他們是否違背政策，這一做法是在冒險。在如此採取行動之前，你一定要先向人力資源部門或法律部門徵詢意見。
你的立場或者公司政策可能對個人使用社群媒體的規定較為寬鬆，或許允許員工在休息時間利用個人設備登入個人社群媒體。此外，政策甚至可能更有彈性，允許員工在不影響工作效率的前提下，以合理的方式使用社群媒體。最重要的是，須將相關政策清晰且充分傳達給下屬。
私人時間及設備使用社群媒體
員工利用私人時間以及個人設備使用社群媒體，一般不該涉及雇主。然而，一旦員工發布公司機密或獨家訊息，或發表批評公司同事的言論，情況就不同了。這些行為可能涉及潛在的法律責任和問題，應該在人力資源或法律部門的指導下非常謹慎地處理。
節錄自：聯經出版《普通主管才是最強主管：百萬領導者齊聲推薦！第一天當主管就上手的43個帶人常識，用簡單原則打造最強團隊》／洛倫．貝爾克、吉姆．麥考密克、加里．托普奇克 著
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永豐金併京城銀 擁三綜效
2025-03-04 經濟日報記者陳美君、夏淑賢 由聯合新聞網授權轉載
永豐金控（2890）3日上午召開股東臨時會，董事長陳思寬、總經理朱士廷等高層均出席；歷經近兩個半小時討論後，通過京城銀行合併案。
朱士廷指出，京城銀是和永豐金最互補的銀行，合併後可達到三大綜效，包括讓銀行分行南北分布更平衡、納入京城銀擅長的零售與中小型業務，金控與銀行市占與獲利排名也將隨之提升。
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永豐金昨天股東會上，有小股東發言，「當初選擇買進永豐金股票時還是後段班的金控，如今變成大黑馬」，他也特地獻花給董事長陳思寬，表達股東對永豐金經營成果亮眼的感謝之意。
永豐金、京城銀去年12月27日宣布聯姻，以當時永豐金23.6元、京城銀49.55元的收盤價計算，總價金599億元，溢價8.8%。永豐金指出，為強化競爭力、擴大經營版圖，依法以股東轉換方式取得京城銀行100%股權，交易對價為京城銀股東每股普通股，換永豐金股東會1.15股及現金26.75元，實際交易總價金將依換股基準日交付的現金及換發股數，與屆時永豐金股價計算。
朱士廷指出，永豐銀在北北基和桃竹苗共97家分行，占全體125家分行的77%；京城銀66家分行主要分布雲嘉南，雙方營業據點與客戶的重疊性低，合併後國內分行總數達191處，將躍升全體國銀前三名，南北比例約四比六，發展更為均衡。
不只如此，永豐金與京城銀在商品、客群、通路、人才等四大面向上都互補，相較於永豐擅長大型聯貸案，京城銀的零售與中小企業法金做得較好，雙方將有明顯的合併綜效。
永豐金財務長許如玫指出，永豐金併京城銀後，中小企放款可居民營銀行第二名，銀行獲利將從第十晉級至八名，金控則從第十提升至第七名。雙方預計2025年第4季完成合併，合併後一年內完成子銀行整併。希望能於2026年第4季前完成兩家銀行間的整併工作。
京城銀行昨日股東臨時會也順利通過併入永豐金控，股臨會由京城銀行董事長戴誠志主持，戴誠志指出，台灣南部近年經濟成長表現均優於整體，台積電設廠效應帶動台南南科、高雄地區經濟發展，未來成長空間還很大，永豐金併京城銀對其未來五到十年獲利表現「絕對是加分」，他更以過去新光金併誠泰銀為例，相信長線也會有與新光金相仿「一起發大財」的效應，一、二十年後可以印證。
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【104 talks】中小企業主系列講座- 打造頂尖業務&精準稅務思維｜1/10、1/17 線上免費直播
文／104人資市集
「104 talks」致力於協助職場人士的知識學習與能力提升
為每位忙碌的職場人士，創立一個能夠高效學習的節目平台，集結各領域專業講師的知識與分享，為職場人士帶來啟發和新視角。
中小企業主系列講座-打造頂尖業務&精準稅務思維(共2場)
2025年1月份共有兩個場次!
1/10(五)將解密業務人員的三大成長層次，深入剖析如何評量與規劃一位好業務，並提供實用的培育技巧，助力打造高效業務團隊，全面提升業績表現！
1/17(五)將帶您掌握中小企業稅務規劃的核心技巧，從避免稅務風險到合法節稅，助您輕鬆提升淨利；更深入解析如何規避違規處罰，穩健經營無憂！
相信不管是中小企業主、人資、業務主管、財務主管，都能為您的企業注入新知識，帶來新改變！
場次一：1/10(五)13:30~15:00
【提升業績的關鍵：培育優秀業務的核心秘訣- 業務的自我提升三層次】
與談人：孫治華 老師 / 主持人：陳善能 協理
您將會學到：
★ 如何規劃與評量一位好業務?
★ 如何培育一位好業務?
★ 業務人員的三個層次
場次二：1/17(五)13:30~15:00
【你需要的不只是財務規劃，還有稅務規劃！- 合法節稅省下的每一塊錢，都是企業主的淨利】
與談人：陳衍任 老師、孫治華 老師 / 主持人：陳善能 協理
您將會學到：
★ 中小企業如何避免稅務風險
★ 中小企業如何進行稅務規劃
★ 中小企業如何避免違規處罰
講座資訊：
講座時間：場次一 ：2025/1/10（五）13:30~15:00場次二 ：2025/1/17（五）13:30~15:00
報名截止時間：2025/1/8(三)
活動形式：線上免費直播
適合對象：中小企業老闆、企業主
價值：3600元 → 免費
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1. 活動前1天，我們將以Email寄送活動通知及相關資訊給您，請隨時留意Email，以免遺漏。2. 本講座會以Youtube直播的方式進行。
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104 人資市集 保有相關課程內容調整及講師之變動權，可能視情況進行適當的修改與調整。
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「不配合我，Email就CC你老闆！」別把信件副本當武器！3技巧跨部門溝通更順利
跨部門合作立場不同時，你也習慣直接寄信CC雙方大主管嗎？也許這招一兩次有用，但副作用有時比想像中來得多！本文分析CC主管的正反情境與黃金準則，並提供3個順利破局的跨部門溝通心法！
文／《104職場力》
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常態報備不算雷，討厭的是「把CC當武器」為什麼「動不動就CC主管」很扣分？真的有需求還是在甩鍋？掌握信件CC的黃金準則跨部門立場卡關？CC前可先做的3個舉動！
「對方一直說無法配合，既然這樣，乾脆直接寄信CC兩邊主管，讓上級注意到並一起參與討論好了！」
這種「拉自家主管或大老闆進信件群組」的招式常見且好用，畢竟當Email寄出那一刻就像把球拋出去一樣，你以為「只要長官的眼睛盯著，對方的問題應該就可以順利解決，也不敢隨便推託」，但實務上，這種拿主管當武器的手法往往是把雙面刃，處理不當的話，非但無法解決立場差異，可能還會把單純的業務溝通，演變成雙方撕破臉的衝突。
常態報備不算雷，討厭的是「把CC當武器」
先釐清一下，如果部門本來SOP就要求「所有跨部門信件都要副本給主管」，或是專案剛發起時，雙方主管本來就在預設名單中，那後續的溝通就屬於「資訊透明的常態同步」，完全沒有問題。
職場人真正反感、會被冒犯的是那種：本來兩個人在信件或LINE裡合作得好好的小事，一旦出現需要協調的狀況，比如才剛提出「這時程有點趕，我們可能沒辦法」，下一秒你突然寄Email突襲，還副本給雙方最高層主管，信內甚至還附帶一句：「貴團隊有OO問題無法配合，請主管協調。」
這種看似想解決問題但實則把「CC」當警棍的極端作法，就算最後真解決了問題，也會對人際造成很大的殺傷力。
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為什麼「動不動就CC主管」很扣分？
你以為副本給主管可以「提高效率」，但在配合的同事或部門眼裡，這個動作的解讀可能不會太正向，以下簡單對比幾種立場，就會知道引爆點出在哪裡！
1.把「事」的討論，變成「人」的戰鬥
你以為的：「請雙方主管來可以加速處理進程。」
對方感受到的：「你跑去跟我老闆告狀，那我只能開戰了。」
彼此都還沒理出個結論，下一秒信箱裡突然出現你的信件，還CC給好幾個大主管，為了不在自家主管面前顯得被動或做錯事，對方的第一反應絕不是「好唷我來想想怎麼幫忙」，一定是立刻切換成戰鬥模式！
2.破壞私下信任，壓縮人情彈性
你以為的：「邀雙方主管加入，可建立兩部門以後合作的SOP與規格。」
別部門同事心聲：「動不動就搬主管壓我，那我以後也都來這套！」
職場上有很多緊急狀況的解套，多半靠私下的交情跟彈性，比如請營運同事幫忙走個急件、設計同仁擠出兩小時安插你的新圖需求，這些遊走在部門SOP灰色地帶的協助都不是義務，通常都是建立在「人情」上。
一旦你濫用CC主管這招，對方只會覺得：「平常我都好心跟你協調、給你方便，輪到我時你卻做得這麼絕」，不只砍掉了信任也讓陰德值歸零，未來只要你再遇到緊急狀況，對方絕對採「公事公辦、按章程排隊」，或者也同樣CC你主管，再也不可能私下給予任何特例協助。
3.贏了表面，輸了能力認同
你以為的：「展現了強大的專案推進力，連跨部門卡關都能搞定。」
別部門同事心聲：「他不過是遇到問題只會搬主管出來的溝通巨嬰。」
當頻繁使用「CC主管」來推動事情，大家心裡都很清楚：這個專案會動，不是因為你的提案有說服力或有多善於協調，純粹是因為「大家都要給OO主管面子／老闆親自下場指揮」才完成，一旦被貼上缺乏談判、溝通或資源整合能力的「職場靠爸族」標籤，專業能力就很難受到同儕跟上司的認可。
這些看似微小的溝通細節，都可能影響日後每一個關鍵時刻（交付重要專案、升遷等），因為你從未建立起屬於個人的專業信任感……但這並不代表跨部門合作時完全不能CC主管，重點在於是「拿主管當武器」，還是在「邀請團隊對齊資訊」？
延伸閱讀：電子郵件CC、BCC怎麼用？Email別再只用「全部回覆」了
真的有需求還是在甩鍋？掌握信件CC的黃金準則
將雙方主管帶入信件並非罪過，關鍵要看動機與溝通階段，只要掌握以下正反情境的判斷標準，就能精準拿捏分寸。
什麼時候CC雙方主管是好做法？
1.資訊同步與進度備查時
專案開完會議寄出會議紀錄時，可CC雙方主管對齊資訊（在會議上可先口頭知會合作同仁會這樣CC），讓高層掌握大方向與進度，避免資訊落差最後白做工。
2.已經私下達成共識，只差主管授權或調配資源
當你與配合部門已經談好初步方案，但需要額外預算或排程調度時，此時CC主管是為了「請求資源授權」，而不是「要主管幫忙評斷誰對誰錯」。
範例：「我們和行銷團隊已討論出兩階段上線方案，因涉及額外開發人力，此信CC雙方主管評估資源調配。」
3.公開致謝，順便幫隊友們作球
專案順利完成時，在感謝信中CC雙方主管，幫辛苦配合的同事們在主管和老闆面前刷存在感，這是建立跨部門革命情感非常高明且討喜的作法。
範例：「感謝設計部這週加班支援，調整活動頁排版，讓專案如期上線，在此表達感謝！」
什麼時候千萬不要CC對方老大？
1.剛發生意見分歧，一次實質對話都還沒做時
需求才剛發出去，對方稍微表達執行有困難，你就立刻放大招，這種做法表明要直接跳過溝通，對合作同仁極不尊重。
2.為了留存「甩鍋證據」
出於防禦心態，想藉由信件紀錄向主管、老闆證明「是他不配合，不是我沒做」，這種敵意就算沒招致反擊，也會讓對方留下不好的印象。
3.原本聊得好好的，突然發動魔法攻擊
原本只有執行層在信件往返，進行到一半為了逼對方認同或給對方壓力，突然補上記者會等級的主管CC名單，這種「突襲」會讓對方傻眼、瞬間喪失所有合作默契。
延伸閱讀：8種讓人抓狂E-mail錯誤：什麼都要「全部回覆」、「CC」每個人
跨部門立場卡關？CC前可先做的3個舉動！
職場合作難免有碰壁時刻，如真的遇到對方立場堅定、溝通陷於僵局時，按下Email發送鍵之前，可以先試試看這3個方法：
1.文字太冰冷？那換講電話試試
打字（Email／LINE）畢竟看不到表情，就算有Emoji，立場不同時也很容易被解讀成挑釁，當文字難以表達時，不妨直接打個電話，用聲音打破僵局：
「OO你好，我是OO，我看到信上記述的困難了，方便佔用你3分鐘嗎？我想直接了解一下你們那邊主要卡在哪個環節，看我們能怎麼調整。」
先了解對方卡點（如：KPI壓力、人力被其他專案抽離），先釋出善意，衝突就融化一半。
2.預告式溝通：把「突襲告狀」變成「邀請隊友」
若事件牽涉的層級真的太高、必須副本給更高層、由主管出面協調資源，務必在CC前先跟對方打過招呼：
「這部分牽涉到兩邊第四季的預算排程，已經超越我們執行層能決定的範圍，我預計把這兩個方案寄給兩邊主管評估，你看這樣好嗎？」
給對方心理準備，把「跑去告狀」轉化成「我們一起找上面的主管要資源／解決問題」，對方的感受會截然不同。
3.帶著「選擇題」找主管，而不是拋出「是非題」
如果真需要主管介入，可以跟配合部門共同整理出2至3個可行方案讓主管選，比如：
方案A：時程不變，但範疇縮減（兼顧行銷上線時間）。
方案B：範疇不變，但上線時間延後2週（兼顧研發品質）。
讓主管評估並思考怎麼給資源，事情會更順利解決！
簡單總結一下重點，除了組織常態的CC流程之外，請把主管當成必要時才動用的「資源」，而不是溝通一遇到阻礙就急著請出來壓人的武器。
下次當你想「手滑」把信CC給雙方最高主管前，不妨先停下來問自己一句：「我現在是在邀請大家一起解決問題，還是只想證明自己是對的？」也許一個轉念、找到新解法後，人際跟專案進度都可以同時保住喔！
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哈佛教授警告：過度績效導向會拖垮企業，短期KPI藏著3項風險
「關鍵績效指標」（KPI）被視為提升組織效率、確保目標對齊的關鍵工具。然而但哈佛教授提醒：若過度依賴短期績效，組織可能在不知不覺中削弱創新、錯置資源，甚至扭曲員工行為。深入解析「短期KPI的3項長期風險」，以及為何績效導向可能拖垮企業的真正原因。本文節錄自《王道經營會計學》。
文／施振榮、劉順仁
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短期KPI的3項長期風險當老子的智慧遇上現實的渾沌績效不彰是績效制度害的？激勵知識工作者熱情的3個基本元素
「關鍵績效指標」（Key Performance Indicators, KPI）一向被視為提升組織效率、確保目標對齊的重要工具。然而，哈佛商學院已故教授克里斯汀生（Clayton Christensen）卻提出一個耐人尋味的警告：若過度依賴KPI，尤其是來自會計制度的財務績效指標，它們終將成為「殺害績效指標」（Killing Performance Indicators），反而削弱企業的創新能力與長期競爭力。
短期KPI的3項長期風險
克里斯汀生教授指出，短期KPI隱含三項長期風險：
第一，KPI可能壓抑創新。會計性績效指標往往偏好「已知市場、立即收益、可衡量效益」的投資案。相比之下，創新專案多數在初期無法展現正報酬、甚至拉低整體ROI，導致主管傾向選擇「安全案」，避開尚未成形的顛覆性創新。克里斯汀生稱此為「短視效益陷阱」（short-term metrics trap），使公司錯失下一波成長機會。
第二，KPI導致資源錯置。當投資報酬率成為資源分配的標準，資金將自然流向報酬率最高的部門，而非成長潛力最高的事業。這將使企業資源被鎖定於過去的成功模式，無法針對市場變化做出靈活調整。久而久之，公司對外部環境的感知力與反應力逐漸鈍化。
第三，KPI可能扭曲員工行為。過度目標化的指標常導致「為了達標而犧牲價值」的現象。例如，為提升短期利潤，主管可能延遲必要研發支出、推遲訓練與設備更新，甚至採取操縱成本的行為，表面上達成績效，實際上卻削弱組織體質。
績效管理切記要摒除「半盲文化」。「半盲文化」指的是：只看見短期，看不見長期； 只看見直接，看不見間接；只看見有形，看不見無形。
當老子的智慧遇上現實的渾沌
若能充分發揮契約的力量，就能達到《老子》所描述「既以為人己愈有，既以與人己愈多」的共好境界。然而，本章所討論的「完全契約」有其限制。
在1972年經典電影《教父》的開場中，一位義大利同鄉走進教父柯里昂的宅邸，請求他出手相助。原來，他的女兒遭到兩名年輕男子毆打侮辱，法院卻輕判加害者，只好轉而求助黑幫教父幫他討回公道。柯里昂答應這位同鄉的請求，並說出這段極富深意的話：
總有一天，那一天也許永遠不會到，我會請你為我做件事。但在那之前─把這視為我在我女兒婚禮上的一份禮物。
這段話其實是一個非正式但極具約束力的「不完全契約」：在沒有具體條款、沒有報酬對價、沒有明確履約期限的情況下，雙方卻都明白這段關係將持續存在，且某個時刻可能會觸發回報義務。這樣的契約模式，在當代企業管理與經濟生活中經常出現。例如，創業初期的合夥人，往往沒有清楚訂立股份、獲利分配或未來角色分工，卻彼此信任地展開合作；許多企業與供應商之間建立長期協作關係時，也未必完全依賴條文契約，而是依循過往互動建立的默契；甚至員工對公司的忠誠，也常來自對未來升遷或回報的心理預期，而非人事契約中的明文保障。在第八章中，將進一步討論「不完全契約」情境下「爵有德」的重要性。
績效不彰是績效制度害的？
企業引進績效制度，都是為了提升績效。如果有人說績效不彰是績效制度害的，是否令人覺得困惑？土井利忠（Doi Toshitada，筆名為天外伺朗）是新力公司（SONY）40多年的老兵，他46歲就擔任新力董事，後來成為常務董事，是新力成長時期研發的領導者。當他反省新力由2003年以來的虧損與挫折時，他認為主要原因就是所謂的「績效主義」。
1995年左右，新力逐漸推動績效主義，成立專門機構，制定非常詳細的績效評估標準，並且把個人的薪資報酬與其績效掛勾。土井利忠極端厭惡這種績效制度，因為當他1964年進入新力時，新力創辦人井深大（Ibuka Masaru）談的不是「績效」，而是「熱情」。新力的研發團隊，就是一群不知道疲倦，全身心投入開發的熱情集團。而井深最大的能耐，就是能夠點燃技術開發人員心中之火，讓他們成為為技術獻身的狂人，井深的口頭禪是：「工作的報酬就是更多的工作」，也就是說，如果研發人員在工作上有卓越的表現，他下次可以挑戰更困難更有趣的工作，工作的報酬就是工作的樂趣，這是完全自發性的動機，與金錢報酬無關。
土井利忠嚴厲地批評績效制度。因為它，員工逐漸失去工作的熱情。在這種情況下，是無法產生「熱情團體」的。他抱怨為了衡量業績，企業必須把各種工作數量化，但是工作是無法簡單量化的。因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的「低目標」，讓新力的核心價值「挑戰精神」都消失了。土井利忠認為，新力應該回頭去看自己當初的願景「建立公司的目的：建設理想的工廠，在這工廠裡，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮才能」。他批評績效企圖把人的能力量化，以此做出客觀公正的評價，但這是不可能的任務，績效制度最大的弊端是搞壞公司的氣氛。公司不把部屬當有感情的人看待，而是一切都看標竿，用評價的眼光看待部屬。
土井利忠對新力實施績效主義的指責，的確有其真知灼見。但績效制度不是無用，而是要避免誤用與濫用。新力之所以導入績效制度並非偶然，背後原因乃是公司初期吃「大鍋飯」的不公平情況。許多企業在初期往往有著充滿興奮的激情團體，但當成功與財富累積到一定程度後，反而會喪失這種挑戰極限的生命力。因此，績效不好不能只怪績效制度。新力所面臨的問題，不是重新燃起研發人員的熱情就可以解決的。例如，新力以技術為導向而不夠以消費者為導向的心態，是造成產品接受度不如預期的部分原因。此外，新力過去強調封閉系統與垂直整合，自製眾多零件。但在半導體技術快速發展下，許多技術都被整合到晶片中，新力的許多零組件投資都成了多餘。相對地，蘋果電腦善用全球資源，整合各領域最出色的供應商來提供硬體零組件，這種強調共通性的開放系統作戰方式，比新力封閉系統強調獨特性與品質穩定的封閉系統為佳。
激勵知識工作者熱情的3個基本元素
激勵知識工作者熱情的制度，有三個基本元素：
第一，熱情需要長期專注的策略來支持。知識工作者的成就往往不是短期可見，因此制度設計應避免過度強調季度績效或短期產出。例如3M公司設立「15%自由時間制度」，允許工程師每週有15%的時間從事自己感興趣的專案，不需立即展現產值，但卻孕育出便利貼、口罩等創新產品。此制度顯示長期策略對於激發熱情的關鍵作用。
第二，熱情需要創造「高手」間分享與競爭的環境。所謂高手，既是技術上的優秀者，也是在知識社群中擁有聲望的榜樣人物。Google內部的「技術分享午餐」（Tech Talks）與程式碼審查制度，讓工程師彼此切磋與學習，也因同儕之間的尊重與挑戰，促使工作者樂於投入並維持高度的專業熱忱。
第三，熱情要靠「內在動機」與「外在動機」並重的制度。「內在動機」主要是挑戰和興趣。1981年的諾貝爾物理學獎得主蕭洛（Arthur Schawlow）說過：「為愛辛勞（labor of love）是非常重要的。最成功的科學家往往不是最有天分的人，而是最會被好奇心驅動的人。」
對持續性的創新而言，內在動機往往遠比外在獎賞來得重要。以心理學著名的「迷宮實驗」（creativity maze）為例，如果只靠外在獎勵，受試者會重複過去的經驗，以最快、最安全的方式走出迷宮，可是這條路線卻是最沒有想像力的；反之，如果受試者有時間進行不同的嘗試，解答可能較有創意。外在動機則是建立激勵研發成果的制度。蘋果公司就設立了專利獎勵制度與股權分紅方案，使得優秀研發人才能在工作中兼顧熱情與實質回報，促進長期承諾與貢獻。
節錄自：時報出版《王道經營會計學》／施振榮、劉順仁 著
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