風險評估與管理
104學習
AML風險評估
這項技能主要是辨識和評估企業或金融機構面臨的洗錢及資恐風險，確保內部控制和合規措施有效執行。透過分析客戶背景、交易行為及地理風險，協助預防非法資金流入，降低法律及聲譽風險。具備此能力能提高企業風險管理水平，符合監管要求，保障公司營運安全，對金融業、保險業及相關法遵職務尤為重要。
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考取專業證照，讓能力被市場看見
風險管理基本能力測驗
依據 87 年 3 月第 27 次「金融中心分工協調會議」決議通過之「專業能力檢定制度實施 方案」辦理。 配合金融業務開放及金融創新工具推陳出新，為提升金融從業人員風險管理意識，培養符 合業務發展需求所需之整合性風險管理基本能力，特辦理本項測驗。
尚未查核發照單位
國際風險管理確認師(CRMA)
為全球通行的專業認證考試。持有CRMA，將有助個人展現以下才能：對組織核心業務流程之風險管理及治理提供確保、對管理階層和審計委員會有關風險和風險管理之概念提供教育、提供品質確認與內控自評、能聚焦於具策略性之組織風險、能扮演值得信賴的顧問角色，為組織增加價值。
國際內部稽核協會（The Institute of Internal Auditors）
BCSM
BCSM（Business Continuity and Service Management）證照專注於企業持續經營與服務管理，強調在突發事件中維持關鍵業務運作能力，提升組織抗風險與恢復力。持有此證照者具備風險評估、災難復原計畫制定及服務管理流程優化等專業技能，能有效協助企業建立完善的持續經營策略，確保營運不中斷，提升整體競爭力與客戶信任度。此證照適合企業管理者、IT專業人員及風險管理相關工作者。
Brocade
台灣風險數據分析師
「風險數據分析師」透過測驗與高階研習，除了相關法遵外，應具備在風險數據分析、質量方法運用、風險預測建模等高階專業、風險管理決策與改善或優化方案的能力。
社團法人台灣風險管理協會 Taiwan Risk Management Institute (TRMI)
台灣風險管理師
「風險管理師」透過測驗與高階研習，除了相關法遵外，應具備在風險管理的高階專業、評估技術及處理問題的能力。
社團法人台灣風險管理協會 Taiwan Risk Management Institute (TRMI)
台灣風險管理人員
「風險管理人員」透過測驗與中階研習，應具備在風險管理的中階專業、應用及相關法遵常識的能力。
社團法人台灣風險管理協會 Taiwan Risk Management Institute (TRMI)
精選貼文，掌握第一手知識
以為精通AI穩定性更高？PwC揭職場反差：底氣越足，越想換老闆！
以為提升員工AI技能、產能翻倍，穩定性就高？PwC調查的殘酷真相跟你想的不一樣！面對底氣十足的優秀人才，主管與HR如何透過流程架構與彈性分潤，成功留住核心即戰力？
文／《104職場力》
本文目錄
當「安全感」變質！PwC調查揭露的荒謬反差主管其實都知道！但體制還追不上1.無力阻擋「能者過勞」死局2.一個部門，兩種速度的「雙速撕裂」3.「齊頭式調薪」追不上「市場身價膨脹」想留住AI頂尖人才！可以改變這3個管理方式1.雜事躲不掉？讓他「用工具幹掉重複流程」2.讓頂尖人才升級為「內部流程架構師」，打破撕裂僵局3.爭取省下的人事成本當專案分潤，繞過3%調薪死線
在企業全面導入生成式AI後，每次大會上老闆都會秀出效率提升的數據，也會公開表揚那些可以「1人用AI搞定3人工作量」的優秀員工，當HR跟管理階層都以為這波AI轉型即將大獲全勝時，卻陸續收到這些明星員工的離職信……
當「安全感」變質！PwC調查揭露的荒謬反差
國際知名企管顧問公司資誠（PwC）在最新的全球工作力調查中，揭露了一個極度耐人尋味的職場現象，在受訪的近5萬名全球員工中：
每天使用生成式AI的人，對自己的工作安全感高達68%（不常使用者為57%）。
這些精通AI者對自己學習新技能的信心、對管理層的信任度也都顯著高於平均。
能力強、情緒穩定又相信公司？聽起來是好現象！But，報告隨即揮出一記重拳：
那些同時掌握稀缺專業與強大AI能力的「領跑者（Front-runners）」群體中，有高達29%的人坦言「極有可能在1年內換工作」。
此外，他們向公司爭取加薪與升遷的狀況，更比一般員工高出了33個百分點。
怎麼會這樣呢？其實這跟安全感的來源改變有關！
過去員工的安全感是「防守型」的，通常是「公司招牌夠響、組織規模夠大、營運夠穩定、年資夠深、公司不會隨便開除我」；但在AI時代，工作者的安全感已經徹底演變成進攻型，「產能是別人的兩倍、有很強的學習能力、走進市場炙手可熱、離開公司可能有更好的發展」。
當安全感不再依附於體制，轉為建立在個人定價能力之上時，這些佼佼者對平庸環境的忍受度就會直接降為零，因為有足夠的自信、薪資漲幅和發展性，一旦公司提供的回報跟不上他們的能力與貢獻時，跳槽就成了兌現個人價值最合邏輯的選擇。
主管其實都知道！但體制還追不上
當核心人才逐漸流失，主管跟HR並非麻木不仁，但企業運行了幾十年的管理制度，一時之間也還無法招架這麼劇烈的環境／人才變化，尤其夾在制度與人之間的管理者，處理自身職涯威脅的同時，還得面對3堵難以突破的高牆：
1.無力阻擋「能者過勞」死局
以前的職場文化還能把員工的「在位工時」跟工作態度綁在一起，但在AI崛起後，懂得串接工作流的優秀同仁，可以把原本要花3天整理的報表與策略分析，只用一上午就搞定，還做得又快又好。
主管明知他效率驚人，但現實的拉扯在於，許多企業高層看到「AI提升效率」，第一個反應就是拉高部門KPI，甚至直接決定「凍結人事、遇缺不補」，夾在中間的主管根本沒有招募新血的額度，面對暴增的業務量，只能無奈把離職員工留下的空缺、原本需要3個人分擔的專案，通通塞給這位最懂AI的得力助手。
員工憑實力解鎖了外掛，最後卻成了公司節省人力成本的祭品，不僅沒享受到科技帶來的從容，還反而承擔翻倍的過勞壓力，面對這種無解狀況，想換個新東家也是遲早的決定。
2.一個部門，兩種速度的「雙速撕裂」
PwC報告特別點出，全球有高達56%的基層員工屬於「既缺乏稀缺技能、又拿不到培訓資源」的機房苦力組（The Engine Room），甚至只有4成能獲得所需的學習支持。
這讓夾在中間的第一線主管天天經歷嚴重的管理精神分裂，一邊得花大把時間與心力去安撫那過半數焦慮著「自己會不會被AI取代」、對數位轉型充滿戒心與抗拒的資深基層；另一邊，又得絞盡腦汁滿足那幾位用AI跑得飛快、成天抱怨內部系統老舊、嫌棄跨部門流程拖後腿的少數精英。
主管自己都還在適應新科技帶來的威脅，轉身卻得在「安撫慢的」與「滿足快的」兩極之間疲於奔命，往往兩頭不討好，自己先面臨心理崩潰。
延伸閱讀：被AI Brain Fry搞得精疲力盡？你知道主管腦炸程度可能比你慘10倍嗎？
3.「齊頭式調薪」追不上「市場身價膨脹」
除了工作被塞爆與團隊撕裂，最後一根稻草通常是「跟不上節奏的薪酬體制」。
主管就算深知人才難得、滿心想留人，一回到制度面往往只能無奈雙手一攤，因為多數企業內部的年度調薪幅度，多半卡死在3%到5%的常規級距，或是受到職等天花板的嚴格限制，主管再怎麼向上爭取，也很難突破。
但外面的獵頭市場搶人邏輯完全不同，對於具備即戰力、能把AI真正落地串進業務流的高手，開價是毫不手軟，當現實就是「在內部求加薪得過五關斬六將、看盡層層臉色，去外面面試一次就全數到位」，這種強烈的體制推力，等於是親手把那群最有底氣的優秀員工，一步步推向競爭對手的懷抱。
想留住AI頂尖人才！可以改變這3個管理方式
如果企業只會抱怨優秀員工「翅膀硬了就想飛」，最後只會眼睜睜看著自己花錢買軟體、投入資源試錯，全成了幫競業做嫁衣的免費技能培訓所。
既然主管一時半刻無法推翻整間公司的考核規章，那麼在現有的管理彈性裡，究竟還能做些什麼？想打破人才「學會就跳槽」的魔咒，管理思維可以從以下這3個關鍵點開始轉向。
1.雜事躲不掉？讓他「用工具幹掉重複流程」
既然高層遇缺不補是短時間內改變不了的事實，離職同事留下的龐大業務無可避免也還是得交派，畢竟主管也不可能憑空變不見或全部自己扛，那關鍵就在於「用什麼方式跟態度交辦」。
主管應極力避免「原封不動轉移雜務」的交辦法，較好的方式是「先幫忙盤點、過濾掉完全無效益的雜事，接著把剩下的繁瑣行政包裝成流程優化任務」，並把所需的資源與工具給好給滿，例如：爭取好用的AI軟體預算、提供必要的跨部門權限，借助他的專長去研究如何用AI或自動化工具把這套重複性極高、拖垮團隊的舊流程「一勞永逸地解決掉」。
當他成功靠技術把原本3個人的日常苦力縮減成一鍵搞定時，除了表揚，可千萬別又立刻端出下一籃雜事塞爆他，務必留一點喘息時間讓員工自由支配，無論是喘口氣、充充電、學新知、研究新技術，還是拿去探索感興趣的工具都好。
大部分的員工都能接受「多做一點事」，但無法接受自己只是「產能翻倍的免洗苦力」；當他感受到自己是被當成「解決系統問題的專業人才」，且效率提升後能換來實質彈性時，才能降低心中那股被體制無情壓榨的剝奪感。
2.讓頂尖人才升級為「內部流程架構師」，打破撕裂僵局
面對團隊裡「焦慮慢行者」與「少數快步者」的撕裂，主管單靠自己兩頭安撫，最後只會先把自己逼到精神工傷，既然兩端的速度註定不同，最好的破局方式是「借力使力，給那批AI精英更大的舞台與影響力」。
PwC報告特別指出，掌握AI的頂尖人才「挑戰現狀、推動改變」的意願是平均的1.5倍，這代表他們骨子裡不甘於只當聽話的執行者，而是渴望證明自己的價值，這時主管不妨順水推舟，正式賦予他們「流程優化核心」的定位。
但這裡又有一個關鍵細節：千萬別用「你有空幫大家上個課」這種隨便的態度交辦，這只會讓高手覺得又被凹了額外的雜務。
更聰明的交辦方式是「給予正式的專案名義與話語權」，請他們把日常摸索出來的實戰Prompt、自動化工作流沉澱成部門範本，並在重要會議上給足讚美與獎勵，讓他們的貢獻直接被更高階的主管看見。
這種做法不只讓菁英有「帶動組織改變的成就感」，也降低了基層的科技恐慌與上手門檻，最重要的是，主管終於不用再一個人當精神分裂的夾心餅乾了。
3.爭取省下的人事成本當專案分潤，繞過3%調薪死線
其實要人資為了幾個高手打破全公司的薪資級距有點不切實際；但如果只拿常規的調薪幅度去打發一個身價已經暴漲兩三成的高手，無疑是逼他開履歷。
既然固定的月薪底薪很難瞬間翻倍，企業就必須建立更靈活的「專案分潤／流程革新獎勵」，不用等到年底論資排輩，只要為團隊創造實質效率提升或明確省下營運成本，就給予即時的「專案獎金」作為回饋，一旦員工發現「我的外掛能直接在內部換成實質回報」，把這身功夫留在公司的意願就會提升。
延伸閱讀：AI來襲，有人加薪有人卡關，你是哪一派？PwC報告揭未來5年身價關鍵
科技不只加速淘汰舊有的工作模式，還包含活在上個世紀的管理邏輯！這份報告給所有企業最深刻的警示是，當員工的安全感已經建立在自身市場底氣、隨時有能力說走就走時，企業就不能再用過去「防守型」的思維去留人，不然走了優秀員工，下一批潰堤的可能就是管理階層。
（參考資料來源：PwC報告）
精選 AI寫企劃、看數據總是不能用？4種工作先排順序再交代，第一版就能討論
請AI寫企劃、做研究、看報表，結果常常看起來很完整，卻不能直接用？
問題多半不在AI的能力，而在我們只說「幫我寫」「幫我分析」，讓它自己猜目的和標準。
四種常見工作，可以共用同一個骨架：
1. 交代目的與標準：給誰看？看完要做什麼決定？
2. 排好先後步驟：先要中間產物，確認後再往下做
3. 要求附上依據：出處、算法、引用原文，讓你能驗收
套到四種工作，各有一個先後順序：
① 寫企劃｜架構先定，內容後補
先寫明讀者與目的，請AI只給三個主張和大綱；確認後才補內容，每個數據都附出處，查不到就標「待查證」。
② 做研究｜大題切小題，說法衝突並陳
先把大問題切成四到五個能用資料回答的小題；每題比對三種來源、標出年份；說法互相衝突時，請AI並列出來，由你判斷。
③ 看數據｜問題先行，數字在後
不要只丟報表說「幫我分析」，先寫成決策問題，例如「上季回購率下滑，是哪一群顧客流失」；講好期間、欄位和比較基準，只要兩三個關鍵發現，並附計算方式。
④ 審提案｜先找漏洞，後打分數
先逐條列漏洞並引用提案原文、分出輕重；再依事先講好的配分計分；最後請AI扮反方，提出最強的反對意見。
最常見的三個錯誤：
・一開口就要整篇成品，方向錯了只能整篇重寫
・AI給的數字沒查就直接用
・一邊挑毛病一邊打分數，分數被第一印象帶走
小練習：挑一件你這週要交的工作，寫下這兩句再交給AI——
「這份東西給＿＿看，看完要他＿＿。」
「先給我＿＿（大綱／小題清單／漏洞清單），我確認後再繼續。」
比較一下，和你平常的第一版差在哪裡。
想看完整的五分鐘影音說明，104學習免費課程「AI工作術」四堂已經上線，免費報名就能看：
第1堂｜5分鐘學會用AI寫企劃
https://nabi.104.com.tw/course/104nabi/57aed01b-9d82-4438-b09e-e2367abc0207
第2堂｜5分鐘學會用AI做研究
https://nabi.104.com.tw/course/104nabi/595a665d-07a3-461d-b37e-1f8158eca70d
第3堂｜5分鐘學會用AI看數據
https://nabi.104.com.tw/course/104nabi/0f3d424e-1658-49a2-851e-6c9fff296f43
第4堂｜5分鐘學會用AI審提案
https://nabi.104.com.tw/course/104nabi/19983d11-9e93-41ae-9924-46f8d6cd47dd
也歡迎在留言分享：這四種工作，你最常請AI幫忙哪一種？有沒有哪一次的第一版特別好用（或特別難用）？
使用提醒：AI可能出錯，重要數字請自行查證；上傳資料前先確認公司規定，並去除姓名、電話等個資。文中案例皆為假設情境。
你適合當PM嗎？解析產品經理必備3種特質與溝通心法
產品經理（PM）扮演產品關鍵的橋樑角色，不僅要看懂全局、擬定策略，更需要與設計師、工程師高效溝通，協調各方需求並推動產品前進。哪些人適合PM工作？作者透過實務經驗分享，解析PM必備的3種核心特質，以及在與不同角色協作時應具備的溝通心法。
文／Michelle Chen（軟體業PM產品經理）
本文目錄：3個PM需要的核心特質（點擊可快速前往）
特質1：你是否習慣全局性思考，並以策略性規劃推動執行？特質2：你是否喜歡且習慣站在對方的角度，使用對方的語言溝通？PM與設計師溝通重點PM與前端工程師溝通重點PM與後端工程師溝通重點特質3：你是否接受甚至喜歡改變，且有隨時改變計劃的彈性？
我習慣定期把自己的職涯規劃拿出來review，問問自己對於「現在的狀態」是否還滿意。最近是我在現職公司任職滿一週年的日子，於是又把這個問題拿出來檢視一番。我發現對於做PM打造產品這件事（撇除外在條件，像是workload、手上的案子、公司策略、主管等），過了幾年我仍非常喜歡且享受其中。再往下探索，是什麼個性或是特質讓我喜歡且適合做產品經理呢？今天整理3個我認為最核心的特質，分享給有興趣往PM產品經理發展，或還在思考自己到底適不適合的朋友參考！
特質1：你是否習慣全局性思考，並以策略性規劃推動執行？
作為產品經理你每天要應對來自各方的利害關係人，需求從四面八方而來，每季的Product Roadmap規劃&執行，每月2~3次的Sprint（如果團隊跑Scrum），甚至每天的跨部門Support，PM的日常總是被滿滿的需求與會議轟炸，任務清單中的To-dos & Action Item似乎看不到盡頭。在這種「艱困」的處境下，能習慣「全局性思考」的PM就比較能從容應對，懂得從任務海中抽身，避免無謂地瞎忙。所謂全局性思考有點抽象，換個方式來說就是：從整體，更高維度視角看待事情，而不是深陷於眼前的問題。
舉個例子來說，假設你是一位部門主管，你發現某個專案快到截止日但離完成還有一大段距離，你可以選擇臨時外聘人力，或是給團隊成員加班獎勵鼓勵他們挪出更多的時間工作完成任務，這也許是最快能見效的暴力解法。但如果你採取全局性思考，你會先退一步思考，這個專案的規劃是否合理，是否有可以簡化的部分，或者是否團隊中有某個特定的人遇到瓶頸。如果能協助這位成員解決問題，整個團隊的運行會變得更加順暢，也許就能如期完成專案。
全局性思考的能力能幫助PM有效辨識什麼才是真正需要解決的「關鍵問題」，而不是像在大魯閣打棒球一樣，只是對每個問題隨著出現而進行反應。這種思考方式讓你從整體上把握問題的根源，不是只解決表面的問題。
找到問題後，接下來就要透過策略性規劃來實作，這時候一定要提到常見的80/20法則。
20%的因素，將導致80%的結果。找出那關鍵20%重要的事情並全心投入，往往能帶來大部分的成果。
首先找到那20%重要並值得花團隊全心投入的P0-重要且須馬上行動的事。並懂得拒絕或是取捨那些重要但不急，甚至根本不用解決的問題 。取捨決策是一個好PM必備能力。
另外，作為產品的代言人，PM一定要知道哪些任務可以被整合在一起（甚至延伸成一個epic）；又有哪些tasks可能會因為其他迭代而順勢被解決，因此現階段可以忽略不做；又有哪些可能看似有問題，但其實是故意為之的機制。
有策略、有條理的安排團隊資源，聚焦在關鍵20%重要的問題上，可以讓團隊更有效率且優雅的工作。（非常重要，誰會想要每天灰頭土臉工作，你說是吧）
特質2：你是否喜歡且習慣站在對方的角度，使用對方的語言溝通？
有這個特質的PM絕對會是團隊的寶，而不會變成大家避之唯恐不及的任務交差使者。習慣從對方的角度出發，用對方熟悉的用語溝通，不僅能提升理解效率，還能拉近彼此距離，建立良好互動。這有助於建立信任，讓未來的合作更順利愉快，形成正向循環，培養無敵默契。（每次遇到只是一兩句話一個眼神，團隊內的工程師和設計師就能馬上理解我的意思，就會覺得「哇，你們真的是神隊友，我好幸福啊！」）
這邊簡單舉例與設計師以及前後端工程師討論需求時應該著重的方向：
PM與設計師溝通重點
重視使用者體驗（UX/UI）：需要清楚描述使用者的需求（如果需要可以附上完整的user story），並在需求說明中「用戶使用流程」、「易用性」、「介面設計」以及「資訊呈現方式」等。
【溝通舉例】「我們希望這個功能的流程是：1.先點擊這個按鈕，2.展開選單，3.選單中會有幾個預設選項且我們會幫用戶進行預選，整個操作希望可以在3步內完成。」
特別注意！尊重設計師專業：作為PM一定要尊重團隊內設計師以及工程師的專業。對設計師，請保留讓他們自由發揮的空間。提出的需求絕對不會是硬性規定設計師只是把你想像中的畫面／流程畫出來而已，保留設計彈性通常得到的結果都會比自己發想的還要完整流暢！
【溝通舉例】如果需要做一個活動頁面：「這個頁面會包含A~C 3個大分類的資訊，其中A／B分類會另外連結到C／D頁面。這個主頁面的設計，希望能傳達出現代感，並保留畫面的簡潔性，方便用戶快速找到他們要的資訊。可以參考這個網站的設計風格，但具體的顏色／圖標，分類呈現可以自由發揮。」
PM與前端工程師溝通重點
重視介面與互動：前端工程師負責將設計轉換成可用的介面。他們關注的重點包含介面呈現方式、元件的設計與實現、與後端如何進行資料溝通、並且也要確保網頁可以各種大小的裝置和瀏覽器上都能順利運行。
【溝通舉例】PM：「我們希望在報名頁面上，使用者可以看到所有場次，點擊後展開場次詳細資訊，並透過一個動畫顯示出『點選報名』的CTA 按鈕。這部分在手機的 web view 上也需要保持操作流暢。」前端工程師：「這個顯示CTA的動畫在一些舊瀏覽器上可能無法支援，可能會出現卡頓或不顯示的情況。」PM：「如果確實有這個問題，我們可以考慮用彈出popup的方式替代，重點是整體操作要流暢，並且能有效吸引用戶點擊報名。」
特別注意！技術可行性＆永遠都要準備PlanB：有時PM以及設計師一起討論出的設計可能在技術實現上會有挑戰。作為一個好PM，一定要工程師們討論在技術上的可行，以及如果無法實現，可以被接受的PlanB是什麼，並從中找到最佳解決方案。
PM與後端工程師溝通重點
重視系統穩定性及資料處理：後端工程師主要關注系統的穩定性及資料處理。他們習慣使用「API」、「資料庫」、「伺服器」等術語。作為產品經理，你需要清楚描述系統需求，並確保資料流（information flow）和功能邏輯的合理性。
【溝通舉例】PM：「我們需要建立一個數據報表，數據需要即時更新，並支援查看過去30天和60天的時間範圍。這個報表主要用來追蹤使用者行為趨勢。報表中的欄位定義以是{明確定義數據背後的計算邏輯以及fallback機制}。」後端工程師：「要實現即時更新可能會對系統造成壓力，特別是在高峰期，伺服器負載會增加，影響穩定性。」PM：「那或許我們可以考慮設定一個更新的cutoff point，在該時間點做一次性更新，確保穩定性以及更好管理系統負載。」
特別注意！具體明確制定規則：跟後端工程師討論事情一定要具體明確（制定出規則），不能給模糊的「形容詞」。以要新增檢查用戶註冊時的密碼強度的功能為例：
模糊的需求：「我們需要在用戶註冊時，先檢查密碼是否夠強。如果不夠強就讓他重新設置，夠強就讓他繼續註冊。」
➞這時候工程師一定會問你：密碼強度怎麼樣算夠強？這個檢查是在用戶點擊註冊時還是輸入過程中即時檢查？
明確的需求：「如果密碼長度小於8位或不含大小寫字母和數字，則在用戶按下註冊時阻擋下一步，並顯示錯誤提示並要求用戶重新設置密碼。如果密碼符合這些條件，則允許用戶完成註冊。」
PM的工作內容和模式會隨著產品領域、團隊規模及系統架構等因素而有很大不同。然而，良好的溝通能力，尤其能根據不同溝通對象靈活切換用詞和表達方式，針對不同情境調整思考重點，是做好PM必須具備的。如果你發現這種角色切換對你來說有些困難，或是習慣從單一角度進行思考，那可能就不會那麼享受於PM的日常了。
特質3：你是否接受甚至喜歡改變，且有隨時改變計劃的彈性？
最後一點，「接受改變，且對已經計劃好的事情是否總是能保持隨時調整，甚至需要打掉重練的彈性？」是一個PM是否能樂在其工作中，蠻關鍵的特質。
有PM經驗的都知道（不管是Product or Project）都會面臨到原本說好的方向會需要來個大轉彎，產品策略可能因為市場的變化要做立即的調整（例如AI的快速崛起）。對於比較不喜歡變化，或是對於要臨機應變這件事情比較排斥的人，做PM會比較辛苦（心裡苦的部分）。
No two days are the same for a product manager
如果看到上面這句話，你感到興奮，那恭喜你！你一定能從PM的工作日常中找到許多樂趣！
以上就是我簡單從自己身上總結出為什麼就算有時候遇到再鳥的事情，或是有時候真的工作壓力很大，但終究我還是很享受做PM的3大特質與性格，希望能給還在摸索的人或是猶豫不太清楚自己到底適不適合的人一點小小分享。
（原文標題：你適合當產品經理嗎？3個PM需要的核心特質＆性格解析）
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亞馬遜開會為何禁用PPT？貝佐斯談「6頁報告」如何提升效率
亞馬遜選擇禁止在會議中PPT，改以「6頁報告」來提升會議效率。貝佐斯認為，將想法寫成完整的段落能促進深入思考，使決策更具清晰度與可執行性。這種方式如何幫助亞馬遜維持高效運作？本文節錄自《亞馬遜領導力》，並解析正確決策對企業管理的影響。
文／約翰．羅斯曼（John Rossman）
別搞錯！亞馬遜毫無疑問對失敗有高度的忍受力，這是成功創新文化不可或缺的一點。但貝佐斯不能忍受的是重蹈覆轍，或因錯誤理由而導致失敗。
因此，亞馬遜期望領導者盡量多做正確的決定，遠多於錯誤的決定。不斷超越發展極限的企業免不了會做出錯誤決策，亞馬遜希望領導者失誤時，能夠從錯誤中學習，對於失誤的原因有深刻的體悟，再將這些發現與其他同僚分享。
若不高度重視清晰性（clarity），以學習、成長和負責為核心的文化無法實現──包括：設定清晰明確的目標、在組織中有效溝通目標、建立衡量標準，以及利用這些標準評估任何倡議行動的成功或失敗。「捏造數字」「瞎猜」「差不多」「要求通融」，還有「期限不是真正的截止日期」「純粹為抱負而設定目標，並非堅定的目的」等都是亞馬遜深惡痛絕的行為。
正如前文提到，我離開亞馬遜多年後，還能敘述亞馬遜的14條領導力原則的原因之一，是亞馬遜和其工作團隊分外清楚地闡述目標和流程。偉大的領導者（例如貝佐斯）創造出堅固、清晰的架構，持續應用並向團隊清楚闡述。從一開始就把事情做對，就能獲得優良的機制，由上到下貫徹正確的決策。
有趣的是，亞馬遜要求領導者將想法寫成長篇報告，這個方法似乎與「清晰」的價值觀背道而馳。畢竟多數商業簡報是以條列式的PowerPoint呈現，把複雜的概念簡化為幾項要點提示和生動的詞彙。
然而，亞馬遜禁止在會議中使用PowerPoint，如果你需要向S團隊或貝佐斯本人解釋新功能或新投資，必須從撰寫一份「6頁」的報告或論述開始。我無法告訴你自己花了多少週末在撰寫和編輯報告中度過。接著，會議開始時，你必須將報告發給與會者，然後坐下安靜10分鐘，讓大家閱讀報告。
這份報告是與同事分享想法時的有用工具，但構思計畫或提案的過程才是精華所在，這麼做希望達成的批判性目標是：把想法化成文字，讓重要的原理、功能和細微差別更清晰明確。德懷特．艾森豪（Dwight Eisenhower）有一句名言：
「計畫不值一文，規畫的過程才是關鍵。」（Plans are nothing; planning is everything.）
貝佐斯認為依賴簡報會簡化對話，無法促使團隊深入思考主題。貝佐斯在2013年接受主持人查理．羅斯（Charlie Rose）專訪時曾表示：「當你必須將想法寫成完整的句子和段落時，思慮會更加清晰。」
相較之下，在典型的簡報中，「你得到非常少的資訊，只有幾項重點提要。這對講者來說簡單，但對聽眾卻很困難。」書面文件能分享更多資訊，不需多做解釋。當你的態度必須極度具體明確時，畫面報告進一步推動了清楚、承諾和負責任的文化。與客戶和團隊合作時，我採用敘事式的方法。一開始這種方法很艱難，效果並不好。不僅需要練習如何構建敘事，還需要練習如何運用敘事，以及引導由敘事延伸的討論，但這是可以學會的。
貝佐斯也相信，當下屬提出新證據和新數據時，成功的領導者能夠接受新觀點。因此，貝佐斯尋找的人才是能不斷修正自己理解，而且能夠回頭審視他們認為已經解決的問題。他也在尋找能藉由指標、全心投入和完美執行計畫，維持對亞馬遜業務有通透了解的領導者。他相信透過書面報告形式的企業溝通系統，能比過於簡化的要點提示和圓餅圖，更有效、深入和快速激發想法。
節錄自：商業周刊《亞馬遜領導力：亞馬遜14條最強管理與領導原則》／約翰．羅斯曼（John Rossman） 著
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從識人到用人：剖析性格特質，優化團隊組織配置
文／104人資學院
本文探討了企業在招募和管理人才過程中，如何透過剖析性格特質來優化團隊組織配置。僅僅依賴履歷和技能無法完全預測一位員工的適應性，性格特質乃是成功的關鍵。透過五大人格理論研發的性格量表，企業能夠深入了解求職者的情緒穩定性、合作性與創造力等，避免因性格不合而造成的離職風險。針對員工特質的精準配對，幫助主管制定適合的管理策略，促進團隊合作與穩定性。最終，透過科學的性格洞察，企業可提升選才準確度，打造高效團隊。
本文導覽
性格特質：選對人的關鍵依據
用人選才：從單一特質到性格組合
帶人管理：讓性格成為「用才依據」
性格X職務配對：提升久任與績效
實際應用：從團隊默契到領導選育
讓104測評中心成為選才用才的智囊
在招募與管理人才的過程中，常見一種情況是：履歷看起來完美、技能符合需求，但進入團隊後卻發現適應不良、溝通卡關，甚至短期內離職。這些問題往往不是能力不足，而是「性格不合適」。企業若能在選才階段就洞察性格特質，不僅能預測穩定度，更能提升整體團隊效能。
104人資學院資深專任顧問李冠輝在「精準選才×有效帶人：探索性格特質，打造高效團隊」的講座中指出，現代用人不能只看冰山上的專業技能，還要深入冰山下的性格特質與動機，才能找到「合得來、留得住、帶得動」的團隊成員。
性格特質：選對人的關鍵依據
我們過去常說「選才看能力、用才靠管理」，但李顧問提醒，性格才是決定這個人能否發揮所長的潛在條件。即使具備相同能力與背景，不同性格的人，在壓力下的表現、團隊互動、學習意願、接受回饋的方式都可能大相逕庭。
以五大人格理論（Big Five）為基礎，104測評中心設計的「性格量表」涵蓋情緒穩定性、親和樂群性、勤勉謹慎性、外向實踐性與經驗開放性等五大面向，細分為27項行為指標。例如：
抗壓性與情緒調適：預測應徵者面對壓力時的穩定度。
合作性與社交性：評估其團隊協作的潛能。
謹慎性與堅毅性：反映執行任務的細緻度與持久度。
企圖心與表現性：洞察其主動性與成果導向程度。
創造力與思辨性：判斷其應變能力與創新潛力。
透過短短15分鐘的測驗，就能掌握個人性格在各面向的相對位置，有效避免只看履歷或面談時留下的表面印象。
用人選才：從單一特質到性格組合
用對人，比用強的人更重要。李顧問強調，選才時不能只單點看「這個人有沒有責任感」，而是要思考多種性格的組合。例如：
企圖心高但堅毅性低：可能容易放棄、不穩定。
影響性高但同理心低：可能擅長說服卻易忽略他人感受，造成團隊摩擦。
合作性高但創造力低：或許適合穩定執行型的職位，但不利於創新任務。
這些組合的解讀，不僅有助於選才，也能幫助主管安排任務與溝通策略。104測評中心的報表設計，除了呈現各項性格指標的高低位置，也會提示可能的互補或風險組合，幫助HR與主管做出更立體的判斷。
帶人管理：讓性格成為「用才依據」
主管常面臨一個難題：部屬能力不錯，卻總是與他人發生摩擦、無法主動溝通，或無法承受壓力。這時若沒有性格上的理解，容易將問題簡化為「態度不好」，甚至錯失培育的可能性。
透過性格測評，主管能夠：
找到適合每位成員的工作風格與溝通方式。
避免高潛力人才因誤解而流失。
在帶領團隊時，運用差異性打造互補結構，而非一味追求同質化。
舉例來說，一位企圖心強但抗壓性低的新人，若在初期就安排大量獨立挑戰任務，可能會因壓力導致挫敗感，反而打擊信心。但若安排一位謹慎且穩定的資深同事進行協作，不但能保留其主動性，還能給予情緒支持，降低離職風險。
性格X職務配對：提升久任與績效
104測評中心根據多年大數據建立了「穩定任職模型」，能協助企業預測候選人是否具備長期穩定任職的性格特質。這在高流動率如客服、零售、行政助理等職位中尤其關鍵。
例如，具備「守成性」、「知足性」、「順應性」、「責任感」的員工，在偏重執行面、變動低的職務中通常更能久任、累積經驗、發揮穩定價值。相反地，若員工較具備「創意」與「冒險」特質，卻安排單調例行的工作給他，反而容易出現不穩定、不滿足的情緒，導致高離職率。因此，正確的性格與職務匹配，不只是找對人，更是留住人的重要關鍵。
實際應用：從團隊默契到領導選育
除了選才與用才，性格測評也能幫助組織理解整體團隊的運作模式。例如：
團隊是否過度集中在某一性格面向（如保守、低冒險），導致創新停滯？
是否缺乏情緒穩定與表現導向的中堅人才，造成執行落差？
團隊成員彼此的合作性、順從性、社交性差異大，導致溝通不良？
透過性格分析，企業能建立屬於自己的「團隊性格常模」，日後無論新招進來的是業務、行銷、PM或主管，都能更準確地評估其與現有文化的融合度。
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AI如何改變我們工作關係和對公司的信任感
原標題：AI如何改變我們工作關係和信任感
隨著人工智能逐漸成為職場核心的一部分，企業與員工之間的關係動態也面臨前所未有的挑戰與轉型。透過一項2021年的研究，我們將探討AI對職場心理契約——員工對公司的期望和認知——的各種影響，包括員工在工作投入和信任感上的變化。文章深入分析了異化型合約現象，此現象描述了因為AI引入而出現的人際疏離感，以及它潛在引發的不安和生產力下降。透過了解這些動態，公司可以有效地維護人性化職場環境，並促進積極且協作的人力資本管理策略。在這樣急速革新的環境中，企業如何抓住機遇管理風險，是所有人極需思考的重要課題。
文： 小婉家族研究生 周郁恩 | 工商心理實驗室
進入現今的人工智能（AI）時代，人們好奇：這會怎麼影響我們的工作？是否什麼都變成機器人代打，或是我們與公司的關係會有何變化？2021年一項研究就針對這個題目，分析AI進入職場將如何影響員工的心理契約，工作投入和信任感。
什麼是心理契約？
「心理契約」指員工對公司的期望與互動關係，這種契約不是開發在經濟交易上，而是一種無形的理解和感受。一般分為兩種：
1.交易型契約：以薪資和工時為主，此層關係較淺，員工大多是為了收入而工作。
2.關係型契約：帶有社會與情感結合，員工和公司間有更深的依靠和長期成長合作，這層次的關係會提升工作滿意度和公司成效。
AI採用對工作關係的影響
研究發現在AI未介入時，心理契約能顯著提升員工的工作投入和對公司的信任。但一旦公司引入AI技術，這種正面影響會明顯下降。
研究更提出了一種新型心理契約，稱為異化型合約（Alienational Contract）。這種合約是因為AI引入而引發的關係變化，員工與公司關係浮光略影，而人際交流大量削減。例如零時數合約或工作全面由AI技術管理，員工不再有興趣或成就感。
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AI引入的隱憂
1.工作不安感：AI對較低技術之工作造成威脅，讓員工感到未來不可預測。
2.信任關係弱化：AI技術成為主要操控力量後，員工和公司之間的信任關係會大打折扣。
3.工作投入降低：員工對工作的熱情會因不確定性而降低，進而影響效能。
公司如何應對AI採用
為了在引入AI技術時保持員工的體驗和投入，公司可以措取以下措施：
1.加強內部溝通和培訓：使員工了解AI如何輔助工作，清楚未來發展。
2.保持人性化的工作環境：即使AI介入，仍要確保人與人之間的交流與合作。
3.提供生活指導和導向：為感到工作壓力或迷惘的員工提供更多支援與資源。
人工智能採用有助於提升公司效率，但也對員工工作投入和信任關係造成影響。公司應在導入AI技術同時，認真考量對員工心理和社會關係的影響，避免異化型合約的擴散，將經濟效率與社會負責完美帶結。
小婉家族研究生:N
參考資料：
Braganza, A., Chen, W., Canhoto, A., & Sap, S. (2021). Productive employment and decent work: The impact of AI adoption on psychological contracts, job engagement and employee trust. Journal of Business Research, 131, 485–494. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.08.018
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人工智慧基本法立法通過
人工智慧基本法立法通過
這部法律，象徵台灣正式回應「AI 已不再只是技術問題，而是治理問題」的關鍵一步。
從定義人工智慧、揭示其自主運行與演算法決策的本質，到明確揭櫫七大治理原則——人類自主、隱私保護、透明可解釋、公平不歧視、問責等——可以看出立法者已試圖將科技發展拉回「以人為本」的軸線之上。
並且這部基本法並未停留在宣示價值，而是開始觸及「高風險 AI」的標示、責任歸屬、救濟補償、資料治理與風險評估等實務議題。
這些條文，正是企業與政府未來在導入 AI 時，無法再迴避的法令遵循與風險控制問題。
不過 法律通過，只是開始，真正困難的是後續的配套、指引、審查標準，以及是否能與國際風險分類與規範順利接軌。
《人工智慧基本法》目前看起來 並非完美完善之法律規範，但是是一個必要的起點。
也在提醒政府、企業與每一位使用者：在追求創新與競爭力的同時，必須同步思考責任、風險與邊界。
https://www.cna.com.tw/news/aipl/202512230036.aspx?fbclid=IwY2xjawO3k01leHRuA2FlbQIxMABicmlkETE1dzJzeGdoUVIzSlBqNmFEc3J0YwZhcHBfaWQQMjIyMDM5MTc4ODIwMDg5MgABHkxp99CxMI8Eav-duhbr7SzTu_gii4s4gNSqfiW825RIcmEcEdRUOwIMVgHF_aem_EJP9p4rmSR0nYEQfPCylhw
留才防線怎麼守？三步驟檢測人才流失風險
文／104 人資學院
「為什麼員工又離職了？」當離職訪談中只得到「職涯發展」這樣模糊不清的回答時，企業往往無法深入探究留不住員工的問題本質，只能看到人才流失的結果無法找出有效的改善策略。本文節錄104人資學院專任顧問－李冠輝老師在《檢測留才風險，打造招募亮點》講座中的精華內容，將引導企業如何利用大數據與人才評測工具，識別現有留才風險，找出企業專屬的久任人力模型，降低未來流失風險。
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三步驟快速檢測企業人才風險：步驟一、檢測企業是否具備留才5大要素？步驟二、檢測企業的員工是否具備久任員工的特質？步驟三、檢測企業現況，影響員工久任的因子有哪些？立即檢測企業留才缺失，精準鎖定久任人才！
「大疏離潮」（Great Detachment）正在席捲，員工轉換跑道的機率已大幅提升，尤其是現代人才面對工作的態度與以往不同，對工作不滿意不代表會立刻辭職，寧缺勿濫是大疏離潮的常態，更多人才將採取先蹲後跳的策略。而這樣的競爭背景下，企業不能以為自己員工還滿意就沒有意識到問題，但企業該如何預防呢？以下三步驟快速檢測企業人才風險：
步驟一、檢測企業是否具備留才5大要素？
相較於一般的員工留任，其實大部分企業更關注的是「敬業員工」的留任情況。從104 長期累積並分析各大企業的員工滿意度與敬業度調查數據後，發現影響員工留任與敬業度的關鍵因素不僅僅是薪酬，還涉及企業工作價值觀與整體工作體驗。
圖一、員工滿意度與員工敬業度關係
圖一為104整理出員工滿意度與員工敬業度關係的排序，員工敬業度涵蓋三個面向：價值認同、努力承諾、留職意願。從圖一可以看出，薪酬雖然重要，但並非影響員工敬業度的前三大要素。反而，以下三個項目對員工的努力承諾、留職意願及長期發展有更直接的影響：
企業文化：價值觀的認同與企業使命的共鳴，影響員工的歸屬感
工作內容：職務挑戰性、成就感與職場氛圍，影響員工的投入度
發展機會：職涯成長、技能提升與學習資源，決定員工是否願意長期耕耘
這些影響員工體驗的核心要素被統稱為 EVP（員工價值主張 Employee Value Proposition, EVP），也是建立強大雇主品牌的基礎。雖然 EVP 的核心概念適用於所有企業，但根據職類與產業別的不同，影響員工敬業度的排名也會有所變化，但大致上來說，以下5項為關鍵：
圖二、留才五大關鍵要素
職涯發展：員工是否能在企業內部穩定成長，看到明確的發展前景，並從工作中獲得成就感。
公平的薪資制度：薪酬是否具有市場競爭力，內部薪資結構是否透明且公平，以確保員工的基本滿足感。
工作內容：工作是否具有挑戰性與成就感，同時能兼顧員工的工作與生活平衡，避免過度消耗熱情與動力。
獎勵制度：是否有完善的績效獎勵與激勵機制，讓員工的努力獲得即時且有感的回饋，增強認同感與歸屬感。
作業流程：企業是否建立高效且合理的工作流程，確保團隊協作順暢，提高工作效率與質量，減少多餘的內耗。
這5大關鍵留才要素共同影響員工的滿意度、敬業度與長期留任意願（5大要素細節可參考不只是加薪！留住人才的五大關鍵要素【人資數據解密系列】）。5大項中薪資只是其中一項，且重點著重在「公平」、「制度」、「競爭力」，而非僅僅是高薪。
顧問特別提醒，許多企業常有一種迷思—「只要提高薪資，員工的所有問題與委屈就會迎刃而解」，但這樣的思維並不一定符合現代職場趨勢與員工的真正需求。根據員工C.E.O. 2024年員工工作價值認知調查研究發現，不同世代的求職者對於工作的期待已逐步轉變。例如，2024 年的求職者比 2023 年更重視「認同直屬主管的管理風格」與「工作與生活的平衡」，這顯示出 Z 世代對工作價值觀的想法正在改變整個職場。求職者不再僅是關注薪資，而看重主管的領導風格、團隊文化，以及是否能維持良好的工作與生活平衡。
因此在制定留才策略時，企業不應使用過去的方式，僅是調整薪資結構，而需進一步優化組織管理、員工發展機會、團隊氛圍等，以滿足現代員工的期待，真正提升企業的留才競爭力。
圖三、2024年員工價值觀新發現
步驟二、檢測企業的員工是否具備久任員工的特質？
在招募與留才策略中，企業不僅要找到優秀的人才，更要確保這些人才能夠穩定任職並長期發展。顧問建議HR 在選才時應關注三大標準：「找到與企業文化契合的人才」、「識別優秀人才的關鍵特質」，以及「尋找具備久任潛力且能創造價值的員工」。
根據 104 長期研究顯示，影響員工久任的關鍵因素，除了步驟一的企業層面外，員工本身的性格與職能特質更是重要。根據 104長期研究員工久任關鍵的久任常模，我們可以驗證人才標準的冰山理論，真正決定員工是否能長期留任的關鍵，往往來自於冰山下的隱性要素：例如性格、價值觀、行為模式與適應能力，而非僅限於表面的專業技能與經歷。這些隱性因素往往是企業在選才與留才時容易忽略且不易識別的指標。
擁有哪些人格特質，員工久任機率較高？
根據 104 性格測評數據分析久任員工的性格模型中，27個向度大多落在以下項目（圖四，詳細參考文章《待得久的員工都是企圖心低、不喜歡變動的人嗎？》）：
圖四、久任員工常見的性格特質
而104 性格量表可針對不同職務與產業提供適合久任的關鍵性格分析，幫助 HR 更精準篩選並預測求職者的長期發展潛力。我們建議HR可以將不同求職者的測評報告展開比較，並對照同職務的久任常模，了解求職者與該職務中長期穩定員工的關鍵特質是否匹配。（參考圖五）
圖五、104測評報表協助企業找出久任的關鍵性格
以「會計／財務／稅務」職類為例。「謙虛性」是影響員工久任的關鍵特質之一。高謙虛性的員工能夠客觀評估自身能力，注重團隊整體表現，更能促進跨部門合作，確保財務作業的準確性與合規性，高謙虛的性格讓他們更有可能在同一家公司長期發展並創造價值。
顧問也特別提醒，若「會計／財務／稅務」的求職者性格報表中謙虛性較低，當然不代表他無法成為一位優秀的財會人員。企業還是可以透過職能訓練（如團體溝通技巧）、舉辦跨部門交流補足性格上的不足，或是透過績效回饋機制來提供額外的動力，使員工更願意投入達成員工久任的結果。
常見的久任職能項目與面談策略
根據 104 職能大數據分析，在久任員工的職能模型中，非主管職的一般同仁需具備特定的關鍵職能向度，其中以下 10 項職能對員工長期留任影響較大。（可參考圖六）
圖六、104職能報表整理企業久任員工職能排行
104 職能情境測驗可交叉比對不同職務、產業與職等，提供適合久任的關鍵職能分析，幫助 HR 在招募時更精準篩選。而我們建議 HR 可以根據職能報表建議的久任職能，透過職能行為面談來深入評估候選人。
舉例來說，以「團隊合作」為例。HR 可使用職能行為面談（CAR 模型）進行提問：
Condition（情境）：請描述您過去在工作中印象最深刻的團隊合作專案經驗？當時團隊目標為何？
Action（行動）：在該專案中，您負責的角色為何？如何與團隊成員主動溝通及跨部門協作？
Result（結果）：最終團隊的成果如何？您的貢獻對目標達成有何幫助？
除了透過職能報表結果外，顧問更建議HR需配合這種行為面談方式，評估求職者是否具備久任員工所需的職能。如果在職能報表中該職能不足，但透過面談可以看見求職者的企圖心與潛力，則也可考慮以透過後續訓練來補足競爭力。
而在進行面談過程時，HR 也應思考如何將雇主品牌自然融入對話，以提升求職者的認同感與期待。我們建議可以參考圖七的使用案例。在面談結尾透過「故事化溝通」來強化企業形象。例如分享公司價值觀與成功案例，讓求職者對企業文化產生共鳴，或分享組織活動、成員故事來展現職場環境的吸引力。當然企業願景與未來發展藍圖 更是吸引菁英人才的最有效方式，使求職者更能想像自身在企業中的成長與發展可能性，進而提升企業吸引力。
圖七、104職能行為面談配合雇主品牌使用方法
在企業進行錄用決策時，性格與職能的優劣勢比對是關鍵考量因素。當面臨「性格高符合、職能低符合」與「性格低符合、職能高符合」的求職者時，企業應根據當前的業務目標來選擇最適合的人選。
若企業當前急需即戰力，則「職能高符合」的求職者可能更符合需求。
雖然其性格適配度較低，這可能影響長期留任，但企業可透過獎勵制度、薪酬結構與文化適應計畫 來提高其投入度，降低適應不良的風險。
若企業更注重長期發展與穩定性，則「性格高符合」的求職者更具久任潛力。
雖然職能尚未達標，但企業可透過培訓計劃、主管指導與職涯發展等來補足職能上的不足。最佳決策應考量企業需求的優先順序，平衡即戰力與長遠發展，並透過適當的制度來強化人才的適應與成長空間。
步驟三、檢測企業現況，影響員工久任的因子有哪些？
在分析員工久任與離職風險時，HR 可運用大數據工具檢測影響組織員工留任的關鍵因子，精準識別企業內部的人才流動趨勢。顧問指出，以下3大常見風險因子 可能影響員工的留職意願：
風險一：3-5 年年資員工容易陷入「大疏離潮」
根據留任意願與年資數據比對，員工的離職率與年資呈 U 型曲線，其中年資 3-5 年的員工最容易「想」跳槽，但「待」跳槽的狀況，HR 應積極尋找提升員工發展、成就感的方法。
風險二：高績效但低價值認同的員工，留職意願偏低
根據多間企業數據分析顯示，即使是高績效員工，若對企業價值觀缺乏認同，仍可能有較高的跳槽機率。因此 HR 若能在協助這些員工發揮高生產力的同時，幫助他們理解自身價值與企業價值之間的連結，並引導其對企業願景產生共鳴，將有助於提升其留任意願與敬業動力。
風險三：年齡與留職意願呈正相關，年輕員工流動性較高
根據數據統計，年紀越小的員工通常對組織的認同度相對較低，因此 Z 世代與千禧世代的留任策略終「工作意義」、「主管領導風格」與「工作生活平衡」極為重要，企業應透過適當的管理與發展機制來提升其留任意願。
當然除了這三大因子外，學歷、部門、職類等也是影響員工久任與敬業度的重要變數。顧問建議 HR 除了可以尋求104顧問團隊協助因子分析外，如企業想自行請HR協助分析，團隊可以透過104員工滿意度調查，進行多維度分析潛在風險。
例如，若某部門的薪酬滿意度低於企業平均值，且與外部比對後確定也缺乏市場競爭力，HR 應將此問題回饋給管理層，協助組織制定更具吸引力的薪酬策略，縮小內外部薪資落差，進而提升員工的滿意度與留任意願。
立即檢測企業留才缺失，精準鎖定久任人才！
當完成上述三步驟後，企業將能夠更全面地掌握影響員工久任的核心因素，進一步優化人才管理策略、提升整體競爭力。以上三步驟可以使用哪些人資檢測工具呢？
找出企業員工的久任關鍵：透過104員工滿意度調查，深入分析目前員工留任的主要因素，精準找出企業的強項，並透過內、外部宣傳以大力展現在募才、留才上的亮點及優勢。>>立即瞭解
比對企業薪酬競爭力：透過 104 薪酬平台 檢視市場薪資水準，確保薪酬制度具公平性與競爭力，降低薪資因素導致的人才流失。>>立即瞭解
判斷求職者是否符合久任特質：善用104測評中心，科學化分析求職者的性格與職能，預測久任潛力。>>立即瞭解
若您對上述工具的應用或分析報告有任何需求或疑問，歡迎聯繫>> 104 人資學院｜ (02) 2912-6104 分機6288
ARCI法則是什麼？用4角色解決跨部門分工混亂│專案管理必學技巧
ARCI法則（阿喜法則）是解決跨部門分工混亂的專案管理工具，透過當責者A、負責者R、諮詢者C、知會者I這4個角色，讓每項任務都有明確主導人，本文會說明ARCI是什麼、當責與負責的差異，以及如何建立責任矩陣，趕緊學起來，讓專案不再卡關。
文／《104職場力》
本文導覽
ARCI法則是什麼？阿喜法則的4個角色定義一張表快速記住ARCI法則4個角色ARCI法則怎麼用？建立責任矩陣關鍵4步驟步驟1│先把專案拆成具體可執行的任務步驟2│為每個任務指定角色步驟3│確認每個人的角色認知步驟4│卻ARCI落實進日常工作流程ARCI常見問題與錯誤：3個地雷要避開地雷1│搞不清「當責」跟「負責」，導致出現兩個A！地雷2│把所有人都塞進C地雷3│I只是名單，資訊沒有真正傳到位ARCI適用什麼情境？為什麼跨部門專案特別需要ARCI法則？
多人協作的專案，最常在哪裡卡住？通常不是技術問題，也不是時程太緊，而是一件更基本的事：沒有人說清楚「這件事到底誰負責」。
任務在會議上交代了，但最後沒人真正接手；兩個主管同時下指令，團隊不知道該聽誰的；法務、客服等關鍵部門到了專案快結束才被拉進來，導致延誤或重工等，這些問題，幾乎每個跨部門工作者都遇過，根源都在於分工不明確。
ARCI法則（又稱阿喜法則）就是為了解決這個問題而生的工具，它不複雜，核心只有4個角色，但能把原本說不清楚的責任關係結構化，讓整個團隊知道該專案「誰主導、誰執行、誰要先被問、誰需要被通知」。
ARCI法則是什麼？
ARCI法則（ARCI Model，中文讀音就是唸「阿喜」）主要是用來推動跨部門專案與管理的工具，這4個字母各代表一種角色，並依重要性排列：
阿喜法則的4個角色定義
A — Accountable（當責者）
當責者A是指身為一項任務的「最終負責人」，這個角色擁有拍板決策的權力，但也必須為專案握的最終成果承擔全部責任，通常每個活動或專案中只會有一位當則者。
R — Responsible（負責者）
負責者R是指實際把任務做完的人（執行者），在當責者A的帶領下規劃、執行、追蹤，並定期向A回報進度，跟A不同的是，同一項任務中可以有多位R。
C — Consulted（諮詢者）
通常在專業度或複雜度較高的任務推進前，會需要諮詢專家意見，諮詢者C就是這類顧問型角色，但要注意的是，除了給意見、協助溝通之外，C沒有決策的權力（主導權必須在當責者A手上）。
I — Informed（知會者）
知會者I不參與決策，通常也不會執行任務，只需要在每個節點上「被告知專案進度或結果」，方便後續任務執行即可。
一張表快速記住ARCI法則4個角色
角色關鍵問句人數限制Accountable 當責者這件事最後誰說了算？只能1位Responsible 負責者這件事誰實際去做？1位或多位都可Consulted 諮詢者決策前需要問誰？視需求，精準為佳Informed 知會者結果需要讓誰知道？視需求
ARCI法則怎麼用？建立責任矩陣關鍵4步驟
ARCI的執行方式比想像中容易，重點不是有沒有做表，而是有沒有讓它變成團隊的共同語言，只要依循這4個步驟就能輕鬆上手：
步驟1│先把專案拆成具體可執行的任務
不要一開始就急著指定角色人選，因為任務越模糊，角色越難分配，這階段首先要把專案「分解成明確的工作項目」，舉例來說：
今天有個新產品上市專案，任務拆開來應包含：產品定位與目標設定、行銷素材製作、合約與法規審查、平台上線與技術測試、上線後成效追蹤等具體細節，不是單純用「讓產品順利上市」這麼籠統的方式概括。
步驟2│為每個任務指定角色
任務拆解完後，再針對每一項指定對應的ARCI角色，同樣以「新產品上市」專案為例，分工舉例如下：
任務項目A當責者R負責者C諮詢者I知會者產品定位與目標設定產品主管PM業務、行銷工程、設計行銷素材製作行銷主管文案、設計師PM、品牌業務、客服合約與法規審查PM法務財務、採購產品主管平台上線與技術測試技術主管工程師、QAPM、客服行銷、業務上線後成效追蹤PM行銷分析師業務、產品各部門主管
延伸問題：「當責者A」與「負責者R」可以是同一個人嗎？
可以，但不是什麼專案都適合。
在小型任務或人力真的極有限的情況下，A與R都由同一人擔任這沒什麼問題（甚至還很常見），但如果是大型專案或跨部門合作時，A與R會建議分屬不同人，這樣有個好處：A能夠用更宏觀的角度督導成果，而R能夠專注在執行細節，兩者形成監督與執行的分工。
步驟3│確認每個人的角色認知
實行ARCI常常發生的烏龍是「角色分配好了，但對於要做的事情及責任範圍的認知沒對齊」，於是最後在混亂中失敗了。
建議分配好角色後，可以在專案啟動會議（Kick-off）中，明確說明個角色的權力義務，並讓大家複誦自己的理解，確保彼此認知一致，而不是分好、填上握表格就當完成。
步驟4│卻ARCI落實進日常工作流程
另一個ARCI最容易失效的原因是「分配的時候用ARCI法則，但執行用另一套」。
其實要把它融入實際工作也有訣竅，比如：
做下一個重大決策前，先確認C是否已參與並給意見。
每次例會先看A有無到場，是否了解情況跟當前成果。
定期追蹤專案進度，確保R有精準執行，若有問題也可同步解決。
產品或資訊對外發布或上線前，確認I名單中的人都已收到資訊。
當ARCI成為專案溝通跟執行的基本框架，它才能真正發揮效果。
ARCI常見問題與錯誤：3個地雷要避開
地雷1│搞不清「當責」跟「負責」，導致出現兩個A！
「當責」跟「負責」傻傻分不清楚，這是團隊在分配ARCI角色時最常遇到也是最容易混淆的地方，如果沒有釐清，導致一項任務出現兩個或以上的A，那最終還是可能會落得專案無人負責或目標分散的下場。
所以「當責」跟「負責」差在哪？
我們以一個具體例子來說明：
主管要你把一份文件寄給合作夥伴，你把信寄出去、任務完成了，這是「負責（Responsible）」的表現，但如果你在寄出後打電話確認對方收到，且傳遞到正確的人手上，確保溝通目的達成，這就是「當責（Accountable）」。
簡單說，負責者R對任務執行完成與否負責（事情做完了嗎？）但當責者A還必須對執行後的結果負責（要的結果達到了嗎？）這個差異，決定了A與R在專案中截然不同的角色定位，也決定了兩者的價值。
了解之後，團隊必須謹記規則：每項任務只有一個A，如果真的難以取捨，代表這個任務需要再拆細，或者需要在組織層面更清楚釐清誰有決策權。
地雷2│把所有人都塞進C
C的本意是「需要其意見才能做出好決策」，而不是「有點相關的人都放進來」，沒經過取捨萬一讓C清單過長，會導致每件事都因為要等一大圈人確認，反而延遲專案進度。
真正應該列入C的人選，是那些「專業或意見會直接影響任務成果」的人，例如：法律風險由法務判斷、技術可行性由工程師確認。
地雷3│I只是名單，資訊沒有真正傳到位
ARCI矩陣上的I欄看起來雖然在末端，但絕對不能輕忽！會列入I代表這批人是「有必要了解進度或成果」的角色，可能是專案後期的支援端，或是完成後續的推廣／結案單位等，如實知會這些單位才能避免公司資訊或營運出現斷層。
ARCI適用什麼情境？
ARCI其實適用於所有需要多人協作的工作，但在下列幾種情境中，使用的效益最為顯著：
跨部門專案：例如品牌活動、數位轉型、系統導入、制度改版等，涉及的部門越多，ARCI所帶來的降噪效果越明顯。
流程長、節點多的任務：例如新產品上市、大型品牌活動、組織年度報告等，這類任務每個環節的A和R都可能不同，適時定義與分工，才能確保每個流程細節的品質。
新主管接手或新團隊建立：在新團隊磨合期間，可以用ARCI快速建立共識與默契，比瞎猜、亂摸索再補救有效得多。
分不清責任歸屬的團隊：有些團隊可能人多事多，或都是資歷較淺的工作者，若沒有主心骨、分工不明確，可能會出現一團亂的局面，這時候實行ARCI能幫助大家了解責任歸屬、提升效率。
為什麼跨部門專案特別需要ARCI法則？
跨部門協作有一個共同的隱性問題：每個人腦中對「自己該做到哪裡」的責任認知其實完全不一樣。
因為專業、組織文化的不同，對同一件事有不同理解跟看法這很正常，但如果沒有拿出來討論，讓灰色地帶無限延伸，很容易變成專案卡關主因之一，甚至出現搶功勞或到處卸責的尷尬局面，比如以下幾個最常見的協作痛點：
任務沒人接：任務在會議上說完了，但沒有人明確承接，最後就懸在半空中，這正是因為沒有指定A與R，導致大家都以為別人會做，最後落得一場空。
找不到決策窗口：事情推進了一半，遇到問題需要選擇、收斂或決策的時刻，卻沒有人能給明確的指示，導致錯失黃金期或期程延宕。
太多意見喬不攏：跟上面那點相反，萬一是一堆人都搶著當A，光是對焦目標就夠累了，還可能會出現多頭馬車的情況，不僅影響執行效率，到最後也可能導致分裂對立。
關鍵部門太晚加入：很多組織習慣專案先行，邊做邊加人，其他部門有什麼問題再補救，但萬一是法務、技術這種硬傷，到最後階段才被通知的結果，不是雞飛狗跳就是砍掉重練，ARCI在一開始就把C與I明確列出，能有效避免這個問題。
很多人以為專案管理的重點只有包含時程控管、進度追蹤，但在真實職場中，當角色分配、責任歸屬等更前端的事沒有先處理好，後續會更加窒礙難行。
ARCI法則優勢在於，它把一件本來說不清楚的事，用4個角色結構化了，當每個人都知道自己在這個任務裡是誰，不需要每走一步就確認一次，那溝通成本就會明顯下降。
下次啟動一個新專案之前，不妨先花點時間把分工說清楚，會發現推行起來事半功倍唷！
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企業風險、危機與倫理管理—在不確定中守住企業的底線
第八章 企業風險、危機與倫理管理—在不確定中守住企業的底線
第一節 風險是企業經營的常態
企業經營本身即伴隨風險。無論是市場競爭、技術變化，或是法規與社會環境，皆可能對企業造成衝擊。有效的管理，不在於消除所有風險，而在於辨識、評估與管理風險。
對管理者而言，忽視風險，往往比承擔風險更危險。
第二節 企業風險的主要類型
企業常見的風險包括：
• 策略風險：方向判斷錯誤
• 營運風險：流程、品質或供應鏈中斷
• 財務風險：現金流、負債與匯率風險
• 法規與合規風險：違反法令或制度
• 聲譽風險：品牌與社會信任受損
管理者需具備整體觀點，避免只關注單一面向。
第三節 風險管理的基本流程
一、風險辨識
企業應系統性找出可能影響目標的事件，而非僅在問題發生後才反應。
二、風險評估
評估風險發生的可能性與影響程度，有助於決定管理優先順序。
三、風險回應
常見方式包括：
• 風險避免
• 風險降低
• 風險轉移
• 風險承擔
________________________________________
第四節 危機管理：當風險成為現實
一、危機的特性
企業危機通常具有：
• 突發性
• 高不確定性
• 對企業聲譽造成重大影響
危機發生時，時間與溝通往往比技術更關鍵。
二、危機管理的階段
1. 危機前：預防與準備
2. 危機中：即時應變與溝通
3. 危機後：檢討與制度修正
台灣企業案例：食品安全事件的危機處理
台灣曾發生多起食品安全事件，不同企業在回應速度、資訊透明度與責任承擔上的差異，直接影響消費者信任與企業存續。
第五節 企業倫理與社會責任
一、什麼是企業倫理？
企業倫理是指企業在追求利益時，所應遵守的道德原則與行為準則。倫理並非法律的最低標準，而是管理者自我要求的底線。
二、倫理決策的困境
管理者常面臨以下衝突：
• 短期利益 vs 長期信任
• 成本壓力 vs 品質與安全
• 法律合規 vs 社會期待
台灣企業案例：企業誠信與品牌信任
重視誠信與透明的企業，較能在危機中獲得社會理解與支持，顯示倫理管理是長期競爭力的一部分。
第六節 倫理、風險與管理決策的整合
風險管理若缺乏倫理觀點，可能導致：
• 道德風險
• 法規違規
• 聲譽危機
因此，企業應將倫理納入決策流程，而非事後補救。
有任何收穫或想分享的，都來和大家一起聊聊吧！